BusinessMagazin

Tag: executivi

  • Promisiunile începutului de an. Ce şi-au propus să facă la început de 2022 şefii unora dintre cele mai cunoscute companii din România?

    Pentru unii demodate, pentru alţii motivante, listele cu obiective setate la început de an, un obicei vechi de secole, îşi au încă locul, pentru mulţi dintre noi, şi în 2022. Cum arată listele cu rezoluţii ale executivilor din România şi ce reţete urmează aceştia pentru a le îndeplini?

    „Lista în sine nu este de ajuns, însă ajută foarte mult, în funcţie de modul în care este folosită şi/sau operaţionalizată”, este de părere Alexandru Dincovici, antropolog şi general manager, IziBiz Consulting. În primul rând, notează el, dacă este revizitată periodic sau păstrată într-un loc vizibil, va ajuta la menţinerea într-un plan conştient a obiectivelor respective, astfel încât ele să nu fie niciodată pierdute din vedere.” În al doilea rând, adaugă antropologul, dacă este transformată, după modelul planificării strategice, şi operaţionalizată, se poate dovedi un instrument mult mai uşor de urmărit şi de folosit, chiar dacă acest lucru presupune, din multe puncte de vedere, o intruziune mai profundă a logicii pieţei în viaţa personală şi o demarcare din ce în ce mai ştearsă dintre planul personal şi cel profesional. „Spun asta deoarece există o astfel de intruziune chiar şi atunci când un asemenea instrument este folosit pentru a ajuta la atingerea unor obiective personale, nu doar atunci când obiectivele profesionale ajung să invadeze spaţiul personal.” Realitatea este destul de dezordonată, şi există nişte avantaje care decurg din această lipsă de predictibilitate şi de ordonare, este de părere executivul IziBiz. „Impunerea forţată a unui anumit tip de raţionalitate în spaţiul privat poate aduce după sine şi consecinţe neplăcute în plan personal.” În opinia lui, crearea unei liste cu rezoluţii sau obiective la început de an este, pentru manageri şi antreprenori, o necesitate, pentru că decurge direct din logica de piaţă a întreprinderii sau corporaţiei. „Am putea chiar spune că ţine de o logică a capitalismului, apărută ca o consecinţă a apariţiei contabilităţii în partidă dublă. Contabilitatea este cea care le-a permis oamenilor de afaceri evaluarea «raţională» a consecinţelor deciziilor luate în trecut, şi a crescut implicit importanţa proiecţiilor în viitor.”

    Potrivit lui, aşa cum companiile ajung să facă previziuni şi să stabilească obiective de la an la an, uneori de la trimestru la trimestru, şi managerii şi executivii adoptă un astfel de instrument de afaceri, pe care îl extind de multe ori şi în viaţa personală, nu doar în cea profesională. „În societatea actuală se vorbeşte destul de mult despre un imperativ capitalist al optimizării, şi mulţi autori au remarcat pătrunderea aceleiaşi logici în cele mai multe cotloane ale vieţii personale. Ulrich Brockling (profesor german de sociologie, autorul cărţii Sinele Antreprenor), a anunţat deja «sinele antreprenor», un proiect constant, continuu, care nu se termină, de fapt, niciodată. Adoptând acea logică a pieţelor în viaţa noastră, suntem cvasi-forţaţi să împrumutăm astfel de instrumente de planificare economică din companie şi să le adaptăm propriei vieţi, pentru a putea ţine pasul cu cerinţele modernităţii şi a ne perfecţiona constant.”

    Managerii şi executivii, spune Dincovici, sunt mult mai prinşi în acest context, astfel încât în cele mai multe medii profesionale, cel puţin antreprenoriale şi corporatiste, obiectivele anuale, eventual cât mai cuantificate după modelul SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound – specifice, măsurabile, realizabile, relevante şi cărora le poţi aloca timpul necesar – n. red.), reprezintă un imperativ.

    Despre paşii pe care ar trebui să îi urmăm pentru a nu da greş în lupta cu noi înşine pentru respectarea ţelurilor fixate, Dincovici crede că este indicat, în primul rând, să nu scăpăm din vedere obiectivele pe care ni le-am propus, însă în acelaşi timp să ni le şi setăm cât mai realist cu putinţă şi să transformăm ceea ce vrem cu adevărat să reuşim într-un plan de acţiune care să poată fi executat. Cu toate acestea, el subliniază că uneori e bine să mai dăm şi greş, pentru că nu putem controla absolut tot şi nici nu este indicat să încercăm. „E important să ne putem motiva în anumite situaţii, însă trebuie păstrat un echilibru pentru a nu ajunge să fim copleşiţi de un ritm pe care ni-l impunem, poate inconştient, şi căruia putem ajunge să nu îi mai facem faţă. (…) Avem nevoie de o planificare bună, care să permită însă şi execuţia.”

    Potrivit unui studiu al Universităţii din Scranton, citat de Forbes, doar 8% dintre oameni reuşesc să îşi respecte rezoluţiile alese în pragul noului an. De ce eşuează însă mulţi în respectarea propriilor obiective? „În primul rând pentru că obiectivele nu sunt realiste, sau pentru că sunt scăpate din vedere după un anumit timp. Este nevoie de un efort consistent şi de perseverenţă pentru a atinge orice tip de obiectiv”, crede antropologul. În al doilea rând, adaugă el, mereu apar situaţii neprevăzute care ne pot da planurile peste cap, şi unele dintre obiective sau rezoluţii de Anul Nou pur şi simplu nu mai pot fi duse până la capăt. „În alte situaţii ele pot să nu mai merite duse până la capăt, însă după cum aminteam, e important să ţinem minte că eşecul în sine nu este un lucru rău. Nu suntem nici maşini, nici întreprinderi, ci oameni, şi nu trebuie să uităm asta niciodată.” New York Times scrie că motivele din spatele eşecului stau în fixarea unor rezoluţii bazate pe opinia altora sau a societăţii cu privire la ceea ce ar trebui să schimbăm la noi înşine, în faptul că sunt prea vagi, ori că ne fixăm ţeluri nerealiste.

     

    Fiecare obiectiv, privit ca destinaţie

     „Mi-e dor să văd oamenii zâmbind, aşa că unul dintre obiectivele personale este să fac tot ce ţine de mine pentru asta. În business am acelaşi obiectiv pe care îl avem în fiecare an, şi anume, să creştem mai mult decât piaţa şi să luăm orice oportunitate, ocazie sau experienţă care apare. Cred că 2022 va fi un an mai puţin liniar decât anul trecut şi va avea câteva sincope pe care cred eu că suntem pregătiţi să le anticipăm”, spune Anca Bidian, CEO, Kiwi Finance. În ceea ce o priveşte, un obiectiv este ca o destinaţie unde îşi propune să ajungă, deci simplul fapt că există o motivează să îl îndeplinească. Totuşi, subliniază ea, niciun obiectiv nu are sens dacă nu există voinţă şi planul de a-l atinge. „Iar asta este o motivaţie intrinsecă. În acelaşi timp, promisiunile făcute mie sau celorlalţi sunt, poate, cea mai puternică motivaţie pentru mine.” Pe parcursul anului, Anca Bidian nu are o reţetă pe care o urmează. „Întotdeauna însă vreau să fiu «the better me» când îmi propun ceva.” Îi place, de asemenea, să ţină o dinamică a obiectivelor pe parcursul unui an şi să le ajusteze cu toate oportunităţile care apar sau pe care doar le intuieşte la un moment dat. Executivul consideră lista cu obiective obligatorie, chiar dacă nu este făcută neapărat la început de an. „În primul rând, fără listă este foarte complicat să prioritizez şi să urmăresc provocările sau atingerea obiectivelor. Apoi va fi greu să mai ştiu la finalul anului câte şi ce obiective am atins, eventual care au rămas pentru următorul an sau care nu mai sunt de actualitate. Este foarte util şi valoros să am o imagine înainte şi după, atât pentru un bilanţ personal, cât şi pentru lecţiile învăţate pentru anii următori.”

    Cele mai comune rezoluţii fixate de oamenii de pretutindeni la început de an:

    ► Să fac mai multe exerciţii

    ► Să slăbesc

    Ž► Să devin mai ordonat

    ► Să deprind noi abilităţi sau hobby-uri

    ► Să trăiesc clipa

    ‘► Să economisesc mai mulţi bani

    ’► Să renunţ la fumat

    “► Să petrec mai mult timp cu familia şi cu prietenii

    ►  Să călătoresc mai mult

    •► Să citesc mai mult

    Sursa: goskills.com

    Pas cu pas

    Pentru Raluca Radu, country manager, Answear şi fondator al MTH Digital, unul dintre cele mai importante obiective din acest an este să consolideze creşterea obţinută în perioada 2020 – 2021. „Piaţa de e-commerce şi digital marketing din România a crescut accelerat odată cu pandemia, când utilizatorii de internet au realizat accesibilitatea e-commerce-ului, iar afacerile româneşti au început să investească în deschiderea canalului de vânzare online.” În acelaşi timp, ea crede că este deosebit de important ca, acum, intrarea în e-commerce să fie consolidată şi însoţită de rezultate concrete. „Ce îmi propun pentru 2022 este consolidarea sănătoasă a echipei şi focus pe loializarea şi retenţia clienţilor.” Deoarece îi place foarte mult ceea ce face, Raluca Radu spune că este foarte conectată la ceea ce se întâmplă în business. „Îmi vin constant idei noi, soluţii noi şi sunt în permanenţă conectată la domeniu din plăcere. Este adevărat ce se spune: atunci când îţi place ceea ce faci, clar nu simţi că munceşti şi atunci e uşor să te îndrepţi constant către ţeluri curajoase.” Executivul se descrie drept o persoană care are obiectivele anuale notate şi face un review al acestora în fiecare lună. „Am observat că mă ajută mult disciplina aceasta de monitorizare a progresului. Atunci când faci un review constant al obiectivelor îţi iei motivaţia din obiectivele deja bifate, îţi dai seama că ai uitat să te ocupi de anumite obiective şi chiar că unele obiective setate iniţial nu mai sunt relevante.” În opinia sa, importanţa listei de început de an este determinată de modul în care o foloseşti. Astfel, crede Raluca Radu, dacă setezi obiective realiste, dacă este însoţită de un plan de atingere a acestora, dacă o monitorizezi constant, atunci cu siguranţă va fi un instrument puternic. 

     

    Cel mai bun an

    În ceea ce o priveşte pe Rucsandra Hurezeanu, fondator şi CEO, Ivatherm, ea spune că rezoluţiile sale personale sunt legate de grija pentru ceilalţi şi de trăirea fiecărei clipe cu bucurie şi recunoştinţă. Pe zona de business şi-a propus obiective cuantificabile, dintre care enumeră crearea de produse noi, sigure şi eficiente, un obiectiv pe care îl reînnoieşte şi anul acesta, construirea unei prezenţe online tot mai importante şi fructificarea oportunităţilor digitale, dar şi grija faţă de mediu şi alinierea la economia circulară, „un obiectiv asumat şi în 2022”.

    „Suntem animaţi de viziunea noastră comună de a formula cele mai bune cosmetice pentru piele, de a construi o companie mare, internaţională. Ştim care e drumul. Nu e uşor, nu e rapid, dar ce urmează e tot mai interesant. Iar noi devenim mai buni în fiecare zi.” Pentru a se asigura că îşi menţine obiectivele fixate la început de an şi pe parcursul următoarelor luni, antreprenoarea spune că nu le pierde niciodată din vedere şi e atentă să conştientizeze permanent locul în care se află raportat la acestea. „În acelaşi timp, fiecare membru al echipei are obiective lunare, trimestriale, anuale pe care le evaluăm mereu pe parcursul anului. Performanţele sunt sărbătorite şi premiate. Obiectivele fixate la începutul anului nu sunt doar cuvine aruncate pe hârtie, ci sunt luate în serios şi urmărite cu atenţie.” În viziunea sa, afacerile mici trec, de multe ori, în anul următor cu obiectivul de a face compania mai puternică şi de a o extinde. „Ca toate rezoluţiile Anului Nou, aceste planuri pot fi uitate când intrăm în provocările şi activităţile de zi cu zi. De aceea e bine să avem obiective sau rezoluţii realiste şi să nu le uităm pe parcursul anului.” La început de an, antreprenoarea are încredere că 2022 va fi cel mai bun an al companiei Ivatherm. „Am făcut progrese importante în toate direcţiile, inclusiv în expansiunea internaţională. Avem câţiva parteneri foarte mari în ţări cu potenţial uriaş.”

     

    Obiective bine definite

    Când vine vorba de obiectivele de dezvoltare personală şi de business pentru 2022, Sorin Stoica, CEO Eturia, are o listă bine definită. În plan personal, îşi doreşte ca în acest an să integreze mai multe obiceiuri legate de nutriţie şi sport în program, să aloce un timp de calitate constant soţiei şi copilului, să citească în fiecare zi minim 30 de minute, să iasă cât mai des în natură şi să îşi aloce zilnic timp de reflecţie şi meditaţie. În business, executivul şi-a propus să consolideze creşterile prin sedimentarea proceselor de lucru, să facă, alături de echipă, un refresh pe tehnologie, să lanseze o divizie de business cu vânzare 100% online pentru vacanţele de plajă, dar şi o aplicaţie pentru clienţii Eturia Club, unde să poată comunica mai uşor şi mai eficient înainte şi pe timpul vacanţelor. Nu în ultimul rând, Sorin Stoica vrea să aibă „angajaţi fericiţi şi împliniţi”. În business, spune el, are o serie de OKR (objectives and key results) şi KPI (key performance indicators) pe care îi urmăreşte lunar. „Pe plan personal, deasemeni, folosesc obiective SMART (specific, measurable, achievable, relevenat, time-bound) care mă asigur că au în spate obiceiuri clar definite care să ducă la aceste obiective. Dacă rezultatele se îndepărtează de obiectivul final, atunci schimb abodarea.” În lupta pentru a-şi atinge ţelurile stabilite, el spune că este motivat de dorinţa de a-şi atinge cea mai bună versiune a sa, dar şi de „dorinţa de a fi o contribuţie” pentru cei din jurul său. „Asta în timp ce mă bucur de călătorie.” Executivul consideră că la fiecare început de an e foarte important să ştii unde vrei să ajungi. Astfel, obiectivele sunt esenţiale şi crede că ele trebuie atât setate cât şi urmărite. „La fel de important cred că este să ai o listă de obiceiuri, respectiv bune practici de implementat, care să ducă la realizarea acelor obiective. Cu alte cuvinte, nu doar să îţi fixezi un obiectiv, ci să te întrebi şi cum vei atinge acel obiectiv.”

     

    Un CEO organizat

    Beatrice Dumitraşcu, CEO, Residential Division One United Properties, spune că 2021 a fost un an extraordinar de bun pentru echipa pe care o conduce, aşa că anul acesta şi-a propus să continue planurile de creştere. „Avem multe proiecte noi pe care le vom lansa, avem o echipă deja consolidată, pe care îmi doresc să o pot extinde şi îmi doresc să rămânem la fel de originali şi să oferim cele mai bune soluţii clienţilor noştri.” În plan personal, ea îşi doreşte mai multe vacanţe şi călătorii şi mai mult timp pentru lecturi. Pentru reprezentanta One United, simplul fapt că are obiective clare este motivant. „Sunt o persoană organizată şi am nevoie de acest cadru pentru a-mi desfăşura activitatea profesională. Ţelurile pe care le setez au devenit driverul principal.” În ceea ce o priveşte, alcătuirea unei liste cu obiective de început de an este foarte importantă pentru că o ajută să rămână organizată şi să aibă perspectivă. „Obiectivele sunt cele care mă menţin ancorată în planul mai amplu pe care l-am setat.” În opinia sa, pentru a te asigura că îţi respecţi obiectivele este necesară perseverenţa. „Am liste întregi cu taskuri şi obiective şi la fiecare început de săptămână ştiu foarte clar ce acţiuni trebuie închise pentru a avansa. Nu îmi place să las în urmă lucruri neterminate, astfel încât mereu revin asupra acestor liste cu taskuri. E o disciplină creată în timp, dar care mă ajută să menţin, pas cu pas, obiectivele setate.” 

