BusinessMagazin

Tag: Carrefour

  • De necrezut! Câţi lei costă 1 litru de ulei de floarea soarelui în Lidl, Mega Image, Carrefour şi Auchan

    Din cauza inflaţiei şi a războiului de la graniţă, economia României a început să aibă probleme. Scumpirile vin în lanţ, o sticlă de ulei scumpindu-se cu peste 30% în ultimele luni.

    Preţurile pentru o sticlă de ulei la marile hypermarketuri din România arată astfel:

    Lid:l 13,99
    Mega Image: 11,85 Lei
    Bringo 12,49: RON
    Auchan 11,75: Lei

    Tot mai mulţi turişti se plâng de preţurile tot mai mari din Mamaia, atât când este vorba despre cazare, cât şi despre preţurile de la terasele din staţiune, scrie gandul.ro

    Spre exemplu, un pahar de bere costă într-un celebru local din zona „Butoaie” din Mamaia costă 14 lei, aproape dublu faţă de preţul berii la draught de la multe din terasele din Bucureşti.

  • Retail pentru noile generaţii

    Într-o eră în care vorbim deja de Metaverse, NFT-uri şi plăţi cu criptomonede, transformarea digitală a devenit o piatră de temelie în asigurarea continuităţii unui business, iar în retail, unde competiţia e acerbă, inovaţia e în permanenţă pe ordinea de zi a departamentelor responsabile de digitalizare. Despre provocările cu care vine acest proces şi modul în care se reflectă în compania şi industria pe care o reprezintă ne vorbeşte Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România.

    “Operăm într-o industrie foarte competitivă, în care viteza de reacţie, calitatea acestei reacţii, dar şi abilitatea de anticipare a unor comportamente de consumator şi evoluţii de piaţă au greutate. Pe scurt, nu cred că există retailer care să nu investească în zona digitală în acest moment, pentru că altfel nu ar avea viitor. (…) Un business fără inovaţie şi transformare digitală nu poate supravieţui pe termen mediu şi lung”, a declarat Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România, în cadrul proiectului Top Digital Transformers, publicat recent de Business MAGAZIN. Potrivit ei, motivele sunt multiple şi complexe, „dar aş menţiona aici unul singur: diferenţele majore de comportament al consumatorilor în funcţie de segmentul de vârstă”. Referindu-se la generaţiile pentru care „Facebook e perimat, cărora plata cash li se pare de domeniul trecutului sau care nu îşi pot imagina o zi fără telefon – cu tot universul pe care îl cuprinde acesta – lângă ei”, ea ridică o întrebare: „Cum ar arăta un zoom-in pe tinerii noştri şi viitorii consumatori care încă nu au independenţă financiară, dar pentru care trebuie să fii pregătit, atractiv?”. Tocmai de aceea, crede cu tărie că transformarea digitală este absolut necesară pentru un business din retail, fiind ancorată în realitatea de mâine şi viziunea strategică pentru viitor.

    Vorbind despre modul în care digitalizarea poate deveni un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv în domeniul în care activează, dacă ar fi să aleagă zona care cântăreşte cel mai mult în decizia consumatorului, ea consideră că aceasta ar fi experienţa din magazin, unde consumatorul nu are răbdare să stea la coadă, să petreacă mult timp la interior, ci din contră, preferă ca procesul de cumpărături să se desfăşoare rapid şi fără obstacole, iar pentru aceasta, tehnologia poate ajuta enorm. „Totodată, mă refer şi la experienţa online, unde cumpărătorul nu mai este doar un cumpărător, ci un utilizator. El nu mai trece prin filtrul critic doar informaţii privind oferta de produse sau servicii, ci şi interfaţa şi modul în care se derulează sesiunea sa de cumpărături. Sigur că şi în magazine se aplică acest filtru, dar când vine vorba de mediul online, cred că şi aşteptările sunt mai mari, mai ales de la anumite segmente de vârstă.”

    În opinia sa, transformarea digitală trebuie, totodată, să fie în strânsă legătură cu viziunea pe termen lung a organizaţiei. „În acest sens, aş defini transformarea digitală ca fiind aplicarea de noi tehnologii în scopul accelerării rezultatelor de business, îndeplinirii obiectivelor strategice şi construirii unei experienţe de neuitat pentru consumator.” În cazul companiei pe care o reprezintă susţine că transformarea digitală a contribuit semnificativ la consolidarea modelului omnicanal şi la construirea unei experienţe cât mai fluide a consumatorului atât în magazine, cât şi online, chiar şi într-o perioadă dificilă.

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    De altfel, ea spune că grupul Carrefour şi-a prezentat recent, la Paris, obiectivele digitale pentru 2026, pilonii strategiei fiind accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. Potrivit ei, un element important al acestei strategii îl reprezintă şi parteneriatele strategice cu jucători mari din lumea tehnologiei – Google, Meta, LiveRamp, Criteo, etc. „Apăsăm, aşadar, pedala de acceleraţie pe transformarea digitală, cu toate componentele sale. Astfel, grupul Carrefour îşi propune să-şi tripleze valoarea brută a mărfurilor (GMV) în comerţul electronic până în 2026, până la 10 miliarde de euro. În acelaşi timp, estimează că mediul digital va contribui cu 600 de milioane de euro în plus la venitul său operaţional din activităţi recurente în 2026, raportat la 2021. În acest sens, Carrefour îşi va creşte cu aproximativ 50% investiţiile în digital între 2022-2026, cu un obiectiv anual de investiţii de aproximativ 1,7 miliarde de euro.”

    Potrivit Gabrielei Stănică, digitalizarea reprezenta deja, încă dinainte de pandemie, o direcţie strategică pentru Carrefour, fiind o componentă esenţială a modelului omnicanal al companiei. „Însă, într-adevăr, este clar că pandemia a accentuat procesul. Ne-am extins în mod accelerat în Bringo, incluzând un număr tot mai ridicat de magazine Carrefour şi tot mai multe formate, ajungând la o prezenţă de tip multiformat cu 93 de magazine hipermarket, supermarket şi market express, care reflectă profilul nostru fizic.” În acelaşi timp, împreună cu Bringo, compania extinde şi tipul de servicii oferite prin platformă. În luna august a anului trecut, de pildă, compania a lansat „serviciul de livrare rapidă, în doar 30 de minute, valabil în prezent în câteva oraşe din ţară şi care va continua să se extindă”.

    Totodată, reprezentanţii companiei s-au concentrat pe automatizarea, robotizarea şi simplificarea proceselor din magazine. Aici, Gabriela Stănică menţionează casele self-check-out, implementat în toate deschiderile recente de hipermarketuri şi supermarketuri şi care în magazine precum Corbeanca şi Băneasa au ajuns să fie utilizate de 70-80% dintre clienţi în fiecare zi. În paralel cu această facilitate vine şi opţiunea de scan & pay din aplicaţia Carrefour, prin care clienţii scanează produsele direct de la raft şi plătesc folosind codul de bare unic generat de aplicaţie. „Este o soluţie care reduce timpul petrecut în magazin, cât şi contactul dintre angajaţi şi clienţi.”

    O noutate pe care o aminteşte este şi un proiect construit local, pe baza nevoilor Carrefour România – un robot care se deplasează între rafturile magazinului şi care le scanează automat pentru a verifica dacă preţurile de pe etichete sunt corecte, dacă rafturile sunt pline şi anticipează dacă magazinul va trebui să se realimenteze cu un anumit produs până la sfârşitul zilei sau săptămânii, „toate acestea pentru a asigura o experienţă cât mai plăcută a consumatorului şi pentru a eficientiza munca colegilor din magazin”.

    Continuând în zona de inovaţie, ea menţionează tehnologia blockchain, în care grupul Carrefour a investit încă din 2017, lansând în premieră în 2018 în Franţa primul blockchain alimentar operaţional din Europa. „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.” Această trasabilitate, explică Stănică, răspunde unei nevoi tot mai mari de informare a consumatorilor cu privire la produsele pe care le achiziţionează şi calitatea acestora şi le garantează transparenţă completă asupra circuitului produsului. Încheie exemplele cu aplicaţia Carrefour, căreia i-au fost adăugate noi facilităţi dezvoltate în perioada pandemiei.

    Din rândul celor mai importante proiecte digitale în care s-a implicat în cadrul companiei, ea menţionează în primul rând un parteneriat strategic cu Google la nivel de grup, care a debutat în 2018, în Franţa. „Anul trecut ne-am modernizat infrastructura şi am investit în migrarea către cloud (incluzând refactorizarea), având obiectivul ca până în 2026 să fim 100% cloud.” Un alt proiect de importanţă strategică pentru ea, personal, dar şi pentru companie, spune că este zona de data & big data. Potrivit ei, datele sunt o componentă esenţială în transformarea digitală, pentru a dezvolta noi servicii, a îmbunătăţi experienţa clienţilor şi a eficientiza serviciile operaţionale. „Am ales tehnologia Google, tehnologie cu ajutorul căreia putem consolida şi procesa volume mari de date. Am ales să lucrăm distribuit, cu celelalte ţări Carrefour, utilizând un singur framework şi particularizând use cases-urile în funcţie de nevoile noastre specifice.”

    Compania a investit în Bringo, în evoluţia site-ului, în programul de loialitate Act for Food, precum şi în eficientizarea sistemelor din magazine şi backoffice şi, nu în ultimul rând, în securitatea cibernetică. „Continua evoluţie, adoptarea de noi tehnologii şi mindsetul îndreptat către inovaţie au fost şi vor rămâne cheie pentru viziunea noastră pe termen lung. De aceea, vom continua să ne folosim de avantajele tehnologiei pentru a face experienţa de cumpărături cât mai uşoară şi plăcută.”

    La capitolul provocări întâmpinate în procesul de transformare digitală, Gabriela Stănică susţine că principala provocare în contextul actual este recrutarea şi retenţia angajaţilor în domeniul IT, dar şi dezvoltarea talentul digital al acestora. „Suntem într-un «war for talent» – o competiţie acerbă cu alte companii pentru a găsi cei mai buni oameni – iar cei care vor reuşi să-şi construiască şi să păstreze alături echipe cu competenţe digitale vor avea un avantaj competitiv.”

    A doua provocare consideră că este balansarea corectă a efortului de investiţii în operaţiunile zilnice versus transformarea digitală. „Iar aici mă refer la investiţii nu doar ca buget, ci şi ca timp, resurse umane şi mindset shift – întrucât şi trecerea de la «business as usual» la obiectivul pe termen lung presupune în echipă eforturi pentru testare şi învăţare.”

