BusinessMagazin

Tag: copilarie

  • Vezi cum arată acum actorii unora dintre cele mai celebre filmele şi serialele – VIDEO

    După ce actorii care au jucat într-un serial sau film se reunesc după mai mulţi ani de la oprirea filmărilor, momentul întâlnirii este deopotrivă important atât pentru ei, cât şi pentru fanii lor.

    VEIZ AICI GALEIA FOTO

    Spre exemplu, actorii care au jucat în Stăpânul Inelelor au luat cina împreună după 15 ani de la lansarea primului film al seriei, iar selfie-urile făcute de grup au făcut furori pe internet. Exemplele de acest tip sunt însă numeroase – vă prezentăm câteva dintre ele.

     

  • „Un lider nu se formează. Ai stofă de lider sau nu”

    “Anul acesta fac zece ani de când sunt în cadrul grupului Veolia. Până în 2007 am condus o companie mult mai mare, Administraţia Naţională Apele Române”, îşi începe Mădălin Mihailovici, CEO-ul companiei cu origini franceze Veolia România, povestea carierei, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.
     
    Veolia România este parte a grupului internaţional cu acelaşi nume, lider global în ceea ce priveşte optimizarea gestionată a resurselor, activităţile companiei fiind concentrate în jurul oferirii de soluţii în domeniul managementului apelor, deşeurilor şi energiei. Listat la bursa Euronext din Paris, grupul Veolia are afaceri anuale de 25 miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 10,8 miliarde de euro. Pe plan local, compania furnizează servicii de apă, canalizare şi energie pentru peste 2 milioane de clienţi. Valoarea investiţiilor companiei în România a ajuns, până în prezent, la în jur de 544 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor la circa 3.000.
     
    Parcursul profesional al lui Mădălin Mihailovici până în rolul de CEO al Veolia nu a fost unul prestabilit, ci unul cu multe puncte de cotitură.
    El povesteşte că era într-o perioadă de pauză, prins cu activitatea de catedră la universitate, când, în 2007, în ajunul Crăciunului, a primit un telefon direct de la Veolia, de la Praga, cu o propunere de a lucra pentru ei. A acceptat pe loc oferta, iar după sărbători, în februarie, s-a urcat în avion şi a plecat în Cehia, unde a avut o întrevedere de 15 minute cu directorul pe Europa Centrală şi de Est. Ce l-a determinat să accepte? „Îmi plac provocările. La mine nu există gri. E alb sau negru. Totul a început în februarie. În iulie am ştiut, la 1 octombrie am început. Am plecat cu o companie mică din cadrul grupului Veolia în România – Veolia Apa Servicii – era o companie finanţată de grup. După circa opt luni am renunţat la finanţare, am început să producem, iar la ora actuală Veolia Apa Servicii este o companie de sine stătătoare.”
     
    Cu toate că alegerea domeniului hidrotehnic a reprezentat în primul rând o tradiţie de familie, deoarece tatăl său a fost tot inginer constructor în acest domeniu, Mihailovici fusese întotdeauna pasionat de maşini, astfel că prima sa opţiune pentru admiterea la facultate a fost Autovehicule Rutiere. O întâmplare l-a făcut să îşi schimbe însă decizia şi să aleagă construcţiile hidrotehnice: în 1984, cu trei săptămâni înainte de admitere, a plecat spre Câmpina pe motocicletă. Pe drum era cât pe ce să facă accident, aşa că s-a întors cu autostopul la Ploieşti, hotărât să renunţe la Facultatea de Autovehicule Rutiere şi să se înscrie la Institutul de Construcţii Bucureşti, în prezent Facultatea de Hidrotehnică. „Tatăl meu era la baraj la Bolboci. L-am sunat de pe fix şi i-am zis: «Am o veste pentru tine. Dau la hidrotehnică»”. Prin prisma meseriei tatălui său, era familiarizat cu domeniul încă de mic copil: văzuse adesea baraje şi galerii de fugă (galerii prin care se evacuează apele).
     
    A terminat facultatea cu 9,83 – al doilea din promoţia sa – cu dublă specializare – şantier şi proiectare: „Nu am putut să fiu primul pentru că niciodată nu am reuşit să învăţ pe de rost”. După terminarea facultăţii, a preferat să lucreze pe şantier. „Primul meu şef, din întâmplare, a fost tatăl meu, cu toate că puteam să aleg orice alt şantier. Am zis: Mă duc să mă bat cu guru”, îşi aminteşte el prima experienţă profesională.
     
    A găsit un model în inginerul şi profesorul Anghel Saligny, care înainte de partea teoretică le oferea studenţilor exemple practice de construcţii pe care le realizase, iar acesta l-a determinat să înţeleagă că pentru a fi „credibil ca profesor din punct de vedere tehnic trebuie să ai un background de execuţie şi operaţional. Altfel nu eşti decât un simplu teoretician”. De aceea, a optat mai întâi pentru lucrul pe şantier, pentru ca de acolo să poată reveni în proiectare sau în universitate.
     
    Despre şantierul Bolboci, pe care a lucrat alături de tatăl său, spune că „este ultima mare construcţie hidrotehnică din România care a fost finalizată complet”. După aproximativ un an şi jumătate de activitate pe şantierul acesteia, un fost profesor l-a chemat să lucreze la catedră. Pe holurile facultăţii, s-a întâlnit însă cu un alt profesor – Mircea Şelărescu, „un tip care făcuse atât proiectare cât şi execuţie, sportiv, simpatic, un om de teren, care te lăsa să furi meserie”, cu care studiase combaterea inundaţiilor şi regularizări de râuri. Acesta i-a propus să lucreze împreună în managementul apelor şi inundaţiilor din România. „Mi-au trebuit fix două minute să spun da”, îşi aminteşte executivul un alt punct de cotitură din cariera sa.
     