     

    Plăcerea de a munci

    Aflată în fruntea uneia dintre cele mai de succes afaceri antreprenoriale româneşti, Adelina Badea, CEO, Mobexpert, spune că, în ceea ce o priveşte, munca are o importanţă majoră. „Îmi place să muncesc, sunt unul dintre oamenii pentru care munca chiar contează şi găsesc satisfacţie în lucrul bine făcut, în îndeplinirea ţelului propus. Este într-un fel ca escaladarea unui munte pentru un alpinist, toate etapele care duc la îndeplinirea obiectivului, planificarea, finalizarea fiecărei etape în parte, toate acestea mă motivează să merg mai departe.” În opinia sa, fiecare ar trebui să vadă locul de muncă în acelaşi mod în care un artist îşi priveşte opera de artă, aşa cum un părinte îşi vede copilul sau în felul în care un leader îşi iubeşte echipa. „Iar eu iubesc ceea ce fac.” Pentru îndeplinirea obiectivelor, executivul fixează, de obicei, câteva repere care o ajută să identifice uşor în ce etapă a proiectului se regăseşte în acel moment. „Bineînţeles, obiectivele, ca orice altceva în viaţă, se mai schimbă, evoluează de-a lungul timpului, chiar şi pe durata relativ scurtă a unui an. Nu îmi e frică să le schimb şi chiar să le abandonez în favoarea altora, pentru o perioadă, dacă intervin obiective mai importante sau oportunităţi noi.” Un exemplu elocvent este, în opinia sa, 2020, un an care ne-a făcut să ne schimbăm obiectivele radical, într-un timp foarte scurt şi pentru o perioadă relativ lungă de timp. Când vine vorba de importanţa alcătuirii unei liste cu obiective la început de an, Adelina Badea consideră că este important să porneşti la drum ştiind unde vrei să ajungi, care este destinaţia, dacă vrei cu adevărat să reuşeşti. „La fel de important este şi să stabileşti ce ai de făcut săptămâna aceasta, luna acesta, anul acesta, dar mai important decât alcătuirea listei este urmărirea feedbackul pe care îl dai fiecărei etape!”

    Pentru acest an, executivul îşi doreşte să continue dezvoltarea şi extinderea reţelei de magazine Mobexpert, în prim plan aflându-se şi noile colecţii de mobilier şi decoraţiuni. „Am început anul trecut extinderea reţelei noastre de magazine Mobexpert prin deschiderea a două magazine de mici dimensiuni, cu suprafeţe între 1.000 şi 1.500 de metri pătraţi. Credem cu adevărat în viitorul retailului şi credem cu tărie că viitorul acestuia este o simbioză între retailul fizic, tradiţional şi retailul digital. Anul acesta vom continua deschiderea de magazine concept Mobexpert în oraşele unde încă nu suntem prezenţi şi sperăm să deschidem cel puţin încă un magazin mare.” În paralel, ea are în vedere continuarea îmbunătăţirii colecţiilor Mobexpert de mobilier şi decoraţiuni, dezvoltarea colecţiei Mobexpert modern, introducerea de noi produse şi game sau chiar a ramurilor adiacente businessului, cum ar fi Mobexpert Homes sau Mobexpert Tiny Houses. „Continuăm proiectul demarat în vara anului trecut, mai exact serviciile de design interior, atât pentru mediul online dar mai ales pentru magazine şi, totodată, ne vom concentra atenţia pe dezvoltarea colecţiei de mobilier în fabricile Mobexpert din Dej, Târgu-Mureş, Bucureşti şi Suceava. 2022 va fi pentru noi, Mobexpert, un an al dezvoltării!”

     

    Cheia de boltă în plan personal şi profesional

    Când vine vorba de importanţa familiei şi a echipei în realizarea obiectivelor fixate la început de an, liderii consideră, fără excepţie, că aceşti doi factori sunt, deopotrivă, cruciali. „Familia este cheia de boltă a unei vieţi împlinite. Echipa este acelaşi lucru pentru partea de business. Nu poţi realiza mare lucru pe termen lung dacă nu ai o echipa unită care să împărtăşească aceleaşi valori”, consideră Sorin Stoica. La rândul său, Anca Bidian este de părere că familia şi echipa sunt esenţiale în orice situaţie, după cum obiectivele sunt strâns legate de oameni. „Eu nu am fost niciodată singură şi nu cred că există împliniri fără oameni.” În opinia Rucsandrei Hurezeanu, familia e nucleul de bază în viaţa fiecăruia dintre noi, de aici venind echilibrul emoţional. Antreprenoarea este de părere că atenţia, grija şi iubirea pe care ne-o oferim unul altuia sunt esenţiale pentru o viaţă împlinită. „Copiii mei sunt adolescenţi şi au devenit mai autonomi şi independenţi pentru că au trăit mereu în multe ţări şi culturi diferite la care au fost nevoiţi să se adapteze de mici. Conversaţiile pe care le am cu ei zi de zi sunt cel mai preţios lucru pentru mine.” La fel de importantă consideră că este însă şi echipa cu care lucrează. „Pentru mine, la Ivatherm, evoluţia nu înseamnă pieţe, tehnologie, produse, concurenţă, ci capacitatea de a aduce şi a păstra cât mai mulţi oameni potriviţi în compania mea.” Şi Beatrice Dumitraşcu consideră că aceste două elemente sunt esenţiale. În viziunea sa, nimeni nu poate face nimic singur. „Fără oameni, eşti zero. Cred că este valabil şi în mediul profesional, unde rezultatele şi succesul sunt măsura întregii echipe, dar şi în viaţa de zi cu zi. Familia este cea care aduce echilibru, armonie mentală şi sufletească, în vreme ce echipa de la locul de muncă este cea care face posibile realizările profesionale.” La fel de multă importanţă le acordă şi Adelina Badea. „Fără cele două, familie şi echipă, luate împreună sau separat sau în orice alt fel, eu n-aş putea să fac nimic, să-mi ating niciun obiectiv. Am întotdeauna nevoie de suportul lor, atât al echipei, cât şi al familiei. Orice proiect, orice obiectiv începe cu asumarea lui de către echipa din care fac şi eu parte.” Din punctul său de vedere nici nu poate exista un manager fără echipă sau o echipă care să nu aibă în componenţă şi un manager. „Nu există obiectiv fără echipă, echipa îndeplineşte obiectivul.” Raluca Radu subliniază importanţa echilibrului între viaţa personală şi cea profesională. „Din viaţa personală îmi atrag o mare parte din energia necesară atingerii obiectivelor profesionale. Iar echipa este cu siguranţă cea mai importantă forţă în atingerea obiectivelor unei afaceri.” Potrivit ei, în afara cazului în care eşti freelancer, nu este vorba aproape niciodată despre reuşita unui om sau a unui leader, întotdeauna este vorba despre echipa din spatele afacerii.

    Alexandru Dincovici, antropolog şi general manager, IziBiz Consulting

    „În alte situaţii obiectivele pot să nu mai merite duse până la capăt, însă e important să ţinem minte că eşecul în sine nu este un lucru rău. Nu suntem nici maşini, nici întreprinderi, ci oameni, şi nu trebuie să uităm asta niciodată.”

    Anca Bidian, CEO Kiwi Finance

    „Fără o listă este foarte complicat să prioritizez şi să urmăresc provocările sau atingerea obiectivelor. Apoi va fi greu să mai ştiu la finalul anului câte şi ce obiective am atins, eventual care au rămas pentru următorul an sau care nu mai sunt de actualitate. Este foarte util şi valoros să am o imagine înainte şi după.”

    Lecţia anului 2021

    2021 a fost un an foarte intens pentru mine, iar principala lecţie a fost că trebuie să fim prieteni cu timpul.

    Rucsandra Hurezeanu, fondator şi CEO, Ivatherm

    „Ca toate rezoluţiile Anului Nou, aceste planuri pot fi uitate când intrăm în provocările şi activităţile de zi cu zi. De aceea e bine să avem obiective sau rezoluţii realiste şi să nu le uităm pe parcursul anului.”

    Lecţia anului 2021

    Pandemia a creat multe probleme: cele legate de transportul internaţional, creşterile preţurilor materiilor prime, a accentuat o mentalitate bazată pe frică, dar a adus şi noi tendinţe şi oportunităţi. Una dintre ele este amploarea spaţiului digital. Toate brandurile brick and mortar care vindeau 5% în comerţul electronic au ajuns astăzi la vânzări online de 30-40%.”

    Raluca Radu, country manager al Answear şi fondator, MTH Digital

    „Sunt genul de persoană care le are notate şi face un review al obiectivelor anuale în fiecare lună. (…) Atunci când faci un review constant al obiectivelor îţi iei motivaţia din obiectivele deja bifate, îţi dai seama că ai uitat să te ocupi de anumite obiective şi chiar că unele obiective setate iniţial nu mai sunt relevante.”

    Lecţia anului 2021

    2021 mi-a arătat cât de important este să te bucuri şi să trăieşti la maxim fiecare moment din viaţa de zi cu zi, şi mă refer chiar şi la cea profesională. Nu cred că a fost un an uşor la nivelul general al pieţei, dar atunci când cauţi să trăieşti la maxim momentele de zi cu zi şi să te bucuri de ele, de micile reuşite, de echipă, de fiecare proiect dus până la capăt, dar cauţi şi să înveţi din proiectele care nu sunt duse la bun sfârşit, atunci cred că suma momentelor se traduce într-un an frumos.

    Sorin Stoica, CEO, Eturia

    „Familia este cheia de boltă a unei vieţi împlinite. Echipa este acelaşi lucru pentru partea de business. Nu poţi realiza mare lucru pe termen lung dacă nu ai o echipă unită, care să împărtăşească aceleaşi valori.”

    Lecţia anului 2021

    Să am capacitatea, atât personal cât şi profesional, să mă adaptez unor schimbări bruşte ale mediului în care trăiesc.

    Adelina Badea, CEO, Mobexpert

    „La fel de important este şi să stabileşti ce ai de făcut săptămâna aceasta, luna acesta, anul acesta, dar mai important decât alcătuirea listei este urmărirea feedbackului pe care îl dai fiecărei etape!”

    Lecţia anului 2021

    Nu lăsa pe mâine ce poţi face azi! Nu amâna niciodată ce ai de făcut! Timpul este o resursă extrem de volatilă, limitată şi de neînlocuit. Odată pierdut el nu mai poate fi recuperat. Momentul este ca autobuzul oprit în staţie, odată pierdut nu-l mai poţi întoarce!

    Beatrice Dumitraşcu, CEO, Residential Division One United Properties

    „Fără oameni, eşti zero. Cred că este valabil şi în mediul profesional, unde rezultatele şi succesul sunt măsura întregii echipe, dar şi în viaţa de zi cu zi. Familia este cea care aduce echilibru, armonie mentală şi sufletească, în vreme ce echipa de la locul de muncă este cea care face posibile realizările profesionale.”

    Lecţia anului 2021

    Am învăţat că limitele pe care credem că le avem pot fi depăşite.

  • Cum a reuşit o constănţeancă să ajungă la conducerea unui gigant mondial cu afaceri de 10 miliarde dolari şi cu peste 40.000 de angajaţi

    „Niciodată în cariera mea obţinerea unui titlu nu mi-a fost compas. Nu am aplicat pentru niciunul din rolurile mele anterioare şi nici să fiu CEO”, descrie Angela Creţu modul în care spune că s-a raportat la reuşitele sale profesionale. Şi nu au fost puţine, în contextul în care din momentul în care a început să lucreze pentru Avon în Constanţa, în urmă cu aproximativ 21 de ani, a evoluat în salturi spectaculoase.

    Cel mai recent rol pe care l-a obţinut, de CEO al Avon, a ţinut titlurile publicaţiilor de business în luna ianuarie – şi nu doar pe ale celor din România, ci din toată lumea. Compania anunţa atunci că executivul român a preluat conducerea Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Tranzacţia, evaluată la 2 miliarde de dolari, a creat cea de-a patra companie de cosmetice din lume, cu 3.200 de magazine din întreaga lume şi cu o prezenţă în 100 de ţări. Anterior, producătorul de cosmetice brazilian a cumpărat The Body Shop într-o tranzacţie estimată la 1 miliard de euro, de la grupul francez L’Oréal, în 2017. Noua companie are venituri anuale de peste 10 miliarde dolari şi peste 40.000 de angajaţi, cifre care o plasează pe Angela Creţu în fruntea clasamentului românilor care conduc afaceri peste hotare.

    Dacă nu funcţiile, care au fost însă obiectivele după care s-a ghidat?

    „Am căutat să creez experienţe deosebite pentru mine şi echipele din care am făcut parte, descoperind noi pieţe, noi categorii, inovaţii în modelul de business. Am fost liberă de constrângerile unei ambiţii pentru titlu sau pentru alte diverse beneficii, concentrându-mi întreaga atenţie către succesul oamenilor mei şi al misiunii dedicate femeilor ale cărei valori le împărtăşesc pe deplin”, răspunde Angela Creţu, vorbind despre reperele după care s-a ghidat în carieră. Chiar dacă aproape în fiecare săptămână este altundeva în lume, potrivit datelor de pe reţeaua de joburi LinkedIn, îşi face timp să răspundă şi întrebărilor pe care Business MAGAZIN i le-a trimis – de altfel, spune că găsirea timpului pentru tot ce îşi propune este unul dintre „exerciţiile“ pe care le-a deprins  până acum.

    Reuşitele în carieră s-au ţinut lanţ pentru Angela Creţu. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a început să lucreze la Avon în 1999. Ea s-a angajat atunci ca area sales manager al companiei în Constanţa, de unde, în câţiva ani a evoluat înspre conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei.  În 2009, la 34 de ani, devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon.

    Rolul respectiv îi aducea în responsabilitate echipa ce se ocupa de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii ale companiei şi presupunea mutarea sa la New York. În 2011 a devenit director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată de până atunci. Din octombrie 2016 şi până la începutul acestui an a fost vicepreşedinte al grupului Avon pentru Europa Centrală,  de unde a făcut saltul în noul său rol.

    Nu e de mirare că acum, privind retrospectiv, îşi descrie parcursul profesional, ca fiind „intens, bogat în experienţe inedite cât pentru zeci de vieţi”. Totuşi, spune că activitatea ei în cadrul Avon i-a dat sens, dincolo de responsabilitatea ei de a aduce profit acţionarilor. „Sensul vine cu faptul că în Avon sunt parte a unui fenomen, a unei mişcări pentru sănătatea, demnitatea şi egalitatea la şanse a femeilor – iar asta m-a ţinut implicată şi cu sufletul, nu numai cu mintea şi timpul meu”, povesteşte Angela Creţu.

    Se consideră norocoasă pentru experienţa sa profesională şi spune că această companie i-a schimbat viaţa: „Călătoria profesională m-a trecut de la roluri de vânzări la roluri de strategie, de la un rol de manager până la cel de group vice president şi acum de CEO. Am lucrat în Europa Centrală şi de Est, în Africa şi Orientul Mijlociu şi în America, am condus grupuri cu cifre de afaceri de miliarde de dolari şi am legat prietenii pe viaţă în mai multe colţuri ale lumii. M-am îmbrăcat cu tricouri roz în lupta împotriva cancerului de sân şi spirit învingător pentru drepturile femeilor la frumuseţe şi demnitate, dar şi cu abaya şi cap plecat cu modestie, am îmbrăţişat culturi noi şi am adus schimbare în fiecare mediu în care am lucrat. Din America în Arabia Saudită, din Rusia în Africa de Sud, de la femei umile la femei puternice, am trăit experienţe care mă ţin iremediabil îndrăgostită de ceea ce fac în Avon, indiferent de rolul avut în companie în ultimii 21 de ani”, îşi descrie ea parcursul de până acum.

    Povesteşte că nu s-a concentrat niciodată pe mişcări verticale în carieră, ci pe experienţe noi: „Curajul de a experimenta şi de a înainta în situaţii foarte grele mi-a deschis oportunităţi la care nu am visat vreodată”. Experi­enţele marcante pentru cariera ei sunt conectate, spune ea, cu proiectele de inovaţie, cu deschiderile de pieţe noi, leadershipul în culturi foarte diferite de a noastră, managementul unor situaţii de criză fără precedent şi adaptarea la condiţii volatile de piaţă.

