BusinessMagazin

Tag: generatie

  • Cea mai nouă generaţie de angajaţi: Z

    De fiecare dată când ne propune un subiect de articol pentru revistă, îl rog să facă o pauză şi să o ia de la capăt, dar mai lent: vorbeşte foarte repede şi ideile pe care le are par să se deruleze în acelaşi ritm. Sunt multe şi diverse – scrie despre marile companii din tehnologie şi despre cele mai noi gadgeturi, dar şi despre piaţa bursieră, festivaluri, fenomene sociale. Şi scrie oriunde; îţi dă senzaţia că este prezent peste tot – şi la conferinţe de presă, şi în redacţie; şi pe site-urile noastre, şi în ediţiile tipărite, dar mai ales pe reţelele sociale. Cel mai uşor îl găsesc pe Facebook, unde răspunde în câteva secunde.
    Alex C. are 22 de ani şi lucrează pentru redacţiile Ziarului Financiar şi Business MAGAZIN de aproximativ doi ani (pare însă că a trecut mult mai mult timp de atunci). Este primul din generaţia „tinerilor” – (aşa cum glumesc numindu-i pe cei de care nu mă despart chiar atât de mulţi ani) şi care fac treabă bună aici.
    Alex este reprezentativ pentru generaţia denumită de ultima literă a alfabetului, Z, cunoscută în literatura internaţională şi drept iGeneration (iGen) şi care îi urmează pe Millennials (Y). Cercetătorii plasează anul naşterii lor undeva între mijlocul anilor ’90 şi mijlocul anilor 2000. Principala lor caracteristică este că au folosit internetul de la o vârstă foarte fragedă, fiind foarte confortabili cu tehnologia şi social media. În timp ce companiile încă se adaptează la caracteristicile mai popularilor mileniali (consideraţi, de majoritatea studiilor, ca fiind cei născuţi începând cu anii 1980 şi până la mijlocul anilor ’90), tinerii Generaţiei Z vin – cu viteză – din urmă. Potrivit unui studiu publicat în 2018 de Naţiunile Unite, anul acesta ponderea celor din Generaţia Z ar reprezenta 32% din populaţia de 7,7 miliarde a globului, în timp ce milenialii au o pondere de 31,5%.
    Pe plan local, numărul celor născuţi în perioada 1995- 2010 (reprezentaţi ai generaţiei Z, cu vârste actuale între 9 şi 24 de ani) a fost de peste 3,6 milioane de persoane. Spre comparaţie, cei născuţi în perioada 1980 -1995 (reprezenanţi ai generaţiei Millenials) reprezintă circa 5,2 milioane de persoane, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS).
    Şi, chiar dacă majoritatea tinerilor născuţi la începuturile generaţiei Z încă studiază – fie la şcoală sau în cadrul unei unităţi superioare de învăţământ – o mare parte dintre ei şi-au început deja şi parcursul profesional. Cine sunt însă ei, ce îi diferenţiază de generaţiile anterioare şi care sunt aşteptările lor de la piaţa muncii? 

     

     

    Generaţia care trăieşte repede


    „Cred că avem avantajul de a gândi foarte creativ. Noi nu am considerat o greşeală coloratul în afara liniilor, ba chiar l-am încurajat drept o nouă perspectivă. Cu toate acestea, chiar dacă suntem muncitori şi devotaţi, cei din generaţia mea se confruntă cu o serie de lipsuri şi îşi pierd uşor interesul faţă de un proiect. Mai mult, noi chiar cred că suntem generaţia despre care se poate spune cu un iz critic că e generaţia care crede că le ştie pe toate. Şi pe termen lung asta ne-ar putea afecta”, se autodescrie colegul menţionat la începutul articolului.
    Majoritatea celor din generaţia pe care o reprezintă îşi doresc fie relaţii la locul de muncă ce sunt caracterizate de egalitate şi flexibilitate, fie vor să lucreze pe cont propriu, potrivit specialiştilor intervievaţi de Business MAGAZIN. „Mizează mult pe autonomie, independenţă şi comunicare online. Preferă mai puţin interacţiunile faţă în faţă”, descrie psihologul Delia Bebi priorităţile acestei generaţii. Chiar dacă diferenţele între mileniali şi Generaţia Z sunt mai puţin accentuate, comparativ cu Generaţia X (născuţi până în 1980), există câteva diferenţe vizibile. „Cei născuţi între 1980 şi 1994 vor să crească extrem de rapid la locul de muncă şi au o toleranţă mai scăzută la frustrare, ceea ce înseamnă că nu au suficientă răbdare să îşi atingă un obiectiv, dacă durează prea mult. Preferă, în general, rezultate imediate şi sunt oportunişti. Au şi aceştia tendinţe antreprenoriale şi pun preţ pe flexibilitatea la locul de muncă. Deoarece cei din Generaţia Z au crescut în medii puţin mai instabile, au o oarecare tendinţă către stabilitate, comparativ cu milenialii, care îşi asumă riscuri mai uşor”, spune ea, subliniind că vorbeşte despre înclinaţii de ordin general – există şi persoane care vor fi excepţia de la regulă.
    Fiind expuşi la social media, cu acces la influenceri care au reuşit să construiască afaceri de succes, urmează şi ei la rândul lor acelaşi tipar, potrivit psihologului. Ea consideră însă că deoarece au avut o copilărie puternic digitalizată, sunt mai expuşi şi vulnerabilităţilor. „Ceea ce îi influenţează foarte mult este mediul şi, în special, cei de aceeaşi vârstă, cu care relaţionează (prieteni, colegi etc). Dacă văd în jur exemple negative, vor fi şi ei mult mai pasibili să afişeze acelaşi gen de comportament”, crede ea.
    Mihaela Feodorof, executive coach şi business consultant, descrie angajatul din Generaţia Z ca fiind „un partener pentru manager. Îşi exprimă cu uşurinţă opiniile sau are nevoie de contexte în care să şi le poată exprima”. Conform unui studiu întreprins de Yourway (direcţie de business axată pe oferirea de servicii de evaluare şi consiliere pentru studenţi, elevi şi copii începând cu vârsta de 2 ani şi jumătate, parte a companiei Yourway Life & Career Counseling, înfiinţată de Feodorof în urmă cu 9 ani) finalizat la jumătatea lui 2017, în care s-au analizat peste 700 de profiluri ale tinerilor cu vârsta între 8 şi 20 de ani evaluate în perioada 2014-2017, caracteristicile lor de temperament arată astfel: extrovertit (vs. introvertit) – emoţional (vs. raţional) – practic (vs. imaginativ) – flexibil (vs. organizat), cu ponderi cuprinse între 70 şi 80%. „Acum, dacă ar fi să analizăm profilul, o să apreciem capacitatea de adaptabilitate dar s-ar putea să ne deranjeze apetenţa pentru nou, inconsecvenţa sau chiar un focus diminuat pe atingerea obiectivelor. Sigur că orice comportament se poate educa, dar contextul este esenţial în acest demers.”