    Deşi spune că poate părea ciudat, adaugă tehnologia ca ultim punct, „pentru că ea este doar un facilitator al transformării digitale şi nicidecum suficientă pentru a asigura succesul acestui proces.” Problema, spune Stănică, apare când organizaţiile îşi propun să implementeze obiective pe termen mediu şi lung prin migrări aplicate, pe termen scurt. „În mod eronat, se consideră că sfârşitul fiecărei faze de migrare reprezintă o stare finalizată – că transformarea, deşi în sine implică o stare fluidă, va fi un produs finit timp de câteva luni sau ani de la implementarea unei soluţii digitale.”

    Gabriela Stănică e de părere că tehnologiile folosite în prezent în business avansează mult prea repede pentru a exista vreodată o tehnologie perfectă şi completă. „Mai productiv ar fi să te concentrezi pe implementări singulare, să cântăreşti cum noile instrumente pot fi complementare şi cum, împreună, pot îndeplini planurile pe termen lung ale companiei.” În opinia sa, acceptând că transformarea digitală este de fapt o migrare constantă, în continuă evoluţie, ai o şansă mai mare de a profita într-adevăr de noile soluţii şi de a crea un mediu de încredere pentru angajaţi.

    „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.”

    La nivel de obiective, Gabriela Stănică îşi propune, în primul rând, să creeze, împreună cu echipa sa, o experienţă de cumpărături personalizată pentru consumatori, prin orice mediu sau canal de comandă, un mediu unde nu există o separare majoră între „physical” şi „digital retail”, ci mai degrabă un mediu conectat.

    Menţionează apoi pilonii strategiei digitale la nivel de grup, şi anume accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. „Vom implementa această viziune la nivel local şi ne vom consolida poziţia în piaţă, bazându-ne tot mai mult pe prezenţa noastră digitală ca parte a modelului omnicanal Carrefour.”

    Nu în ultimul rând, ea are în plan accelerarea automatizării şi eficientizării proceselor din sediul Carrefour, din magazinele din ţară, lanţul de aprovizionare şi logistică, pentru a fluidiza operaţiunile şi a veni în sprijinul colegilor.

  • Retailerul francez Auchan lansează o nouă ofertă pentru preluarea rivalului Carrefour

    Retailerul francez Auchan explorează o altă ofertă de preluare a rivalului autohton Carrefour SA, a informat miercuri Bloomberg News, după ce negocierile pentru oferta anterioară au eşuat în octombrie 2021.

    Auchan este în discuţii cu o serie de firme de capital privat pentru a întări oferta către Carrefour, a adăugat Bloomberg News.

    Atât Auchan, cât şi Carrefour nu şi-au oferit imediat disponibilitatea pentru declaraţii.

    Acţiunile Carrefour au crescut miercuri pentru a opta zi consecutiv, cea mai lungă serie din ultimii patru ani. Au câştigat până la 6,6% la Paris şi au crescut cu 3,5% la 5:16 p.m. în capitala Franţei, oferind companiei o valoare de piaţă de aproximativ 13,4 miliarde de euro (15,2 miliarde de dolari).

    O combinaţie cu Carrefour ar ajuta Auchan să devină cel mai mare lanţ de hipermarketuri din Franţa şi să-şi consolideze poziţia pe fondul provocărilor din partea rivalilor germani la preţuri mici. Orice tranzacţie ar avea nevoie de sprijinul familiei Moulin, al magnatului brazilian de retail Abilion Diniz şi al acţionarilor de bază ai Carrefour.

    Discuţiile Carrefour cu privire la vânzarea către retailerul canadian Alimentation Couche-Tard Inc. s-au prăbuşit la începutul anului 2021, pe fondul opoziţiei puternice din partea guvernului francez. Ulterior, Auchan a încercat să cumpere Carrefour cu aproximativ 21 de euro pe acţiune, sau 16,6 miliarde de euro, dar discuţiie s-au blocat asupra preţului şi structurii, a informat Bloomberg News în octombrie.

    Piaţa franceză a alimentelor este pregătită pentru consolidare pe fondul concurenţei atrăgătoare din partea unor retaileri precum Aldi şi Lidl. Liderul, Leclerc SA, are o cotă de piaţă de 22,7%, urmat de Carrefour cu 19,4%, potrivit datelor furnizorilor de cercetare Kantar. Auchan ocupă locul cinci, cu 9,2%.

    Provocările cu care se confruntă hipermaketurile includ, de asemenea, nevoia de a spori capacităţile de comerţ electronic. Directorul executiv al Carrefour, Alexandre Bompard, a prezentat în noiembrie un plan care include un efort de investiţii digitale de 3 miliarde de euro în următorii patru ani. Anul trecut, cel de-al doilea hipermarket francez a făcut echipă cu gigantul de livrare Uber Technologies Inc şi a luat, de asemenea, o participaţie în start-up-ul de livrare Cajoo.

    Potrivit lui Clement Genelot, analist la Bryan Garnier, formatul Auchan şi-a pierdut atractivitatea faţă de clienţi. Luna trecută, brandul familiei Mulliez a zguduit conducerea de top a retailerului, deoarece încearcă să accelereze tranziţia alimentară şi digitală, precum şi procesul de luare a deciziilor.

    „Familia Mulliez nu poate repara Auchan singură”, a spus Genelot prin e-mail. „De aceea nu are altă opţiune decât un acord de fuziuni şi achiziţii cu Carrefour”.

    O înţelegere între cei doi giganţi din Franţa ar urmă să vină într-un moment delicat, cu mai puţin de patru luni înaintea alegerilor prezidenţiale din aprilie. O combinaţie ar putea duce la reduceri de locuri de muncă din cauza suprapunerilor, declanşând în acelaşi timp controlul antitrust din partea autorităţilor de reglementare.

     

  • Campion în logistică

    După ce vreme de şapte ani a fost campionul Capitalei la judo, iar apoi a devenit chiar şi campion naţional, Marian Tudor a avut parte de un parcurs care pare să nu aibă nimic în comun cu sportul de performanţă. Adrenalina nu îi lipseşte însă nici acum pentru că din rolul său actual, de Warehouse Director, este responsabil de menţinerea motoarelor turate ale celui mai mare retailer online de pe piaţa locală.

     

    Din poziţia de warehouse director, Marian Tudor are un rol cheie în operaţiunile eMAG: este responsabil de grestionarea unor stocuri uriaşe şi de spaţii de depozitare de peste 250.000 mp. Nu este singur în această misiune şi are alături 1.650 de colegi care se asigură de eficienţa maximă a unui business în care fiecare secundă contează.

    „Din poziţia de manager în alt domeniu am decis să o iau de la zero în logistică. Am pornit de jos, însă am avut în minte o singură direcţie: în sus. De ce am pornit de jos? Păi eu cred că doar aşa poţi să fii foarte bun, învăţând tot”, crede Marian Tudor, care lucrează în cadrul eMAG de aproximativ opt ani.

    Traseul său până la acest rol a fost unul atipic, care a implicat o schimbare de 180 de grade a traseului său profesional: a fost sportiv de performanţă, iar după ce vreme de şapte ani la rând a fost campion la judo pe Bucureşti, a reuşit să-şi împlinească visul de a fi campion naţional. A visat apoi să atingă următorul nivel, pe cel european, însă pare că viaţa a avut alte planuri pentru el. Nu o să uite însă niciodată învăţăturile deprinse ca urmare a practicării sportului de performanţă, care îl ajută şi astăzi: „Am învăţat să-mi setez obiectivele foarte clar, iar asta m-a structurat foarte mult”.

    După toată experienţa sa din ambele domenii, crede că oricât de mult ai studia, nu eşti pregătit pentru ce urmează. „Primele joburi mi-au adus rezultate profesionale, însă nu mi-am găsit locul, aşa că am riscat totul”, descrie el decizia de a-şi schimba traseul profesional cu totul, în momentul în care a ales să se alăture eMAG, în 2015. Motivul a fost, spune el, legat de oameni: „Există oameni care lucrează pentru oameni, mai presus de orice alte avantaje, iar eu sunt unul dintre ei. Am ales eMAG pentru că am crezut în ceea ce urmează să construim împreună, iar anii pe care i-am petrecut aici, proiectele de amploare desfăşurate mi-au demonstrat că am ales bine”.

    Anii ce au urmat au fost spectaculoşi, având posibilitatea să crească echipe pe măsura dezvoltării businessului: „Am avut ocazia să construiesc o echipă în adevăratul sens al cuvântului, alături de care am realizat proiecte curajoase: am construit depozite proprii în termene foarte scurte – 120.000 mp în 10 luni – şi proiecte de automatizare”.

    Uitându-se retrospectiv, la cele două decenii pe care le-a petrecut în domeniul logisticii, spune că felul în care a evoluat l-a ajutat să cunoască toate detaliile industriei: „Am plecat de jos, am învăţat totul pas cu pas, astfel că acum cunosc fiecare piesă din din motorul operaţiunilor logistice, aşa că îmi este uşor să ajustez şi să decid cum anume să fac asta astfel încât să obţin cele mai bune rezultate”. Iar când vine vorba despre deciziile pe care le-a luat de-a lungul timpului, crede că niciuna nu s-a dovedit prea grea:  „Nu există problemă care să nu poată fi rezolvată. Cu acest gând şi cu o experienţa acumulată în aproape 20 de ani de logistică, deciziile nu sunt dificile”.

    Dincolo de specificităţile industriei, Marian Tudor menţionează calităţile pe care el le consideră esenţiale pentru un lider, indiferent de domeniul în care acesta lucrează: „Să fii un bun profesionist este una, dar să fii manager este complet diferit şi cu mult mai greu. În primul rând, un manager trebuie să ştie să asculte, să fie un bun psiholog şi, mai ales, să nu uite să fie om”. Iar de la colegii care îl înconjoară, aşteaptă acelaşi tip de calităţi: „Cel mai mult apreciez onestitatea şi loialitatea. Într-o piaţă aflată în continuă mişcare, încep să fie două calităţi rare. Consider că lipsa de asumare este un mare defect”. Anul acesta, poate mai mult ca niciodată, aşteptările sale nu au fost înşelate: „Anul acesta, cel mai mult am fost plăcut surprins de oameni.”

    Pe plan personal, Marian Tudor îşi găseşte împlinirea alături de familia sa, iar „timpul petrecut alături de ea este poate cel mai mare hobby al meu”. Totuşi, îşi găseşte timp să şi gătească, tot pentru cei dragi şi apropiaţi lui.