    Angela Creţu mai povesteşte şi că, până la 30 şi ceva de ani, a învăţat din greşelile făcute, iar ulterior s-a eliberat de fricile de până atunci: „Am învăţat din greşeli, dar am reuşit pe la vreo 30 şi ceva de ani să mă eliberez de frici: de a-mi pierde jobul, de a nu fi promovată, de a nu fi plăcută de toată lumea. Cu fiecare eliberare mi-am recâştigat bucuria de a fi eu însămi, de a-mi trăi prezentul cu  intensitate şi de a construi relaţii autentice şi experienţe valoroase. Ca într-o lege ciudată a atracţiei, cu cât m-am concentrat mai puţin pe următorul titlu, cu atât mai mult mi-a accelerat avansul în carieră”, mai spune ea. Din parcursul său nu au lipsit nici provocările, iar lista acestora este una lungă: „Terorism, violenţe, ameninţări, reglementări schimbate peste noapte, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am avut pe toate în meniul surpriză al managerului în pieţe emergente. M-am dat cu un pas în spate, am pus siguranţa oamenilor pe primul locul şi restul proceselor într-o abordare structurată cu mintea la rece.

    CITITI AICI MATERIUALU INTEGRAL 

  • Cei 10 CEO de 15 miliarde de euro. Cine sunt executivii care conduc afaceri de miliarde în România

    Trei dintre cele 10 reţele de comerţ modern şi-au schimbat şefii în ultimul an calendaristic. Doi expaţi şi un român au preluat sau urmează să preia frâiele unor afaceri locale din comerţul cu dominantă alimentară. Carrefour, Lidl şi Metro Cash&Carry şi-au schimbat şefii pe o piaţă unde jocurile sunt făcute de zece reţele străine. Cine sunt cei care au pe mână 3.600 de magazine, afaceri de 76 mld. lei (15 mld. euro) şi aproape 100.000 de oameni? Patru dintre cei zece executivi de top sunt români, restul sunt expaţi.

     

    Comerţul modern cu dominantă alimentară numără zece reţele internaţionale cu afaceri cumulate de 76,4 mld. lei anul trecut. Universul acestor reţele cuprinde peste 3.600 de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate modernă, discount şi cash&carry. Fiecare dintre aceşti jucători are pe statele de plată câteva mii de salariaţi, numărul cumulat apropiindu-se de 100.000 de persoane.

    În acest context, executivii care conduc cele zece reţele sunt printre cei mai puternici din economia românească, atât prin prisma businessului, cât şi a numărului de salariaţi. Dintre aceştia, patru sunt români, iar restul expaţi. Despre cine sunt cei mai puternici executivi din comerţ în orele de program, dar şi după business am încercat să aflăm chiar de la ei, într-o analiză exclusivă Business Magazin.

     

    CINE SUNT CEI ZECE MANAGERI CARE CONDUC AFACERILE DIN COMERŢUL MODERN

     

    Marco Giudici CEO al Lidl România

    Executivul italian Marco Giudici a fost numit CEO al Lidl România, poziţie pe care o va ocupa începând cu 1 noiembrie 2021. El îl înlocuieşte pe Frank Wagner, care a plecat din companie după aproape şase ani.

    Marco Giudici nu este străin de piaţa locală, el lucând atât pentru Lidl, cât şi pentru A&D Pharma, unul dintre cei mai importanţi jucători din sectorul de retail şi distribuţie de medicamente. Executivul italian s-a alăturat grupului Lidl în anul 2013, în Italia. Între 2015 şi 2018, a ocupat poziţia de director naţional de achiziţii şi marketing şi membru al Consiliului de Conducere al Lidl România. Timp de un an, între 2019 şi 2020, a fost director comercial al A&D Pharma. Ulterior, şi-a continuat activitatea în cadrul sediului central al grupului Lidl, fiind responsabil pentru divizia de marketing, strategii promoţionale şi category management la nivel de grup. Acum, el devine CEO al Lidl România, poziţie ce îl face să fie cel mai puternic executiv din comerţul românesc dat fiind că germanii sunt liderul pieţei.

    Din noua funcţie, el va continua dezvoltarea Lidl în România, companie care oficial a venit local în 2011, preluând 107 de magazine Plus Discount, pentru ca apoi să se extindă de la zero până la circa 300 de unităţi în prezent.

     

     

    Marco Höẞl, 45 de ani, director general, Kaufland România şi Republica Moldova

    Executivul german Marco Hößl a fost numit în poziţia actuală în urmă cu circa şase ani şi jumătate, mai exact la începutul anului 2015. Pentru el însă, acesta nu este primul contact cu România sau cu grupul Schwarz, din care fac parte Kaufland şi Lidl.

    Marco Hößl lucrează pentru grupul Schwarz de circa 15 ani şi a început la o filială Lidl din Berlin. Mai târziu, a ajuns în vânzări internaţionale şi a sprijinit, pe lângă proiectele din Polonia, Ungaria, Suedia şi Norvegia, şi deschiderea de ţară a Lidl Elveţia. A fost director de vânzări în Germania şi Austria. Ulterior, a venit în România în momentul în care discounterul Lidl intra pe piaţă prin preluarea Plus Discount.

    A fost timp de trei ani activ în poziţia de director regional al Lidl în Chiajna, iar apoi a avut ocazia să treacă la compania soră Kaufland, pe vânzări internaţionale, iar de peste şase ani este director general al Kaufland România, o companie cu circa 145 de magazine de tip hipermarketuri cu preţuri mici şi cu afaceri de peste 12 mld. lei anul trecut. El conduce şi operaţiunile din Republica Moldova ale retailerului.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Cred că cea mai dificilă decizie din viaţa oricărui manager este aceea de a adopta întotdeauna o atitudine potrivită fiecărei situaţii în parte şi de a fi deschis în permanenţă la schimbare, pentru a obţine ce este mai bun pentru business şi pentru cei din jurul său. Pe de altă parte, e important şi cum abordezi deciziile. Indiferent de natura lor. Eu le iau ca pe nişte provocări, din care toată lumea are de învăţat.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    „Homo Deus”, scrisă de Yuval Noah Harari – ce se va întâmpla cu noi şi cu planeta noastră atunci când noile tehnologii le vor oferi oamenilor abilităţi cu totul excepţionale, aproape divine?

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Să am prea puţin timp pentru mine şi familia mea. Echilibrul dintre muncă şi familie este foarte important, iar în ultima perioadă cu toţii am turat motoarele la maxim pe plan profesional. De aceea, orice zi liberă pe care o am este 100% dedicată familiei. Petrec timp cu fetele mele, citim împreună sau dezbatem subiecte care preocupă umanitatea. Sunt momentele care mă fac cu adevărat împlinit.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Afacerea trebuie să meargă foarte bine chiar şi fără mine, iar pentru asta e nevoie de angajaţi care să îşi depăşească managerii. Acesta este crezul grupului Schwarz, pe care mi l-am asumat 100%. Aşa că mă bazez foarte mult pe echipă. Oamenii sunt cei mai importanţi. Doar împreună putem construi ceva durabil, care va face diferenţa în timp.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Astăzi, sunt unul dintre membrii numeroasei echipe Kaufland, nici mai mult, nici mai puţin. Vizavi de ce mi-am proiectat să fiu, la un moment dat, sincer, nu mai ştiu ce-mi doream să devin. Nici nu este important ce ai vrut să devii, ci mai degrabă cine ai devenit. Îmi doream însă, încă de mic copil, să trăiesc într-o lume tolerantă, corectă, în care dacă munceşti cu adevărat şi eşti pasionat, poţi transforma orice vis în realitate.

     

     

    Julien Munch, 45 de ani, CEO al Carrefour România

    Grupul franţuzesc Carrefour, care acoperă mai multe segmente de piaţă cu cele peste 350 de magazine pe care le are în România, l-a numit în primele luni din 2021 pe executivul Julien Munch la conducerea businessului local. El a preluat conducerea afacerilor de peste 12 mld. lei în 2020 începând cu data de 1 martie 2021, înlocuindu-l pe Jean Richard de Latour.

    Francezul Julien Munch îi raportează lui François Melchior de Polignac, director executiv al zonei Europa de Nord şi de Est. Acesta din urmă a condus la rândul său afacerea din România anterior, deci este un cunoscător al pieţei locale.

    Noul CEO al Carrefour România şi-a început cariera în anul 2000 ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale. Ulterior, a lucrat în cadrul Inspecţiei Generale a Finanţelor, din cadrul Ministerului Francez al Economiei şi Finanţelor. În anul 2017, s-a alăturat grupului Fnac-Darty în rolul de director de magazin în Montparnasse, iar apoi a preluat poziţia de director reţea al Fnac Paris. Astfel, aceasta este una dintre puţinele numiri la nivel de top management din afara organizaţiei. De regulă, aceste poziţii sunt acordate ca promovări interne.

    Noul CEO al Carrefour România, Julien Munch, este cel de-al şaptelea CEO al francezilor de la Carrefour în România de la intrarea lor pe piaţă. Toţi aceştia au fost expaţi, majoritatea francezi.

    Care consideraţi că a fost cea mai bună decizie pe care aţi luat-o în business până acum?

    Cea mai bună decizie a fost faptul că am accelerat modelul nostru omnicanal, dar şi strategia noastră online, care consider că răspunde cel mai bine aşteptărilor tot mai fluide ale clienţilor. Pe scurt, am încercat să le ofer clienţilor ce vor, unde vor şi cum vor.

    Însă o decizie bună nu rămâne decât un gând dacă nu ai o echipă implicată, alături de care să o pui în practică. Iar eu am noroc de o astfel de echipă şi am încredere în dezvoltările viitoare.

    Care este businessul antreprenorial/omul de afaceri din lume pe care îl admiraţi cel mai mult şi de ce?

    Cu siguranţă Steve Jobs, un vizionar a cărui influenţă s-a extins mai departe de propria afacere. El ne-a impactat viaţa tuturor.

    Dacă ar fi să porniţi acum un business propriu, pe ce aţi paria?

    Aş paria pe sectorul sănătăţii şi de well-being, care vor veni cu oferte integrate. Cred că preocuparea pentru un stil de viaţă sănătos şi grija faţă de starea noastră de bine vor fi din ce în ce mai importante până când vor deveni priorităţi pentru fiecare dintre noi.

    În industria de retail, din acest punct de vedere, avem un rol important de jucat, prin oferta noastră de produse. La Carrefour, încercăm să punem în aplicare filosofia Act for Food, prin care susţinem tranziţia către o alimentaţie sănătoasă, fie că vorbim de susţinerea producătorilor locali, de alegerea ingredientelor curate sau a furnizorilor cu ofertă ecoresponsabilă. Astfel, clienţii găsesc în magazine alimente proaspete, de la furnizori locali şi cu respect faţă de mediu.

    Care sunt cele mai importante trei elemente pentru success în business?

    • Capacitatea de a înţelege şi de anticipa ziua de mâine.

    • Abilitatea de a-ţi asuma riscuri şi responsabilitatea consecinţelor.

    • Condiţia de a te înconjura de cele mai bune talente şi de a le oferi suficiente resurse şi încurajare pentru a reuşi.

    Shopping online sau offline? De ce?

    Online în timpul săptămânii pentru că sunt mereu pe fugă, iar offline la finalul săptămânii pentru plăcerea de a mă plimba printre rafturi, de a vedea şi de a atinge produsele.

     

     

    Pawel Musial, 53 de ani, CEO al Profi

    Pawel Musial a revenit în 2020 la conducerea Profi, după o pauză de cinci ani. El a preluat funcţia după ce Daniel Cîrstea s-a retras temporar, după cum au anunţat atunci oficialii companiei. Musial era deja preşedinte executiv al reţelei de peste 1.500 de magazine de tip supermarket şi proximitate modernă.

    Mai mult, el a revenit pe poziţia actuală, executivul polonez fiind cel care a condus Profi în perioada 2010-2015, când retailerul a început expansiunea accelerată. La momentul acela, reţeaua era deţinută de fondul Enterprise Investors care a vândut businessul în 2016, pe final, către un alt investitor financiar – Mid Europa Partners – în schimbul sumei record de 533 mil. euro. Expansiunea a continuat şi continuă încă.

    Care a fost prima impresie pe care v-a făcut-o România când aţi ajuns prima dată aici? Când a fost asta?

    Când, în martie 2010, am venit pentru prima oară în România, am avut impresia că am făcut o călătorie în trecut. Estetica lăsa mult de dorit, clădirile şi străzile erau neîntreţinute, totul arăta ca în anii ’80 (în Polonia – n.red.). După ce, însă, am început să interacţionez cu oamenii, impresia mea s-a schimbat cu totul. I-am descoperit calzi, prietenoşi, calmi, neagresivi. De atunci, ţara s-a schimbat foarte mult în bine, este în creştere, progresul este evident. Ceea ce m-a făcut să rămân şi să muncesc aici sunt oamenii. Am primit oferte din alte ţări, dar am preferat să vin şi să revin la Profi, la România, ca urmare a experienţelor pe care le-am trăit în alte ţări. Aici este uşor să îţi faci prieteni, românii doresc să te cunoască, nu înalţă ziduri în jurul lor, aşa cum se întâmplă în alte ţări pe care le-am vizitat.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Probabil aş fi avocat, căci aceasta a fost prima mea alegere. Întâmplarea a făcut să nu-mi încep studiile la drept, ci la chimie şi tehnolgia alimentaţiei. Ca student, am deschis baruri studenţeşti, am interacţionat cu mulţi oameni, servindu-le bunuri şi servicii. Atunci am realizat că îmi place mai mult să servesc oamenii, să intru în legătură cu ei. Astăzi, nici nu mă pot imagina făcând altceva. O parte din natura mea mă determină să aflu cum stau lucrurile dincolo de ceea ce se spune sau se crede în general despre ceva. Din ce am observat, adesea ceea ce se crede” în general nu prea coincide cu adevărul. Când ajungi să cunoşti lucrurile mai în profunzime, nu de puţine ori îţi dai seama că realitatea nu prea coincide cu ceea ce se crede despre acele lucruri. Lumea consideră, de exemplu, comerţul alimentar ca fiind ceva primitiv, dar cu greu aş putea numi vreun domeniu cunoscut mie a cărui dificultate să fie comparabilă cu a retailului de profil. Colegii care vin în retail dinspre alte domenii confirmă acest lucru. Tot aşa şi cei care părăsesc retailul alimentar pentru a merge în domenii mai relaxate, mai puţin dificile, mai simple. Logistica noastră este atât de complexă, fiecare categorie având nevoie de alte condiţii de depozitare şi transport. În IT, imensul volum de date, big data, cu un milion de clienţi zilnic, un milion de tranzacţii, mii de furnizori, mii de produse, sute de localităţi şi peste 1.500 de locaţii reprezintă o provocare. Tot astfel stau lucurile şi din perspectiva HR, vânzări, etc., fiecare segment fiind extrem de complex şi necesitând cunoştinte aprofundate. Nu ştiu ce alt domeniu ar fi tot atât de complex şi dinamic. Astăzi nu m-aş putea vedea făcând altceva fară să mă plictisesc foarte tare.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar, şi nu PROFI) care credeţi că poate revoluţionă lumea?

    Nu cred că există un retailer anume care să revoluţioneze lumea. Domeniul este foarte dinamic. Retailerul care nu urmăreşte progresul nu va putea supravieţui. Nu sunt de părere că e-commerce va largi nişa la mai mult de 15% (cota de piaţă a online-ului în total comerţ alimentar – n.red.). Aşa cum ştiţi, nu îmi place să cred în ce se spune”. Da, cel puţin retailul alimentar se va dezvolta mai mult decât în prezent, dar atât. Viitorul aparţine magazinelor mici, de convenience (proximitate – trad.), unde cumpărătorii intră, îşi iau mâncarea pe care o consumă în magazin sau pe stradă. Cel puţin în următorii 10-15 ani, viitorul aparţine alimentelor ready to cook şi ready to eat.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    În ultima vreme, din cauza pandemiei, nu am prea avut timp pentru pasiunile mele, nemaiputând ajunge nici atât de des acasă, în Polonia. Îmi plac maşinile clasice şi tehnologia vintage. În puţinul timp de care dispun acum, cumpăr şi repar echipamente audio din anii ‘70, ‘80 şi ‘90. Le iau de pe okazii.ro, fac o listă cu piesele de care am nevoie, apoi le cumpăr tot de pe net. După aceea, curăţ aparatele, caut soluţii de rezolvare pe YouTube, schimb condensatorii uzaţi, şi asta îmi dă satisfacţie mie şi prietenilor care primesc astfel de cadouri restaurate de mine.