    Cum motivezi un emoţional să-şi antreneze rezistenţa? Acesta poate deveni provocarea angajatorului. „Punctul forte poate deveni «limitativ» în situaţii de disconfort. Iar esenţa acestui profil este emoţionalitatea, adică un fond care poate ajunge uşor în contexte improprii din cauza relaţiilor cu superiorii, omologii, clienţii, piaţa sau chiar rolul asumat”, analizează Feodorof rezultatele studiului menţionat. Totodată, observă că aceştia au o atenţie sporită acordată lor înşişi, sunt în căutarea echilibrului în viaţă şi au disponibilitatea de a face schimbări radicale profesionale şi/sau personale. „Sunt mai aventuroşi, mai orientaţi spre plăcere, atribute care nu-şi găseau locul în descrierea angajatului din generaţiile anterioare, definite de «unde-i muncă, nu-i tocmeală» şi de «respectarea regulilor şi a ierarhiilor». Pe scurt, aş spune despre ei că sunt vocali, vizibili, conectori şi dornici de nou.”
    Sociologul Alexandru Dincovici, managing partner al Izbiz Consulting, analizează noua generaţie de angajaţi prin prisma lumii în care ei „devin acum angajabili” în raport cu predecesorii lor. Din acest punct de vedere, un aspect deosebit de important este dictat de relaţia lor cu tehnologia şi de posibilităţile pe care aceasta la oferă. „Sunt mult mai conectaţi, au acces mult mai uşor la informaţie, chiar dacă nu ştiu neapărat mai multe decât alte generaţii, dar pe de altă parte aceste puncte forte vin la pachet şi cu o capacitate mai scăzută de concentrare, dată tot de modul în care folosesc şi sunt folosiţi de tehnologie.”
    Mihaela Maranca, director general al companiei de resurse umane Randstad România, a observat că le place să rezolve sarcinile rapid şi nu le este teamă de nou, astfel că „pot fi vectori ai schimbării şi ai îmbrăţişării unei culturi agile, ceea ce reprezintă o resursă vitală pentru companii, astăzi”. Maranca este de părere că ne aflăm în mijlocul unei „revoluţii colaborative”, în contextul în care, în economia globală, colaborarea este esenţială pentru construirea unei organizaţii conectate angajate şi profitabile. Ea se referă nu doar la comunicarea posibilă datorită tehnologiilor, ci la nevoia esenţială de comunicare şi cooperare personală, care se dovedeşte a fi fundamentală pentru generaţiile mai tinere. „Comunicarea şi colaborarea cu colegii nu este doar un factor-cheie al satisfacţiei Generaţiei Z la locul de muncă ci şi un element ce influenţează capacitatea sa de a livra performanţă.”
    Cum altfel mai sunt reprezentanţii Generaţiei Z? „Primele estimări aduc veşti mai bune din partea acestora faţă de generaţia anterioară privind disponibilitatea de a rămâne pentru mai mult timp în cadrul aceleiaşi companii.” Foarte direcţi şi conectaţi la realitate, apreciază atunci când lucrurile le sunt prezentate în mod onest. Sunt încântaţi să lucreze la distanţă, cu toate acestea îşi doresc un birou care să le asigure interacţiunea directă, personală, cu colegii, foarte importantă pentru ei.
    Pentru că sunt mult mai deschişi către lumea din jur, în sensul cel mai larg al termenului, au în vizor mult mai multe opţiuni sau posibilităţi decât aveam noi, de exemplu, ceea ce îi poate face mai relaxaţi şi mai încrezători în capacitatea lor de a se descurca. „Mulţi dintre ei sunt extrem de responsabili şi mult mai cu capul pe umeri decât cei din Generaţia Y, de exemplu, ştiu foarte bine ce vor şi le este uşor să îşi dea seama dacă cineva încearcă să îi păcălească. Pentru un angajator aceste caracteristici ar trebui să fie atuuri veritabile, însă pentru a ajunge acolo trebuie întâi să le ofere un mediu bun de lucru”, constată şi sociologul Alexandru Dincovici.

     

    Aspiraţii de tânăr Z


    „Aşteptările lor sunt cel mai probabil similare cu ale generaţiilor anterioare. Şi ei, ca şi generaţiile anterioare, doresc să îşi urmeze visele. Numai că visele lor s-au schimbat, iar aşteptările sunt pe măsură. Au acces la mai mult, deci visează mai mult şi mai îndrăzneţ, şi sunt dispuşi de multe ori să facă orice pentru a ajunge acolo. Pentru unii, asta înseamnă că nu se vor mulţumi cu puţin şi intrarea lor în câmpul muncii poate fi mai anevoioasă”, descrie Dincovici aspiraţiile celor mai noi dintre angajaţi.
    „Se vede impactul accesului la informaţie, la faptul că văd cum se întâmplă lucrurile în Occident. Faptul că s-au născut înconjuraţi de tehnologie îi ajută să înveţe foarte rapid un nou program sau un nou dispozitiv şi gândesc totul în sensul de aici şi acum”, crede şi Costin Tudor, fondator al platformei de recrutare online Undelucram.ro. Peste 27% dintre persoanele înscrise pe platforma Undelucram.ro se încadrează în Generaţia Z, iar majoritatea acestora sunt interesaţi de secţiunea dedicată studenţilor, unde tinerii găsesc informaţii utile şi au la dispoziţie şi un ghid complet care să îi ajute să îşi competeze CV-ul şi să îşi găsească un job. Costin Tudor crede că cea mai nouă dintre generaţiile care îşi începe evoluţia profesională are aşteptări mai mari de la angajatori, datorită faptului că au observat modul în care evoluează piaţa muncii, îşi doresc să primească cât mai multe beneficii şi să aibă un loc de muncă stabil.
    „De asemenea, Generaţia Z este una complet independentă, ceea ce înseamnă că lucrul în echipă va fi un proces mai complicat, în special când colegii de echipă sunt din generaţiile anterioare. Dar în general vorbim de o generaţie de viteză, care nu ştie şi nu poate să aibă răbdare, ceea ce solicită mult dinamism din partea angajatorilor.”
    Generaţia Z a crescut în timpul crizei, astfel că reprezentanţii acesteia îşi doresc un job stabil, de lungă durată. Ei nu vor trece de la un job la altul, aşa cum o fac Millennials acum, şi caută locuri de muncă mai ales în IT, marketing, software şi domeniul financiar-bancar.
    Printre cele mai răspândite cerinţe ale acestora se numără transparenţa managementului, dorinţa de feedback constant din partea superiorilor şi un pachet de beneficii atractiv. „Cred că piaţa muncii va deveni mai competitivă decât este acum, mai corectă şi mai orientată spre rezultate sau spre meritocraţie. Angajatorii vor fi nevoiţi să fie mai transparenţi în ceea ce priveşte salariul şi mediul de lucru, iar asta îi va ajuta şi pe angajaţi să se evalueze corect, să aibă aşteptări de promovare aliniate cu ceea ce pot să facă.”
    Apoi, conchide Costin Tudor, partea de „social proof” va juca un rol extrem de important: tinerii din Generaţia Z vor să cunoască tot mai multe lucruri despre un angajator direct din mediul online, din medii neutre, lipsite de implicarea angajatorilor. „Doar în acest mod angajatorii vor putea ajunge la angajaţii din Generaţia Z: prin asumare şi transparenţă.”
    Mihaela Maranca constată că există într-adevăr diferenţe între aşteptările angajaţilor în funcţie de generaţia din care fac parte: 33% din cei din Generaţia Z (cu vârsta cuprinsă între 18 şi 24 de ani) – un procent mai ridicat comparativ cu alte categorii de vârstă – îşi doresc de la angajatorul lor training de calitate, 46% din reprezentanţii Generaţiei X (35 – 54 de ani) îşi doresc cel mai mult echilibrul între carieră şi viaţa personală, peste jumătate din millennials (25 – 34 de ani) – oportunităţi de carieră, iar 40% din boomers (55 – 64 de ani) – sănătate financiară. 27% dintre reprezentanţii Generaţiei Z aleg să rămână în compania în care lucrează în prezent dacă aici au ocazia să folosească tehnologiile de ultimă oră; procentul fiind mai ridicat prin comparaţie cu al generaţiilor mai în vârstă.