    Ce îşi doreşte în continuare de la rolul său? „Să susţinem în continuare businessul, cu eficienţă maximă, fiind atenţi la nevoile clienţilor şi la calitatea serviciilor pe care le oferim”.

    3 întrebări pentru managementul eMAG

    1.Œ Cum aţi descrie eMAG din perspectiva potenţialului de dezvoltare şi învăţare?

    Fără falsă modestie aş spune că eMAG este motorul retailului online, cu operaţiuni logistice foarte complexe, mereu în căutare de soluţii noi şi inovatoare. Aici înveţi ceva nou în fiecare zi.

     

    2. Cum aţi descrie atmosfera de lucru şi colegii de la eMAG?

    Adrenalină pură. Libertate, pasiune şi oameni deştepţi, săritori, foarte buni în ceea ce fac, deschişi şi prietenoşi.

     

    3. Ce oportunităţi de dezvoltare personală şi profesională există în compania din care faceţi parte?

    eMAG îţi oferă libertatea de a-ţi depăşi limitele. Atunci când eşti pasionat de ceea ce faci, eşti serios şi muncitor, rezultatele apar.

  • Meet the CEO. Despre retail. La viitor

    Timp de peste un deceniu a făcut parte din Forţele Aeriene Franceze iar apoi a avut câteva escale în instituţii şi companii din ţara natală. Anul acesta însă, Julien Munch a ajuns pe plan local pentru a prelua mandatul de CEO al Carrefour România, unul dintre jucătorii cheie din piaţa de 15 mld. euro a retailului alimentar. Cum îşi propune să „piloteze” compania într-unul dintre cele mai provocatoare momente ale industriei?

     

    „Visurile copilăriei sunt cele care ne dezvoltă, ne dau forţă şi ne inspiră”, spune Julien Munch, CEO, Carrefour România. Al său a fost, ca al multor tineri care aspiră să devină jucători de fotbal, să joace în tricoul echipei de club favorite. O altă meserie la care a visat în copilărie, pe când nu avea încă nici zece ani, a fost cea de astronaut, dorinţă care a rămas însă „un gând îndrăzneţ pentru viaţa următoare.” A avut totuşi ocazia să străpungă norii în misiunile internaţionale desfăşurate de-a lungul carierei aviatice pe care a început-o în 2000, după absolvirea Academiei Forţelor Aeriene Franceze. S-a înscris la această instituţie în 1998, din dorinţa de a explora – „noi spunem «voir du pays» – a vedea ţara”, şi de a-şi servi patria. „Probabil şi faptul că bunicul meu fusese paraşutist m-a convins în subconştient să merg pe această cale.”

    El, a urmat, totodată, cursurile Institutului de Studii Politice din Rennes şi ale Universităţii Paris Dauphine, unde a studiat drept, economie şi ştiinţe politice, „fiind interesat totodată de istorie şi tot ce se întâmplă în lume.”

    Despre primul job spune că şi-l aminteşte ca şi cum ar fi fost ieri. „Aveam 16 ani şi mi-am luat un job de vară la o livadă de meri din zona rurală a Franţei. A fost o experienţă foarte utilă, am învăţat foarte multe”. Din primul salariu povesteşte, amuzat, că şi-a cumpărat „ceea ce astăzi nu am mai descrie ca Hi-Fi stereo – un casetofon pentru casete şi CD-uri, care erau atunci în top. De atunci, a apărut streamingul audio, dar cred că şi acum am casetofonul în pod”.

    Drumul către Forţele Aeriene Franceze i-a fost deschis de o serie de întâlniri de impact, despre care crede, în general, că te dezvoltă întotdeauna ca om. După doi ani de training academic şi militar intens în Salon-de -Provence, şi-a început cariera profesională ca ofiţer administrativ şi financiar în Polinezia Franceză. „Anunţurile de recrutare spuseseră adevărul: mi-am «văzut» ţara atât în Franţa continentală, cât şi în misiunile din teritoriile de peste mări. Când ai douăzeci şi ceva de ani şi eşti într-o funcţie de conducere, cea mai mare provocare este să câştigi susţinerea echipei, adesea mai experimentată decât tine, şi să te remarci repede.” Anii petrecuţi în Forţele Aeriene Franceze, care au culminat cu o poziţie în echipa şefului Statului Major al Forţelor Aeriene, l-au învăţat multe despre sine, l-au ajutat să îşi depăşească limitele şi să le înţeleagă pe ale celorlalţi. „În misiunile din străinătate am cunoscut frecvent şi bucurii, şi tristeţi. Am păstrat vii aceste amintiri. Am renunţat la uniformă când ajunsesem locotenent-colonel, după mai bine de 12 ani de aventuri extraordinare.”

     

    Viraj total

    După încheierea carierei aviatice a activat, pentru o perioadă, în sectorul public financiar. Spune că a ales această direcţie, atât de diferită de activitatea precedentă, pentru că este de părere că, deşi avem o singură viaţă, putem, cu puţină îndrăzneală, să trăim mai multe într-una. „Am rămas în slujba statului şi m-am alăturat Inspectoratului General al Finanţelor ca înalt funcţionar, având responsabilităţi de consiliere a guvernului şi auditare a politicilor.” În cei cinci ani petrecuţi acolo, a alternat timpul petrecut în Franţa cu alte misiuni în străinătate, de data asta pentru Fondul Monetar Internaţional. „Atunci am descoperit cum funcţionează statul şi mecanismele politice. Foarte instructiv, aş zice.” Inspectoratul General al Finanţelor nu este însă un loc în care să-ţi petreci întreaga carieră, spune Munch, aşa că, după mai bine de 15 ani în serviciul statului, a acceptat această ultimă provocare de a crea valoare în lumea businessului. „Cu un CV bogat şi destul de original în comparaţie cu alţi candidaţi, am reuşit să conving Group Fnac Darty, un retailer important din Franţa, să îmi dea oportunitatea de a începe o nouă carieră, în retail, având sub coordonare unul dintre magazinele sale de referinţă din Paris, pe strada Montparnasse. De ce acest domeniu? Pentru mine, retailul afectează în mod direct vieţile oamenilor, este concret, te forţează să fii rapid şi creativ. Cred că mereu am avut un suflet de retailer.”

    La fiecare stadiu al carierei spune că a avut ocazia să întâlnească un mentor care să îl motiveze şi să îi dea o şansă. În retail susţine că acesta a fost, cu siguranţă, Alexandre Bompard, CEO-ul Carrefour Group, care a jucat un rol decisiv în ceea ce îl priveşte. „Viaţa nu este întotdeauna liniştită. Uneori te poate cuprinde îndoiala şi ai tot dreptul să te simţi un pic descurajat, dar ce am învăţat în aceşti 20 de ani de experienţă profesională şi de-a lungul vieţii este că nu trebuie niciodată să renunţi, ci să priveşti înainte.”

    Munch se consideră o persoană norocoasă, care a reuşit cam tot ce şi-a propus până acum. „Voi rămâne totuşi cu regretul că am părăsit Polinezia Franceză. Acolo am avut primul job serios şi doi ani de experienţe extraordinare.”

    În opinia sa, cele mai mari provocări cu care te confrunţi în viaţa profesională sunt gestionarea incertitudinilor şi coordonarea echipelor. „Experienţa m-a învăţat să rămân calm, să îmi asum riscuri şi să am întotdeauna grijă de oamenii de lângă mine. De aceea, la Carrefour sunt un ferm susţinător al programului School of Leaders, prin care colegii mei sunt mentoraţi de profesori de renume de la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi susţinuţi astfel să îşi atingă potenţialul profesional.”

    Pentru a afla un răspuns corect despre care sunt cele mai importante calităţi şi cele mai mari slăbiciuni ale sale, glumeşte, spunând că ar trebui să îi întrebăm pe soţia sa şi pe cei doi copii adolescenţi, Anais şi Victor. „Vorbind serios, cred că, uneori, lipsa răbdării îmi poate juca feste, dar din fericire, cu toţii simţim că avem mai mult control asupra vieţii pe măsură ce înaintăm în vârstă. Cât priveşte calităţile, cred că una dintre ele ar fi inteligenţa relaţională.”

    În opinia sa, este esenţial pentru un lider să ştie să asculte întâi şi să decidă apoi, dar şi să aibă carismă astfel încât cei din jur să îşi dorească să îl urmeze. „Cred că fiecare membru al echipei trebuie să fie creativ şi convingător când vine vorba de lucruri în care crede.”

    Printre hobby-urile executivului se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate. La capitolul „lectură”, Munch spune că nu prea crede în cărţile care teoretizează leadershipul, ci în cele care inspiră, care îţi dau o lecţie de viaţă şi îţi arată un drum. Sunt multe cărţi pe care le-ar recomanda, dar dacă ar trebui să aleagă una, aceea ar fi povestea lui Nelson Mandela – „Lungul drum spre libertate”, publicată în 1994.

     

    Retailul, mereu dinamic

    Executivul a preluat funcţia actuală în primăvara acestui an. În opinia sa, rolul de conducător în calitate de CEO, de „şef de orchestră”, este să îi energizezi pe toţi şi să creezi oportunităţi pentru ca fiecare angajat să-şi atingă potenţialul. „Lucrez încă la asta. Ştiu şi că trebuie să simplifici procese din organizaţie ca să ai succes. Lucrez şi la asta. În final, uneori trebuie să iei decizii rapid şi să îţi asumi riscuri. Chiar şi la asta lucrez.”

    Potrivit lui, retailul este un mediu solicitant, cu presiune constantă, deoarece fiecare minut contează, iar uneori te apasă destul de mult această presiune. „Dar o carieră în retail este foarte stimulantă, îţi oferă provocări în fiecare zi, presupune muncă în echipă, şi nu te lasă să te plictiseşti, dimpotrivă, găseşti mereu satisfacţii. Pentru mine, cea mai mare bucurie este să pot să contribui la actualizarea profilului omnicanal şi îmbunătăţirea constantă a experienţei de shopping pentru consumatori. Este captivant, antrenant, şi mă reprezintă.”

    În timpul săptămânii Julien Munch are un program ocupat. „O parte din timp o petrec axându-mă pe urgenţe, responsabilităţi zilnice, dar îmi fac timp şi să mă gândesc pe termen lung. Aşa că alternez întâlnirile sub aceste două obiective.” Cea mai mare capcană, adaugă el, este să te laşi prins în treburile zilnice şi să îţi pierzi perspectiva. „Rolul meu ca CEO este să construiesc noi parteneriate, să menţin şi să consolidez relaţiile cu diferiţi furnizori şi să fiu implicat în comunitatea de business din România. Consider că, de fapt, suntem o companie românească de mai bine de 20 de ani.”