    Care este produsul cu cele mai mari vânzări în comerţul modern din RomÂnia?

    Se vând multe mărfuri precum zahărul şi uleiul şi, mereu, mereu, bananele şi roşiile.

     

     

    Mircea Moga, 55 de ani, director general, Mega Image

    Executivul român Mircea Moga a fost numit la conducerea lanţului de supermarketuri şi magazine de proximitate Mega Image în toamna lui 2018, fiind primul român la cârma businessului după mulţi ani în care poziţia de director general a fost ocupată de expaţi. El l-a înlocuit de la 1 octombrie 2018 pe grecul Vassilis Stavrou, care la rândul său îi luase locul lui Xavier Pisvaux, cel considerat a fi artizanul expansiunii Mega Image în România. Expansiunea reţelei a continuat şi în mandatele succesorilor săi, inclusiv în cel al lui Mircea Moga, astfel încât acum sunt aproape 900 de magazine cu afaceri de peste 7,2 mld. lei anul trecut.

    Mircea Moga este un executiv cu experienţă vastă în companie, lucrând pentru retailerul olandezo-belgian din 1997. Mai exact, executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul Mega Image. El a început ca IT director, poziţie ocupată între 1997 şi 2004. După aceea a fost IT & logistics director timp de alţi cinci ani, pentru ca apoi să treacă în zona operaţională – retail operations director – şase ani şi jumătate. Moga a trecut prin toate departamentele cheie ale companiei, devenind apoi director comercial, iar ultima poziţie deţinută înainte de a prelua conducerea businessului a fost aceea de vicepreşedinte pe zona comercială şi de logistică.

    El este de altfel absolvent al Facultăţii de Electrotehnică din cadrul Institutului Politehnic Bucureşti.

     

     

    Adrian Ariciu, 43 de ani, CEO, Metro Cash&Carry România

    Grupul german Metro Cash&Carry l-a numit anul trecut pe Adrian Ariciu la conducerea operaţiunilor din România, el preluând funcţia de la Ronald Ruffing, care a condus businessul timp de patru ani. Românul a devenit CEO-ul Metro Cash&Carry de la
    1 octombrie 2020.

    Adrian Ariciu activează de peste 20 de ani în cadrul grupului german, atât la nivel local, cât şi internaţional. Doctor în economie, Adrian Ariciu şi-a început cariera în Metro Cash & Carry România în martie 2000, în departamentul achiziţii şi mercantizare pentru produse alimentare, ocupând, ulterior, mai multe funcţii de management în cadrul companiei.

    Între 2013 şi 2017, executivul a lucrat pentru companie, însă în Ucraina, fiind director al departamentului achiziţii alimente uscate. Apoi, a preluat funcţia de director de achiziţii, pentru ca în 2015 să devină director comercial al Metro Cash & Carry din Ucraina.

    Reîntors în ţară, în octombrie 2017, el a fost director operaţiuni, înainte de a fi numit, în iulie 2018, director comercial al Metro Cash & Carry Rusia. Apoi, după doi ani, a revenit ca CEO al operaţiunilor locale ale germanilor care au în România 30 de magazine cash&carry şi afaceri de peste 6 mld. lei. Din datele ZF, el este al doilea executiv român la conducerea businessului, după Duşan Wilms.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Foarte bună întrebarea şi recunosc că nu am avut de luat decizii dificile recent. Îmi place să cred că oamenii din jurul meu iau singuri decizii şi nu e necesar să ajungă la mine. Dar, recunosc, cele mai grele decizii, uitându-mă la ultimii zece ani, sunt cele care afectează oamenii în mod negativ, inclusiv restructurări. Dar, dacă crezi în modelul de business, iar cei care rămân cred şi împărtăşesc viziunea ta, vei construi un business mai mare şi o echipă frumoasă în continuare.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    Nu e ultima, dar e preferata, căci e greu de citit – memoriile lui Marcus Aurelius. Învăţătura din această lectură e aceea că războiul se câştigă tot timpul doar cu mintea, în noaptea de dinaintea luptei decisive. Şi contează pe cine ai lângă tine.

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Că într-o zi va trebui să fac altceva. Iubesc wholesale, iubesc lucrul cu oamenii, iubesc METRO.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Foarte multe sunt şi le sunt recunoscător tuturor, inclusiv echipei actuale pentru sfaturi. Dar îmi aduc aminte de câteva sfaturi primite de la alţi colegi CEO în METRO, înainte de a prelua actualul job, pe care le-am folosit, amplificat şi le pot da mai departe:

    • Concentrează-te pe echipă şi construieşte permanent o echipă puternică, investeşte în oamenii din jurul tău şi vei primi înapoi.

    • Negociază-ţi targeturile, dar setează o ambiţie personală mult peste target, creează un angajament comun al echipei  pentru atingerea  ambiţiei.

    • Tu gestionezi agenda şefului tău, nu el pe a ta.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Probabil aş fi făcut acelaşi lucru, serveam clienţii şi lucram cu oameni de excepţie în jurul meu. Dar poate în alt context, antreprenor, IT.

     

     

    Ionuţ Ardeleanu, 40 de ani, director general, Auchan România

    Executivul român Ionuţ Ardeleanu este de la finalul lui 2015 directorul general al Auchan în România, un business de 33 de hipermarketuri şi câeva zeci de magazine mai mici. El coordonează astfel activitatea unui retailer cu afaceri de peste 5,5 mld. lei anul trecut.

    Din poziţia deţinută, Ardeleanu este unul dintre cei mai tineri manageri locali care au pe mână un business de peste 1 mld. euro anual.

    Înainte de a prelua conducerea Auchan România, Ionuţ Ardeleanu a fost director regional pe zona de sud a ţării, având în subordine şapte hipermarketuri Real (reţea preluată de francezii de la Auchan) şi alte trei, apoi patru, respectiv cinci Auchan. Ultimul Auchan deschis de el a fost cel din cartierul Drumul Taberei.

    Executivul român lucrează în cadrul Auchan de 15 ani. S-a angajat în 2006, încă dinainte de deschiderea primului magazin. Prima funcţie a fost aceea de şef de raion. Apoi a crescut, iar în 2008 s-a ocupat de deschiderea hipermarketurilor din Timişoara şi apoi Craiova. A revenit ulterior la Bucureşti unde s-a ocupat de marketing ofertă.

     

     

    Robert Hellwagner, 47 de ani, director executiv, Selgros România

    Austriacul Robert Hellwagner a preluat în vara lui 2018 conducerea operaţiunilor locale ale lanţului de magazine Selgros Cash & Carry după doar un an în care a fost directorul comercial al aceluiaşi business. El ocupă noua poziţie de la data de 1 iulie 2018, înlocuindu-l pe Alexandru Vlad, unul dintre cei mai cunoscuţi şi lonegvivi executivi locali.

    Robert Hellwagner are o experienţă de peste 10 ani în industria FMCG şi în domeniul bancar din Austria şi Elvetia. Înainte de a veni în România, el a lucrat pentru Heineken în Elveţia şi pentru Brau Union în Austria, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn.

    Acum el conduce un business de 23 de magazine şi afaceri de 3,9 mld. lei în 2020.

     

     

    Daniel Gross, 43 de ani, CEO al Penny

    Daniel Gross este unul dintre cei mai longevivi executivi din comerţul modern local. El ocupă funcţia actuală din august 2020, dar anterior a fost managing director, iar din această poziţie tot el a condus reţeaua Penny din 2011. Acum, retailerul are aproape 300 de magazine şi afaceri de 4,7 mld. lei anul trecut, iar planurile sunt de dezvoltare accelerată.

    Executivul român şi-a construit întreaga carieră în comerţ, unde lucrează de circa două decenii.

    Ce vă inspiră în business: alte afaceri, ce citiţi, ce descoperiţi în călătorii, altceva?

    Primii care mă inspiră sunt colegii mei, din România şi din extern. Din fiecare interacţiune pe care o am, simt că am câştigat ceva. Învăţ de la ei în fiecare zi. Următoarele surse de inspiraţie sunt clienţii noştri şi „colegii de breaslă”, fie că aceştia sunt furnizori, competitori sau parteneri organizaţionali.

    De-a lungul timpului, câteva personalităţi, oameni de afaceri, autori celebri sau sportivi m-au inspirat. Experienţa şi succesul lor m-au motivat şi m-au ambiţionat să fiu curios, să învăţ şi să cresc în fiecare zi. Totuşi, e important să ştii care sunt punctele tale forte şi să te concentrezi pe ele. În direcţia asta îmi aleg şi cărţile pe care le citesc. Caut în cărţi inspiraţie pentru a putea să schimb, să adaptez în fiecare zi ceva la mine pentru a progresa.

    Cu siguranţă orice călătorie ajută să vezi lucrurile dintr-o altă perspectivă, atât în plan profesional, cât şi personal. Până acum am călătorit în 58 de ţări şi voi continua să descopăr locuri noi, dar România rămâne locul unde vreau să mă dezvolt şi să folosesc inspiraţia acumulată.

    Care este principala lecţie pe care v-a predat-o pandemia?

    2020 a fost anul în care poate am învăţat cel mai mult din toată cariera mea. Am învăţat şi mai mult despre oameni, adevăra calitate umană se vede foarte bine într-o perioadă mai dificilă. Echipa PENNY a fost extraordinară. Deşi tehnologia a avansat, e mai uşor să comunicăm acum, procesele sunt mai eficiente, trebuie să ne amintim că noi suntem oameni, nu roboţi. Uneori mai greşim, alteori sursa de inspiraţie e mai aproape.

    Ce contează mai mult în business, forma sau fondul? Brandul sau produsele?

    În business contează ambele. Cu siguranţă, calitatea produsului primează pe termen lung, dar brandul construit corect ajută foarte mult. Consumatorul alege intuitiv, este influenţabil şi primeşte informaţii din mai multe surse. Trebuie să ai un produs bun în linie cu cerinţele consumatorului, dar ca să îl vinzi bine ai nevoie şi de brand. Sub acelaşi brand pot fi dezvoltate mai multe produse. Dacă ne uităm la exemple concrete, vom observa că de-a lungul timpului unele produse au fost copiate, dar brandurile şi poveştile lor au rămas unice.

    Cât din timpul de lucru petreceţi în magazine şi cât în birou?

    Din păcate, petrec mai mult timp la birou decât în magazine. Echipa noastră de vânzări este însă bine închegată, suntem mereu în legătură şi asta îmi da multă încredere. Suplimentar, am în familie câţiva „mystery shopperi“ foarte devotaţi şi exigenţi, care mă ajută cu o perspectivă independentă/obiectivă, de la firul ierbii.

    Ce pot să înveţe străinii din comerţul alimentar românesc?

    Observăm că România începe să fie din ce în ce mai vizibilă în mediul nostru de business. În ultimii ani am început să arătăm că putem învăţa unii de la ceilalţi, şi nu doar noi de la ei. Au fost multe proiecte în cadrul PENNY Internaţional unde PENNY România a fost pilot sau unde am fost exemplu de bune practici.

    Românii sunt dispuşi să investească mult efort, sunt deschişi la noutăţi şi tehnologie, iar la toate acestea se adaugă şi multă pasiune şi pricepere. Ne mai trebuie însă puţin mai multă încredere în forţele noastre pentru a avea un profil clar conturat. Eu sunt foarte optimist în legătură cu viitorul nostru. Abia am început!

     

     

    Thierry Destailleur, 62 de ani, CEO al Cora

    Executivul francez Thierry Destailleur conduce operaţiunile Cora din poziţia de director general începând cu anul 2018. El l-a înlocuit pe conaţionalul său, Philippe Lejeune, care a administrat operaţiunile lanţului de hipermarketuri încă de la începuturi, astfel că a stat în funcţie timp de circa 15 ani. Thierry Destailleur a fost, din 2011, director de operaţiuni pentru lanţul de 10 hipermarketuri Cora, care în acest an a deschis şi două unităţi de proximitate. Anterior, francezul a condus operaţiunile magazinului din mallul Sun Plaza, după ce fusese director de magazin pentru Cora Pantelimon, unul dintre cele mai vechi şi mai bune hipermarketuri ale reţelei.

    Care a fost prima impresie pe care aţi avut-o când aţi ajuns prima dată în RomÂnia?

    Am venit în România în 2004. Îmi amintesc că am fost absolut impresionat de efervescenţa extraordinară care se simţea în toate domeniile de activitate. O dinamică extraordinară care s-a confirmat pe deplin în aceşti aproape 20 de ani de când mă mândresc că am devenit un strop român. Spun asta şi pentru că prima impresie legată de România a fost despre oameni, despre calitatea, deschiderea şi generozitatea lor. Îmi amintesc cât de impresionat am fost de Piaţa Obor, de prospeţimea care m-a întâmpinat la fiecare tarabă. Cu câtă mândrie producătorii îşi etalau rodul muncii lor şi câtă energie era investită într-o teatralizare simplă, dar extrem de eficientă!

    Am păstrat mereu amintirea acelui prim contact cu producătorii români şi m-am străduit să fac astfel încât noi, Cora, să fim cadrul în care producătorii locali să îşi poată etala ceea ce produc chiar ei în ferme mai mari sau mai mici, de cele mai multe ori afaceri de familie.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Aceasta este o întrebare pe care, vă mărturisesc, nu mi-am pus-o niciodată. Formarea şi experienţă mea sunt legate de retail. Dintotdeauna, retailul a fost şi rămâne pasiunea mea şi centrul tuturor preocupărilor mele.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar şi nu cora) care credeţi că poate revoluţionA lumea?

    Nu putem vorbi de o revoluţie, pentru că, în definitiv, nimic nu a fost inventat în marea distribuţie, totul este o evoluţie firească. O evoluţie în oglindă cu toate evoluţiile adoptate de clienţi: de stil de viaţă, de nevoi, de noi modele de experienţe de cumpărare, de digitalizare, etc. O evoluţie pe care vreau însă să o subliniez este cea legată de grija pe care suntem datori, în orice business model, dar şi în vieţile noastre, să o acordăm mediului, sustenabilităţii acestuia. Retailer sau nu, noi cu toţii trebuie să fim responsabili faţă de mediu şi faţă de societatea în care trăim şi muncim.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    Familia şi prietenii sunt sursa mea echilibru. Sportul a făcut mereu parte din viaţa mea. Joc tenis şi asta îmi dă energie, dar …îmi şi ia la schimb. Ador zilele petrecute în satele din zona Sibiului, tradiţiile şi oamenii. Iubesc în egală măsură natura, liniştea şi ritmul vieţii din Delta Dunării.

  • Executiv în noua eră a bankingului. Cum arată sistemul bancar românesc în viziunea lui Mustafa Tiftikcioğlu, numit recent la conducerea operaţiunilor locale ale Garanti BBVA

    Mustafa Tiftikcioğlu lucrează în grupul Garanti BBVA de aproape două decenii, iar în vara acestui an a preluat conducerea operaţiunilor locale ale companiei, într-o perioadă de acomodare a economiei la noua criză sanitară. Despre România avea o părere bine conturată încă dinainte de a deveni rezident al Capitalei, la fel şi despre sistemul bancar local. Cu ce strategie a preluat actualul mandat şi ce perspective are asupra sistemului bancar, despre care spune că se îndreaptă spre o nouă eră? 

     

    „Ştiam chiar înainte de a veni aici că România are un sistem bancar bine reglementat şi solid. Acum pot vedea mai clar nivelul de competitivitate şi potenţialul sistemului bancar şi modul în care acest lucru a fost influenţat pozitiv de paşii anteriori şi actuali făcuţi de BNR”, susţine Mustafa Tiftikcioğlu, CEO Garanti BBVA România.

     Potrivit lui, deşi sectorul bancar, ca orice alt sector economic, nu a fost scutit de repercursiunile crizei, pandemia de COVID-19 a evidenţiat însă nevoia de agilitate şi viteză a afacerii, care se traduc în găsirea unor modalităţi inovatoare de construire a rezilienţei businessului, asigurarea unor fluxuri de venituri pentru viitor, îmbunătăţirea operaţiunilor şi gestionarea şi sprijinirea eficientă a personalului. „Am aflat că este imperativ pentru noi să ne concentrăm eforturile şi investiţiile pe transformarea digitală şi astfel să venim cu soluţii pentru a ne susţine în mod constant clienţii şi angajaţii.”