    Companiile, faţă în faţă cu cei mai noi dintre angajaţi


    „Angajaţii din Generaţia Z sunt tineri responsabili şi dinamici, care acordă un interes ridicat aspectului financiar dar şi posibilităţii de a avea un job care să le permită să îşi demonstreze abilităţile şi să avanseze în carieră. Majoritatea tinerilor din această generaţie sunt dornici să studieze, dar şi să muncească”, a observat şi Irina Panaite, director de resurse umane în cadrul McDonald’s România. Dintre cei peste 5.000 de angajaţi care lucrează în cadrul lanţului de restaurante, aproximativ 1.000 sunt elevi şi studenţi. Compania a dezvoltat şi un program prin care să atragă acest tip de angajaţi – Bursele McDonald’s, prin intermediul cărora premiază anual angajaţii studenţi care dau dovadă de rezultate deosebite la învăţătură şi la locul de muncă. În baza experienţei cu tinerii Z, ea a constatat că pentru ei contează mult şi atmosfera la locul de muncă, echipa, beneficiile extra pe care le oferă angajatorul, precum şi oferirea unor programe de training şi dezvoltare. „Bineînţeles, şi aspectul financiar contează. Însă atunci când studiile primează, se pot identifica şi alte oportunităţi care să motiveze, pe lângă aspectul material.
    Impactul lor pe piaţa muncii este însă deocamdată greu de anticipat, în contextul în care aceasta încă se adaptează la generaţia Millennials.
    Aşteptările lor faţă de piaţa muncii se bazează pe documentare combinată cu planurile lor personale. „Ştiu cât pot câştiga, raportează aceste venituri la nevoile lor şi aici intervine pragmatismul noii generaţii. Nu sunt dispuşi să pună totul la bătaie pentru reuşită, au alte repere ale succesului după care nu mai aleargă aşa cum am făcut noi cu ani în urmă. Din acest punct de vedere considerăm că nu sunt realiste aşteptările lor”, crede Mihaela Feodorof. Angajatorii standard nu au fost pregătiţi să facă faţă întâlnirii cu această generaţie. „Observ însă că fac eforturi mari în acest sens. Investesc în sedii moderne, în programe de well being şi demersuri care ar putea contribui la această convieţuire. Alocă timp şi grijă nevoilor acestei generaţii făcând astfel mai plăcută şi viaţa angajaţilor cu ştate vechi, ceea ce nu este un lucru de neglijat.” Ea spune că aşteaptă de câţiva ani definiţia noii pieţe a forţei de muncă, în care contractul de muncă se transformă într-un contract de servicii. „Cu cât paradigma competenţei se va aplica în acest exerciţiu, în care plus valoarea celui care livrează serviciile de calitate în timp util şi cu zâmbetul pe buze va fi recompensată cu un onorariu corect, cu atât forţa de muncă va fi mai eficientă. În această direcţie mă uit şi cred că această generaţie este responsabilă de schimbarea relaţiei angajat-angajator.”
    Mihaela Maranca crede că provocarea pentru companii vine de la faptul că un procent ridicat îşi doresc să lucreze pe cont propriu sau, conform studiului Randstad Employer Branding realizat anul acesta, 34% dintre ei preferă să lucreze pentru o companie mare, multinaţională. Iar fiindcă tehnologia poate fi considerată cel de-al şaselea simţ al acestei generaţii, organizaţiile trebuie să găsească modalităţi de a încorpora tehnologiile sociale şi digitale la locul de muncă, astfel încât să fie un generator de productivitate şi nu unul de distragere. „Din această perspectivă, angajatorii beneficiază de presiunea indirectă pusă de acest segment de candidaţi, care îi conduce către implementarea soluţiilor digitale în activitatea lor curentă, acolo unde acestea întârzie să apară”, constată directorul general al Randstad. 
    Generaţia Z ar trebui însă înţeleasă şi de abia după aceea începute discuţiile despre integrarea în câmpul muncii. „În acest moment există în continuare o multitudine de companii în care angajatul este văzut la fel ca acum douăzeci de ani, un simplu executant în slujba patronului, şi de cealaltă parte a baricadei o mulţime de tineri care se aşteaptă la faimă şi bani într-un timp foarte scurt, mânaţi de toată seria de poveşti despre influenceri, antreprenori, startup-uri şi unicorni care a pătruns în toată media, dar şi de posibilităţile mai puţin convenţionale de a face bani”, conchide şi sociologul Alexandru Dincovici.

    Ce este generaţia Z?

    „Gen Z”, cunoscută în literatura internaţională şi drept iGeneration (iGen), este generaţia tinerilor care îi urmează pe Millennials (Y). Cercetătorii plasează anul naşterii lor undeva între mijlocul anilor ’90 şi mijlocul anilor 2000, iar un consens asupra momentului de încheiere a anilor lor de naştere nu există în prezent. Principala lor caracteristică este că au folosit internetul de la o vârstă foarte fragedă, fiind foarte confortabili cu tehnologia şi social media.

  • De la banking, la trotinete electrice

    Ciprian Păltineanu a apărut în ediţia din 2012 a anuarului 100 Tineri Manageri de Top. 

    El conducea atunci echipa de large corporate a Unicredit Bank, care cuprindea 57 de bancheri ce deserveau mari companii româneşti, multinaţionale, companii din sectorul public şi grupuri de instituţii financiare. A absolvit ASE – REI, iar cariera şi-a început-o în sectorul bancar în 1997 la ABN Amro România, ca relationship manager, după care a condus în SUA un program de cercetare pentru piaţa de capital al Universităţii Tulane, unde a finalizat şi un program MBA în Finanţe şi Management General. A fost recrutat de Lehman Brothers iniţial la New York şi mai apoi la Londra, unde până în 2004 a fost director asociat în cadrul Risk Solutions Group şi coordonator regional pentru România. În următorii doi ani a coordonat de la Londra activităţile de finanţare şi fixed income pentru România şi Balcani ale Credit Suisse. Spunea atunci că aceste experienţe l-au ajutat să înţeleagă mai bine „interacţiunile financiare la nivel global, clienţii şi investitorii de mari dimensiuni, cât şi aspectele multiculturale”. A început să lucreze pentru UniCredit în 2006 şi a plecat de acolo în 2018, cel mai recent rol deţinut fiind de head of large corporate al băncii. În cadrul celui mai recent interviu (acordat Ziarului Financiar), a povestit despre noul său proiect: Wolf-e, companie care oferă servicii de închiriere a trotinetelor electrice. Aceasta a investit 500.000 de dolari pentru a crea prima generaţie de trotinete electrice şi are în plan alocarea sumei de un milion de dolari pentru a doua generaţie de trotinete pentru a ajunge la un număr de 1.000 de unităţi implementate în Bucureşti, Cluj şi posibil într-un alt oraş din România până la finalul anului 2019. 

     

    Business MAGAZIN va publica în curând cel mai optimist proiect al său – catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, care va ajunge anul acesta la cea de-a 14-a ediţie. De-a lungul timpului, am pariat pe poveştile a mii de tineri (1.300 mai exact) ale căror parcursuri profesionale au confirmat şi în anii
    ce au urmat. 

  • Cristian Hostiuc, ZF: Marele câştigător al alegerilor – Generaţia cu cardul la gât, generaţia urbană, de multinaţionale şi companii mari antreprenoriale româneşti, generaţia afacerilor de la zero, generaţia de birouri, mall-uri şi city-break-uri, generaţia cea mai europeană, care vrea să se plimbe liberă şi să muncească oriunde în Europa

    Alegerile europarlamentare şi referendumul au adus la vot o generaţie care vrea altceva de la clasa politică, o generaţie care este împotriva clasei politice care de 30 de ani este la putere.

    Când scriu acest articol (20:30) nu ştiu rezultatul final al alegerilor, dar conform datelor vehiculate toate cele trei partide PSD, PNL, USR-PLUS, pot câştiga alegerile. Le desparte o diferenţă de un punct procentual.

    USR-PLUS este marele câştigător iar PSD a pierdut dar a pierdut cu mult mai mult decât se aştepta. Iohannis este un câştigător parţial şi va avea cea mai mare problemă, nu cu PSD, ci cu USR-PLUS.

    Dar ca să revenim la votul de duminică, a câştigat generaţia urbană care are cardul de acces în companie la gât, generaţia de multinaţionale şi companii mari româneşti, generaţia afacerilor de la zero, generaţia întreprinzătorilor, generaţia care munceşte în clădiri de birouri şi stă mai mult de opt ore la muncă, generaţia care are meeting-uri şi conference call-uri, generaţia care „trăieşte” în mall-uri, generaţia de city-break-uri, generaţia de vânători de low-costuri şi tarife promoţionale, generaţia de Zara şi H&M, adică de haine colorate şi în trend, generaţia de clinici private de sănătate, generaţia de food court, cafenele şi restaurante urbane, generaţia de la 700 de euro în sus, generaţia care astăzi poate fi în Cluj şi peste o săptămână să aibă o întâlnire la Londra pentru prezentarea unui proiect.

    Citiţi mai mult pe zf.ro.

  • Businessurile româneşti nu sunt pregătite pentru moartea fondatorilor

    Ironic, trebuie să ai acelaşi noroc ca-n business ca să faci trecerea lentă şi fără războaie publice de la o generaţie la alta. 