    S-a întors pe teren şi spune că a acceptat să lucreze cu profesorul Şelărescu „pentru că era un om aplicat, niciodată nu am stat în salariu. Aveam foarte multe proiecte, ne deplasam în ţară, căutam şi manageriam proiecte singuri, nu aşteptam să vină alţii la noi. Se făceau bani, se făceau contracte prin facultate. Chiar am avut o mică firmă cu el”. Mihailovici povesteşte că în anii ’90 lucra „în subteran şi salariul lunar era între 8.000 şi 10.000 de lei, cu ore suplimentare. Atunci erau bani serioşi”. De altfel, spune că nu a avut niciodată probleme cu banii: „În fiecare vară – din clasa a IX-a până în clasa a XII-a, lucram câte o lună pe şantier. Lucram pe partea de construcţii, dar intram şi în atelierul auto, reparam maşini, pentru că eram pasionat de motoare”. S-a întors la catedră după un an şi jumătate, în 1992, pornind de jos: „Am urcat fiecare treaptă, de la preparator universitar”. Cel mai mare regret pe care îl are în legătură cu sistemul de învăţământ tehnic este „prostia pe care a făcut-o ministrul învăţământului de la vremea respectivă, Virgil Petrescu, când a adoptat în sistemul universitar tehnic din România sistemul Bologna, pe timpul Convenţiei Democratice, în 1997. Efectul prostiilor se vede în timp şi se perpetuează. Din punctul meu de vedere, a fost o greşeală fatală”.
     
    Mihailovici crede că a doua mare greşeală în învăţământul universitar din România este apariţia facultăţilor şi universităţilor ca ciupercile după ploaie. „A fi profesor înseamnă să ai har pentru aşa ceva. Întotdeauna va fi o luptă între generaţii, prost înţeleasă în opinia mea, în care să nu dai acces tinerilor, să nu vrei să-i asculţi. Situaţia învăţământului – nu vreau să mă pronunţ la nivel general, dar cel puţin a învăţământului tehnic – este dramatică în România. Ne luptăm să încercăm să găsim oameni cu care să mai lucrăm. Luăm studenţi din anul III, îi formăm, îi angajăm, îi băgăm în internship, îi ducem inclusiv la specializare la Veolia şi uşor-uşor îi ridicăm”. Chiar dacă s-ar întâmpla o minune şi, prin absurd, s-ar schimba lucrurile peste noapte în sistemul universitar, „rezultatele vom începe să le vedem undeva între 7 şi 10 ani de acum încolo. Este dramatic”, crede executivul de la Veolia.
     
    El spune că cea mai mare bucurie o are când ajunge la catedră: „Când ajung la şcoală, mă liniştesc şi fac totul cu plăcere. Iubesc generaţiile tinere, i-am încurajat întotdeauna şi le-am spus că nu e vina lor că s-a ajuns aici. Dacă mai există o şansă ca România să intre pe şine, această şansă nu o poate aduce decât generaţia tânără cu oameni din generaţia mea, cu oameni care gândesc nu obtuz, ci cu deschidere maximă”.
     
    De partea cealaltă parte a baricadei a trecut în anul 2005, când a devenit consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu, chiar în perioada celor mai mari inundaţii din România. Trecerea de la rolul de profesor la facultate la o funcţie de execuţie nu i s-a părut uşoară, însă spune că a învăţat lucrurile din mers. „Au fost şi oameni care m-au ajutat, care mi-au deschis ochii. Am găsit şi oameni care se pricepeau. Îmi place să învăţ şi în ziua de astăzi. Îmi doresc să îmi ţin mintea tânără chiar dacă părul e suficient de alb. Nu mi-a fost frică de provocări. Sunt o persoană care lucrează la parametri maximi în situaţii limită. În situaţii limită sunt foarte liniştit.”
     
    Povesteşte că „după circa două luni şi jumătate de consiliere a ministrului de atunci, am trecut pentru o lună de zile director de investiţii, după trei săptămâni director general adjunct şi după încă vreo două săptămâni, director general la Apele Române”.
     
    În momentul în care a preluat Apele Române, aceasta funcţiona cu 12.500 de oameni şi era pe minus cu 450 de miliarde de lei vechi. „Inclusiv papetăria se cumpăra pe bonuri de energie – se lucra pe compensare, în trei luni am adus compania la 50% compensare, 50% cash, iar în şapte luni eram 100% pe cash. Am lăsat-o cu 8.900 de angajaţi şi un plus – doar în sediul central – de peste 70 de milioane de euro cash când am plecat. Este o companie interesantă, cu finanţare atât din fonduri proprii, cât şi de la bugetul de stat.”
     
    Spune că momentul în care a fost ales director general al Asociaţiei Naţionale Apele Române a reprezentat o cumpănă pozitivă în viaţa sa. „Când am fost consilier al doamnei Barbu şi când am preluat Apele Române aveam 38 de ani, eram relativ tânăr la vremea respectivă pentru poziţiile acelea. Dar totuşi backgroundul meu era serios, lucrasem în Germania, la cea mai mare companie de proiectare de acolo, cea care a proiectat canalul Rin-Main-Dunăre”, descrie el un alt rol din cariera sa, în care ajunsese prin intermediul profesorului Şelărescu, mentorul său.
     
    Alte borne importante din parcursul său profesional au fost aduse de domeniul didactic, de proiectele de management la care a lucrat, de teza sa de doctorat, dar importantă a fost şi decizia de a pleca din Apele Române, în loc să treacă în alt partid politic pentru a-şi păstra funcţia.
     
    În 2007, când s-a schimbat guvernarea, a ales să plece „de bunăvoie şi nesilit de nimeni, nu am plecat prin demisie. Am fost susţinut politic, recunosc. Dar mi-am făcut treaba, eu zic că sunt specialist”. Spune, de asemenea, că a fost „primul manager dintr-o companie de stat care în afară de contractul de muncă i-a cerut ministrului un contract de management”. Astfel, în 2005 avea „contract de management într-o unitate de stat a României, din iniţiativă proprie”.
     