    Executivul spune că îşi dedică mult timp atât pentru a merge pe teren, în magazine, unde se întâlneşte cu echipele şi clienţii, cât şi parteneriatelor cu producătorii locali din România. Tocmai de aceea, a început şi să studieze limba română.

    Carte de vizită Julien Munch, CEO, Carrefour România:
     

    ♦Œ Julien Munch s-a alăturat grupului Carrefour la începutul anului 2021.

    ♦Œ Executivul şi-a început cariera în 2000, ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale.

    ♦ŒŽ Are experienţă şi în sectorul financiar public, între 2013 şi 2017 lucrând la Inspectoratul General al Finanţelor din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor din Franţa. În această perioadă a colaborat şi cu Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi a fost membru în boardul companiei Aeroportul Martinique.

    ♦Œ El a făcut mutarea către sectorul de retail în 2017, când s-a alăturat companiei Fnac-Darty Group în calitate de director de magazin în Montparnasse. După doar doi ani, a preluat rolul de director reţea Fnac Paris, iar mai târziu s-a alăturat companiei Carrefour.

    ♦Œ Printre hobby-urile sale se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate.

    Pariul viitorului: modelul omnicanal

    În 2020, Carrefour România, care are o echipă de 18.000 de angajaţi, a înregistrat o cifră de afaceri de 11,3 miliarde de lei, în creştere cu 5,6% faţă de 2019. Retailerul a ajuns în prezent la o reţea naţională de 353 de magazine, dintre care 41 sunt hipermarketuri, 187 – supermarketuri, 99 sunt marketuri express şi 26 Supeco (discounterul companiei). Pe segmentul de produse proaspete, compania colaborează cu peste 1.000 de producători locali, iar aproximativ 50% dintre articolele din portofoliu fiind produse în România. „Lucrăm de mult timp la consolidarea acestei amprente locale, lansând programe precum Deschidem Vinul Românesc (care sprijină cramele mici, mijlocii şi mari, oferindu-le expunere şi piaţă de desfacere) sau Creştem România Bio (dedicat susţinerii fermierilor care trec la agricultura bio), menite să contribuie la dezvoltarea sectorului agricol din România şi, în acelaşi timp, să ofere clienţilor noştri o ofertă extinsă de produse autohtone de înaltă calitate. Un alt exemplu este crearea Cooperativei Vărăşti, care ajută peste 100 de mici producători să aibă acces la retailul modern. Şi vom continua pe acest drum.”

    Ca parte din strategia de dezvoltare, retailerul a făcut o serie de investiţii în lansarea unor soluţii digitale. Magazinele companiei dispun de un mix între case de marcat tradiţionale, cu casieri, şi case self-checkout. „În prezent, avem case self-checkout în 35% din magazinele noastre, cu procente diferite de prezenţă în funcţie de formate – de exemplu, toate hipermarketurile noastre sunt echipate cu astfel de case automate.” Soluţia caselor self-checkout este completată de opţiunea scan & pay din aplicaţia Carrefour, care îi ajută pe clienţi să scaneze produsele şi să plătească folosind codul de bare unic generat în aplicaţie pentru toate produsele scanate, reducând timpul petrecut la casă. Munch spune că ambele soluţii sunt mai rapide şi totodată ajută clienţii să evite supraaglomerarea în magazin, un aspect extrem de util în timpul crizei sanitare actuale. „De la case self-checkout la noi funcţionalităţi în aplicaţia noastră şi parteneriatul cu Bringo, soluţiile noastre au fost utile în timpul pandemiei şi reprezintă o bază solidă pentru un viitor în care retailul nu este doar aproape de client, dar oferă şi o experienţă personalizată de cumpărături.”

    În ceea ce priveşte segmentul online, vânzările pe acest canal, realizate prin parteneriatul cu Bringo, au crescut de 4,4 ori în 2020 comparativ cu 2019. Despre Bringo, jucător prezent astăzi în 37 de oraşe, Munch spune că este, deocamdată, cel mai renumit produs autohton, dezvoltat şi crescut în plan local şi exportat de Carrefour România în alte ţări. „Modelul platformei este prezent acum în Belgia, Argentina şi, mai nou, Franţa. Suntem mândri că platforma a evoluat ca parte a parteneriatului nostru şi a viziunii noastre comune de a crea un impact semnificativ şi de a oferi proximitate clienţilor noştri în toate formatele şi în toate mediile – offline şi online.” Programele exclusive Carrefour sunt, de asemenea, în discuţie pentru a fi adoptate la nivel de grup, având în vedere succesul lor local, adaugă executivul. Potrivit lui Munch, împreună cu Bringo compania s-a extins atât pe plan orizontal – incluzând tot mai multe magazine în platformă (93 de hipermarketuri, supermarketuri şi marketuri express, şi zece magazine Supeco), cât şi în plan vertical, odată cu recenta lansare, în parteneriat cu Bringo, a serviciului de livrare rapidă – 30 de minute – în Bucureşti, Iaşi, Cluj şi Timişoara. Pe lângă dezvoltarea marketplace-ului, retailerul şi-a propus să ofere prin Bringo o „oglindă” online pentru centrele comerciale. „Astăzi, clientul doreşte să poată alege unde, cum şi când să facă cumpărături. Îşi doreşte să aibă la dispoziţie o gamă largă de produse şi, în acelaşi timp, să mănânce local. Pentru noi, nu este vorba de a alege între online şi offline, ci de a consolida acest model omnicanal. Trebuie să investim în mod continuu pentru a oferi această experienţă de cumpărături integrată.”

    În viziunea lui Julien Munch, un mandat de succes la cârma companiei înseamnă ca la finalul acestuia Carrefour România să îşi consolideze poziţia în industria locală de retail şi să continue să adauge noi pagini de reuşite istoriei de 20 de ani. Ca parte a strategiei de expansiune, el îşi doreşte să dezvolte inclusiv managementul de tip franciză. „Avem oportunitatea de a ne baza pe antreprenori care au deja experienţă în relaţia cu clienţii şi în sectorul de retail. Cred, în acelaşi timp, că este un win-win, o oportunitate bună şi pentru antreprenori să lucreze cu un partener puternic precum brandul Carrefour.”

    Printre priorităţile sale se mai numără continuarea consolidării parteneriatelor cu furnizorii, stimulată de platforma lansată de companie pentru producătorii locali, susţinerea diversităţii şi dezvoltării profesionale a echipei, necesară în această industrie foarte competitivă, precum şi inovaţia, Munch fiind de părere că trebuie să te gândeşti la businessul de mâine, să anticipezi ce îşi doresc clienţii. „Aceasta presupune investiţii în inovaţie, date şi domeniul digital.”

    Legat de situaţia industriei româneşti de retail, executivul, căruia îi place să se gândească la o soluţie „în termeni de potenţial, mai curând decât de slăbiciuni”, consideră că piaţa locală a avut o evoluţie puternică în ultimii 20 de ani, de când Carrefour este în România, 2001 fiind şi momentul în care compania a lansat în plan local un nou format de magazin: hipermarketul. „Totuşi, simt că mai este spaţiu de a creşte modelul omnicanal, modelul de business pe care pariem. Cred că, în viitor, oamenii vor fi mai orientaţi către online şi văd că este potenţial antreprenorial de explorat în ceea ce priveşte partenerii noştri, atât la nivel de furnizori, cât şi de parteneri de franciză. Sunt bucuros să văd că românii au un spirit antreprenorial puternic şi că sunt parteneri de încredere.” În opinia sa, puterea pieţei este strâns conectată de puterea de cumpărare a clienţilor, care este, desigur, conectată la rândul ei de evoluţia economică, în general.

     

    Parteneriatele, un pilon al dezvoltării pe termen lung

    Pe termen scurt şi mediu, executivul subliniază din nou că are în plan continuarea dezvoltării Carrefour România ca retailer omnicanal. În acest sens, compania vizează atât deschideri de noi magazine, până la finalul anului urmând deschiderea a două hipermarketuri în Bârlad şi Ploieşti, cât şi expansiunea în sfera online, mai ales în platforma Bringo.

    În paralel cu planurile de expansiune, Munch spune că vor viza şi modernizarea magazinelor din prezent, digitalizarea proceselor de back-office şi a etichetelor şi vor continua să adapteze aplicaţia Carrefour şi contul Act for Good, un instrument lansat anul acesta, prin care clienţii accesează oferte şi reduceri, având totodată ocazia să ofere punctele cumulate pe parcursul cumpărăturilor către diverse cauze sociale.

    „Pe termen lung, pentru a ne putea dezvolta, trebuie să construim noi parteneriate. Pentru a ne deservi clienţii cât mai bine, cred în complementaritatea dintre ofertele retailerilor din piaţă, dintre retaileri şi companiile care oferă servicii sau dintre jucătorii cu prezenţă în mediul fizic şi cei din mediul digital. Aceasta este o direcţie care ne ghidează pe termen lung.”

     

    10 sfaturi oferite de Julien Munch tinerilor aflaţi la începutul carierei:

    1. Crede în tine!

    2. Dă tot ce e mai bun din tine!

    3. Rămâi curios toată viaţa!

    4. Bucură-te de fiecare moment!

    5. Fii ambiţios şi altruist în acelaşi timp!

    6. Acceptă micile eşecuri!

    7. Asumă-ţi riscuri!

    8. Caută oportunităţi de a învăţa în mod continuu!

    9. Învaţă să spui „nu”!

    10. Fii integru şi nu te abate de la valorile tale!

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Cei 10 CEO de 15 miliarde de euro. Cine sunt executivii care conduc afaceri de miliarde în România

    Trei dintre cele 10 reţele de comerţ modern şi-au schimbat şefii în ultimul an calendaristic. Doi expaţi şi un român au preluat sau urmează să preia frâiele unor afaceri locale din comerţul cu dominantă alimentară. Carrefour, Lidl şi Metro Cash&Carry şi-au schimbat şefii pe o piaţă unde jocurile sunt făcute de zece reţele străine. Cine sunt cei care au pe mână 3.600 de magazine, afaceri de 76 mld. lei (15 mld. euro) şi aproape 100.000 de oameni? Patru dintre cei zece executivi de top sunt români, restul sunt expaţi.