    Şi moartea face parte din viaţă, din business.

    Iar companiile antreprenoriale româneşti nu sunt pregătite şi nu se pregătesc pentru situaţia în care fondatorii afacerilor, ai brandurilor româneşti, nu mai sunt – pleacă să facă afaceri într-o altă lume, cu speranţa că e mai bună. 
    Dacă nu şi-au pus lucrurile în ordine atunci când erau în putere (cine îşi face o asigurare când este sănătos sau se duce la medic fără să fie bolnav sau se duce la notar să-şi facă testamentul când soarele e pe cer?), după ei se prăbuşesc companii, urmaşii ajung în tribunale luptându-se pentru avere, iar de multe ori se trezesc chiar pe cap cu datorii  sau cu probleme pe care nu ştiu să le gestioneze pentru că nu au fost implicaţi în business.

    Patriciu, Adamescu, Ovidiu Popescu – Petrol Export Import, Ilie Vonica – Polisano Sibiu şi acum Bărbuţ de la AdePlast au scos la iveală faţa ascunsă a unor businessuri.

    Toţi cei cinci antreprenori au făcut carieră, au creat ceva, au ajuns la businessuri de zeci, sute şi chiar miliarde de euro, cum a fost cazul lui Patriciu, într-un termen extrem de scurt, dar după dispariţia lor s-a ales praful.

    A fost o cădere violentă, de sus de tot.

    Poate nu sunt multe cazuri, dar au fost atât de puternice încât au rămas pe retină.
    Din imperiul lui Patriciu (bancherii spun că a luat aproape un miliard de dolari din vânzarea Rompetrol/Petromidia) aproape că nu a mai rămas nimic (poate nişte clădiri de birouri).

    Pe imperiul lui Dan Adamescu se bat fosta soţie şi fiul lui direct. Astra Asigurări a intrat în faliment şi deja se aşterne praful pe dosarele celei mai mari companii de asigurări din România, iar celebrul magazin Unirea se degradează în fiecare zi, sfâşiat între urmaşi.

    Din Petrol Export Import, mândria industriei petroliere din perioada Ceauşescu, nu a mai rămas nimic.
    Polisano Sibiu, grupul farmaceutic şi medical fondat de Ilie Vonica, încearcă diferite forme de supravieţuire pe bucăţi.

    Iar în ultimul caz, la AdePlast, după moartea lui Bărbuţ, băieţii lui încearcă să recupereze compania pe care tatăl lor nu a vrut să le-o lase, după cum spun ziarele.

    Toţi aceşti fondatori s-au trezit în timpul vieţii că au creat nişte businessuri mari într-o perioadă scurtă, businessuri care au ajuns să valoreze zeci, sute şi miliarde de euro.

    Prea puţin şi-au pus problema succesiunii, sau dacă şi-au pus-o, nu au mai avut timp să o implementeze.
    Mulţi nu au ştiut ce să facă cu banii pe care i-au câştigat pentru că nu au avut de la cine să înveţe, ei fiind prima generaţie de capitalişti în România după 1990.

    După ce a încasat banii din vânzarea Rompetrol, Patriciu şi-a făcut restaurantul lui, iar achiziţia unui iaht a fost ceva normal când te caută toţi bancherii din lume să-ţi administreze banii.

    Ei nu au mai avut timp şi ani să-şi implice copiii în business ca să ştie cu ce se mănâncă.
    De altfel, marea majoritate a urmaşilor, cam 80%, spun că nu ar vrea să preia afacerea părinţilor lor pentru că este prea greu şi nu vor să treacă prin ce trec părinţii lor. Aşa că preferă banii şi o viaţă mai liniştită sau să se ocupe de businessuri mai mici.

    Afacerile antreprenoriale româneşti sunt extrem de tinere şi nimeni nu se gândeşte la moarte, respectiv când fondatorii, cei care sunt sufletul businessurilor şi care cunosc toate dedesubturile, nu vor mai fi.

    Pe de altă parte, sunt antreprenori români care, constatând că nu au urmaşi în business, decid să-şi vândă afacerile pentru a nu lăsa în urmă războaie în familie.

    De asemenea, este greu să aduci manageri care să preia conducerea afacerilor şi să fie acceptaţi de cei din familie atunci când fondatorii nu mai sunt.

    Nu există o reţetă de succes care să fie universal valabilă şi să asigure succesiunea unei afaceri atunci când cei care au înfiinţat-o pleacă pe lumea cealaltă.
    Ironic, trebuie să ai acelaşi noroc ca-n business ca să faci trecerea lentă şi fără războaie publice de la o generaţie la alta.

  • Cum a ajuns generaţia Millennials să aibă cea mai mare putere de cumpărare dintre toate generaţiile

    Ponderea clienţilor din generaţia Millennials devine tot mai mare în numărul total de clienţi care comandă online, acesta fiind, de asemenea, unul dintre factorii importanţi de creştere a pieţei de comerţ electronic din România.

    Cheltuielile cu tehnologiile şi serviciile care permit transformarea digitală a proceselor de business, a produselor şi companiilor sunt estimate să atingă aproape 2 mii de miliarde de dolari în 2022, la nivel global, potrivit unui studiu realizat de International Data Corporation. În acelaşi timp, un studiu coordonat de The Economist Intelligence Unit arată că, în 2019, 83% dintre companii vor majora investiţiile în digitalizare, cu scopul de a alimenta viitoare transformări digitale pentru a rămâne competitive, a reduce costurile şi a majora profitabilitatea.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Clasa de mijloc, pe cale de dispariţie: unii se îmbogăţesc, dar din ce în ce mai mulţi sărăcesc

    În cazul Baby Boomers, care s-au născut între 1943 şi 1964, aproximativ 68% erau în gospodării aveau venituri medii. În prezent doar 60% dintre millenialii care s-au nascut între 1983 si 2002 ar putea spune la fel.

    OCDE defineşte clasa de mijloc ca persoane care câştigă între 75% şi 200% din venitul mediu naţional. Datele provin din Canada, Danemarca, Finlanda, Franţa, Marea Britanie, Irlanda, Italia, Luxemburg, Mexic, Olanda, Norvegia, Spania, Suedia şi Statele Unite.

    „Influenţa economică” a clasei de mijloc a scăzut de-a lungul timpului, spune raportul OCDE, care a fost publicat pe 10 aprilie. În întreaga OCDE, veniturile medii au crescut cu doar 0,3% pe an, în medie, în ultimul deceniu. Pentru comparaţie, în deceniul anterior crizei financiare veniturile medii au crescut cu 1,6% pe an şi cu 1% în deceniul dinainte.

    Costul locuinţelor „stoarce” cel mai greu clasa de mijloc, consumând acum o treime din venitul disponibil pentru gospodăriile de clasă mijlocie, de la un sfert în anii 1990. Locuinţele şi cheltuielile pentru învăţământul superior au crescut mai repede decât veniturile medii, arată OCDE.

    Ce se întâmplă? Dispariţia treptată a clasei de mijloc este o poveste complicată. De exemplu, în Statele Unite, Pew Research Center a constatat că reducerea clasei de mijloc este rezultatul unor persoane care coboară în clasele cu venituri mai mici, însă o parte şi mai mare a populaţiei urcă în clasele superioare. Numerele ascund inegalitatea dintre generaţii. Mobilitatea socială scade, deoarece mai puţini copii câştigă mai mult decât părinţii.

    Într-adevăr, pentru fiecare nouă generaţie din media agregată a OCDE, clasa de mijloc devine mai mică, clasa superioară este stabilă, iar clasa inferioară se extinde.

    Totuşi, există diferenţe între ţări. Datele OCDE arată că în SUA clasa de mijloc s-a diminuat, ca urmare a extinderii claselor inferioare şi superioare, ultima crescând de aproape două ori mai mult. În Spania, declinul clasei de mijloc se datorează în întregime persoanelor care cad în clasa inferioară. În Marea Britanie, clasa inferioară a devenit mai mică, în timp ce clasa superioară a crescut, dar în clasa de mijloc creşte numărul celor cu venituri mai reduse.