    În anul 2008 a ajuns în compania Veolia. „La Veolia a fost o provocare, am plecat într-o companie mică care a dat rezultate, iar apoi, treptat, am trecut şi pe partea de Apa Nova, cu rezultate extraordinar de frumoase pe partea de operaţional.”
     
    În funcţia de director general al Apa Nova a ajuns din întâmplare: „Apăruse în vremea aceea DNA-ul. Îmi aduc aminte că eram la filiala de la Otopeni, încă în operaţional. M-a sunat asistenta şi mi-a spus că doamna director a fost pusă sub control judiciar, la fel şi doamna director adjunct”. A fost ales în timpul unei şedinţe a consiliului de administraţie, după ce un coleg care primise iniţial împuternicire din partea directorului general a refuzat să ocupe postul. „Am avut câteva condiţii, mi le-au acordat şi aşa am pornit pe acest drum. Nu am ajuns director general pentru că mi-am dorit să ajung director general. Am stat din 2008 până în 2015 (în compania Veolia – n.red.) în diverse roluri mai jos plasate, cu colegi francezi, dar aveam totuşi o experienţă managerială de a conduce o companie cu 10.000 de oameni în spate”.
     
    Executivul Veolia povesteşte că atunci când a preluat Apa Nova, numărul angajaţilor era de 2.250, însă chiar din primele două săptămâni l-a redus la 1.850, ca în prezent să funcţioneze cu 1.801 angajaţi. A realizat că nu poate conduce singur businessul, aşa că a făcut un pact cu colegii săi şi s-au unit într-o echipă managerială pe principiul muschetarilor: toţi pentru unul şi unul pentru toţi.
    „Am semnat acest pact al muschetarilor. Am intrat adânc în hăţişurile Apei Nova, care era pe atunci o societate anchilozată. Restructurarea businessului continuă, suntem într-o fază de îmbunătăţiri permanente. Am trecut la faza de «One Veolia» – adică tot ce putem să facem prin sinergie facem prin sinergie şi implementăm asta la nivelul întregilor entităţi din România”, spune el.
     
    După pactul făcut cu colegii, a scris un text pe care l-a tradus în română şi în franceză, cu care s-a dus la directorul de zonă, acelaşi care îl sunase în urmă cu zece ani, de la Praga, să îi ofere un post în cadrul companiei. „M-am dus la el şi i-am zis: Philippe, oamenii aceştia trebuie să fie protejaţi. Să nu aibă tentaţii, să fie concentraţi pe muncă, să fie lăsaţi să conducă. Eu nu stau în spatele lor. Fiecare are targetul lui şi ştie ce are de făcut, eu mă uit pe liniile mari”.
     
    În ceea ce priveşte rolul de lider, Mihailovici are o părere fermă: el consideră că „un lider nu se formează. Ai stofă de lider în tine sau nu. Totul este cum îmbraci această stofă de lider. Dacă eşti apropiat de oameni, dacă ştii să vorbeşti cu ei. Sunt momente în care îi «baţi». Sunt momente în care trebuie să îi şi mângâi, să fii printre ei”.
     
    Spune că printre principalele provocări cu care se confruntă în funcţia de CEO al companiei Veolia se numără responsabilitatea de a asigura angajaţilor „condiţii superioare faţă de cele din piaţă”, dar mai ales gestionarea situaţiilor de criză. „În fiecare zi poate să apară, la orice pas, un accident. Pot fi momente în care un om de la staţia de potabilizare a apei de la Crivina face infarct, poţi să ai la dispoziţie jumătate de oră să îl scoţi din infarct, să pui mâna pe telefon, să ridici un elicopter, să îl ia, să îl aducă, sau îl pierzi. Sunt zile în care câştigi partida, sunt zile în care o pierzi. E o continuă provocare, un amestec între inginer, manager, lider, sistem integrat”, îşi descrie Mihailovici munca. Întrebat cum s-ar autocaracteriza în câteva cuvinte, acestea ar fi: „O mână de fier într-o mănuşă de catifea”.
     
    Cum arată însă o zi de muncă obişnuită pentru Mădălin Mihailovici? „Cea mai târzie oră a mea de a intra în birou e 7 fără un sfert dimineaţa. Sunt momente în care ajung şi la 6:15-6.30. Întâi verific starea sistemului şi mă uit la producţia de apă. Mă uit apoi să văd cum stăm cu calitatea apei în interiorul oraşului, pentru că avem puncte de urmărire online. Apoi mă uit să văd ce au făcut băieţii peste noapte, cum au lucrat. Am ajuns destul de departe în zona digitalului, ştiu în permanenţă ce echipe lucrează pe apă, pe canal. Nu uit că am plecat din operaţional. Trebuie să mă uit şi pe analizele financiare, să am războiul de zi cu zi cu CFO-ul. Nu e absolut deloc uşor”, detaliază CEO-ul Veolia începutul unei zile de muncă obişnuite.
     
    El spune că, atunci când nu apar deplasări în ţară sau în străinătate, dimineaţa continuă, în general, cu întâlniri şi discuţii despre buget, dezvoltare, optimizare sau digitalizare. „Din punctul meu de vedere, orice companie mare care în următorii cinci ani nu se duce către digital e pierdută.” De asemenea, pe lista lui se află şi rezolvarea unor avarii apărute în diverse zone: „Una e să fie la Spitalul Universitar, alta e să fie pe Splai, alta pe Mihai Bravu, când pot intra două autobuze în groapa respectivă”. Costurile cresc odată cu creşterea numărului de avarii. Partea operaţională este strâns legată de partea de indicatori macroeconomici sau economico-financiari, spune Mihailovici. „În general nu plec mai devreme de 19:00”, încheie el.
     