     

    Comerţul modern cu dominantă alimentară numără zece reţele internaţionale cu afaceri cumulate de 76,4 mld. lei anul trecut. Universul acestor reţele cuprinde peste 3.600 de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate modernă, discount şi cash&carry. Fiecare dintre aceşti jucători are pe statele de plată câteva mii de salariaţi, numărul cumulat apropiindu-se de 100.000 de persoane.

    În acest context, executivii care conduc cele zece reţele sunt printre cei mai puternici din economia românească, atât prin prisma businessului, cât şi a numărului de salariaţi. Dintre aceştia, patru sunt români, iar restul expaţi. Despre cine sunt cei mai puternici executivi din comerţ în orele de program, dar şi după business am încercat să aflăm chiar de la ei, într-o analiză exclusivă Business Magazin.

     

    CINE SUNT CEI ZECE MANAGERI CARE CONDUC AFACERILE DIN COMERŢUL MODERN

     

    Marco Giudici CEO al Lidl România

    Executivul italian Marco Giudici a fost numit CEO al Lidl România, poziţie pe care o va ocupa începând cu 1 noiembrie 2021. El îl înlocuieşte pe Frank Wagner, care a plecat din companie după aproape şase ani.

    Marco Giudici nu este străin de piaţa locală, el lucând atât pentru Lidl, cât şi pentru A&D Pharma, unul dintre cei mai importanţi jucători din sectorul de retail şi distribuţie de medicamente. Executivul italian s-a alăturat grupului Lidl în anul 2013, în Italia. Între 2015 şi 2018, a ocupat poziţia de director naţional de achiziţii şi marketing şi membru al Consiliului de Conducere al Lidl România. Timp de un an, între 2019 şi 2020, a fost director comercial al A&D Pharma. Ulterior, şi-a continuat activitatea în cadrul sediului central al grupului Lidl, fiind responsabil pentru divizia de marketing, strategii promoţionale şi category management la nivel de grup. Acum, el devine CEO al Lidl România, poziţie ce îl face să fie cel mai puternic executiv din comerţul românesc dat fiind că germanii sunt liderul pieţei.

    Din noua funcţie, el va continua dezvoltarea Lidl în România, companie care oficial a venit local în 2011, preluând 107 de magazine Plus Discount, pentru ca apoi să se extindă de la zero până la circa 300 de unităţi în prezent.

     

     

    Marco Höẞl, 45 de ani, director general, Kaufland România şi Republica Moldova

    Executivul german Marco Hößl a fost numit în poziţia actuală în urmă cu circa şase ani şi jumătate, mai exact la începutul anului 2015. Pentru el însă, acesta nu este primul contact cu România sau cu grupul Schwarz, din care fac parte Kaufland şi Lidl.

    Marco Hößl lucrează pentru grupul Schwarz de circa 15 ani şi a început la o filială Lidl din Berlin. Mai târziu, a ajuns în vânzări internaţionale şi a sprijinit, pe lângă proiectele din Polonia, Ungaria, Suedia şi Norvegia, şi deschiderea de ţară a Lidl Elveţia. A fost director de vânzări în Germania şi Austria. Ulterior, a venit în România în momentul în care discounterul Lidl intra pe piaţă prin preluarea Plus Discount.

    A fost timp de trei ani activ în poziţia de director regional al Lidl în Chiajna, iar apoi a avut ocazia să treacă la compania soră Kaufland, pe vânzări internaţionale, iar de peste şase ani este director general al Kaufland România, o companie cu circa 145 de magazine de tip hipermarketuri cu preţuri mici şi cu afaceri de peste 12 mld. lei anul trecut. El conduce şi operaţiunile din Republica Moldova ale retailerului.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Cred că cea mai dificilă decizie din viaţa oricărui manager este aceea de a adopta întotdeauna o atitudine potrivită fiecărei situaţii în parte şi de a fi deschis în permanenţă la schimbare, pentru a obţine ce este mai bun pentru business şi pentru cei din jurul său. Pe de altă parte, e important şi cum abordezi deciziile. Indiferent de natura lor. Eu le iau ca pe nişte provocări, din care toată lumea are de învăţat.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    „Homo Deus”, scrisă de Yuval Noah Harari – ce se va întâmpla cu noi şi cu planeta noastră atunci când noile tehnologii le vor oferi oamenilor abilităţi cu totul excepţionale, aproape divine?

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Să am prea puţin timp pentru mine şi familia mea. Echilibrul dintre muncă şi familie este foarte important, iar în ultima perioadă cu toţii am turat motoarele la maxim pe plan profesional. De aceea, orice zi liberă pe care o am este 100% dedicată familiei. Petrec timp cu fetele mele, citim împreună sau dezbatem subiecte care preocupă umanitatea. Sunt momentele care mă fac cu adevărat împlinit.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Afacerea trebuie să meargă foarte bine chiar şi fără mine, iar pentru asta e nevoie de angajaţi care să îşi depăşească managerii. Acesta este crezul grupului Schwarz, pe care mi l-am asumat 100%. Aşa că mă bazez foarte mult pe echipă. Oamenii sunt cei mai importanţi. Doar împreună putem construi ceva durabil, care va face diferenţa în timp.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Astăzi, sunt unul dintre membrii numeroasei echipe Kaufland, nici mai mult, nici mai puţin. Vizavi de ce mi-am proiectat să fiu, la un moment dat, sincer, nu mai ştiu ce-mi doream să devin. Nici nu este important ce ai vrut să devii, ci mai degrabă cine ai devenit. Îmi doream însă, încă de mic copil, să trăiesc într-o lume tolerantă, corectă, în care dacă munceşti cu adevărat şi eşti pasionat, poţi transforma orice vis în realitate.

     

     

    Julien Munch, 45 de ani, CEO al Carrefour România

    Grupul franţuzesc Carrefour, care acoperă mai multe segmente de piaţă cu cele peste 350 de magazine pe care le are în România, l-a numit în primele luni din 2021 pe executivul Julien Munch la conducerea businessului local. El a preluat conducerea afacerilor de peste 12 mld. lei în 2020 începând cu data de 1 martie 2021, înlocuindu-l pe Jean Richard de Latour.

    Francezul Julien Munch îi raportează lui François Melchior de Polignac, director executiv al zonei Europa de Nord şi de Est. Acesta din urmă a condus la rândul său afacerea din România anterior, deci este un cunoscător al pieţei locale.

    Noul CEO al Carrefour România şi-a început cariera în anul 2000 ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale. Ulterior, a lucrat în cadrul Inspecţiei Generale a Finanţelor, din cadrul Ministerului Francez al Economiei şi Finanţelor. În anul 2017, s-a alăturat grupului Fnac-Darty în rolul de director de magazin în Montparnasse, iar apoi a preluat poziţia de director reţea al Fnac Paris. Astfel, aceasta este una dintre puţinele numiri la nivel de top management din afara organizaţiei. De regulă, aceste poziţii sunt acordate ca promovări interne.

    Noul CEO al Carrefour România, Julien Munch, este cel de-al şaptelea CEO al francezilor de la Carrefour în România de la intrarea lor pe piaţă. Toţi aceştia au fost expaţi, majoritatea francezi.

    Care consideraţi că a fost cea mai bună decizie pe care aţi luat-o în business până acum?

    Cea mai bună decizie a fost faptul că am accelerat modelul nostru omnicanal, dar şi strategia noastră online, care consider că răspunde cel mai bine aşteptărilor tot mai fluide ale clienţilor. Pe scurt, am încercat să le ofer clienţilor ce vor, unde vor şi cum vor.

    Însă o decizie bună nu rămâne decât un gând dacă nu ai o echipă implicată, alături de care să o pui în practică. Iar eu am noroc de o astfel de echipă şi am încredere în dezvoltările viitoare.

    Care este businessul antreprenorial/omul de afaceri din lume pe care îl admiraţi cel mai mult şi de ce?

    Cu siguranţă Steve Jobs, un vizionar a cărui influenţă s-a extins mai departe de propria afacere. El ne-a impactat viaţa tuturor.

    Dacă ar fi să porniţi acum un business propriu, pe ce aţi paria?

    Aş paria pe sectorul sănătăţii şi de well-being, care vor veni cu oferte integrate. Cred că preocuparea pentru un stil de viaţă sănătos şi grija faţă de starea noastră de bine vor fi din ce în ce mai importante până când vor deveni priorităţi pentru fiecare dintre noi.

    În industria de retail, din acest punct de vedere, avem un rol important de jucat, prin oferta noastră de produse. La Carrefour, încercăm să punem în aplicare filosofia Act for Food, prin care susţinem tranziţia către o alimentaţie sănătoasă, fie că vorbim de susţinerea producătorilor locali, de alegerea ingredientelor curate sau a furnizorilor cu ofertă ecoresponsabilă. Astfel, clienţii găsesc în magazine alimente proaspete, de la furnizori locali şi cu respect faţă de mediu.

    Care sunt cele mai importante trei elemente pentru success în business?

    • Capacitatea de a înţelege şi de anticipa ziua de mâine.

    • Abilitatea de a-ţi asuma riscuri şi responsabilitatea consecinţelor.

    • Condiţia de a te înconjura de cele mai bune talente şi de a le oferi suficiente resurse şi încurajare pentru a reuşi.

    Shopping online sau offline? De ce?

    Online în timpul săptămânii pentru că sunt mereu pe fugă, iar offline la finalul săptămânii pentru plăcerea de a mă plimba printre rafturi, de a vedea şi de a atinge produsele.

     

     

    Pawel Musial, 53 de ani, CEO al Profi

    Pawel Musial a revenit în 2020 la conducerea Profi, după o pauză de cinci ani. El a preluat funcţia după ce Daniel Cîrstea s-a retras temporar, după cum au anunţat atunci oficialii companiei. Musial era deja preşedinte executiv al reţelei de peste 1.500 de magazine de tip supermarket şi proximitate modernă.

    Mai mult, el a revenit pe poziţia actuală, executivul polonez fiind cel care a condus Profi în perioada 2010-2015, când retailerul a început expansiunea accelerată. La momentul acela, reţeaua era deţinută de fondul Enterprise Investors care a vândut businessul în 2016, pe final, către un alt investitor financiar – Mid Europa Partners – în schimbul sumei record de 533 mil. euro. Expansiunea a continuat şi continuă încă.

    Care a fost prima impresie pe care v-a făcut-o România când aţi ajuns prima dată aici? Când a fost asta?