    Reducerea clasei de mijloc este un motiv de îngrijorare, spune OCDE, care invocă nevoia unor acţiuni politice în sprijinul grupului. OCDE avertizează că locurile de muncă tradiţionale ale clasei mijlocii sunt ameninţate de automatizare. În prezent abilităţie necesare unui salariat pentru a accede în clasa de mijloc sunt mult mai numeroase.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Noua generaţie de berari

    Peste 35 de microberării artizanale şi-au făcut loc în ultimii ani pe piaţa berii din România, o industrie unde vânzările sunt estimate la peste 2 miliarde de euro. Dintr-o industrie care a fost martoră după Revoluţie a unui fenomen al închiderilor de fabrici, piaţa berii din România primeşte acum o nouă gură de oxigen, venită din partea micilor afaceri.

    „Este absolut îmbucurătoare tendinţa pe care o vedem. Sunt în prezent circa 40 de start-up-uri în industria berii, iar unele au trecut chiar de această etapă. Credem că este un fenomen foarte sănătos pentru că reflectă racordarea consumatorului român şi a tendinţelor sectorului de bere la ceea ce vedem pe plan european şi global şi nu de azi, ci de 10-15 ani. În plus, toată această ofertă care vine în piaţă aduce un plus de valoare şi de experienţă senzorială consumatorului, readucându-i interesul asupra acestei categorii. Şi jucătorii mari sunt încrişi în acest trend”, spune Robert Uzună, vicepreşedinte corporate affairs al Ursus Breweries, liderul pieţei de bere din România. Ursus Breweries are în portofoliu cel mai vândut brand de bere din România, Timişoreana, care are o istorie de 300 de ani.

    România avea în 1994 circa 125 de fabrici de bere, însă ajunsese în 2011 să aibe mai puţin de 20 de astfel de unităţi de producţie, dintre care două microberării, conform datelor Asociaţiei Berarii Europei. Declinul numărului de fabrici vine în condiţiile în care după ’90 fabricile cu tradiţie au fost privatizate, iar cumpărătorii au început să reoganizeze operaţiunile de pe plan local. Practic, aceştia au centralizat producţia în câteva unităţi.

    În acelaşi timp, accentul pe preţ a determinat o explozie a vânzărilor la bere la PET (ambalaj din plastic), un segment pe care au intrat şi cei patru giganţi – Ursus Breweries, Heineken România, Bergenbier şi United Romanian Breweries Bereprod (URBB – Tuborg), companii care au în prezent o cotă de 70-80% din piaţă, conform estimărilor Business Magazin pe baza ultimelor date disponibile. Însă ultimii ani au adus cu sine şi creşterea vânzărilor de bere premium, iar românii au început să devină tot mai curioşi să testeze tipuri de bere pe care le-au mai degustat în călătorii în Belgia, Germania sau SUA. Astfel, în 2017 funcţionau circa 45 de fabrici de bere, dintre care aproximativ 30 de microberării.

    „Consumatorii categoriei de bere s-au săturat să găsească aceeaşi bere la toate restaurantele. Vor să experimenteze. Toţi oamenii se mută şi caută experienţe, produse noi”, spunea recent Laurenţiu Bănescu, cofondatorul companiei Fabrica de Bere Bună, care produce în judeţul Prahova berea Zăganu.

    Microberăriile artizanale au început o adevărată revoluţie în anii ’70 în Statele Unite ale Americii pentru a contracara expansiunea puternică a unităţilor industriale. Însă fenomenul nu a făcut „victime” doar peste ocean, ci şi în vestul Europei. Astăzi, funcţionează peste 2.300 de microberării în Marea Britanie, peste 1.000 în Franţa, alte circa 700 în Italia şi mai bine de 800 în Germania, conform datelor de la Asociaţia Berarii Europei. Deşi rămâne codaşă în Europa la acest capitol, România a avut una dintre cele mai mari evoluţii ale numărului de microberării în ultimii 6-7 ani.

    Printre primele microberării care şi-au făcut loc pe piaţă sunt cele în care se realizează branduri precum Zăganu, Sikaru sau Ground Zero, însă nu sunt singurele. Mustaţă de Bere, Bere cu Miere, Amon Ra Olovina, Oriel Beer, One Beer Later, Amistad Beer sau White Collar sunt doar câteva din numele care apar pe rafturile magazinelor de specialitate şi nu numai. De exemplu, magazinele de bere artizanală The Beer Institute, dezvoltate de două antreprenoare, au în portofoliu fiecare peste 140 de etichete de bere artizanală de la peste 30 de producători locali, conform ultimelor date.

    Pe plan local sunt atât fabrici mici de bere, cât şi aşa-numiţii „client brewer”, adică un berar care are o reţetă proprie, însă nu are o unitate de producţie, ci încheie un parteneriat cu o fabrică. De altfel, berea artizanală înseamnă reţete unice şi capacitate mică de producţie. Un exemplu de „contract brewer” este Wicked Barrel, un brand dezvoltat de Radu Andrieş, 29 de ani, inginer la o fabrică de ciment, şi Andreea Andrieş, 31 de ani, QA tester la o firmă din domeniul IT. Cei doi au făcut bere în fabrici precum Ground Zero din Bucureşti, Bereta din Timişoara, Hop Hooligans sau Oriel. Cei doi tineri vor începe să construiască propria fabrică de bere, în judeţul Neamţ, o investiţie de 120.000 de euro. Acest tip de parteneriat aduce la lumină un fenomen puţin întâlnit în România şi anume acela al parteneriatelor între antreprenori şi al asocierii între aceştia.

    „Suntem o comunitate destul de restrânsă în care majoritatea antreprenorilor se ajută, se promovează unii pe alţii. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că facem asta din pasiune. Ne interesează să scoatem pe piaţă produse de cea mai bună calitate chiar dacă asta implică costuri mai mari de producţie”, a spus Radu Andrieş, cofondator al Wicked Barrel. În general, cei care au pariat pe berea artizanală sunt fie foşti corporatişti fără nicio legătură cu industria berii, fie foşti angajaţi ai unor fabrici de bere cu tradiţie. Este cazul lui Radu Chiţu, care a fost directorul fabricii de bere Heineken din Constanţa şi care a pus pe picioare propria fabrică în care produce brandul Cazino.

    Cele mai multe microberării s-au construit în Bucureşti, în Capitală funcţionând mai mult de zece astfel de afaceri. Acestea se adaugă localurilor care produc bere, dar o comercializează doar către clienţii locaţiei. Însă micii antreprenori au investit într-un domeniu în care s-au închis mai multe fabrici decât s-au deschis în ultimii 30 de ani. De altfel, în ultimul deceniu, nu s-a investit în nicio fabrică mare de bere de la zero, în condiţiile în care consumul a oscilat în jurul aceluiaşi nivel – 80 de litri per capita. Pe de altă parte, antreprenorii au sesizat potenţialul berii artizanale şi au investit în mici fabrici, iar ulterior în branduri care au ajuns pe rafturile marilor magazine. Iar potenţial există, mai ales că România mai are până prinde din urmă ţările vestice.

    România a ocupat în 2017 locul opt în rândul ţărilor mari producătoare de bere din Uniunea Europeană, cu o producţie de puţin peste 16 milioane de hectolitri. România a reuşit să devanseze în 2017 Italia, conform ultimului raport al Asociaţiei Berarii Europei.
    În ceea ce priveşte volumul consumului, cu 16,11 milioane hl România a ocupat în 2017 locul al şaptelea, depăşind trei dintre ţările cu tradiţie în fabricarea şi consumul berii în Europa: Cehia, Austria şi Belgia.

    În ceea ce priveşte volumul importurilor de bere în România, acesta şi-a păstrat şi în 2017
    ponderea de doar 3% din consumul intern, sectorul local al berii păstrându-şi nealterat caracterul său profund naţional.

  • „Nu vor să lucreze fără salarii”. Şefa unui lanţ de patiserii critică angajaţii din „generaţia de azi”

    Brennan dă vina pe popularitatea reţelelor de socializare şi spune că „nimeni nu mai vine la Muffin Break în căutare de programe de practică”. „Înainte de social media lumea venea mereu în căutare de perioade de practică şi nu puteam să ţinem pasul cu toate persoanele care ne căutau”, susţine femeia.