    Potrivit lui Mihailovici, în localităţile din preajma Capitalei sunt probleme destul de grave, din cauza dezvoltării haotice din ultimii 28 de ani. „Majoritatea se alimentează din puţuri, dar apa din puţuri e total nepotabilă. Multe zone nu au reţea de canalizare. Lângă puţul respectiv se află fosa, care ajunge tot în subteran, de unde este luată apa. Rezervele de subteran au fost exploatate până în anii ’90 la intensitate maximă în zonele din jurul Bucureştiului, pentru că erau zone industriale”.
     
    Apa Nova are trei staţii de potabilizare a apei, din care una a fost construită din fonduri proprii ale companiei, cu o investiţie de 50 de milioane de dolari. Pe lângă cele trei staţii, spune că au şi două surse alternative – râurile Argeş şi Dâmboviţa. „Ca apa de la robinet să fie potabilă, trece printr-un proces de potabilizare. Apa e preluată din râu, este un întreg proces fizico-chimico-mecanico-biologic ca să o transformi într-o apă potabilă. În caz că sunt probleme pe unul din râuri, îl foloseşti pe celălalt.”
     
    „Ultima verificare în staţie este cea a parametrilor fiziologici de potabilitate ai apei, înainte de a introduce clorul în apă. Dacă unul din aceşti indiatori nu îndeplineşte calităţile pe care grupul Veolia le impune, apa nu pleacă din staţii şi nu intră în apeduct, ci se opreşte automat”, descrie el câteva particularităţi ale domeniului în care activează.
     
    Executivul de la Veolia spune şi că în această meserie ai nevoie de pasiune. „Nu e uşor să stăpâneşti apa. Eu iubesc apa, mi-a plăcut întotdeauna. Este fascinant să îi vezi mişcarea, să o stăpâneşti, să te joci cu ea. Comerţul pe apă şi energia hidro au rămas cele mai ieftine. Orice proces tehnologic conţine apă.” El spune că în domeniul construcţiilor hidrotehnice România a avut şi are în continuare unii dintre cei mai mari specialişti din lume, dar şi toate formele constructibile de baraje – „suntem singura ţară din zona central-est europeană care are aşa ceva, încă suntem în top în acest domeniu”.
    Consideră că ambiţia şi perseverenţa sunt punctele sale tari, iar una dintre slăbiciuni este că de cele mai multe ori s-a pus pe sine pe locul doi în plan personal. Din perspectiva carierei însă, spune că viaţa i-a oferit extraordinar de multe oportunităţi.
     
    Ce ar alege în situaţia ipotetică în care ar putea fi Anghel Saligny, şeful de proiect al barajului Vidraru, profesorul Şelărescu, care i-a fost mentor, sau şeful clubului Petrolul, care ar câştiga teoretic încă o dată campionatul naţional de fotbal? Nu şi-ar dori să intre în pielea niciunuia dintre aceste personaje, însă: „Mi-aş dori să pot să întorc timpul înapoi şi de data asta s-o ascult pe mama mea, care a încercat, pe când eram în liceu, să mă convingă să fac medicina. Mi-ar plăcea să fiu un chirurg de succes”.
     
    Mădălin Mihailovici conduce compania Apa Nova Bucureşti în calitate de director general din anul 2015, iar din 2017 a fost numit CEO Veolia România. Anterior funcţiei în cadrul Apa Nova, el a fost director general al Administraţiei Naţionale „Apele Române”, rol în care a acumulat experienţă în managementul reţelei hidrografice naţionale.
     
    În 1984, s-a înscris la Facultatea de Hidrotehnică din cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti (denumită atunci Institutul de Construcţii Bucureşti), pe care a absolvit-o pe locul al doilea, cu media 9,83. Aici şi-a început şi cariera academică, iar în prezent încă face parte din corpul profesoral, având titlul de conferenţiar universitar doctor inginer.
     
    În 2005 a fost, timp de câteva luni, consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu. După această experienţă, a fost numit director de investiţii, funcţie pe care a avut-o mai puţin de o lună, după trei săptămâni fiind avansat în poziţia de director general adjunct şi după încă aproximativ două săptămâni, director general.
     
    Grupul Veolia este lider global în gestionarea optimizată a resurselor; acesta proiectează şi oferă soluţii de gestionare a apei, deşeurilor şi energiei. Prin cele trei linii de afacere complementare, Veolia contribuie la dezvoltarea accesului la resurse, la păstrarea resurselor disponibile şi la reaprovizionare.
     
    În România, Veolia asigură alimentarea cu apă potabilă pentru circa 1,7 milioane de persoane.
     
    La nivel de grup, anul trecut Veolia a produs aproape 55 de milioane de megawaţi de energie şi a transformat 47 de milioane de tone de deşeuri în materiale şi energie noi. Veolia Environnement (listată pe bursa Euronext Paris: VIE) a înregistrat în 2017 venituri consolidate în valoare de 25,12 miliarde de euro (30,1 miliarde de dolari).
     
    Sfaturi pentru tinerii manageri
     
    1. Învaţă continuu. Dacă înveţi, dacă acumulezi, este imposibil să nu se vadă că ai şi valoare.
     
    2. Respectă-ţi părinţii şi familia.
     
    3. Iubeşte-ţi ţara. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
     
    4. Învaţă cel puţin o limbă străină.
     
    5. Bucură-te de viaţă, pentru că tinereţea trece foarte repede.
     
    6. Nu minţi.
     
    7. Nu fura.
     
    8. Învaţă să dăruieşti în fiecare zi.
     