    Când, în martie 2010, am venit pentru prima oară în România, am avut impresia că am făcut o călătorie în trecut. Estetica lăsa mult de dorit, clădirile şi străzile erau neîntreţinute, totul arăta ca în anii ’80 (în Polonia – n.red.). După ce, însă, am început să interacţionez cu oamenii, impresia mea s-a schimbat cu totul. I-am descoperit calzi, prietenoşi, calmi, neagresivi. De atunci, ţara s-a schimbat foarte mult în bine, este în creştere, progresul este evident. Ceea ce m-a făcut să rămân şi să muncesc aici sunt oamenii. Am primit oferte din alte ţări, dar am preferat să vin şi să revin la Profi, la România, ca urmare a experienţelor pe care le-am trăit în alte ţări. Aici este uşor să îţi faci prieteni, românii doresc să te cunoască, nu înalţă ziduri în jurul lor, aşa cum se întâmplă în alte ţări pe care le-am vizitat.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Probabil aş fi avocat, căci aceasta a fost prima mea alegere. Întâmplarea a făcut să nu-mi încep studiile la drept, ci la chimie şi tehnolgia alimentaţiei. Ca student, am deschis baruri studenţeşti, am interacţionat cu mulţi oameni, servindu-le bunuri şi servicii. Atunci am realizat că îmi place mai mult să servesc oamenii, să intru în legătură cu ei. Astăzi, nici nu mă pot imagina făcând altceva. O parte din natura mea mă determină să aflu cum stau lucrurile dincolo de ceea ce se spune sau se crede în general despre ceva. Din ce am observat, adesea ceea ce se crede” în general nu prea coincide cu adevărul. Când ajungi să cunoşti lucrurile mai în profunzime, nu de puţine ori îţi dai seama că realitatea nu prea coincide cu ceea ce se crede despre acele lucruri. Lumea consideră, de exemplu, comerţul alimentar ca fiind ceva primitiv, dar cu greu aş putea numi vreun domeniu cunoscut mie a cărui dificultate să fie comparabilă cu a retailului de profil. Colegii care vin în retail dinspre alte domenii confirmă acest lucru. Tot aşa şi cei care părăsesc retailul alimentar pentru a merge în domenii mai relaxate, mai puţin dificile, mai simple. Logistica noastră este atât de complexă, fiecare categorie având nevoie de alte condiţii de depozitare şi transport. În IT, imensul volum de date, big data, cu un milion de clienţi zilnic, un milion de tranzacţii, mii de furnizori, mii de produse, sute de localităţi şi peste 1.500 de locaţii reprezintă o provocare. Tot astfel stau lucurile şi din perspectiva HR, vânzări, etc., fiecare segment fiind extrem de complex şi necesitând cunoştinte aprofundate. Nu ştiu ce alt domeniu ar fi tot atât de complex şi dinamic. Astăzi nu m-aş putea vedea făcând altceva fară să mă plictisesc foarte tare.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar, şi nu PROFI) care credeţi că poate revoluţionă lumea?

    Nu cred că există un retailer anume care să revoluţioneze lumea. Domeniul este foarte dinamic. Retailerul care nu urmăreşte progresul nu va putea supravieţui. Nu sunt de părere că e-commerce va largi nişa la mai mult de 15% (cota de piaţă a online-ului în total comerţ alimentar – n.red.). Aşa cum ştiţi, nu îmi place să cred în ce se spune”. Da, cel puţin retailul alimentar se va dezvolta mai mult decât în prezent, dar atât. Viitorul aparţine magazinelor mici, de convenience (proximitate – trad.), unde cumpărătorii intră, îşi iau mâncarea pe care o consumă în magazin sau pe stradă. Cel puţin în următorii 10-15 ani, viitorul aparţine alimentelor ready to cook şi ready to eat.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    În ultima vreme, din cauza pandemiei, nu am prea avut timp pentru pasiunile mele, nemaiputând ajunge nici atât de des acasă, în Polonia. Îmi plac maşinile clasice şi tehnologia vintage. În puţinul timp de care dispun acum, cumpăr şi repar echipamente audio din anii ‘70, ‘80 şi ‘90. Le iau de pe okazii.ro, fac o listă cu piesele de care am nevoie, apoi le cumpăr tot de pe net. După aceea, curăţ aparatele, caut soluţii de rezolvare pe YouTube, schimb condensatorii uzaţi, şi asta îmi dă satisfacţie mie şi prietenilor care primesc astfel de cadouri restaurate de mine.

    Care este produsul cu cele mai mari vânzări în comerţul modern din RomÂnia?

    Se vând multe mărfuri precum zahărul şi uleiul şi, mereu, mereu, bananele şi roşiile.

     

     

    Mircea Moga, 55 de ani, director general, Mega Image

    Executivul român Mircea Moga a fost numit la conducerea lanţului de supermarketuri şi magazine de proximitate Mega Image în toamna lui 2018, fiind primul român la cârma businessului după mulţi ani în care poziţia de director general a fost ocupată de expaţi. El l-a înlocuit de la 1 octombrie 2018 pe grecul Vassilis Stavrou, care la rândul său îi luase locul lui Xavier Pisvaux, cel considerat a fi artizanul expansiunii Mega Image în România. Expansiunea reţelei a continuat şi în mandatele succesorilor săi, inclusiv în cel al lui Mircea Moga, astfel încât acum sunt aproape 900 de magazine cu afaceri de peste 7,2 mld. lei anul trecut.

    Mircea Moga este un executiv cu experienţă vastă în companie, lucrând pentru retailerul olandezo-belgian din 1997. Mai exact, executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul Mega Image. El a început ca IT director, poziţie ocupată între 1997 şi 2004. După aceea a fost IT & logistics director timp de alţi cinci ani, pentru ca apoi să treacă în zona operaţională – retail operations director – şase ani şi jumătate. Moga a trecut prin toate departamentele cheie ale companiei, devenind apoi director comercial, iar ultima poziţie deţinută înainte de a prelua conducerea businessului a fost aceea de vicepreşedinte pe zona comercială şi de logistică.

    El este de altfel absolvent al Facultăţii de Electrotehnică din cadrul Institutului Politehnic Bucureşti.

     

     

    Adrian Ariciu, 43 de ani, CEO, Metro Cash&Carry România

    Grupul german Metro Cash&Carry l-a numit anul trecut pe Adrian Ariciu la conducerea operaţiunilor din România, el preluând funcţia de la Ronald Ruffing, care a condus businessul timp de patru ani. Românul a devenit CEO-ul Metro Cash&Carry de la
    1 octombrie 2020.

    Adrian Ariciu activează de peste 20 de ani în cadrul grupului german, atât la nivel local, cât şi internaţional. Doctor în economie, Adrian Ariciu şi-a început cariera în Metro Cash & Carry România în martie 2000, în departamentul achiziţii şi mercantizare pentru produse alimentare, ocupând, ulterior, mai multe funcţii de management în cadrul companiei.

    Între 2013 şi 2017, executivul a lucrat pentru companie, însă în Ucraina, fiind director al departamentului achiziţii alimente uscate. Apoi, a preluat funcţia de director de achiziţii, pentru ca în 2015 să devină director comercial al Metro Cash & Carry din Ucraina.

    Reîntors în ţară, în octombrie 2017, el a fost director operaţiuni, înainte de a fi numit, în iulie 2018, director comercial al Metro Cash & Carry Rusia. Apoi, după doi ani, a revenit ca CEO al operaţiunilor locale ale germanilor care au în România 30 de magazine cash&carry şi afaceri de peste 6 mld. lei. Din datele ZF, el este al doilea executiv român la conducerea businessului, după Duşan Wilms.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Foarte bună întrebarea şi recunosc că nu am avut de luat decizii dificile recent. Îmi place să cred că oamenii din jurul meu iau singuri decizii şi nu e necesar să ajungă la mine. Dar, recunosc, cele mai grele decizii, uitându-mă la ultimii zece ani, sunt cele care afectează oamenii în mod negativ, inclusiv restructurări. Dar, dacă crezi în modelul de business, iar cei care rămân cred şi împărtăşesc viziunea ta, vei construi un business mai mare şi o echipă frumoasă în continuare.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    Nu e ultima, dar e preferata, căci e greu de citit – memoriile lui Marcus Aurelius. Învăţătura din această lectură e aceea că războiul se câştigă tot timpul doar cu mintea, în noaptea de dinaintea luptei decisive. Şi contează pe cine ai lângă tine.

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Că într-o zi va trebui să fac altceva. Iubesc wholesale, iubesc lucrul cu oamenii, iubesc METRO.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Foarte multe sunt şi le sunt recunoscător tuturor, inclusiv echipei actuale pentru sfaturi. Dar îmi aduc aminte de câteva sfaturi primite de la alţi colegi CEO în METRO, înainte de a prelua actualul job, pe care le-am folosit, amplificat şi le pot da mai departe:

    • Concentrează-te pe echipă şi construieşte permanent o echipă puternică, investeşte în oamenii din jurul tău şi vei primi înapoi.

    • Negociază-ţi targeturile, dar setează o ambiţie personală mult peste target, creează un angajament comun al echipei  pentru atingerea  ambiţiei.

    • Tu gestionezi agenda şefului tău, nu el pe a ta.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Probabil aş fi făcut acelaşi lucru, serveam clienţii şi lucram cu oameni de excepţie în jurul meu. Dar poate în alt context, antreprenor, IT.

     

     

    Ionuţ Ardeleanu, 40 de ani, director general, Auchan România

    Executivul român Ionuţ Ardeleanu este de la finalul lui 2015 directorul general al Auchan în România, un business de 33 de hipermarketuri şi câeva zeci de magazine mai mici. El coordonează astfel activitatea unui retailer cu afaceri de peste 5,5 mld. lei anul trecut.

    Din poziţia deţinută, Ardeleanu este unul dintre cei mai tineri manageri locali care au pe mână un business de peste 1 mld. euro anual.

    Înainte de a prelua conducerea Auchan România, Ionuţ Ardeleanu a fost director regional pe zona de sud a ţării, având în subordine şapte hipermarketuri Real (reţea preluată de francezii de la Auchan) şi alte trei, apoi patru, respectiv cinci Auchan. Ultimul Auchan deschis de el a fost cel din cartierul Drumul Taberei.

    Executivul român lucrează în cadrul Auchan de 15 ani. S-a angajat în 2006, încă dinainte de deschiderea primului magazin. Prima funcţie a fost aceea de şef de raion. Apoi a crescut, iar în 2008 s-a ocupat de deschiderea hipermarketurilor din Timişoara şi apoi Craiova. A revenit ulterior la Bucureşti unde s-a ocupat de marketing ofertă.