     
    „Teoretic, aceştia lucrează pe gratis, dar pot să vă spun că fiecare persoană care a lucrat pentru mine ca stagiar a primit la sfârşit un loc de muncă. Fiecare persoană,” continuă Brennan.
     
    „Generaţia din ziua de azi crede că social media o să le salveze carierele. Există bineînţeles această încredere în sine care creşte de pe urma numărului de urmăritori de pe Instagram sau numărul de likeuri primite la o poză”, adaugă femeia.
     
    Cei care au citit despre afirmaţiile directoarei sunt de părere că aceasta caută persoane care să facă „sclavie”.
     

  • Listările milenialilor

    Generaţia Millennials a schimbat modul în care funcţionează companiile şi, mai ales, modul în care funcţionează economia, lăsând loc pentru conceptul de sharing economy (modelul unor platforme care facilitează accesul înspre bunuri şi servicii oferite de o comunitate) şi pentru companii precum Uber, Lyft sau Airbnb. Apetitul pentru tot ce înseamnă nou şi diferit aduce potenţialul unor evaluări gigant, iar 2019 ar putea fi anul în care valul de listări ale milenialilor să lovească piaţa.  

    Mai mult, acum, că piaţa IPO-urilor (Initial Public Offering, ofertă publică iniţială sau ofertă de vânzare de acţiuni la bursă, procedura prin care o companie se listează pe bursă – n. red.) s-a redeschis, traderii speră că vor încăpea pe uşă mai multe listări ca niciodată, iar cei optimişti vor ca 2019 să fie un an record pentru ofertele de pe bursă, depăşind chiar şi nivelul legendar din perioada 1999-2000.

    Afinitatea pentru reţele de socializare a determinat chiar şi o companie precum Pinterest – care operează website-ul cu acelaşi nume – să încerce să obţină o capitalizare de piaţă de peste 1 miliard de dolari. Chiar săptămâna trecută, Reuters scria că Pinterest a discutat deja cu giganţii bancari americani Goldman Sachs şi JPMorgan Chase pentru a fi asistată de experţii lor în procedura de listare. Pregătirile pentru IPO-ul Pinterest vin într-un moment în care companiile de social media sunt înconjurate de scandaluri, iar reţelele sociale Twitter şi Facebook sunt luate cu asalt de politicieni care acuză invadarea intimităţii.

    Cu acest sentiment în piaţă, este momentul ca Pinterest să iasă în faţă, încât evoluţia platformei nu a fost încă umbrită de astfel de scandaluri. Compania a crescut rapid în ultimii zece ani: fondată în 2008, platforma a ajuns la 250 de milioane de utilizatori activi lunar în septembrie 2018. Pinterest ar putea obţine circa 1,5 miliarde de dolari prin procedura de IPO, care ar urma să aibă loc în primele şase luni din 2019, potrivit sursei citate. Platforma a fost evaluată la 12 miliarde de dolari în ultima rundă de finanţare, din 2017, şi este doar unul dintre brandurile populare printre mileniali care vor ţinti listări gigant anul acesta.

    Oamenii deschid probabil Pinterest, Facebook sau Twitter în timp ce aşteaptă pe bancheta din spate a Uberului să ajungă la destinaţia dorită. În acelaşi timp, destinaţia dorită de Uber este bursa din New York şi vrea să ajungă acolo cu 10 miliarde de dolari strânşi prin procedura de IPO, potrivit TechCrunch. Uber vrea să strângă această sumă în ceea ce ar putea deveni una dintre cele mai grandioase listări din istoria Statelor Unite. Procedura ar urma să ridice valoarea gigantului de ride-hailing undeva între 76 de miliarde de dolari – cea mai recentă evaluare pe care a obţinut-o – şi 120 de miliarde de dolari – o sumă gigant vehiculată de bancherii de pe Wall Street, care i-a surprins până şi pe câţiva din investitorii timpurii ai Uber.

    Un nou raport transmis de The Information arată că Uber ar putea avea iniţial o capitalizare de piaţă de 90 miliarde de dolari. Pentru a dezvolta o astfel de estimare, site-ul a analizat o serie de documente trimise de Uber către creditori în anii precedenţi, în care compania proiecta o dublare a veniturilor nete, până la 14,2 miliarde de dolari, în 2019. Uber a depus o cerere confidenţială de listare luna trecută, marcând începutul unei curse între ei şi rivalii de la Lyft, care au depus cererea de listare doar cu câteva ore înainte, potrivit surselor citate de TechCrunch. Fondată în 2009 de Travis Kalanick, Uber a strâns până acum 20 de miliarde de dolari prin mai multe instrumente de finanţare. Cel mai mare acţionar este gigantul SoftBank, însă pe listă se numără şi nume precum Toyota, T. Rowe Price, Fidelity sau TPG Growth.

    Compania de ride-hailing Lyft a reuşit să întreacă rivalii de la Uber în procedura de înscriere pentru IPO. Listarea Lyft va testa interesul investitorilor faţă de companiile care sunt alimentate de apetitul de consum al generaţiei Millennials şi faţă de companiile din segmentul de ride-hailing. Cu toate acestea, listarea va fi o provocare în contextul în care compania nu a devenit încă profitabilă, iar viitorul operaţional este incert în ceea ce priveşte dezvoltarea maşinilor autonome.

    Cu sediul în San Francisco şi cu cea mai recentă evaluare în jurul sumei de 15 miliarde de dolari după o rundă privată de finanţare, Lyft nu a anunţat încă numărul de acţiuni pe care le va vinde sau valoarea la care se vor situa acţiunile, iar acestea nu au fost menţionate încă nici în cererea depusă la SEC (Securities and Exchange Commission), autoritatea de supraveghere financiară din Statele Unite. Lyft s-ar putea lista chiar şi în primul trimestru din 2019, bazându-ne pe viteza cu care SEC revizuieşte aceste cereri, potrivit surselor citate de Reuters. Mai mult, capitalizarea de piaţă cu care va debuta Lyft ar putea fi cuprinsă între 20 de miliarde de dolari şi 30 de miliarde de dolari. Serviciul de ride-hailing a fost înfiinţat în 2012 de antreprenorii John Zimmer şi Logan Green şi a strâns finanţări de aproape 5 miliarde de dolari de la investitori. În timp ce continuă să crească într-un ritm mai rapid decât rivalii de la Uber, compania pierde şi bani între timp.

    Airbnb şi Slack sunt două companii care au devenit giganţi tot datorită trendurilor de consum urmate de generaţia Millennials. Acestea încearcă acum IPO-uri prin listări directe, ceea ce înseamnă că toată lumea va avea acces la acţiunile lor încă din prima zi, nu doar investitorii instituţionali.

    Exact cum a reuşit Spotify anul trecut. Când reprezentanţii serviciului de muzică streaming au decis să îşi vândă acţiunile printr-o listare directă către oameni obişnuiţi în loc să înceapă cu prietenii lor bancheri, au ridicat o discuţie fierbinte cu privire la relaţiile dintre Silicon Valley şi Wall Street. „Piaţa de IPO-uri din SUA este defectă”, a declarat anul trecut Barry McCarthy, CFO-ul Spotify, citat de Recode. „Încercaţi o listare directă, cum am făcut noi cu Spotify.” Când s-a listat pe bursă în luna aprilie, abordarea Spotify a fost una menită să reducă impactul pe care îl pot avea băncile de investiţii asupra start-up-urilor pe piaţa de capital. În loc să vândă acţiuni către investitori instituţionali pentru a seta preţul acţiunilor cu o zi înainte ca acestea să se tranzacţioneze în masă către toată lumea, procedura de listare directă a Spotify a permis ca preţul acţiunilor să fie „descoperit” în mod natural, în ziua listării, prin volumul celor care au vândut şi celor care au cumpărat.
    O companie care încearcă listarea directă nu creează sau vinde acţiuni noi, deci nu strânge bani prin această procedură – sunt doar acţionarii preexistenţi care vând acţiunile lor – ceea ce înseamnă că listarea directă este o abordare posibilă pentru cei care nu încearcă neapărat să strângă capital prin IPO.