    9. Pune-ţi întotdeauna standarde, ţeluri înalte.
     
    10. Fii aproape de Dumnezeu. Să fim mai puţini răi, să ne iubim mai mult.

  • Enric Bernat

    Enric Bernat Fontlladosa s-a născut pe 20 octombrie 1923 în Spania, în familia unor cofetari. Meseria părinţilor era o veche tradiţie de familie, bunicul său fiind primul cofetar care a produs bomboane în Spania, la mijlocul secolului XIX. Încă din copilărie, Bernat a început să lucreze în cofetăria părinţilor săi, iar la începutul anilor ’50 a plecat în nordul Spaniei pentru a prelua o veche fabrică în care se producea gem de mere.
    Ulterior, a urmat cursuri de comerţ şi, după ce a terminat serviciul militar, în 1950, şi-a deschis prima cofetărie, Productos Bernat. După un an, Bernat s-a căsătorit cu logodnica sa, Nuria Serra, fiica unor cofetari din Barcelona, cu care a avut cinci copii.
    În 1956, antreprenorul s-a gândit să producă un tip de bomboane pe care copiii, principalul public, să le poată consuma fără să se murdărească sau să li se topească în mâini. Astfel, în 1958, Bernat a produs prima bomboană pe băţ, pe care a numit-o iniţial Gol, nume pe care l-a schimbat în Chups doi ani mai târziu.
    În 1959, el a achiziţionat toate brevetele care puteau concura cu invenţia sa, pentru a se asigura că deţine monopol asupra pieţei. Deoarece a vrut încă de la început să asocieze numele brandului cu calitatea, a stabilit preţuri destul de ridicate, decizie care nu a afectat succesul pe care l-a avut noul produs. În 1961, numele produsului a fost schimbat definitiv în Chupa Chups. Trei ani mai târziu, a transformat compania Granja Asturias, pe care o cumpărase după deschiderea primei sale cofetării, în Chupa Chups. Aceasta era o companie de familie, deoarece Bernat îi avea drept parteneri pe soţia sa şi pe tatăl său.
    Produsul creat de Bernat s-a bucurat de un succes imens şi, în doar cinci ani, bomboanele Chupa Chups erau vândute în peste 30.000 de magazine. În 1967, antreprenorul a construit o nouă fabrică de producţie, în Sant Esteve de Sesrovires (Barcelona), iar doi ani mai târziu, în 1969, i-a plătit pictorului suprarealist Salvador Dalí o avere pentru a crea celebra siglă a produsului Chupa Chups, pe care acesta a desenat-o într-o cafenea, pe o bucată de ziar. Tot atunci, Bernat a decis să înlocuiască lemnul din care erau produse beţele acadelelor cu plastic, mai ieftin şi mai igienic. Suplimentarea producţiei şi sfârşitul dictaturii liderului spaniol Francisco Franco au făcut posibilă intrarea pe piaţa internaţională.
    Începutul anilor ’70 a venit cu o serie de provocări pentru compania spaniolă. În 1974, brevetul industrial a expirat, fapt de care ceilalţi competitori de pe piaţă s-au grăbit să profite, lansând diverse produse asemănătoare la un preţ mai mic. Pentru a face faţă, compania a lansat două branduri noi, axate pe produse de cofetărie. Chupa Chups a ajuns şi în spaţiu, când, în 1995, astronauţii ruşi de la staţia spaţială Mir au consumat într-una dintre călătoriile interstelare acadelele produse de compania spaniolă. 
    În 1996, Bernat a pus bazele unei noi companii, Iberia Seguror, de data aceasta în domeniul asigurărilor. Un an mai târziu, în luna octombrie, antreprenorul a primit din partea preşedintelui guvernului catalan, Jordi Pujol, premiul pentru cel mai bun om de afaceri catalan.
    În 1991, Bernat i-a cedat controlul companiei fiului său, Xavier. Antreprenorul a murit pe 27 decembrie 2003, la vârsta de 80 de ani. La moartea sa, Chupa Chups vindea anual 4 miliarde de acadele în 150 de ţări.
    Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, în 2006 compania a avut venituri de circa 500 de milioane de dolari şi peste 2.000 de angajaţi. În acelaşi an, Chupa Chups a fost achiziţionată de grupul italian Perfetti Van Melle. 

  • Cronică de film: Din anii copilăriei – VIDEO

    Regizorul Jeff Tomsic pare să înţeleagă şi să îmbrăţişeze acest lucru, fapt dovedit mai ales de strategia de marketing a filmului, care are singurul rol de a te duce cu mintea la anii copilăriei.

    Filmul Tag (Leapşa) spune povestea a patru prieteni care joacă în fiecare an, încă din adolescenţă, un joc de leapşa. Ei petrec o lună de zile încercând să se ferească unii de alţii şi punând în acelaşi timp la cale tot felul de scenarii prin care să se atingă şi să „dea mai departe leapşa“.

    Şi pentru că e atât de uşor să te regăseşti în ceea ce fac personajele, spectatorul petrece o bună parte a filmului întrebându-se cum ar funcţiona, în viaţa reală, un astfel de joc. Filmul oferă câteva răspunsuri, dar lucrurile sunt evident mult exagerate.

    Distribuţia filmului e una excelentă: John Hamm îl interpretează pe Bob Callahan, CEO-ul unei companii de asigurări care poate cuceri orice femeie care îi iese în cale; Ed Helms semnează rolul Hogan Malloy, un doctor veterinar care e dispus să accepte un post de om de serviciu doar ca să îi paseze leapşa lui Callahan; Jake Johnson în interpretează pe Chilli, un personaj a cărui viaţă a luat o turnură greşită şi care mai găseşte plăcere doar în droguri, dar care e dispus să lase totul la o parte pentru joc. L-am revăzut cu plăcere şi pe Jeremy Renner, un actor extrem de talentat, dar care a beneficiat de prea puţine roluri bune.