     

     

    Robert Hellwagner, 47 de ani, director executiv, Selgros România

    Austriacul Robert Hellwagner a preluat în vara lui 2018 conducerea operaţiunilor locale ale lanţului de magazine Selgros Cash & Carry după doar un an în care a fost directorul comercial al aceluiaşi business. El ocupă noua poziţie de la data de 1 iulie 2018, înlocuindu-l pe Alexandru Vlad, unul dintre cei mai cunoscuţi şi lonegvivi executivi locali.

    Robert Hellwagner are o experienţă de peste 10 ani în industria FMCG şi în domeniul bancar din Austria şi Elvetia. Înainte de a veni în România, el a lucrat pentru Heineken în Elveţia şi pentru Brau Union în Austria, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn.

    Acum el conduce un business de 23 de magazine şi afaceri de 3,9 mld. lei în 2020.

     

     

    Daniel Gross, 43 de ani, CEO al Penny

    Daniel Gross este unul dintre cei mai longevivi executivi din comerţul modern local. El ocupă funcţia actuală din august 2020, dar anterior a fost managing director, iar din această poziţie tot el a condus reţeaua Penny din 2011. Acum, retailerul are aproape 300 de magazine şi afaceri de 4,7 mld. lei anul trecut, iar planurile sunt de dezvoltare accelerată.

    Executivul român şi-a construit întreaga carieră în comerţ, unde lucrează de circa două decenii.

    Ce vă inspiră în business: alte afaceri, ce citiţi, ce descoperiţi în călătorii, altceva?

    Primii care mă inspiră sunt colegii mei, din România şi din extern. Din fiecare interacţiune pe care o am, simt că am câştigat ceva. Învăţ de la ei în fiecare zi. Următoarele surse de inspiraţie sunt clienţii noştri şi „colegii de breaslă”, fie că aceştia sunt furnizori, competitori sau parteneri organizaţionali.

    De-a lungul timpului, câteva personalităţi, oameni de afaceri, autori celebri sau sportivi m-au inspirat. Experienţa şi succesul lor m-au motivat şi m-au ambiţionat să fiu curios, să învăţ şi să cresc în fiecare zi. Totuşi, e important să ştii care sunt punctele tale forte şi să te concentrezi pe ele. În direcţia asta îmi aleg şi cărţile pe care le citesc. Caut în cărţi inspiraţie pentru a putea să schimb, să adaptez în fiecare zi ceva la mine pentru a progresa.

    Cu siguranţă orice călătorie ajută să vezi lucrurile dintr-o altă perspectivă, atât în plan profesional, cât şi personal. Până acum am călătorit în 58 de ţări şi voi continua să descopăr locuri noi, dar România rămâne locul unde vreau să mă dezvolt şi să folosesc inspiraţia acumulată.

    Care este principala lecţie pe care v-a predat-o pandemia?

    2020 a fost anul în care poate am învăţat cel mai mult din toată cariera mea. Am învăţat şi mai mult despre oameni, adevăra calitate umană se vede foarte bine într-o perioadă mai dificilă. Echipa PENNY a fost extraordinară. Deşi tehnologia a avansat, e mai uşor să comunicăm acum, procesele sunt mai eficiente, trebuie să ne amintim că noi suntem oameni, nu roboţi. Uneori mai greşim, alteori sursa de inspiraţie e mai aproape.

    Ce contează mai mult în business, forma sau fondul? Brandul sau produsele?

    În business contează ambele. Cu siguranţă, calitatea produsului primează pe termen lung, dar brandul construit corect ajută foarte mult. Consumatorul alege intuitiv, este influenţabil şi primeşte informaţii din mai multe surse. Trebuie să ai un produs bun în linie cu cerinţele consumatorului, dar ca să îl vinzi bine ai nevoie şi de brand. Sub acelaşi brand pot fi dezvoltate mai multe produse. Dacă ne uităm la exemple concrete, vom observa că de-a lungul timpului unele produse au fost copiate, dar brandurile şi poveştile lor au rămas unice.

    Cât din timpul de lucru petreceţi în magazine şi cât în birou?

    Din păcate, petrec mai mult timp la birou decât în magazine. Echipa noastră de vânzări este însă bine închegată, suntem mereu în legătură şi asta îmi da multă încredere. Suplimentar, am în familie câţiva „mystery shopperi“ foarte devotaţi şi exigenţi, care mă ajută cu o perspectivă independentă/obiectivă, de la firul ierbii.

    Ce pot să înveţe străinii din comerţul alimentar românesc?

    Observăm că România începe să fie din ce în ce mai vizibilă în mediul nostru de business. În ultimii ani am început să arătăm că putem învăţa unii de la ceilalţi, şi nu doar noi de la ei. Au fost multe proiecte în cadrul PENNY Internaţional unde PENNY România a fost pilot sau unde am fost exemplu de bune practici.

    Românii sunt dispuşi să investească mult efort, sunt deschişi la noutăţi şi tehnologie, iar la toate acestea se adaugă şi multă pasiune şi pricepere. Ne mai trebuie însă puţin mai multă încredere în forţele noastre pentru a avea un profil clar conturat. Eu sunt foarte optimist în legătură cu viitorul nostru. Abia am început!

     

     

    Thierry Destailleur, 62 de ani, CEO al Cora

    Executivul francez Thierry Destailleur conduce operaţiunile Cora din poziţia de director general începând cu anul 2018. El l-a înlocuit pe conaţionalul său, Philippe Lejeune, care a administrat operaţiunile lanţului de hipermarketuri încă de la începuturi, astfel că a stat în funcţie timp de circa 15 ani. Thierry Destailleur a fost, din 2011, director de operaţiuni pentru lanţul de 10 hipermarketuri Cora, care în acest an a deschis şi două unităţi de proximitate. Anterior, francezul a condus operaţiunile magazinului din mallul Sun Plaza, după ce fusese director de magazin pentru Cora Pantelimon, unul dintre cele mai vechi şi mai bune hipermarketuri ale reţelei.

    Care a fost prima impresie pe care aţi avut-o când aţi ajuns prima dată în RomÂnia?

    Am venit în România în 2004. Îmi amintesc că am fost absolut impresionat de efervescenţa extraordinară care se simţea în toate domeniile de activitate. O dinamică extraordinară care s-a confirmat pe deplin în aceşti aproape 20 de ani de când mă mândresc că am devenit un strop român. Spun asta şi pentru că prima impresie legată de România a fost despre oameni, despre calitatea, deschiderea şi generozitatea lor. Îmi amintesc cât de impresionat am fost de Piaţa Obor, de prospeţimea care m-a întâmpinat la fiecare tarabă. Cu câtă mândrie producătorii îşi etalau rodul muncii lor şi câtă energie era investită într-o teatralizare simplă, dar extrem de eficientă!

    Am păstrat mereu amintirea acelui prim contact cu producătorii români şi m-am străduit să fac astfel încât noi, Cora, să fim cadrul în care producătorii locali să îşi poată etala ceea ce produc chiar ei în ferme mai mari sau mai mici, de cele mai multe ori afaceri de familie.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Aceasta este o întrebare pe care, vă mărturisesc, nu mi-am pus-o niciodată. Formarea şi experienţă mea sunt legate de retail. Dintotdeauna, retailul a fost şi rămâne pasiunea mea şi centrul tuturor preocupărilor mele.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar şi nu cora) care credeţi că poate revoluţionA lumea?

    Nu putem vorbi de o revoluţie, pentru că, în definitiv, nimic nu a fost inventat în marea distribuţie, totul este o evoluţie firească. O evoluţie în oglindă cu toate evoluţiile adoptate de clienţi: de stil de viaţă, de nevoi, de noi modele de experienţe de cumpărare, de digitalizare, etc. O evoluţie pe care vreau însă să o subliniez este cea legată de grija pe care suntem datori, în orice business model, dar şi în vieţile noastre, să o acordăm mediului, sustenabilităţii acestuia. Retailer sau nu, noi cu toţii trebuie să fim responsabili faţă de mediu şi faţă de societatea în care trăim şi muncim.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    Familia şi prietenii sunt sursa mea echilibru. Sportul a făcut mereu parte din viaţa mea. Joc tenis şi asta îmi dă energie, dar …îmi şi ia la schimb. Ador zilele petrecute în satele din zona Sibiului, tradiţiile şi oamenii. Iubesc în egală măsură natura, liniştea şi ritmul vieţii din Delta Dunării.

  • Carrefour România a făcut un parteneriat cu ASE pentru a pregăti viitori manageri şi directori

    ♦Cursurile vor avea o durată de un an şi vor fi facilitate de profesori ai ASE, cu expertiză în business ♦ Absolvenţii programului vor studia change management, digital strategy, social media, communication & negotiation sau controlling/finance.

    Carrefour România a semnat un parteneriat cu Academia de Studii Economice din Bucureşti (ASE) şi lansează un program destinat viitorilor manageri şi directori de raion sau de magazin. Programului Şcoala de Lideri este destinat atât angajaţilor retailerului francez, cât şi studenţilor sau absolvenţilor din domeniu.

    Cursurile vor avea o durată de un an, vor fi facilitate de profesori ai ASE cu expertiză în business şi vor fi organizate în jurul unor activităţi de învăţare experenţială, cu aplicabilitate practică.

    „Cei care vor participa la acest program vor putea ajunge, într-un anumit punct al carierei, pe poziţii precum manager, director de raion sau director de sediu. Prima generaţie a programului Şcoala de Lideri este compusă în proporţie de peste 50% din femei”, a spus Alexandre Bompard, CEO al Carrefour Group, în cadrul unei conferinţe de presă organizată la ASE.

    Parteneriatul cu Academia de Studii Economice din Bucureşti şi programul de formare gândit de Carrefour Group au scopul de a ajuta tinerii să se integreze mai uşor pe piaţa muncii, precizează Laurence Auer, Ambasadoarea Franţei în România.

    „Programul şi-a dovedit eficienţa deja în ţări ca Spania sau Argentina”, a adăugat ea.

    Şcoala de Lideri cuprinde trei clase: clasa campus, clasa future leaders operations şi clasa future leaders head office.

    Clasa campus include angajaţii companiei care se pregătesc să devină manageri în magazinele Carrefour, indiferent de format. E vorba de manageri de departament, de raion sau manageri de magazin. Pentru această clasă vor exista două promoţii, iulie-decembrie 2021, respectiv ianuarie-iunie 2022.