    Airbnb împărtăşeşte dorinţa Spotify de a reduce rolul bancherilor în listări. Compania şi angajaţii săi au urmărit atent listarea platformei de streaming, iar sursele citate susţin că Airbnb consideră tot o listare directă. Potrivit Recode, Brian Chesky, CEO-ul Airbnb, s-a întâlnit de mai multe ori în ultimele luni cu Daniel Ek, CEO-ul Spotify, pentru a discuta modul în care Airbnb poate parcurge o procedură similară. Airbnb a fost evaluată la 30 miliarde de dolari, iar listarea companiei de sharing ar fi încă o victorie în dreptul trendurilor de consum din generaţia Millennials, care au acaparat piaţa. Cu toate acestea, pentru ca listările milenialilor să aibă loc în piaţă, multe lucruri trebuie să meargă perfect. Guvernul american nu trebuie să se mai blocheze, condiţiile de piaţă trebuie să rămână favorabile, volatilitatea trebuie să se domolească, dar, cel mai important, investitorii trebuie să îşi păstreze apetitul pentru IPO-uri. 

    Anul IPO-urilor
    Renaissance Capital, care oferă consultanţă pentru investitorii instituţionali în achiziţia de IPO-uri şi care gestionează un ETF (exchange traded fund) al IPO-urilor, susţine că cel puţin 226 de companii private vor să se listeze anul acesta la nivel global, cu o valoare combinată de cel puţin 697 de miliarde de dolari. „Listările de anul acesta ar putea depăşi orice volum înregistrat vreodată în SUA”, spune Kathleen Smith de la Renaissance, citată de CNBC. Nivelul ar fi mult mai mare decât cel înregistrat în 1999-2000, perioadă care a reprezentat maximul bulei dot-com. În 1999 au fost IPO-uri de 93 de miliarde de dolari, iar în 2000, de 97 de miliarde de dolari, potrivit Renaissance Capital. De atunci, piaţa IPO-urilor nu s-a mai apropiat de 100 de miliarde de dolari în ceea ce priveşte capitalul strâns. În 2014 nivelul a fost unul ridicat, de 85 de miliarde de dolari, însă 22 de miliarde de dolari dintre aceştia au provenit din listarea gigantului chinez din comerţul online, Alibaba. Printre listările mari, Renaissance Capital se aşteaptă ca General Electric Health Care să caute o evaluare de 65 de miliarde de dolari, WeWork, de 47 de miliarde de dolari, iar Palantir, de 47 de miliarde de dolari.

  • Cum ia naştere un fond de investiţii?

    Povestea GapMinder a început să prindă contur încă din 2016, când Dan Mihăescu, un manager cu experienţă în domeniul M&A (mergers and acquisitions) şi în mediul corporate, în multinaţionale precum Microsoft şi UPC, împreună cu Sergiu Roşca, antreprenor şi avocat de profesie, au realizat că pot ajuta mai mult ecosistemul local de start-up-uri decât din postura de angel investors, piaţa din România având nevoie de un fond de investiţii care să aibă impact la scară mai largă.

    „Am realizat că ne trebuie o dimensiune mult mai mare decât cea a unor angel investors pentru a putea ajunge la proiectele pe care ni le doream foarte tare şi unde expertiza noastră putea fi folosită la maximum. În decembrie 2016, a apărut un apel de proiecte lansat de EIF (European Investment Found – n. red.) şi atunci am format o echipă mai largă cu care să putem acoperi bine toate etapele din managmentul unui fond de dimensiune medie, sub 50 de milioane de euro, care include şi un bucket de accelerare. De la «deal sourcing» până la managementul portofoliului, runde de tip follow-on şi exituri şi, bineînţeles, operarea fondului”, a explicat Dan Mihăescu, partener fondator al GapMinder Venture Capital.

    Pentru a forma echipa necesară, cei doi s-au orientat către specialişti cu experienţă cu care lucraseră în trecut, cooptându-i astfel pe Alexandru Ruff, Cristi Dascălu, Inti Paolucci şi Cosmin Ochişor.

    „Cu Alexandru Ruff şi Cristi Dascălu lucrasem în trecut în acceleratoarele RICAP şi Sprintpoint. Cu Inti Paolucci ne cunoşteam din INSEAD Alumni Association şi ne intersectasem în proiecte de M&A. Cu Cosmin Ochişor ne cunoşteam bine din lumea start-up-urilor, el având un rol în T-Venture ce acoperea CEE, inclusiv România”, a punctat el.

    Astfel, Dan Mihăescu şi Sergiu Roşca au format echipa şi au răspuns la apel în februarie 2017, reuşind să atragă prima strângere de fonduri, în valoare totală de 26 milioane euro, în decembrie 2017. Suma a fost obţinută în mare parte prin Programul Operaţional Competitivitate 2014 – 2020, în regim de cofinanţare prin Fondul European de Dezvoltare Regională, dar şi de la investitori privaţi. Fondul GapMinder este înregistrat de la finalul lunii decembrie în Olanda – GapMinder Venture Partners BV, în România entitatea juridică înregistrată fiind GapMinder Investor Advisors SRL, din acţionariatul acesteia făcând parte toţi cei şase membri ai echipei – Sergiu Roşca şi Dan Mihăescu cu o participaţie de 29% fiecare, Alexandru Ruff cu 20%, iar Cristian Dascălu, Inti Paolucci şi Cosmin Ochişor cu câte 7%.

    Principalele provocări cu care s-au confruntat cei şase parteneri ai fondului GapMinder au fost definirea strategiei, iar apoi atragerea de investitori.

    „Cel mai mult timp l-am alocat pentru definirea strategiei de investiţii, stabilirea a ceea ce NU vrem să facem, şi apoi pentru validarea acesteia prin construirea şi analiza unui număr semnificativ de proiecte. A doua provocare a fost să atragem investitori într-o clasă de capital de risc şi într-un fond cu focus principal pe o zonă geografică ce nu este uşor de digerat de către investitorii din afara României”, a explicat Dan Mihăescu.

    Până acum, în decurs de un an, fondul GapMinder a finanţat cinci start-up-uri locale – SmartDreamers, Fintech OS, TypingDNA, Sypher şi Paybilla – cu 4 milioane de euro în total, după ce a scanat 100 de companii. La această sumă se adaugă şi o investiţie agregată de 700.000 euro, realizată pentru 18 companii selectate în cadrul programului de accelerare Techcelerator.

    „Ecosistemul local este la început încă. Noi am scanat anul trecut aproximativ 100 de start-up-uri care căutau finanţări de tip seed şi serie A, precum şi 320 start-up-uri care erau mai potrivite pentru finanţări de tip accelerare / pre-seed”, a subliniat el. 

    Fondul de investiţii susţine programul de accelerare Techcelerator, prin intermediul căruia a organizat până acum trei runde de finanţare pentru start-up-uri locale. Acceleratorul vizează companii aflate în faza Minimum Viable Product (MVP) din domenii precum fintech, securitate cibernetică, medtech, soluţii pentru transformare digitală, inclusiv aplicaţii din zonele blockchain, inteligenţă artificială (AI) sau machine learning (ML). Structura echipei, impactul pe piaţă, împreună cu tehnologia utilizată şi gradul de maturitate al produsului reprezintă alţi factori importanţi în procesul de evaluare.

     „Odată cu creşterea vizibilităţii Techcelerator, acceleratorul pe care noi îl susţinem, am observat că tot mai mulţi angel investors au devenit interesaţi să facă investiţii alături de noi. Astfel, sunt foarte mulţi angel investors, unii foarte vizibili, alţii mai puţin cunoscuţi, care vin către noi cu proiecte viabile şi care beneficiază nu numai de faptul că investiţiile sunt mai mari acolo unde intră şi ei, dar şi termenii în care se fac aceste investiţii sunt uniformi şi sunt termenii fondului”, a precizat Dan Mihăescu.

    În primul an de activitate, GapMinder a investit între 25.000 şi 150.000 de euro per companie în cele 18 start-up-uri selectate în cadrul Techcelerator anul trecut.