    Faptul că Tag e lungmetrajul de debut al regizorului Jeff Tomsic devine destul de evident după primele minute, existând o anumită nesiguranţă în modul în care el a gândit succesiunea scenelor. Multe lucruri nu se leagă, personajele sunt prezentate destul de superficial, iar singurul element central pare a fi obsesia pentru joc.

    Lăsând însă la o parte numeroasele probleme ale filmului, aş spune că e o producţie binevenită în peisajul cinematografic american de azi. E bine să mai vedem şi astfel de filme, pentru că nu-mi aduc aminte de prea multe comedii reuşite în ultimii ani, cu excepţia lui Spy şi The Other Guys. Filmul este o artă, evident, dar nu tot ceea ce înseamnă film trebuie să te lase gânditor sau cu semne de întrebare. Uneori e suficient să te facă să râzi, atât timp cât umorul nu este de o calitate îndoielnică.

    În concluzie, Tag e un film despre copilărie şi despre joacă; asta e de fapt şi ceea ce îl salvează, pentru că nu se ia în serios decât ocazional. Primeşti ceea ce ţi se promite: un film amuzant, pe alocuri nostalgic, tocmai bun de umplut o seară de vară.

    Tag
    Regia: Jeff Tomsic
    Distribuţie: Jeremy Renner, Ed Helms, Jake Johnson
    Durată: 1 oră ŞI 40 minute
    Buget: 28 milioane dolari
    Data lansării: 6 iulie

    Nota: 6,5/10

  • A crescut pe străzi şi a vândut ziare ca să aibă ce mânca. Acum are o avere de 3 miliarde de dolari

    De la sărăcie cruntă la o avere de 3 miliarde de dolari. Aceasta este povestea lui John Paul DeJoria, fiu al unui imigrant italian si al unei grecoaice, care până la vârsta de 70 de ani a construit două imperii: John Paul Mitchell Systems, un producator de produse de lux pentru ingrijirea parului, si Patrón Spirits, cel mai puternic brand de tequila din lume.

    Copilaria si-a petrecut-o in strada, la periferia Los Angelesului, iar la 9 ani vindea ziare in intersectii pentru a-si sustine familia. Mama sa nu a mai putut să îl întreţină, aşa că s-a decis să îl trimită, alături de fratele său la un orfelinat.

    În 1980 a pus bazele companiei care comercializează produse de îngrijire alături de hair-stylistul Paul Mitchell. Cei doi au hotărât să vândă produsele direct stiliştilor, nu consumatorilor obişnuiţi. Paul Mitchell crea produsele iar DeJoria le vindea din uşă în uşă. Firma a fost fondată cu 700 de dolari luaţi cu împrumut, iar biroul companiei era de fapt maşina sa, în care locuia. Pentru convorbiri, cei doi foloseau un telefon public.

    John Paul Mitchell Systems a venit cu un şampon care necesita o singură spălare, pentru a economisi timp şi bani, plus un balsam încorporat. De asemenea, acesta avea şi o protecţie împotriva căldurii uscătorului şi neutraliza chimicalele de pe mâinile stilistului. După ce Paul Mitchell a murit, locul său ca a fost luat de fiul acestuia, Angus. Compania a ajuns astăzi la venituri anuale de peste un miliard de dolari.

    Următorul business al lui DeJoria a fost Patron, fondată în 1989. El a dorit să facă cea mai bună tequila de pe piaţă, respectiv un produs care să dea stări de rău ziua următoare. Aşa a ajuns să realizeze un produs premium, iar firma sa vinde acum anual două milioane de baxuri de băutură. A mai pus bazele unui lanţ de cluburi de noapte, pe care l-a vândut în 2006 pentru 350 de milioane de dolari. În timp, el a ajuns să deţină şi o companie care produce şampoane pentru animale de companie.

    Averea lui John Paul DeJoria este estimată la 2,8 miliarde de euro.

  • Jocul ca afacere. Cum să faci bani în România cu unul dintre cele mai populare jocuri pe PC din istorie

    M-am jucat Counter-Strike în copilărie, iar în urmă cu câţiva ani am participat la un joc de airsoft în aer liber”, descrie Vlad Zamfir motivele pentru care s-a orientat spre un business care îmbină deopotrivă unul dintre jocurile de PC din copilăria millennialilor de azi, precum şi unul cât se poate de fizic, airsoftul.

    Devenit popular în toată lumea, acesta este un joc sportiv în care jucătorii simulează un conflict sau efectuează anumite misiuni cu ajutorul unor replici ale armelor reale. Este similar cu paintballul, iar diferenţa dintre cele două constă în materialul „muniţiei”: dacă în primul caz este vorba despre bile cu vopsea, în cazul airsoftului este vorba despre bile din material plastic. În timp ce la nivel internaţional se organizează chiar şi campionate de airsoft – Vlad Zamfir oferă exemplul Rusiei, care a organizat chiar şi un campionat între ţări, cu peste 1.000 de jucători – piaţa locală nu este una în plină dezvoltare, în special pe nişa magazinelor care comercializează echipamente de airsoft. În ceea ce priveşte arenele, Zamfir crede că mai există două astfel de spaţii în Bucureşti.

    Antreprenorul, în vârstă de 24 de ani, a construit, în urmă cu doi ani, FySnow Arena, o arenă de airsoft a cărei particularitate constă în faptul că reproduce o hartă din jocul virtual Counter-Strike, unul dintre primele jocuri de strategie pe calculator, care solicita jucătorilor să se joace pe grupuri. „Pentru mulţi jucători airsoftul reprezintă mai mult decât un hobby: este o dorinţă de aventură manifestată într-un joc ce nu cunoaşte limite în materie de arme airsoft şi scenarii cu tentă militară. Un astfel de joc ar aduce mişcare, adrenalină şi relaxare”, descrie el modul în care clienţii săi se raportează la acest joc.