    Executivul crede că în ciuda preocupărilor şi ambiguităţii constante care au survenit în urma pandemiei de COVID-19, această situaţie apărută peste noapte ne-a învăţat şi câteva lecţii importante despre muncă, comunicare şi multe alte lucruri. „Am învăţat să îmbrăţişăm necunoscutul şi să petrecem mai puţin timp încercând să prezicem ce se va întâmpla, să luăm rapid decizii importante şi să ne adaptăm într-un timp scurt la schimbările radicale care au apărut în munca şi viaţa noastră.”

    Din punct de vedere economic, Tiftikcioğlu subliniază că efectele pandemiei au fost relativ limitate în România, până acum, datorită măsurilor guvernamentale corect luate. „Mă aştept ca tendinţa de creştere economică să continue şi în perioada următoare.” El este încrezător că sistemul bancar românesc rămâne solid, deşi a trecut prin multe crize, depăşite însă cu succes, inclusiv cea generată de pandemia de COVID-19. „Suntem încrezători că astfel de experienţe încărcate de provocări au întărit sistemul, care a devenit mai rezistent. Similar tuturor economiilor, va exista volatilitate determinată de evoluţiile macroeconomice de pe pieţele SUA şi UE, de evenimentele geopolitice şi de fluctuaţiile globale ale preţului energiei, iar acest lucru este normal. Cred însă că momentele de cotitură s-au încheiat deocamdată şi nu văd crize posibile, cel puţin pe termen scurt şi mediu.”

     

    De două decenii în banking

    Executivul are o diplomă de licenţă în inginerie industrială de la Universitatea Bogazici, Turcia şi este absolvent al unui masterat în inginerie industrială, cu specializare în Analiza Deciziilor Economice, la Georgia Institute of Tehnology, SUA.

    Înainte de a prelua mandatul de CEO al Garanti BBVA România, a acumulat o vastă experienţă în managementul riscului de credit corporativ şi comercial, precum şi în finanţări structurate, dar şi finanţări de proiecte şi achiziţii.

    El a făcut parte din echipa Garanti BBVA Turcia (TGB) pentru aproape 20 de ani, iar din poziţia ocupată anterior a condus Divizia de Wholesale Risk (management al riscului de credit corporativ) din cadrul TGB, fiind responsabil de gestionarea riscului de credit, calitatea şi performanţa portofoliului corporate şi evaluarea strategiilor de risc de credit.

    Cum arată o zi din viaţa sa? „Îmi încep ziua dis-de-dimineaţă şi îmi place să-mi beau cafeaua în timp ce citesc o selecţie de ziare de afaceri. Încerc să urmăresc ştiri de business relevante din întreaga lume, dar desigur, mă interesează în mod deosebit să aflu cât mai multe informaţii despre economia şi sistemul bancar românesc. Sunt o persoană matinală şi îmi place să merg la serviciu devreme. După ce îmi consult programul zilnic şi mă ocup de problemele prioritare, particip la mai multe întâlniri online cu partenerii de afaceri şi în fiecare zi fac tot posibilul să-mi fac timp pentru întâlniri scurte cu colegii mei, să vorbesc despre problemele şi proiectele în curs de desfăşurare şi să iau pulsul  lucrurilor. În alte zile, îmi fac timp să vizitez sucursalele şi să mă întâlnesc cu clienţii, pentru a discuta despre cum putem să îmbunătăţim modul în care colaborăm. Seara, după orele de lucru, dacă îmi rămâne timp, îmi place să fac o plimbare în parcul din apropierea locuinţei mele, pentru a mă relaxa şi a-mi reîncărca bateriile pentru ziua care urmează.”

    În România, Tiftikcioğlu povesteşte că a venit cu aşteptări pozitive. „Colegii mei mi-au spus în mod constant multe lucruri bune despre această ţară şi sunt bucuros să confirm că feedbackul pe care l-am avut anterior este adevărat.” Înainte de numirea sa aici, vizitase Bucureştiul de câteva ori, cu ocazia unor scurte întâlniri de afaceri, aşa că a văzut cum se dezvoltă oraşul. „Acum, fiind rezident, pot spune că Bucureştiul are o atmosferă vibrantă şi se bucură de un mediu de afaceri puternic, cu mult potenţial, în drumul său de a deveni o capitală europeană importantă.” Alte oraşe pe care le-a vizitat şi al căror grad de dezvoltare l-a impresionat sunt Constanţa şi Cluj. „Constanţa este bine dezvoltată din punct de vedere turistic, Clujul este un adevărat hub IT şi trebuie să recunosc că nu ştiam foarte multe lucruri despre nivelul de dezvoltare al industriei IT din România.” Executivul spune că va continua să călătorească în România şi că îşi doreşte să se întâlnească cu colegi şi clienţi din toate sucursalele din ţară, în timpul călătoriilor de afaceri pe care le va avea. „Ştiu că există multe locuri frumoase în România şi probabil că îmi va fi greu să aleg unul preferat, dar putem relua discuţia peste un an.”

    Carte de vizită MusTaFa Tiftikcioğlu:

    ♦Œ Are o diplomă de licenţă în inginerie industrială de la Universitatea Bogazici, Turcia;

    ♦ A urmat un masterat în inginerie industrială, cu specializare în Analiza Deciziilor Economice, la Georgia Institute of Tehnology, SUA;

    Ž♦ Înainte de a prelua mandatul de CEO al Garanti BBVA România, a acumulat o vastă experienţă în managementul riscului de credit corporativ şi comercial, precum şi în finanţări structurate, dar şi finanţări de proiecte şi achiziţii;

    ♦ A făcut parte din echipa Garanti BBVA Turcia (TGB) pentru aproape 20 de ani, iar din poziţia ocupată anterior a condus Divizia de Wholesale Risk (management al riscului de credit corporativ) din cadrul TGB, fiind responsabil de gestionarea riscului de credit, calitatea şi performanţa portofoliului corporate şi evaluarea strategiilor de risc de credit.

    Cel mai greu test

    De-a lungul parcursului profesional, Mustafa Tiftikcioğlu spune că a trecut prin multe momente pline de provocări, însă consideră că recenta criză generată de pandemia de coronavirus a fost, de departe, cel mai mare test pentru antreprenori şi manageri, inclusiv pentru sine. „Aşadar, cred că mulţi dintre noi vom răspunde la această întrebare nominalizând situaţia dificilă creată de pandemia de COVID-19, în ultimul an şi jumătate, drept una dintre cele mai mari provocări întâmpinate.” Mai mult, adaugă el, de la companii la persoane fizice, cu toţii am fost afectaţi într-un fel sau altul de pandemie, fie că vorbim de viaţa personală sau de activitatea profesională. „Prin urmare, pandemia a fost un punct de cotitură, dar faptul că am reuşit să depăşim provocările care au apărut, ne-am continuat activitatea şi chiar am îmbunătăţit unele aspecte cu privire la modul în care lucrăm, reprezintă un real succes.” O altă provocare a carierei, pe care Tiftikcioğlu o menţionează, este integrarea Garanti Bank Turcia, din perspectiva managementului riscului de credit corporativ, în cadrul Grupului BBVA, după ce acesta a devenit acţionar al TGB. „Deşi abordările privind riscurile erau similare, multe politici, proceduri şi procese au fost revizuite, armonizate şi puse în aplicare într-o perioadă scurtă de timp. Acest lucru poate fi asemănător cu reglarea şi schimbarea unor părţi ale unui motor în timpul funcţionării acestuia, fără a-l opri.” El spune că această perioadă intensă a necesitat vizite frecvente la Madrid, mai multe întâlniri la toate nivelurile, cu diferite departamente, compararea unei bibliografii foarte complexe a documentelor şi actualizarea proceselor existente, în conformitate cu cadrul global. „Cu efortul dedicat al colegilor noştri şi cu sprijinul echipelor globale din Madrid, am implementat cu succes procesul de integrare într-un timp foarte scurt.”

     

    Calităţile unui CEO

    Executivul a menţionat şi o serie de lecţii pe care le-a învăţat în timp şi care consideră că îi vor fi, cu siguranţă, utile în anii următori, pe durata mandatului său în România. „În primul rând, după aproape 30 de ani de lucru cu oameni, la toate nivelurile, în echipe mici şi mari, am învăţat că un CEO ar trebui să investească întotdeauna în echipa sa, pentru a avea succes. Investirea timpului şi a resurselor în dezvoltarea membrilor echipei este cheia pentru crearea unei culturi organizaţionale sănătoase şi cred cu tărie că doar atunci când investeşti în colegii tăi, împreună puteţi atinge obiectivele, ca o echipă.” În al doilea rând, Tiftikcioğlu crede că foarte importantă este şi comunicarea, deoarece ajută la o înţelegere reciprocă şi la formarea unei viziuni comune, chiar şi în situaţii de criză, dacă este incluzivă şi cuprinde feedback-ul tuturor. „Un CEO ar trebui să fie întotdeauna deschis, primitor şi sincer cu colegii săi, să expună şi, de asemenea, să fie gata să asculte toate problemele, indiferent dacă implicaţiile sunt bune sau nu şi dacă presupun acţiuni. Este de la sine înţeles că această comunicare deschisă, primitoare şi onestă trebuie să continue şi atunci când vine vorba despre clienţi, parteneri, autorităţi şi alte părţi.”

    El spune că în cariera pe care a construit-o au existat mulţi oameni care i-au fost mentori şi modele de dezvoltare, de aceea îi e greu să numească o singură persoană. „Cu respect sincer pentru fiecare dintre ei, îi pot menţiona pe Süleyman Sözen – preşedinte al Consiliului de Administraţie al TGB, dar şi Ergun Özen, Fuat Erbil şi Recep Baştuğ – din poziţiile de CEO ai Garanti BBVA Turcia, ca modele de leadership valoroase în cariera mea. Cunoştinţele lor bancare, experienţa pieţei, orientarea către client şi către rezultate, abilităţile de gestionare a echipelor şi abordarea riscurilor au avut un efect major asupra dezvoltării mele profesionale şi le sunt recunoscător tuturor.”

    Legat de impactul pe care experienţa sa din sistemul bancar turcesc l-a avut în preluarea şi gestionarea rolului actual, executivul este de părere că fiecare etapă a evoluţiei noastre profesionale este extrem de importantă şi trebuie să adunăm cât mai multe lecţii din fiecare experienţă, indiferent dacă ne împlineşte sau, dimpotrivă, ne ridică multe provocări. Prin urmare, spune că din fiecare experienţă pe care a avut-o de-a lungul carierei, inclusiv în primii ani, a învăţat o lecţie care îl va ajuta cu siguranţă să se adapteze noii funcţii şi să îndeplinească cât mai bine sarcinile mandatului actual. „Am trăit criza financiară din 2001 în Turcia şi am fost în echipa de finanţare a proiectelor şi achiziţiilor în perioada de redresare şi creştere ulterioară. Am lucrat la aproape toate tranzacţiile de finanţare a privatizărilor, achiziţiilor de companii şi infrastructurii, care au constituit etapele importante pentru liberalizarea pieţei. După 10 ani de experienţă, m-am mutat în zona de risc de credit, ca şef al Diviziei de Wholesale Risk, care acoperă clienţii corporativi şi comerciali, constituind cel mai mare portofoliu al băncii, din punct de vedere al volumului. Aşadar, cred că experienţa mea, atât pe partea de business, în iniţierea tranzacţiilor, negociere şi închidere, cât şi în ceea ce priveşte riscul de credit, acoperind un spectru larg de clienţi şi gestionând procesul de integrare, a avut un impact pozitiv asupra preluării rolului meu actual.”

     

    Digitalizarea şi sustenabilitatea, pilonii noii ere a sistemului bancar

    În opinia lui Mustafa Tiftikcioğlu, sistemul bancar se îndreaptă acum spre o nouă eră, fiind susţinut de o transformare digitală accelerată şi de un accent pus pe sustenabilitate. „Noi, în Garanti BBVA, acordăm o importanţă deosebită acestor domenii, astfel încât în perioada următoare ne vom concentra pe diversificarea produselor noastre digitale, cu impact redus asupra mediului. Vom investi în continuare în modernizarea platformelor noastre de internet şi mobile banking, pentru a obţine o interfaţă mult mai intuitivă şi meniuri mai uşor de utilizat, care simplifică paşii pe care trebuie să îi parcurgă un utilizator pentru efectuarea operaţiunilor necesare.”

    De altfel, pandemia din 2020, adaugă el, a determinat deja băncile să îmbunătăţească partea de tehnologie şi să schimbe modelele de business în doar câteva luni, măsurile de distanţare socială crescând nevoia de soluţii bancare digitale peste noapte, o creştere vertiginoasă având, în ultimele luni, şi tranzacţiile digitale, în special cele efectuate prin carduri de credit şi de debit, precum şi prin internet banking şi aplicaţii bancare mobile. Odată cu apariţia crizei COVID-19, executivul spune că la Garanti BBVA s-a acţionat dinamic, încă de la primele semnale care anunţau o criză cauzată de efectele pandemiei, pentru a asigura continuitatea afacerii, dar şi adaptarea rapidă a organizaţiei la circumstanţele excepţionale apărute, mai ales că, potrivit lui, strategia businessului a fost întotdeauna centrată pe client, iar valorile de bază au fost construite în jurul obiectivelor de a avea clienţi mulţumiţi de produsele şi serviciile companiei, de a inova constant şi de a îmbunătăţi ofertele. „Clienţilor noştri le-am oferit suport constant şi am depus toate eforturile pentru a răspunde solicitărilor acestora în timp util şi pentru a veni în întâmpinarea lor cu soluţii adaptate, cum ar fi posibilitatea amânării ratelor şi produse de finanţare pentru nevoile zilnice. I-am ajutat să migreze către canalele digitale, deoarece aceştia au înţeles nevoia de a ţine pasul cu digitalizarea.” Ca atare, canalele digitale ale companiei au fost elementul care a ajutat businessul să meargă mai departe, în ciuda momentelor provocatoare prin care a trecut, şi a permis echipei să îşi continue activitatea. „S-a putut observa dorinţa clienţilor noştri de a efectua operaţiuni bancare din siguranţa caselor lor. De exemplu, în 2020, numărul utilizatorilor digitali ai Garanti BBVA (care efectuează tranzacţii) a crescut cu peste 17%, comparativ anul 2019.” Tot în 2020, compania a înregistrat o creştere de 50% a volumului şi a numărului de tranzacţii efectuate de pe telefoanele mobile, de către cei care folosesc aplicaţia, comparativ cu anul precedent, o situaţie similară fiind şi în anul 2021. „Astfel, în primele opt luni ale acestui an, numărul de plăţi de pe mobil a crescut cu 15%. Acestea fiind spuse, cred că, în contextul în care clienţii s-au obişnuit cu soluţii rapide şi inovatoare, cu siguranţă vor dori în continuare mai multă inovaţie în sistemul bancar, ceea ce mă face să cred că vom asista la o revoluţie digitală în sector în următorii ani.”

    Dar, indiferent cât de mult va evolua zona digitală, angajaţii vor fi întotdeauna elementul diferenţiator, prin nivelul lor de implicare şi empatie, putând oferi o experienţă plăcută clienţilor, concentrându-se mai degrabă pe consultanţă decât pe tranzacţii, consideră Tiftikcioğlu. El spune că e foarte mândru de colegii săi şi de implicarea lor, cu ajutorul căreia compania a reuşit să depăşească provocările apărute în ultima perioadă. Potrivit lui, angajaţilor le-a fost acordată o atenţie specială, iar compania a decis să implementeze munca de acasă, oferindu-le sprijinul şi logistica necesare. „O parte dintre colegi a continuat să vină fizic în sediul central al băncii şi, mai ales, în sucursale, însă ne-am asigurat, prin măsurile luate, că aceştia nu vor fi expuşi şi le suntem recunoscători pentru efortul depus.”

    În toată această perioadă, adaugă el, deşi au stat la distanţă, au continuat să comunice constant, prin întâlniri online, prin platforme interne şi prin blogul Garanti BBVA. „Am făcut tot ce a fost necesar pentru a menţine spiritul de echipă viu şi am lansat o platformă de învăţare online – iLearn GarantiBBVA, pentru a sprijini angajaţii care doresc să se perfecţioneze şi să evolueze în carieră.”