    „Cele aflate în faza de accelerare sunt companii mult mai tinere care învaţă şi ele foarte mult şi în paralel îşi definesc direcţia şi undeva după ce ajungem să investim în ele mai multe luni, chiar şi 150.000-200.000 de euro, dintre ei selectăm campionii în care vom investi cealaltă parte din fond, partea de seed şi serie A”, a punctat el, adăugând faptul că fondul de investiţii şi-a extins scopul şi către verticale sau industrii care pot avea succes regional, unele putând fi legate de fintech, iar altele de property tech.

    „Când îţi propui ceva şi eşti foarte concentrat, o să-i faci mult mai bine şi noi asta am vrut să facem cu trackurile din accelerare.” Un punct slab de anul trecut a fost însă nivelul scăzut de înţelegere a antreprenorilor din start-up-uri privind modul cum funcţionează relaţia cu un fond de investiţii cu capital de risc – venture capital (VC).

    „Aici sunt multe de îmbunătăţit în 2019. Este o componentă de educare şi formare a pieţei asupra căreia noi vom continua să ne concentrăm în acest an. În 2018 a trebuit să educăm foarte multe start-up-uri despre cum trebuie să interacţioneze cu un fond de investiţii, cum arată documentele care se semnează cu un fond şamd. Acum, în 2019, apar şi alte fonduri şi ele vor avea indirect acest efect – vor educa multe start-up-uri cum să-şi facă businessul mai bine, cum să interacţioneze cu un fond, cum arată documentele tipice de investiţii şi per ansamblu vom avea cu toţii o viaţă mai uşoară dacă lucrurile acestea sunt înţelese. Faptul că apar fonduri noi care sunt concentrate pe România este foarte bun pentru ecosistem.”

    Generaţia actuală de antreprenori din România începe să prindă curaj

    Mentalitatea din România, precum şi în general cea din Europa, este conservatoare în ceea ce priveşte antreprenoriatul, în condiţiile în care oamenii au dificultăţi în a-şi porni un business de teama eşecului, care la noi este penalizat, nefiind considerat o experienţă, o lecţie din care să extragă ce a fost bun şi ce a fost rău pentru a aplica la următoarea idee de afaceri.

    „Am descoperit că toată generaţia aceasta este într-o tranziţie culturală. Nu este niciun secret că în Europa eşecurile sunt penalizate, dar noi vedem acum o generaţie care începe să prindă curaj, şi acesta este în parte rolul nostru. Parte din rolul nostru este să le dăm curaj, să încerce lucruri mari. Pe unele dintre start-up-uri chiar le provocăm: dacă ei caută să obţină 500.000 de euro – şi aceasta este o discuţie reală – noi îi întrebăm: «Dacă ai primi acum 1,5 milioane de euro, ce ai face şi unde ai ajunge cu ei?». Îi provocăm permanent – noi trebuie să le dăm mult mai mult curaj”, a afirmat Dan Mihăescu, adăugând că acum rolul fondurilor de investiţii se schimbă la nivel global. „Rolul lor este de a le da curaj start-up-urilor, de a îi ajuta, de a a-ţi sufleca mânecile alături de ei şi de a identifica problemele pe care le au. Activitatea e mai puţin concentrată pe finanţare, pe structurarea financiară. Ca atare, rolul fondurilor se schimbă la nivel global, intervenind şi specializarea pe diferite domenii.”

    Fondatorul GapMinder este de părere că în următorii 2-3 ani toate fondurile care vor exista atunci pe piaţă vor avea un grad mai mare de specializare. „La noi este clar că ne uităm la proiecte care sunt deep tech, care au tehnologii precum inteligenţa artificială, machine learning, RPA, lucruri de acest tip. Şi care vor să scaleze din prima global. Dar celelalte fonduri care vor apărea este clar că nu vor putea să meargă exact pe aceleaşi drum, fiecare va încerca să se diferenţieze. Asta înseamnă că şi mai multe start-up-uri vor avea oportunităţi să fie finanţate.”

    Pe lângă educarea start-up-urilor în ceea ce înseamnă relaţia cu un fond de investiţii şi încurajarea lor, fondul de investiţii a trebuit să înveţe antreprenorii locali şi cum să interacţionize între ei şi să aibă încredere unii în alţii. „Oamenii aceia sunt parteneri într-o companie şi sunt într-o relaţie – ca într-o căsătorie de câţiva ani, după care venim şi noi. E o «relaţie» ciudată cu multe părţi implicate, unii vorbesc mai tare, unii vorbesc mai încet (…) . Am învăţat foarte mulţi oameni de genul acesta să interacţioneze între ei şi să se gândească bine ce vor să facă – dacă stai şi te gândeşti, noi le oferim celor în care investim o şansă enormă.”

    Totodată, partenerii GapMinder au fost surprinşi de faptul că mulţi dintre antreprenorii cu care au intrat în contact sunt mult mai maturi şi mai versaţi decât se aşteptau, precum şi de faptul că foarte mulţi lideri ai start-up-urilor sunt de sex feminin.

    „Dacă ne uităm la companiile în care noi am investit în accelerator, se observă că foarte multe au echipa de management formată din femei. Am fost surprinşi să vedem atâtea start-up-uri conduse de femei. Cultural se pare că noi, ca români, suntem foarte toleranţi.”

    Anul acesta, precum şi în 2020, fondul GapMinder are în plan să păstreze acelaşi ritm pentru realizarea investiţiilor şi să finanţeze suplimentar prin runde de tip follow-on companiile campioane care pot scala businessul în afara României.

    „În programul de accelerare probabil că anul acesta vom vedea din nou 300-400 de companii noi şi cred că vom ajunge în zona aceea de 8 milioane de euro finanţări în partea de seed, poate chiar mai mult, pentru că proiectele de succes evoluează foarte repede şi au nevoie de finanţare, au nevoie de acel «combustibil pentru rachete», ei au nevoie repede de combustibil şi consumă repede ca orice rachetă“.

    În prezent, partenerii GapMinder se află în discuţii cu investitori pentru a atrage capital nou, ţinta fiind ca la jumătatea anului volumul total al fondurilor să ajungă la 40 de milioane de euro. Cei şase parteneri au adus deja investitori noi în fond, suma iniţială de 26 de milioane de euro ajungând acum la aproape 35 de milioane de euro.

    Cine sunt cei doi fondatori care au pus bazele GapMinder?

    CV Dan Mihăescu

    Dan Mihăescu şi-a început cariera în domeniul telecom şi al consultanţei de business încă din 1995, când a fost senior project manager în cadrul Logic Telecom SA, iar ulterior, în perioada iulie 1997 – octombrie 1997, a fost consultant senior în telecom în cadrul INTRADOS International Management Group (companie de consultanţă care a participat în diverse programe USAID şi USTDA în România). Din ianuarie 1998 şi până în ianuarie 2002 a lucrat în cadrul GTS România, întâi pe poziţia de consultant senior pe dezvoltare de business, timp de un an, preluând apoi funcţia de country manager. Între februarie 2002 şi ianuarie 2003 a fost country manager pentru România în cadrul KpnQwest, după care s-a întors la GTS pe poziţia de CEO, pe care a ocupat-o până în noiembrie 2011. Din mai 2012 şi până în iulie 2015 el s-a ocupat de partea de M&A (mergers and acquisitions) în cadrul UPC România. Între timp, în noiembrie 2013, Dan Mihăescu a devenit lead şi cofondator pentru INSEAD Alumni Romania Start-up & Investment Club, poziţie pe care o ocupă şi în prezent. După ce a plecat din cadrul UPC România, el s-a alăturat echipei Microsoft România pe poziţia de DX lead / director de tehnologie şi dezvoltare. Apoi în octombrie 2016 a pus bazele GapMinder Advisors alături de Sergiu Roşca, iar din decembrie 2017 este partener fondator în cadrul GapMinder Venture Partners.

    CV Sergiu Roşca

    În ianuarie 2002 a pus bazele propriei case de avocatură, Roşca Law Office, unde încă activează, iar în 2016 i s-a alăturat lui Dan Mihăescu în proiectul GapMinder, fiind managing partner în cadrul GapMinder Advisors şi apoi partener fondator în cadrul GapMinder Venture Partners din decembrie 2017 şi până în prezent.