    Preţul pentru o astfel de distracţie se situează în jurul a 50 de lei pe oră; potrivit lui Vlad Zamfir însă, investiţiile unui pasionat de astfel de sport pot urca semnificativ. În prezent, circa 100 de persoane vizitează arena săptămânal; au existat însă perioade în care s-a ajuns la acest număr într-o singură zi. Totodată, în unele scenarii de joc, sunt implicate chiar şi 200-300 de persoane.

    Anul trecut, cifra de afaceri a Airsoft (firma care operează FySnow Arena), a ajuns la peste 180.000 de lei, iar profitul net, la 97.000 de lei. Pentru anul în curs Zamfir previzionează un profit net de 50.000 de euro.

    Cum a ajuns tânărul de 24 de ani să construiască o astfel de afacere?

    El a povestit, în cadrul emisiunii Smart Business, că încă din copilărie, de fiecare dată când încerca ceva nou, se gândea la potenţialul transformării lucrului descoperit într-un business.

    „Căutam mereu să vând ceva, iar prima investiţie a fost în patru cutii de cretă cumpărate de la librărie, cu ajutorul cărora am marcat un teren de tenis în spatele blocului. Am răspândit apoi afişe pentru a-i direcţiona spre acel loc”, descrie el prima experienţă prin care a luat contact cu antreprenoriatul.

    Preocupat şi de airsoft, s-a gândit initial să îşi deschidă şi el un magazin de echipamente, dar în urma unui vis pe care l-a avut – la propriu – a hotărât să construiască arena inspirată de jocul adolescenţei sale. 

    Primul pas făcut a fost să găsească un loc potrivit pentru dezvoltarea proiectului – l-a găsit în Glina, lângă Bucureşti, pe o suprafaţă de aproximativ 2.000 de metri pătraţi.

    A investit 50.000 de euro în dezvoltarea acesteia – „Fondurile nu au fost în niciun caz europene sau prin proiecte ale statului”, spune el. Precizează că a observat, din experienţele sale de până acum, cum acestea ajung să te îngrădească la un moment dat: „Este o formă de ajutor care ulterior poate să îţi aducă cheltuieli mai mari decât te-ai fi aşteptat”.

    Banii au venit însă din prima sa afacere, Smartech Security Solution (spioneaza.ro), o societate care se ocupă de comercializarea de echipamente de tehnică operativă sau, mai pe înţelesul tuturor, de spionaj. A intrat în acest domeniu încă de la 16 ani, când a început să se documenteze şi să promoveze anumite echipamente existente la vremea aceea, iniţial echipamente simple – brelocuri şi brichete cu cameră. A ţinut apoi pasul cu lansările; iar dacă anul trecut, valoarea veniturilor generate de aceasta ajungea la peste jumătate de milion de lei, anul acesta spune că se îndreaptă spre pragul de 1 milion de euro.

    Vlad Zamfir spune că oricine poate cumpăra astfel de echipamente; însă folosirea acestora este permisă cât timp persoanele monitorizate sunt înştiinţate.

    Clienţii lor sunt atât persoane juridice, cât şi fizice, dar a observat că în cel de al doilea caz predomină clienţii femei.

    Preţurile acestor produse pornesc de la 200 de lei – pentru microfoane sau camere – şi pot depăşi 5.000 de lei pentru echipamentele profesionale.

    În ceea ce priveşte planurile sale în continuare, spune că acestea vizează exporturile în Europa. „Dacă ne gândim la italieni, probabil că sunt mult mai geloşi decât românii”, spune el, mai în glumă, mai în serios.

    În ceea ce priveşte airsoftul, vrea să construiască noi scenarii de joc şi noi săli; nu exclude extinderea în afara Bucureştiului şi înfiinţarea unei şcoli de airsoft.

    Iar când vine vorba de sfaturile pe care le-ar da tinerilor de vârsta lui care vor să înceapă o afacere, spune că acestea constau în transformarea greşelilor în experienţe utile şi să nu ezite când au o idee: „Primul pas este să încerci, apoi poţi să reuşeşti sau nu, dar chiar dacă a fost un eşec, tot te-ai ales cu ceva”.

    Smart Business
    este o emisiune în care dorim să vi-i aducem în faţă, în cadrul unui material video publicat pe site-urile şi paginile de Facebook ale revistei Business Magazin şi Ziarului Financiar, pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar.

  • Smart Business: ​Cum a ajuns un antreprenor de 27 de ani să facă un business inspirat dintr-un joc pe calculator? – VIDEO

    Smart Business este o emisiune în care dorim să vi-i prezentăm pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar. Sunt talentaţi, pragmatici, depăşesc piedici şi îşi transformă ideile în branduri.