    „Similar tuturor economiilor, va exista volatilitate determinată de evoluţiile macroeconomice de pe pieţele SUA şi UE, de evenimentele geopolitice şi de fluctuaţiile globale ale preţului energiei, iar acest lucru este normal. Cred însă că momentele de cotitură s-au încheiat deocamdată şi nu văd crize posibile, cel puţin pe termen scurt şi mediu.”

    Mustafa Tiftikcioğlu, CEO Garanti BBVA România

     

    Viitorul, privit cu optimism

    Despre influenţa pe care tehnologiile disruptive din fintech o vor avea în viitorul bankingului, executivul spune că finech-urile reprezintă reflexia firească în sectorul bancar a valului global de digitalizare, care se derulează în toate etapele vieţii noastre. „Trendul disruptiv a fost iniţiat de start-up-uri şi, pentru a-i face faţă, multe bănci şi-au dezvoltat propriile unităţi fintech. Garanti BBVA a fost un pionier, prin Garanti Technology în Turcia, o instituţie axată pe dezvoltarea tehnologiei, cu mult înaintea apariţiei companiilor fintech.” În câţiva ani, adaugă el, industria fintech a ridicat standardul şi a stimulat băncile să crească investiţiile în digitalizare, ceea ce a îmbunătăţit şi mai mult experienţa clienţilor. „Relaţia dintre companiile fintech şi bănci va fi una de coexistenţă, concurenţă şi cooperare. Băncile trebuie să înveţe din inovaţia şi agilitatea companiilor fintech, pentru beneficiul clienţilor lor. Iar companiile fintech trebuie să înţeleagă importanţa securităţii datelor şi a tranzacţiilor financiare, precum şi a supravegherii reglementare, deoarece lipsa acestora prezintă riscuri ascunse importante pentru clienţi.”

    În legătură cu apetitul de creditare al românilor, care au început să reia investiţiile amânate anul trecut, executivul notează că acesta este o reflexive a creşterii economice înregistrate de România, în ultimele luni. „Acest lucru arată că oamenii au încredere în viitor, iar băncile rămân un partener de încredere pentru ei, în ciuda contextului creat de pandemie.”

    Garanti Bank S.A. şi-a început activitatea în România în 1998, sub forma unei sucursale a băncii Garanti Bank International N.V., cu sediul în Amsterdam, Olanda. În 2010 a devenit o instituţie operaţională de credit locală, autorizată de către Banca Naţională a României. În primul semestru din 2021, Garanti BBVA a înregistrat venituri nete în valoare de 227 de milioane de lei, în creştere cu 8,6% faţă de primul semestru al anului 2020, iar ca rezultat anual compania estimează că acesta va fi în linie cu prima jumătate a anului 2021. Profitul net al companiei a fost de 81 de milioane de lei la nivelul anului 2020, iar în primele şase luni ale acestui an executivul spune că acesta a fost unul bun, în creştere cu 54% faţă de aceeaşi perioadă din 2020, atingând valoarea de 85 de milioane de lei. Valoarea activelor companiei a ajuns, în al primul semestru din acest an, la 10,86 miliarde de lei. „Pentru sfârşitul acestui an, estimăm că vom putea să atingem obiectivele pentru 2021.” În România, Garanti BBVA funcţionează cu 71 de agenţii şi are o echipă de 957 de angajaţi activi.

     

    Cum devii un bun bancher

    Cariera în domeniul bancar, este de părere Mustafa Tiftikcioğlu, a fost întotdeauna solicitantă, pentru că presupune multă muncă, dar, în acelaşi timp, aduce multă satisfacţie. „Pe lângă cunoştinţe economice, comerciale şi financiare solide, un bancher ar trebui să fie o persoană deschisă, cu bune abilităţi de comunicare, să facă schimb de idei cu colegii şi să înveţe din ideile acestora. Bancherii trebuie să înveţe rapid, pentru a putea ţine pasul cu noile reglementări şi proceduri din sistem. Este un proces continuu de învăţare”, susţine executivul.

    „Uneori văd că tinerii bancheri şi candidaţii care intenţionează să intre în sistemul bancar tind să vadă activităţile bancare dintr-o perspectivă orientată spre tranzacţii. Acest lucru se schimbă rapid şi în viitor bancherii vor trebui să fie consilieri financiari care să îşi sprijine clienţii în ceea ce priveşte nevoile lor de planificare financiară”, adaugă el. Tiftikcioğlu consideră că un lider veritabil posedă de obicei atât abilităţi intelectuale, cât şi emoţionale, iar echilibrul şi utilizarea simultană a acestora devin din ce în ce mai importante. „Liderii buni dau exemple, comunică cu succes şi împărtăşesc cu echipele lor, viziune, curaj, empatie, pasiune, încredere, angajament şi ambiţie.”
     

  • Cifra săptămânii 06 septembrie – 12 septembrie 2021

  • Elon Musk: Jeff Bezos s-a retras de la conducerea Amazon pentru „a intenta full-time procese împotriva SpaceX”. Cum a început rivalitatea dintre cei doi miliardari

    În primii ani ai secolului XXI, doi dintre cei mai celebri directori executivi din lume, Elon Musk şi Jeff Bezos, au dezvoltat o rivalitate care avea să le definească o parte din activităţi în următorii 17 ani , scrie Business Insider.

    Cei doi executivi s-au luptat unul împotriva celuilalt cu privire la ambiţiile spaţiale pe care le împărtăşesc – Musk conduce SpaceX, iar Bezos deţine Blue Origin – însă situaţia nu s-a oprit aici: Musk l-a numit „copiator” pe Bezos din cauza programului de sateliţi din cadrul Amazon şi a criticat practicile de business ale companiei. În schimb, Amazon şi Blue Origin au intentat o serie de procese împotriva concernului SpaceX.

    Musk şi Bezos sunt unii dintre cei mai puternici miliardari din lume. Bezos este în prezent cel mai bogat la nivel mondial şi a părăsit recent funcţia de CEO al Amazon, implicându-se tot mai mult în operaţiunile Blue Origin. Între timp, Musk ocupă funcţia de CEO atât pentru Tesla, cât şi pentru SpaceX.

    Bezos a lansat Amazon în 1994, companie pe care a listat-o la bursă trei ani mai târziu. Astfel, la începutul anilor 2000, Amazon nu era nici pe departe gigantul din ziua de azi, urmând să dureze câţiva ani până să lanseze platforma de streaming Prime şi serviciul de infrastructură cloud Amazon Web Services.

    Însă Bezos a fost interesat dintotdeauna de spaţiu. El a declarat pentru Miami Herald în 1982, după ce a absolvit liceul ca şef de promoţie, că îşi doreşte să creeze colonii pentru milioane de oameni în spaţiul cosmic. Drept rezultat al ambiţiilor sale de a părăsi Pământul, Bezos a creat în 2000 Blue Origin, un startup concentrat asupra zborurilor spaţiale.

    În aceea perioadă, Musk a vândut Zip2, un startup lansat cu fratele său, Kimbal, către Compaq pentru aproximativ 300 de milioane de dolari, lucrând la acea vreme asupra sistemului de plăţi PayPal, vândut către eBay pentru 1,5 miliarde de dolari.

    Musk a obţinut circa 160 de milioane de dolari în urma vânzării PayPal, bani pe care i-a folosit pentru a lansa SpaceX, în 2002.

    „La început nu mi-am lăsat prietenii să investească deoarece credeam că îşi vor pierde banii. Preferam, în schimb, să îmi pierd proprii mei bani”, reiese dintr-un interviu oferit în 2018 de Musk.

    În 2004, Blue Origin şi SpaceX se aflau încă în faza incipientă a activităţilor – niciuna dintre cele două companii nu realizase vreo lansare.

    Însă acest fapt nu a putut opri declanşarea rivalităţii. Aparent, discuţia dintre Musk şi Bezos nu s-a terminat cu bine când cei doi s-au întâlnit pentru a vorbi despre viitoarele proiecte privind dezvoltarea unor rachete reutilizabile.

    „M-am străduit să îi ofer cele mai bune sfaturi de care eram în stare, ignorându-le în mare parte pe toate”, a spus Musk în urma întâlnirii, conform cărţii „The Space Barons”, de Christian Davenport.

    Ambiţia spaţială a lui Jeff Bezos l-ar putea costa miliarde de dolari. Şeful Amazon vrea să plătească 2 miliarde de dolari pentru a reintroduce Blue Origin în cursa cu SpaceX

    Rivalitatea a continuat în 2013. Pe atunci, SpaceX încerca să obţină acces exclusiv la o rampă de lansare a NASA. Blue Origin (împreună cu United Launch Alliance, un rival al SpaceX) a realizat un protest formal prin intermediul căruia intenţiona să blocheze accesul la rampa de lansare al companiei lui Musk. Bezos a propus astfel convertirea rampei într-un „port spaţial deschis tuturor companiilor specializate”.

    Musk a numit mişcarea o „tactică mincinoasă de blocare” şi a folosit ocazia pentru a ataca din nou Blue Origin. Într-un final, SpaceX a câştigat drepturile de folosire a rampei.

    Mai recent, Musk a scris pe Twitter că „Bezos s-a retras pentru a intenta full-time procese împotriva SpaceX”. Afirmaţia vine în condiţiile în care o subsidiară a Amazon a depus un protest în cadrul Comisiei Federale pentru Comunicaţii cu privire la programul de lansare de sateliţi al SpaceX.

    Amazon angajează echipa dedicată sateliţilor de internet din cadrul Facebook, într-o lovitură adresată direct companiei SpaceX

     

  • De ce au renunţat aceşti oameni să mai lucreze pentru corporaţiile unde au petrecut zeci de ani. Ce au ales să facă acum şi cât de bine le merge

    Au spus „Adio, corporaţie!” pentru a se dedica unui proiect propriu sau pentru a pune umărul alături de alţi antreprenori români la transformarea în businessuri solide a unor idei abia lansate. Cine sunt noii iubitori de risc din mediul de afaceri local?

    Au renunţat la viaţa din spatele geamurilor panoramice şi la salariul atractiv pentru a se conecta la o lume mult mai riscantă, plină de necunoscute. Business Magazin a adunat poveştile câtorva executivi care au plecat dintr-o companie mare şi s-au îndreptat către o companie mică antreprenorială ori au pus bazele unui start-up.

    „Cred că au mai rămas puţini executivi care nu cochetează cu ideea antreprenoriatului, dacă ne uităm la dinamica acestei pieţe în ultimii ani. În cei 20 de ani de experienţă corporate am avut şansa să întâlnesc oameni extraordinari, care mi-au marcat cariera şi cu care am construit parteneriate bazate pe încredere.

    Acesta e principalul bun de preţ cu care am plecat la drum ca antreprenor, în luna aprilie a acestui an, în timp ce ţintele personale au rămas neschimbate: integritate, accent pe dezvoltare personală şi asumarea riscurilor”, povesteşte Marian Bălan, fondatorul Niche Brands, business care îşi propune să aducă în România branduri de nişă din industria alimentară şi din industria cosmeticelor.

    Anterior, el a fost timp de trei ani director general al filialei locale a grupului turcesc ETI, care activează în producţia de dulciuri, cu o cifră de afaceri de 120 de milioane de lei în 2020. De semenea, Marian Bălan activează în continuare şi în mediul privat, ocupându-se de direcţia strategică de extindere a companiei de consultanţă de servicii financiare Concilium Consulting, în Europa. Afacerea este controlată de antreprenorul român Vlad Năstase, care este şi administrator şi membru în Consiliul de Administraţie al companiei TMK-Artrom Slatina, specializată în producţia de ţevi din oţel, cu venituri nete anuale de peste un miliard de lei, potrivit Confidas.ro, platformă de analiză financiară a companiilor.

     

    Marian Bălan, fondatorul Niche Brands

    „Cred că au mai rămas puţini executivi care nu cochetează cu ideea antreprenoriatului, dacă ne uităm la dinamica acestei pieţe în ultimii ani. În cei 20 de ani de experienţă corporate am avut şansa să întâlnesc oameni extraordinari, care mi-au marcat cariera şi cu care am construit parteneriate bazate pe încredere. Acesta e principalul bun de preţ cu care am plecat la drum ca antreprenor.”

    „Vlad Năstase are o vastă experienţă antreprenorială, după mulţi ani de corporate banking. Eu am venit să extindem aceste servicii pe două direcţii în piaţa de FMCG – planificare strategică de business şi implementare pentru companii din Europa de Vest care vor să acceseze piaţa din Europa Centrală şi de Est sau punctual, doar piaţa din România şi, a doua, structurarea modelului de business pentru antreprenorii români care îşi doresc profitabilitate pe termen lung. Cred că expertiza acumulată în zona corporate a contribuit semnificativ la succesul companiei Concilium din ultima perioadă – am reuşit, în termen atât de scurt, să semnăm angajamente pe termen lung cu clienţii şi suntem autorizaţi BERD pentru servicii de planificare strategică cu finanţare nerambursabilă a costurilor în limita a 70% şi până în 20.000 de euro”, a menţionat Bălan.

    Înaintea poziţiei pe care a ocupat-o în cadrul ETI, Marian Bălan a mai fost director de vânzări al distribuitorului de suplimente alimentare Secom pentru un an şi trei luni, după ce înainte a lucrat peste 15 ani în FMCG la nivel naţional, cât şi regional, în multinaţionalele Interbrands,
    Coca-Cola, Danone şi Mars. El a adăugat că principalele diferenţe dintre corporaţie şi un business mic sunt legate de dimensiunea echipei şi puterea brandului pentru care lucrezi. De exemplu, el afirmă că în antreprenoriat este nevoie de multă muncă administrativă şi operaţională. În plus, brandul se construieşte în timp şi cel mai dificil este să câştigi încrederea clienţilor şi să începi colaborarea efectivă cu ei. „Aş mai remarca o diferenţă importantă: poţi să aloci timp familiei şi, în special copiilor, deoarece în antreprenoriat poţi lucra eficient de oriunde şi oricând.”

    Bălan mai spune că în orice proiect nou este mai provocator la început, motiv pentru care a avut un plan clar pentru primele 90 de zile, construit pe baza cărţii lui Michael Watkins „First 90 days”, iar primele semne de succes au apărut în următoarele 30 de zile.

    „Antreprenorii la început de drum trebuie să-şi asume că vor investi enorm în primii trei ani, timp şi bani în aceeaşi măsură. Însă antreprenoriatul nu este o ruletă atunci când ai acumulat experienţă de 20 de ani, cât timp îţi urmezi visul şi ai o viziune clară. Pasiunea este cea care ne motivează să dăm 100% în fiecare zi, deci e nevoie să alegem ceva ce ne place”, a întărit fondatorul Niche Brands.

    Afirmaţia iniţială a lui Marian Bălan că „au rămas puţini executivi care nu cochetează cu ideea antreprenoriatului” este susţinută şi de Gelu Minea, un executiv cu o experienţă de peste zece ani în industria cărnii proaspete şi de opt ani în industria procesării cărnii, care spune că se gândea de multă vreme să facă pasul spre antreprenoriat, dar 2021 a fost anul potrivit. El a plecat din funcţia de director general al grupului Aaylex, unul dintre cei mai mari producători de carne de pasăre, cu afaceri de peste 650 de milioane de lei în 2020, şi şi-a înfiinţat propriul business de consultanţă în industria cărnii. De asemenea, el se va ocupa şi de subînchirieri în domeniul imobiliar.

    „Am acumulat suficientă experienţă şi contacte şi de acum mă voi ocupa de consultanţă pentru vânzarea de carne proaspătă şi congelată, dar şi de consultanţă operaţională şi logistică. Ofer soluţii complete, de la negociere până la livrare, managementul sortimentaţiei şi împachetării optime pentru toate canalele de vânzare, atât IKA, cât şi revânzători, HoReCa sau consumatorul final”, a spus Gelu Minea, fondatorul Rormin Imob. Cea mai multă experienţă a acumulat-o în cadrul grupului chinezesc Smithfield, cel mai mare producător de carne de porc din România, cu afaceri de 1,3 miliarde de lei anul trecut, unde a fost timp de opt ani şi jumătate national key account manager.

    După două decenii de experienţă în piaţa comerţului cu materii prime agricole, Cezar Gheorghe, care a ocupat fotoliul de country manager al traderului elveţian Ameropa ori poziţia de senior trader al Bunge, grup cu poziţii de forţă în România pe piaţa uleiurilor vegetale şi a comerţului cu materii prime agricole ori funcţia de sales manager în cadrul gigantului american Cargill, a hotărât în 2020 să înfiiţeze Casa de Trading a Fermierilor, o companie specializată în servicii de agribusiness, de la consultanţa în comerţul cu cereale, la realizarea de analize asupra factorilor care determină piaţa în agricultură.