    Clasa future leaders operations este destinată angajaţilor din zona de operaţional, care au potenţial de evoluţie pe poziţii precum directori operaţionali, directori de magazin şi manageri regionali sau de departament.

    În cea de-a treia clasă, future leaders head office, sunt incluşi angajaţii cu potenţial de evoluţie, care au roluri de directori, manageri sau specialişti cu experienţă.

    Absolvenţii programului vor studia change management, digital strategy, social media, communication & negotiation sau controlling/finance.

     

     

     

  • Bernard Arnault, al treilea cel mai bogat om din lume, îşi vinde întreaga participaţie la Carrefour, în valoare de peste 700 mil. euro. Acţiunile retailerului, în scădere cu peste 4% pe bursă

    Bernard Arnault, CEO-ul LVMH (Louis Vuitton, Moët, Hennessy), cel mai mare grup de lux din lume, şi-a vândut întreaga participaţie la compania franceză Carrefour, retailer în cadrul căruia a investit pentru prima dată în urmă cu 14 ani, firma fiind marcată anul acesta de o potenţială preluare a gigantului canadian Couche-Tard, scrie Reuters.

    Arnault avea o participaţie de 5,7% prin intermediul companiei de holding Financiere Agache, obţinând în urma vânzării 724 de milioane de euro, a anunţat banca elveţiană Société Générale.

    La ora redactării ştirii (15:30), acţiunile Carrefour au scăzut cu 4,15% pe bursa din Paris.

    Participaţia a fost vândută cu un preţ de 16 euro per acţiune, după ce Arnault, alături de firmele de investiţii Colony Capital şi Axon Capital, a obţinut o deţinere de 9,8% în 2007, la o medie de preţ de 47 de euro per acţiune.

    O sursă anonimă citată de agenţia americană de ştiri spune că Agache nu a pierdut din punct de vedere financiar de-a lungul anilor, în mare parte datorită emiterii de dividende, însă analiştii din cadrul băncii franceze Bryan Garnier estimează că Arnault a ieşit pe pierdere.

    Şeful LVMH, care este al treilea cel mai bogat om din lume, cu o avere netă de 161 miliarde de dolari, era unul dintre cei trei acţionari majori ai companiei, alături de familia Moulin, unul dintre fondatorii galeriilor franceze Lafayette, şi omul de afaceri brazilian Abilio dos Santos Diniz.

    Arnault a declarat la începutul anului că îl susţine pe noul CEO Carrefour Alexandre Bompard, într-o perioadă în care directorul executiv se afla în discuţii cu grupul Couche-Tard pentru un potenţial acord de preluare. Într-un final, compania canadiană şi-a retras oferta de 20 de miliarde de dolari pentru Carrefour după ce a întâmpinat rezistenţă din partea guvernului francez.

    În S1/2021, Carrefour avea 353 de magazine în România, cu 16 mai puţine prin comparaţie cu finalul lui 2020. La nivel local, grupul a obţinut anul trecut afaceri cumulate de 12,7 miliarde de lei (2,6 miliarde de euro), în urcare cu 7,6% faţă de 2019,  rezultat ce plasează francezii pe locul trei în piaţă, după Lidl şi Kaufland.

     

  • Carrefour a schimbat şase executivi de top în România în ultimul an

    Grupul francez a făcut în acest an cel puţin patru schimbări în top management, alte două fiind realizate pe final de 2020.

    Grupul francez Carrefour a schimbat şase executivi de top în România în mai puţin de un an, unul dintre aceştia fiind chiar CEO-ul.

    Această restructurare la nivel de top management vine într-o perioadă în care gigantul face schimbări şi la nivel de reţea. Carrefour şi-a restructurat reţeaua din România în S1 şi mai are 353 de magazine, cu 16 mai puţine decât la finalul lui 2020. Singurul format pe plus ca număr de magazine este cel de hipermarketuri.

    Cel mai recent, Anca Damour a anunţat că pleacă din poziţia de executive board member al Carrefour în România. Plecarea vine după ce a lucrat pentru grup aproape 20 de ani.

    Totuşi, cea mai importantă mutare a Carrefour la nivel de echipă este cea a unui nou CEO. La început de an, francezii au adus un nou expat la conducerea afacerilor de peste 12 mld. lei anual. Julien Munch l-a înlocuit pe francezul Jean Richard de Latour care s-a întors la Paris, la sediul central. Munch este al şaptelea executiv la conducerea afacerii Carrefour România în 20 de ani de activitate, toţi fiind expaţi.

    Alte numiri sunt ale unui director de HR, un director de achiziţii, CEO-ul platformei de livrări Bringo şi CIO-ul operaţiunilor locale

    Grupul, care operează la nivel local prin mai multe companii, a obţinut în 2020 afaceri cumulate de 12,7 mld. lei (2,6 mld. euro), în urcare cu 7,6% faţă de anul anterior.

  • Anca Damour: Anul trecut, când am experimentat cu toţii izolarea, am descoperit că în singurătate ne descoperim adevărata umanitate. Ea mi-a arătat că a fi împreună înseamnă mai mult decât aproape fizic, înseamnă încredere, compasiune şi susţinere

    Membru în Comitetul Executiv • Carrefour România

    Cifră de afaceri (2020, consolidată la nivelul grupului Carrefour România): 2,327 mld. euro • Număr de angajaţi (cifră consolidată la nivel de grup): >18.000

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Anul trecut, când am experimentat cu toţii izolarea, am descoperit că în singurătate ne descoperim adevărata umanitate. Ea mi-a arătat că a fi  împreună înseamnă mai mult decât aproape fizic, înseamnă încredere, compasiune şi susţinere. Înseamnă să oferi siguranţă că eşti acolo pentru ceilalţi. În business profitul nu e unica busolă, ştiu asta de mult timp. Dar în 2020, mai mult ca oricând, responsabilitatea cu care am acţionat faţă de clienţi, parteneri, comunităţi şi mediul înconjurător a fost un indicator a ceea ce suntem noi cu adevărat: un furnizor de servicii esenţiale, un brand full service care ştie să fie mereu acolo pentru întregul ecosistem din care face parte, un partener pe care te poţi baza oricât de dificil ar fi contextul. Am demonstrat acest lucru celor alături de care am rămas fără ezitare: fermierii din Cooperativa Agricolă Vărăşti, cramele din programul Deschidem Vinul Românesc, ambiţioşii agricultori înscrişi în programul Creştem România BIO, echipa energică din Fundaţia pentru Dezvoltarea Agriculturii, BRINGO, toţi producătorii locali cu care dezvoltăm mărcile proprii Carrefour, tinerii din Innovation Labs, experţi, autorităţi, partenerii noştri sociali şi consumatorii.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Aş spune că tot anul trecut a constat în gestionarea unui şir lung de decizii importante cu impact asupra stabilităţii ecosistemului Carrefour compus din clienţi, angajaţi, parteneri strategici, furnizori, producători locali, categorii vulnerabile, asociaţii şi ONG-uri. Deciziile au mers în direcţia susţinerii acestei stabilităţi. Concret, câteva exemple importante: am continuat investiţiile în programele şi iniţiativele originale Carrefour, ne-am respectat angajamentele asumate în faţa tuturor partenerilor noştri de business şi în special în faţa micilor producători care au avut dificultăţi în a-şi vinde produsele proaspete din cauza restricţiilor impuse de starea de urgenţă.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Mai ales în această perioadă, obiectivul meu a fost să menţin stabilitatea echipelor şi un element cheie a fost să aloc în permanenţă timp pentru a mă conecta cu colegii şi pentru a le asculta mai mult trăirile sau îngrijorările. În fiecare clipă am cunoscut şi ne-am asumat cu toţii obiectivele, am acţionat  în modul nostru propriu şi ne-am susţinem reciproc fără scuze sau ezitări. Cred că asta ne-a ajutat să nu pierdem coeziunea construită anterior şi să depăşim împreună, ca echipă, aceasta perioadă.

    —   Work from home sau de la birou?

    Aş spune munca în siguranţă. 2020 a fost anul care a adus în prim plan sănătatea şi menţinerea siguranţei, a noastră şi a celor dragi. Încă din prima zi, toată energia noastră a fost canalizată pentru a păstra Carrefour un loc sigur pentru colegi, clienţi şi parteneri, prin respectarea tuturor măsurilor de siguranţă prevăzute de autorităţi şi adoptarea unor măsuri excepţionale de protecţie care au atras şi certificarea internaţională a tuturor hipermarketurilor şi sediului central.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Sursele de energie sunt şi sursele celor mai mari satisfacţii ale mele: familia, proiectele cu impact în comunitate şi în economie şi echipele care fac ca aceste proiecte să funcţioneze. Alături de familie am petrecut weekenduri întregi imaginând şi planificând vacanţele pe care le vom face după ce va fi din nou sigur să călătorim.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Eroii aflaţi în prima linie în lupta cu pandemia. Acest impresionant personaj colectiv reprezentat de eroii din prima linie în lupta cu Covid-19 a acţionat onorabil, fără odihnă, fără să stea pe gânduri, într-o manieră fără precedent. Tot în prima linie s-au aflat şi propriii mei colegi din magazine şi depozite, care au lucrat împreună, cu mult curaj şi grijă, pentru a oferi hrană unei ţări aflate anul trecut în stare de urgenţă.

    —   Putere vs. feminitate:

    Cred mai degrabă în incluziune decât în lucruri care se exclud. Cred în necesitatea unei culturi care se bazează pe respect reciproc, pe recunoaşterea şi valorificarea capacităţilor individuale şi a diferenţelor dintre noi, pe combaterea discriminării de gen. Cred că e sănătos să dărâmăm ideile preconcepute şi să promovăm egalitatea. Liderii viitorului, femei şi bărbaţi, ştiu să privească dincolo de stereotipuri. Sunt cei care au o viziune şi un angajament pentru o cultură care încurajează egalitatea de şanse la locul de muncă, în toate tipurile de joburi şi la toate nivelurile ierarhice. Spre exemplu, în echipa Carrefour, 50% din Comitetul Executiv sunt femei, printre care şi eu. Iar 59% dintre managerii noştri sunt de asemenea femei. Echipa de IT este condusă de o femeie ‒ Gabriela Stănică, viziunea financiară a companiei o promovează de asemenea o femeie ‒ Jagoda Gwardys-Zientara, activitate de e-commerce e coordonată de Justyna Torres, echipele de resurse umane sunt dirijate de Alina Gamauf şi exemplele pot să continue.