  • Din anii copilăriei

    Regizorul Jeff Tomsic pare să înţeleagă şi să îmbrăţişeze acest lucru, fapt dovedit mai ales de strategia de marketing a filmului, care are singurul rol de a te duce cu mintea la anii copilăriei.
    Filmul Tag (Leapşa) spune povestea a patru prieteni care joacă în fiecare an, încă din adolescenţă, un joc de leapşa. Ei petrec o lună de zile încercând să se ferească unii de alţii şi punând în acelaşi timp la cale tot felul de scenarii prin care să se atingă şi să „dea mai departe leapşa“.
    Şi pentru că e atât de uşor să te regăseşti în ceea ce fac personajele, spectatorul petrece o bună parte a filmului întrebându-se cum ar funcţiona, în viaţa reală, un astfel de joc. Filmul oferă câteva răspunsuri, dar lucrurile sunt evident mult exagerate.
    Distribuţia filmului e una excelentă: John Hamm îl interpretează pe Bob Callahan, CEO-ul unei companii de asigurări care poate cuceri orice femeie care îi iese în cale; Ed Helms semnează rolul Hogan Malloy, un doctor veterinar care e dispus să accepte un post de om de serviciu doar ca să îi paseze leapşa lui Callahan; Jake Johnson în interpretează pe Chilli, un personaj a cărui viaţă a luat o turnură greşită şi care mai găseşte plăcere doar în droguri, dar care e dispus să lase totul la o parte pentru joc. L-am revăzut cu plăcere şi pe Jeremy Renner, un actor extrem de talentat, dar care a beneficiat de prea puţine roluri bune.
    Faptul că Tag e lungmetrajul de debut al regizorului Jeff Tomsic devine destul de evident după primele minute, existând o anumită nesiguranţă în modul în care el a gândit succesiunea scenelor. Multe lucruri nu se leagă, personajele sunt prezentate destul de superficial, iar singurul element central pare a fi obsesia pentru joc.
    Lăsând însă la o parte numeroasele probleme ale filmului, aş spune că e o producţie binevenită în peisajul cinematografic american de azi. E bine să mai vedem şi astfel de filme, pentru că nu-mi aduc aminte de prea multe comedii reuşite în ultimii ani, cu excepţia lui Spy şi The Other Guys. Filmul este o artă, evident, dar nu tot ceea ce înseamnă film trebuie să te lase gânditor sau cu semne de întrebare. Uneori e suficient să te facă să râzi, atât timp cât umorul nu este de o calitate îndoielnică.
    În concluzie, Tag e un film despre copilărie şi despre joacă; asta e de fapt şi ceea ce îl salvează, pentru că nu se ia în serios decât ocazional. Primeşti ceea ce ţi se promite: un film amuzant, pe alocuri nostalgic, tocmai bun de umplut o seară de vară.


    Tag
    Regia: Jeff Tomsic
    Distribuţie: Jeremy Renner, Ed Helms, Jake Johnson
    Durată: 1 oră ŞI 40 minute
    Buget: 28 milioane dolari
    Data lansării: 6 iulie

    Nota: 6,5/10

  • Cine este familia Vardinogiannis, ce legături au cu familia Kennedy şi cum a devenit aceasta una dintre cele mai influente de pe mapamond

    Vardis Vardinogiannis s-a născut în anul 1933 într-o familie săracă de fermieri din Episkopi, un oraş mic din insula grecească Creta. A făcut parte dintr-o familie numeroasă cu 8 copii, crescând alături de şase fraţi şi două surori.

     
    Elenul merge la şcoală pe parcursul celui De-al Doilea Razboi Mondial, timp în care Creta era ocupată de germani. La finele războiului, acesta pleacă la Atena unde, conform Bloomberg, urmează Academia Navală Elenă, academie pe care o termină în anul 1951.
     
    După terminarea studiilor, potrivit Forbes, îşi serveşte serviciul militar ca membru al Flotei Elene, ajungând să-şi termine stagiul cu gradul de vice-amiral.
     
    Primele sale contacte cu lumea businessului vin în anul 1970 când, împreună cu fratele său Yiorgos, co-finanţează Motor Oil Hellas, o companie petroliera bazată în Atena.
     

  • Trăia într-un apartament de 10 milioane de dolari, avea o menajeră şi valet, iar acum doarme în parc. Cum a fost posibil

    Marianne Friedman-Foote şi-a petrecut majoritatea nopţilor în Central Park, înfăşurată într-un sac de dormit, la doar o milă depărtare de apartamentul de 10 milioane de dolari unde a crescut.

    Friedman-Foote, acum în vârstă de 63 de ani, era cândva o moştenitoare din cartierul Manhattan, nepoata unui influent producător de textile din New York. Avea o menajeră, lua lecţii de balet şi a absolvit studiile unei prestigioase şcoli gimnaziale din New York. La o lună după moartea mamei sale, averea familiei sale i-a alunecat printre degete. Friedman-Foot s-a confruntat cu o depresie severă şi cu o dependenţă de heroină. ”Am crescut într-o casă cu valet. Dar lucrurile rele se întâmplă, nu-i aşa?”, a declarat Friedman-Foote într-un interviu acordat the New York Post. În prezent, trăieşte împreună cu soţul său, Frank, în nordul Central Park. Îşi ţin lucrurile în punci de gunoi şi dorm pe o saltea de spumă.

    Familia lui Friedman-Foote deţinea un întreg etaj dintr-o clădire modernă aflată pe Park Avenue. După moartea mamei sale, apartamentul a fost vândut cu trei milioane de dolari, pe care i-a cheltuit împreună cu sora sa, Georgia. Cele două erau nepoatele magnatului din industria textilelor Isidor Kaplan.

    În pofida averii lor, Friedman-Foote nu are amintiri plăcute legate de copilăria sa. Mama ei era depresivă şi avea uneori atacuri de panică. După moartea părinţilor, a părăsit casa acestora. A absolvit Boston University, a devenit asistentă şi s-a căsătorit cu primul său soţ. Cuplul a avut o fiică pe nume Giselle – dar, în urmă cu trei decenii, soţul ei a fost relocat în New York. S-au mutat înapoi în cartierul copilăriei ei şi, la scurt timp după, s-au despărţit. Soţul ei s-a mutat în Florida şi a luat-o pe Giselle cu el, iar Friedman-Foote nu şi-a văzut fiica de atunci.

    După moartea mamei sale şi după ce şi-a împărţit moştenirea cu sora sa, şi-a cunoscut actualul soţ, pe Frank, un angajat în domeniul construcţiilor. Cei doi au cheltuit banii moşteniţi şi au ajuns ca în cele din urmă să locuiască împreună cu o prietenă; au fost evacuaţi din apartamentul ei după moartea acesteia.

    Un avocat a preluat pro bono cazul lor şi speră ca oraşul le va găsi un loc în care să trăiască; crede că vor muri dacă va trebui să petreacă iarna în parc. Între timp, stau la prietenii lor atunci când ei îi primesc.