     

    Cezar Gheorghe, fondatorul Casa de Trading a Fermierilor şi expert analist şi consultant pentru comerţul cu cereale al Clubului Fermierilor Români

    „Iubesc nebuneşte ceea ce fac, iar satisfacţia de a şti că ceea ce fac este corect, înaintea timpului, şi generator de profit pentru ceilalaţi este nepreţuită. Banii câştigaţi sunt o consecinţă, nu un scop în sine în cazul meu. M-am ghidat întotdeauna după principiul «pe mulţi iubirea de bani i-a orbit» şi am realizat că în agrobusiness trebuie să eviţi două situaţii «lacomul este păcălit de hoţ » şi «după lacomie nu mai este nimic».”

    „Am fost întodeauna «acuzat» că sunt cu zece ani înainte şi, astfel, încetul cu încetul am realizat că structurile de management din foarte multe multinaţionale nu doresc dezvoltare, nu doresc inovaţie şi creşterea businessului, ci doar securizarea subiectivă a poziţiei personale şi încasarea bonusului anual.”

     

    „Momentul în care am ales alt drum a fost generat de înţelegerea anumitor limite, dar şi a diferenţelor de opinie ale multinaţionalelor faţă de conceptele mele legate de business şi de viziunea diferită faţă de dezvoltarea şi succesiunea etapelor. Am fost întodeauna «acuzat» că sunt cu zece ani înainte şi, astfel, încetul cu încetul am realizat că structurile de management din foarte multe multinaţionale nu doresc dezvoltare, nu doresc inovaţie şi creşterea businessului, ci doar securizarea subiectivă a poziţiei personale şi încasarea bonusului anual. Mai mult, am înţeles şi am trăit efectiv agrobusinessul românesc în toate formele sale. Am plecat cu România la drum acum 20 de ani şi cred că România are un cuvânt foarte greu de spus în geolocaţia în care este prezentă”, a afirmat Cezar Gheorghe, fondatorul Casa de Trading a Fermierilor şi expert analist şi consultant pentru comerţul cu cereale al Clubului Fermierilor Români.

    În prezent, el precizează că este liber să inoveze, să creeze şi să-şi asume riscuri, fără presiuni, după ce şi-a îndreptat atenţia pe toate detaliile şi a gestionat timpii de reacţie şi consolidare a unui proiect.

    „Primele luni nu au fost foarte plăcute, admit asta. Însă, timpul generează detentă şi succesul nu întârzie să apară, dacă ştii cu adevărat ceea ce faci. Siguranţa unei multinaţionale este un lucru efemer, pe care oamenii aleg să-l creadă. Nicidecum nu este aşa. Siguranţa dispare în 48 de ore. Este pur şi simplu un miraj generat pentru a gestiona resursa umană internă”, susţine Gheorghe.

    De altfel, Ştefan Gheorghiţă, doctor în ştiinţe agronomice, care a ocupat timp de cinci ani (până în 2013) funcţia de director general pentru Europa de Est în cadrul Caussade Semences, companie care ameliorează, multiplică, procesează şi comercializează seminţe pentru cultura mare şi plante furajere, crede că „siguranţa este înşelătoare în corporaţie. La angajator azi poţi să fii, iar mâine nu, dacă nu corespunzi unei strategii, chiar dacă ai performanţă”. Gheorghiţă, alături de soţia lui, Nina, au pus bazele Triagroexim, un business axat pe cultivarea de cereale, cu un portofoliu de terenuri de 600 de hectare. Tot el ocupă funcţia de director de dezvoltare în cadrul Agrinvest, trader de cereale cu acţionariat român şi cu afaceri de 50 de milioane de euro. Ştefan Gheorghiţă mai spune că a plecat din mediul privat în antreprenoriat din cauza schimbării managementului grupului şi implicit a filozofiei de business.

    Ştefan Gheorghiţă, fondator Triagroexim

    „Siguranţa este înşelătoare în corporaţie. La angajator azi poţi să fii, iar mâine nu, dacă nu corespunzi unei strategii, chiar dacă ai performanţă. Implicarea mea în business este aceeaşi, doar că din poziţia de angajat am decis pe banii altora, iar acum decid pe banii mei. Ca antreprenor nu ai pe cine da vina, tu eşti şi răspunzător şi suporţi toate greşelile făcute de tine sau angajaţii tăi. Îmi place ruleta antreprenoriatului”

    „Implicarea mea în business este aceeaşi, doar că din poziţia de angajat am decis pe banii altora, iar acum decid pe banii mei. Ca antreprenor nu ai pe cine da vina, tu eşti şi răspunzător şi suporţi toate greşelile făcute de tine sau angajaţii tăi. Îmi place ruleta antreprenoriatului, chiar dacă teoretic grijile sunt mai mari. Dar dacă eşti implicat la fel indiferent de poziţie, atunci acest argument cade”, afirmă Ştefan Gheorghiţă.

    În cazul luni Cezar Gheorghe, acesta afirmă că „ruleta” antreprenoriatului s-a bazat pe cei 20 de ani de experienţă în multinaţionale, private sau listate la burse, pe faptul că a reconstruit businessuri ce generau pierderi anuale de ordinul a 4-5 mil. euro, dar şi pe faptul că studiază zilnic piaţa cerealelor şi oleaginoaselor începând de la ora 5:30. „Compun puzzle-ul şi îl refac după ce dau cu el de pământ. Creez informaţia corectă înainte ca ea să se întâmple în piaţa fizică, avantime că să spun aşa.”

    Din acest an, el a început să îşi monetizeze serviciile şi să le comercializeze şi în afara ţării, vânzând raportele sale către companii mari din piaţa de profil.

    „Generez încrederea şi protecţia la fiecare pas şi etapă. Clienţii mei nu efectuează paşi fără să fie cauţionaţi. (…) Iubesc nebuneşte ceea ce fac, iar satisfacţia de a şti că ceea ce fac este corect, înaintea timpului, şi generator de profit pentru ceilalaţi este nepreţuită. Banii câştigaţi sunt o consecinţă, nu un scop în sine în cazul meu. M-am ghidat întotdeauna după principiul «pe mulţi iubirea de bani i-a orbit» şi am realizat că în agrobusiness trebuie să eviţi două situaţii «lacomul este păcălit de hoţ » şi «după lacomie nu mai este nimic».

    Simona Gemeneanu, co-fondator al Morphosis Capital, fond de private equity cu o dimensiune de circa 50 mil. euro, înfiinţat de patru români – foşti colegi de liceu – şi lansat pe piaţă în 2018, spune că a ales să părăsească lumea corporate în momentul în care şi-a pierdut încrederea în faptul că poate continua dezvoltarea personală în acel mediu şi că poate performa şi utiliza la maximum abilităţile dobândite.

    „Fără îndoială, corporaţia este o şcoală în adevăratul sens al cuvântului, care te ajută să creşti semnificativ şi ca persoană, însă a venit un moment în care am simţit că cele mai importante capabilităţi – creativitatea şi gândirea analitică – ar fi mai eficient utilizate într-un mediu antreprenorial de dimensiuni mai mici. O altă senzaţie care mă urmărea era aceea de a da ceva înapoi ţării mele din toată experienţa acumulată în mediile internaţionale”, povesteşte Simona Gemeneanu.

     

    Simona Gemeneanu, cofondator al Morphosis Capital

    „Românii tind să integreze rapid expertiza străină care vine în companiile lor, însă sunt sceptici în ce priveşte profesioniştii români care au lucrat în medii internaţionale în afara ţării şi care aleg să revină. Am auzit de atâtea ori despre mine că în mod sigur am eşuat în străinătate din moment ce m-am întors acasă.”

    Ea şi-a început cariera în cadrul unei dintre cele mai mari compani de audit şi consultanţă din ţară PricewaterhouseCoopers, unde a activat în zona de audit în România, apoi, după ce a făcut un MBA la London Business School, a petrecut zece ani în corporate mergers and acquisitions în compania de cercetare de piaţă Iqvia şi apoi în Thomson Reuters, un gigant al în lumea mediei, care oferă predominant informaţii financiare, înfiinţat în 2008 prin fuziunea dintre Thomson şi Reuters.

    „Am lucrat mereu în echipe mici şi în contextul tranzacţiilor mici, de 10-15 milioane de euro, înţelegerile mai mari fiind rezervate pentru băncile de investiţii, deci tranziţia nu a fost prea dificilă. Am resimţit însă o diferenţă esenţială la nivelul implicării mele – înainte nu eram implicată operaţional după încheierea tranzacţiei, iar acum realizez volumul de muncă necesar pentru ca o companie să ajungă la succes, în special într-un context internaţional”, explică Simona Gemeneanu.

    Acesta crede că în relaţia cu compania – proprietar versus angajat – intervine un sentiment mai puternic de responsabilitate. Apoi, ea mai spune că este dificil la început să recrutezi şi să strângi fonduri atunci când nu ai încă un istoric în ţara ta, care se măsoară atât într-un brand de companie validat cât şi într-o imagine personală puternică, de încredere.

    „Românii tind să integreze rapid expertiza străină care vine în companiile lor, însă sunt sceptici în ce priveşte profesioniştii români care au lucrat în medii internaţionale în afara ţării şi care aleg să revină. Am auzit de atâtea ori despre mine că în mod sigur am eşuat în străinătate din moment ce m-am întors acasă. Mai mult, cunosc mulţi specialişti români care lucrează în alte state şi care visează să se întoarcă acasă din motive personale sau profesionale, dar întâlnesc atât de multe bariere şi recrutarea lor aici e atât de dificilă, încât renunţă. În acelaşi timp, companiile româneşti continuă să se plângă de deficit de talente”, a întărit Gemeneanu.

    Liviu Apolozan şi-a construit o carieră în domeniul IT în Franţa, unde a lucrat timp de trei ani într-o companie a Credit Agricole şi 11 ani în Xerox, unde implementa platforme digitale în grupuri mari, dar şi în administraţie, în mai multe ţări, iar în 2005 a hotărât să vină în România şi să pună bazele DocProcess, dezvoltator de soluţii digitale pentru automatizarea proceselor în business. Apoi, a început să atragă în echipa sa aproape exclusiv persoane venite din corporaţii mari.

    Liviu Apolozan, fondator DocProcess

    „Bunicii mei au fost antreprenori înainte de regimul comunist. Ambii au pornit fără capital, însă au avut iniţiativă şi au muncit suficient încât să creeze afaceri înfloritoare. Deşi am crescut într-un stat totalitar şi complet ostil iniţiativei private, iar după prăbuşirea acestuia am petrecut mai bine de 15 ani în corporaţii internaţionale, am avut dintotdeauna apetit pentru provocarea antreprenorial”.

    „Bunicii mei au fost antreprenori înainte de regimul comunist. Ambii au pornit fără capital, însă au avut iniţiativă şi au muncit suficient încât să creeze afaceri înfloritoare. Deşi am crescut într-un stat totalitar şi complet ostil iniţiativei private, iar după prăbuşirea acestuia am petrecut mai bine de 15 ani în corporaţii internaţionale, am avut dintotdeauna apetit pentru provocarea antreprenorială”, îşi aminteşte Liviu Apolozan, care a construit afacere DocProcess împreună cu soţia sa, Daniela.

    El susţine că două dintre experienţele sale profesionale l-au influenţat semnificativ să aleagă acest drum. Prima se referă la participarea sa la un proiect pentru o economie ca cea a României anilor 1980: conceperea şi realizarea unui prototip de calculator specializat în aplicaţii de inteligenţă artificială în cadrul Institutului de Cercetări pentru Electrotehnică (ICPE), iar a doua se referă la implicarea sa în primele proiecte de digitizare şi digitalizare realizate de Xerox Global Services în Franţa de la mijlocul anilor 1990 până în 2005.

    „Prima experienţă mi-a aratătat că în ciuda unui mediu, în cel mai bun caz indiferent, însă cel mai adesea ostil, o echipă unită, flexibilă, condusă de un manager riguros, vizionar şi curajos poate obţine rezultate uimitoare în domenii care pot părea inaccesibile în acel context. A doua mi-a deschis apetitul pentru studiul automatizării proceselor documentare cu ajutorul unei tehnologii care tocmai apăruse – internetul, la care se adaugă IA şi alte tehnologii noi, într-un context de globalizare a economiei”, completează acesta.

    Astfel, în prezent, DocProcess, dezvoltă soluţii digitale pentru automatizarea proceselor în business în România, Franţa, Belgia şi Luxemburg şi se pregăteşte de expansiunea în Statele Unite ale Americii şi Asia-Pacific. „În peste 15 ani de la înfiinţare, am crescut de la un start-up românesc la un scale-up cu reprezentare internaţională, iar această dinamică se datorează în mare parte anilor petrecuţi în multinaţionale.”

    Apolozan menţionează că antreprenorul are un desen într-un caiet şi mult entuziasm şi eşti constrâns să le faci singur pe toate şi să începi să construieşti propria ta structură, pentru că într-un start-up nu ai departamente „support” care să-ţi asigure resursa umană, partea financiară sau cea organizaţională.  

    „Am angajat colegi preponderent din corporaţii, fiindcă am văzut că pot contribui mai eficient la creşterea businessului. De exemplu, Costin Baicu, care e CFO, vine de la Total Soft, Ştefania Ivanciu, directorul nostru de marketing, are experienţă în IBM şi Oracle, Andreea Anton, directorul comercial, are 18 ani de experienţă în Vodafone. (…) De ce are nevoie o companie antreprenorială să reuşească: intraprenori cu dorinţa de a marca progresul. E adevărat că şi ei învaţă de la noi şi de la mediul antreprenorial – cum să fie mai flexibili, mai agili, cum să ia decizii mai rapide şi mai eficiente. Şi în filiera din Franţa, de la Grenoble, toată echipa vine din corporaţii internaţionale”, susţine Apolozan.

    Andreea Anton crede că experienţa corporaţiei este cea mai bună şcoală de business, însă menţionează că în ultimii ani a avut un vis neverbalizat de a încerca şi altceva, dar a lipsit mereu un anume element, iar apoi a apărut intraprenoriatul. „Nu funcţionăm ghidaţi de o fişă a postului sau un program de lucru standard. Nu cred că progresul vine din siguranţă. E necesar să riscăm responsabil, să avem sclipirea de a recunoaşte echipa care să înţeleagă visul, să ajute la construirea lui şi să ne bucurăm din tot sufletul de fiecare reuşită. Mai ales că succesul este contagios în vânzări”, afirmă ea.

    Andreea Anton,directorul comercial, DocProcess

    „Nu cred că progresul vine din siguranţă. E necesar să riscăm responsabil, să avem sclipirea de a recunoaşte echipa care să înţeleagă visul, să ajute la construirea lui şi să ne bucurăm din tot sufletul de fiecare reuşită. Mai ales că succesul este contagios în vânzări.”

    Totodată, Ştefania Ivanciu, director de marketing al DocProcess, spune că odată cu trecerea anilor a simţit nevoia de mai multă autonomie, de rezultate concrete şi palpabile, de schimbare accelerată, de antreprenoriat. „Dorinţa de a cunoaşte mai bine mediul român de business m-a condus către DocProcess. Diferenţele dintre corporaţie şi acest business sunt majore şi, în ce mă priveşte, a fost nevoie de curaj pentru a păşi pe acest drum. Multinaţionalele te conving, în timp, că eşti parte dintr-o anumită lume şi rămâi ancorat acolo, uneori mai mult timp decât ar fi necesar. Cred că e şi iluzia beneficiilor pe care ţi le oferă, de la confortul jobului până la multitudinea oportunităţilor de training, care te ajută să te integrezi într-o anumită ordine structurată în echipe mari, multiculturale. Antreprenoriatul e însă dinamic, dezordonat, avid şi pregătit pentru schimbări majore. Are şi frumuseţea lui, prin prisma flexibilităţii acţiunilor şi rezultatelor uşor de măsurat, lanţurilor decizionale mai mici, capacităţii de a-ţi auzi angajaţii”, explică ea. Aceasta mai adaugă că în antreprenoriat eşti mult mai aproape de tot ceea ce se întâmplă, detaşarea îşi pierde conturul, profesionalul şi personalul se întrepătrund mult mai uşor şi mult mai rapid. În plus, ea crede că nu mai pleci de la ideea că încerci să-ţi atingi obiectivele, ci ştii că trebuie să le atingi. „Este un shift mental important nu numai pentru mine, ci pentru întreaga mea echipă.”

    De asemenea, în acest an şi Ana Ştefan a plecat din funcţia de brand manager de la gigantul Hochland, unul dintre cei mai mari producători de pe piaţa locală de lactate, să se ocupe de marketingul companiei româneşti de produse de panificaţie Velrom, din Târgovişte, cu distribuţie naţională prin lanţurile mari de magazine şi venituri nete anuale de peste 70 de milioane de lei, potrivit datelor publicate de aceasta pe reţeaua de socializare pentru mediul de business LinkedIn.

  • Carrefour a schimbat şase executivi de top în România în ultimul an

    Grupul francez a făcut în acest an cel puţin patru schimbări în top management, alte două fiind realizate pe final de 2020.

    Grupul francez Carrefour a schimbat şase executivi de top în România în mai puţin de un an, unul dintre aceştia fiind chiar CEO-ul.

    Această restructurare la nivel de top management vine într-o perioadă în care gigantul face schimbări şi la nivel de reţea. Carrefour şi-a restructurat reţeaua din România în S1 şi mai are 353 de magazine, cu 16 mai puţine decât la finalul lui 2020. Singurul format pe plus ca număr de magazine este cel de hipermarketuri.

    Cel mai recent, Anca Damour a anunţat că pleacă din poziţia de executive board member al Carrefour în România. Plecarea vine după ce a lucrat pentru grup aproape 20 de ani.

    Totuşi, cea mai importantă mutare a Carrefour la nivel de echipă este cea a unui nou CEO. La început de an, francezii au adus un nou expat la conducerea afacerilor de peste 12 mld. lei anual. Julien Munch l-a înlocuit pe francezul Jean Richard de Latour care s-a întors la Paris, la sediul central. Munch este al şaptelea executiv la conducerea afacerii Carrefour România în 20 de ani de activitate, toţi fiind expaţi.

    Alte numiri sunt ale unui director de HR, un director de achiziţii, CEO-ul platformei de livrări Bringo şi CIO-ul operaţiunilor locale

    Grupul, care operează la nivel local prin mai multe companii, a obţinut în 2020 afaceri cumulate de 12,7 mld. lei (2,6 mld. euro), în urcare cu 7,6% faţă de anul anterior.

  • Compania care a trimis sute de angajaţi români peste hotare în funcţii de leadership, nu de execuţie. Unii dintre ai conduc acum afaceri de miliarde de euro

    Unul dintre visurile legate de munca într-o multinaţională este oportunitatea dezvoltării unei cariere internaţionale. „Şcoala de expaţi“ Coca-Cola poate fi văzută deja ca o instituţie, gigantul american fiind una dintre multinaţionalele care a trimis cei mai mulţi lideri români peste graniţe. Care este secretul?

    Câteva milioane de români locuiesc peste hotare, iar cei mai mulţi şi totodată cei mai vizibili sunt cei care lucrează în construcţii, în agricultură – aşa numiţii „căpşunari” – sau în menaj, pe poziţii de execuţie, plătite nu de puţine ori cu salariul minim pe economie. O altă categorie, nu la fel de numeroasă, este cea a antreprenorilor, executivilor şi specialiştilor, fie ei medici, ingineri, profesori sau cercetători, care duc numele României mai departe.

    Sunt câteva mii sau poate chiar zeci de mii de expaţi români care deţin astăzi poziţii de top în toată lumea, din China în SUA şi din Dubai la Varşovia. Dintre aceştia, câteva zeci sau poate sute sunt angajaţi în sistemul Coca-Cola.

    În România, Coca-Cola funcţionează prin intermediul unui sistem care cuprinde Coca-Cola România, filială a The Coca-Cola Company, şi Coca-Cola HBC România, o filială a grupului Coca-Cola Hellenic. Coca-Cola România este responsabilă de implementarea strategiilor de marketing, managementul mărcilor, promovare, stratagie de ambalare şi studii de piaţă. Coca-Cola HBC România este îmbuteliatorul acestor băuturi. Acelaşi este modelul de business peste tot în lume.

    Acest sistem le-a fost şcoală executivilor români care acum lucrează peste tot pe glob pentru acelaşi gigant american cu vânzări de 35-40 mld. dolari anual. La începutul anilor ’90, când companiile străine precum Coca-Cola au venit direct în România, acestea au adus la cârma operaţiunilor locale expaţi care ştiau mersul lucrurilor. În umbra lor au crescut însă şi o serie de români care treptat au ajuns să deţină poziţii de mid şi top management, pentru ca unii să asceadă chiar la cârma operaţiunilor locale. Următorul pas a fost străinătatea.

    „Lucrând într-o companie multinaţională, la un moment dat începi să primeşti oferte în afara ţării. În cazul meu, acest lucru s-a întâmplat de prin 2005”, povestea anterior Bianca Bourbon, cea care deţine de la începutul acestui an poziţia de VP (vicepreşedinte) customer & commercial leadership ASEAN & South Pacific, având biroul în Singapore. Anterior, timp de puţin mai bine de un an, ea a fost VP operations Asia-Pacific Group.

    Cariera executivului s-ar putea sumariza astfel: o companie, 24 de ani, 16 roluri diferite, cinci ţări în care a locuit şi peste 50 de ţări de care a fost responsabilă în diferite momente şi funcţii. Compania, aşa cum simplu aţi ghicit, este Coca-Cola.

    „Am început în echipa de marketing din România şi am crescut, ajungând responsabilă pentru mai multe branduri, dar şi pentru ţări din jurul României.” După această perioadă din marketing ea a schimbat funcţia, a trecut la general management şi a condus businessul The Coca-Cola Company din Europa Centrală şi apoi din Germania, Danemarca şi Finlanda.

    „În 2019 am decis să-mi îmbogăţesc experienţa în afară Europei şi am ajuns în Asia.”

    Tot în Asia, şi tot în cadrul Coca-Cola, lucrează doi dintre cei mai puternici executivi români din lume – Călin Drăgan şi Costin Mândrea. Potrivit profilelor de pe reţeaua de socializare LinkedIn, Călin Drăgan este president & representative director pentru Coca-Cola Bottler în Japonia, ţără unde locuieşte deja de aproape nouă ani. Costin Mândrea este board director, vicepresident, chief commercial officer pentru Coca-Cola East Japan, unul dintre cei mai mari cinci îmbuteliatori ai gigantului la nivel mondial.

    Deşi se află la capătul celălalt al lumii, Japonia a adunat o comunitate impresionată de expaţi români din sectoare diferite, de la domeniul bancar şi retail, la artă şi mediul diplomatic, spunea anterior Costin Mândrea.

    „Noi suntem români cărora le e dor de România”, adăuga el atunci. Era înainte de pandemie şi executivul român venea în ţară alături de familie de mai multe ori pe an.

    Deşi sunt plecaţi din ţară de mai mulţi ani, expaţii păstrează vie legătura cu România şi urmăresc ce se întâmplă pe plan local. Pe mulţi dintre ei pandemia i-a ţinut departe de familia care a rămas acasă, altora le-a redus numărul de vizite, dar tehnologia şi internetul fac posibil contactul în orice condiţii.

    „Avem noroc cu tehnologia, ne vedem cât de des putem cu prietenii. Şi tot prietenii ne mai aduc şi cozonaci de acasă. Cu internetul e mai greu, viteza din România este greu de egalat”, spunea recent Natalia Stroe, care din aprilie 2021 este country manager pentru The Coca-Cola Company în Polonia şi ţările baltice. Anterior ea a deţinut aceeaşi funcţie pentru Cehia şi Slovacia.

    Natalia Stroe s-a mutat prima dată din ţară cu jobul în 2017 când a preluat o poziţie de top management la sud de Dunăre, în Sofia, capitala Bulgariei. După doi ani a făcut o nouă relocare, de această dată la Praga, unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Aici, executivul român a preluat conducerea operaţiunilor The Coca-Cola Company din Cehia şi Slovacia. Relaţia managerului român cu gigantul american e însă mult mai veche, începând în România lui 2007. Ea a evoluat însă de-a lungul anilor, ca orice relaţie.

    „De ce am plecat? Am căutat şi alte provocări faţă de cele din România, atât în mediul de business, cât şi personal. Nu mă deranjează schimbarea, dimpotrivă.”

    Executivul român spune că se încarcă de energie atunci când lucrează cu oameni diferiţi de ea, când construiesc împreună într-un mediu de business şi cultural divers, când depăşesc provocări noi sau când învăţă din greşeli şi se regrupează rapid cu toţii.

    „E interesant să faci acest lucru şi într-un cadru diferit de cel în care te-ai născut. E un exerciţiu de adaptabilitate (şi de modestie) pe care îl preţuiesc”, declara ea recent într-un interviu pentru Business Magazin.

    Cei mai mulţi dintre expaţii români sunt educaţi în timpul regimului comunist, unii dintre ei începându-şi cariera înainte de ’89 în cu totul alt domeniu. Capitalismul le-a adus însă posibilităţi de dezvoltare în multinaţionale care au operaţiuni în toată lumea.

    „Am crescut în Bucureştiul anilor ’80-’90. Revoluţia m-a prins la începutul liceului, deci am avut timp să mă reorientez”, îşi începe Bianca Bourbon povestea. A ales să studieze Relaţii Economice Internaţionale pentru a avea o şansă să lucreze şi în afară ţării, aşa cum visau mulţi copii la acea vreme. Scenariul ideal ar fi fost să lucreze într-o ambasadă, însă acest scenariu nu s-a materializat.

    „Puţin dezamăgită, am apelat la serviciiile unei agenţii de recrutare, care m-a ajutat să găsesc o poziţie temporară la Coca-Cola în România.” Era vorba de două săptămâni, în care ea urma să înlocuiască pe cineva care era în vacanţă. Cele două săptămâni s-au transformat în 24 de ani, pentru că executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul aceleiaşi companii.

    Aceasta este situaţia mai multor manageri români, dar nu numai şi cu companii gigant precum Coca-Cola, Procter&Gamble, Nestlé, Unilever sau Pepsi „crescându-şi” intern angajaţii. De altfel, aceste grupuri preferă să îşi promoveze angajaţii din interior, fiind vorba de oameni pe care i-au pregătit pe parcursul mai multor decenii.

    România este o pepinieră de talente pentru multe companii, din domenii diverse, de la tehnologie, la bunuri de larg consum şi de la materiale de construcţii la băuturi. Expaţii români au spus în mai multe rânduri că nu le lipseşte nimic conaţionalilor lor în „lupta” cu alţi manageri. Românii pot sta astfel la aceeaşi masă cu străini din toată lumea.

    Acest material este un exerciţiu jurnalistic, iar menţionarea unor expaţi nu reprezintă un clasament sau o listă exhaustivă, fiind amintiţi executivi cunoscuţi, cu care Business Magazin, a avut contact de-a lungul anilor. Există însă cu siguranţă, mulţi alţii care pun zi de zi o cărămidă în pus la construcţia businessurilor pentru care lucrează.

    Este vorba de manageri care coordonează afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de euro, oameni care au în subordine echipe vaste şi care poartă pe umeri responsabilităţi pe măsură.

     

     

    În toată lumea

    Zece dintre expaţii români care lucrează în cadrul Coca-Cola.

    Nume: Călin Drăgan

    Poziţie: preşedinte şi representative director

    Companie: Coca-Cola Bottlers Japan

    Ţară: Japonia

    De când lucrează în companie: 1993

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2002

    Ultima poziţie deţinută în România: general manager România & Republica Moldova Coca-Cola HBC


    Nume: Costin Mândrea

    Poziţie: board director, vice president, chief commercial officer

    Companie: Coca-Cola East Japan

    Ţară: Japonia

    De când lucrează în companie: 2005

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2014

    Ultima poziţie deţinută în România: country modern trade director Coca-Cola HBC

    Nume: Natalia Stroe

    Poziţie: country manager Polonia şi ţările Baltice

    Companie: The Coca-Cola Company

    Ţară: Polonia

    De când lucrează în companie: 2007

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2017

    Ultima poziţie deţinută în România: regional sales manager Coca-Cola Hellenic Romania

    Nume: Bianca Bourbon

    Poziţie: VP customer&commercial leadership ASEAN & South Pacific

    Companie: The Coca-Cola Company

    Ţară: Singapore

    De când lucrează în companie: 2005

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2009

    Ultima poziţie deţinută în România: marketing manager România, Bulgaria şi Moldova

    Nume: Adrian Cernăuţan

    Poziţie: digital transformation director Eurasia & Middle East

    Companie: The Coca-Cola Company; Ţară: Dubai

    De când lucrează în companie: 2009

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2012

    Ultima poziţie deţinută în România: commercial manager Romania & country Manager Moldova


    Nume: Petre Sandru

    Poziţie: vicepresident operations

    Companie: The Coca-Cola Company

    Ţară: China

    De când lucrează în companie: 2005

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2017

    Ultima poziţie deţinută în România: managing director România & Republica Moldova


    Nume: Nicoleta Eftimiu

    Poziţie: vice president and general manager Central Europe

    Companie: The Coca-Cola Company

    Ţară: Austria

    De când lucrează în companie: 2003

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2019

    Ultima poziţie deţinută în România: country general manager


    Nume: Dan Timotin

    Poziţie: general manager Cehia şi Slovacia

    Companie: Coca-Cola Hellenic

    Ţară: Cehia

    De când lucrează în companie: 2011

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2019

    Ultima poziţie deţinută în România: country sales director


    Nume: Andreea Dumitraşcu

    Poziţie: marketing manager Western Europe

    Companie: The Coca-Cola Company

    Ţară: Marea Britanie

    De când lucrează în companie: 2007

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2012

    Ultima poziţie deţinută în România: marketing activation manager Fanta, Sprite, Schweppes Romania/Moldova


    Nume: Adrian Lupu

    Poziţie: group commercial finance director

    Companie: Coca-Cola Hellenic Bottling Company

    Ţară: Grecia

    De când lucrează în companie: 2003

    Anul în care a plecat din ţară prima dată: 2009

    Ultima poziţie deţinută în România: financial controller

    Surse: LinkedIn, Business Magazin

  • GameStop, compania de jocuri video ale cărei acţiuni au crescut cu 1.600% datorită investitorilor de pe Reddit, numeşte doi foşti executivi Amazon în funcţiile de CEO şi CFO

    GameStop a anunţat că îşi va înlocui directorul executiv şi directorul financiar cu doi foşti executivi din cadrul grupului Amazon, conform CNN.

    Matt Furlong, care va obţine funcţia de CEO, şi următorul CFO, Mike Recupero, vor ajuta la eforturile de tranziţie ale GameStop de la un mic retailer de jocuri video la un adevărat jucător din segmentul e-commerce.

    În ultimele luni, GameStop – una dintre principalele destinaţii alese de investitorii platformei Reddut – a realizat o restructurare majoră, procesul fiind condus de Ryan Cohen, miliardarul care a investit masiv în firmă de-a lungul anului trecut.

    Zilele trecute, antreprenorul a fost confirmat în funcţia de preşedinte al boardului GameStop în timpul întâlnirii anuale a acţionarilor.

    De asemenea, GameStop şi-a numit recent primul director tehnic din istoria grupului, un nou director de operaţiuni , un nou vicepreşedinte ale diviziei e-commerce şi a schimbat mai multe roluri executive – noile poziţii fiind ocupate de foşti angajaţi Amazon şi Chewy, un gigant online de mâncare pentru animale, fondat de Ryan Cohen.

    „Compania continuă să caute talente cu experienţă în gaming, retail şi tech”, reiese dintr-un comunicat de presă al GameStop.

    Veniturile în trimestrul încheiat pe 1 mai au crescut cu 25% faţă de anul trecut la 1,28 miliarde de dolari, întrecând estimările analiştilor de pe Wall Street de 1,16 miliarde de dolari. Totuşi, societatea a raportat pierde nete de 66,8 milioane de dolari, peste previziunile lansate anterior de GameStop.

    Firma a vândut în aprilie peste 550 de milioane de dolari în acţiuni, înregistrând o creştere de circa 1.600 pe bursă de la începutul anului până acum.