BusinessMagazin

Tag: banci

  • Criptomonedele se prăbuşesc: Bitcoin scade cu aproape 50%, iar piaţa pierde 93,5 miliarde dolari

    Criptomonedele au primit o lovitură dură în contextul în care piaţa s-a confruntat cu vânzări agresive, concomitente cu vânzările din pieţele bursiere, întrucât băncile centrale şi politicienii nu au reuşit încă să absoarbă şocurile economice generate de criza coronavirusului.

    Valoarea totală a întregii pieţi de criptomonede a scăzut cu 93,5 miliarde dolari, potrivit datelor culese de pe platforma Coinmarketcap.com la 04.30 (ora României), reprezentând un declin masiv.

    Bitcoin a scăzut cu 48% în ultimele 24 de ore, tranzacţionându-se într-un punct chiar şi la 4.001 dolari per monedă, potrivit Coindesk.

    Prăbuşirea din piaţa criptomonedelor vine în contextul vânzărilor agresive din pieţele de acţiuni. Pe măsură ce numărul cazurilor de infectare cu coronavirus a trecut de 128.000 de oameni la nivel global, băncile centrale şi politicienii nu au reuşit până acum să liniştească pieţele prin deciziile anunţate.

    În acelaşi context, bursa americană a încheiat cea mai proastă şedinţă bursieră de la crahul din 1987 cunoscut drept „Lunea Neagră”.

    Bursele europene au trecut joi prin cea mai proastă şedinţă de tranzacţionare din istorie, iar bursele din Asia au urmat vineri sentimentul din SUA şi din Europa şi au înregistrat scăderi chiar şi de 10% pe unele pieţe.

     

  • Marile bănci se pregătesc pentru coronavirus: HSBC, JPMorgan şi Goldman Sachs încep să ia măsuri pentru combaterea gripei chineze

    O bună parte din cele mai mari instituţii financiare londoneze încep să ia măsuri pentru a combate răspândirea gripei chineze, scrie BBC.

    Luni, mai mulţi angajaţi ai filialei JPMorgan din Marea Britanie au fost mutaţi temporar în altă locaţie.

    Goldman Sachs a trimis săptămâna trecută 200 de angajaţi pentru a testa o locaţie din sudul capitalei britanice, într-o mişcare de asigurare a eficacităţii sistemelor de cadrul companiei.

    Multe dintre măsurile adoptate de unele dintre cele mai mari bănci din lume au fost adoptate după evenimentele de la HSBC de săptămâna trecută.

    HSBC, una dintre cele mai mari bănci după capitalizare, a trimis joia trecută acasă peste 100 de angajaţi. Mişcarea a venit după ce un membru al staff-ului, care făcea parte din divizia de cercetare, a fost diagnosticat cu virusul COVID-19.

    Angajatul se află în prezent sub supraveghere medicală, restul diviziei de cercetare lucrând de acasă în ziua respectivă.

    Este primul caz de acest fel din cadrul unei companii majore a sectorului financiar din Marea Britanie.

    Deşi etajul în care lucra angajatul a fost curăţat intensiv, clădirea, care găzduieşte 10.000 de persoane, va rămâne deschisă.

    Autoritatea pentru Conduită Financiară din Marea Britanie spune că nu există nicio problemă ca staff-ul să lucreze de acasă sau din locaţii provizorii, cât timp sunt întâlnite anumite standarde.

    Între timp, JPMorgan şi-a împărţit personalul în două echipe care lucrează în locaţii diferite. Mulţi membrii ai staff-ului lucrează acum la un birou total diferit decât cel cu care s-au obişnuit sau de acasă.

    Banca are birouri în Londra, Bournemouth, Glasgow şi Edinburgh.

    Totuşi, caracterul jobului implică faptul că munca de acasă nu este o opţiune pentru membrii unora dintre cele mai mari bănci de investiţii, precum JPMorgan sau rivalul Goldman Sachs, deoarece majoritatea traderilor şi vânzătorilor trebuie să se afle într-un spaţiu comun, care să fie monitorizat pentru a se încadra în normele de reglementare ale instituţiei bancare.

    Goldman Sachs nu şi-a activat încă planul de urgenţă pentru coronavirus, însă compania este pregătită să ia măsuri dacă riscurile continuă să se înmulţească.

  • Ce vrei să faci mai departe? Să am afacerea mea! Şi de ce ai nevoie? De bani! Şi de o idee!

    Nu este prima dată când aud acest concept: vreau să am afacerea mea şi caut o idee.
    Ce mă frapează este însă ordinea din propoziţie, unde a avea o idee este pe ultimul loc.
    În business, ideea şi determinarea celui care vrea să o pună în practică reprezintă motorul.
    Fără o idee, n-ai cum să strângi bani, iar dacă ai bani şi nu ai o idee, fie ţii banii la bancă, fie cumperi un apartament ca să-l dai apoi în chirie.
    Dar de ce nu ai găsit o idee până acum? Răspunsul noii generaţii: „Nu am stat efectiv să mă gândesc la asta, am avut şcoală, examene şi acum muncă (interlocutorul are un job). Dacă aş sta să mă gândesc, sigur aş avea/găsi o idee”.
    Nu aş putea spune că piaţa din România debordează de idei de business, dar progresele făcute în ultimul deceniu, mai ales după criză, sunt extraordinare, în special într-o ţară care nu încurajează antreprenorii, cel puţin pe cei mici şi mijlocii, unde succesul în afaceri este invidiat (şi eu aş fi reuşit să fac bani dacă aveam relaţii, dacă eram securist, dacă lucram în comerţul exterior – perioada anilor ’90 fiind extrem de prezentă în mintea tuturor!), iar eşecul este evidenţiat, constituind un stigmat.
    Cele mai bune idei de business vin dintr-o necesitate, dintr-o frustrare proprie, dintr-o întâmplare. Gândiţi-vă la Revolut, un serviciu la care au aderat 1 milion de români într-un timp record. Nikolai Storonsky şi Vlad Yatsenko erau total frustraţi de faptul că la plăţile externe, când plăteau produse sau servicii într-o altă monedă, cursurile valutare folosite de bănci erau mult mai mari decât cursurile valutare curente, diferenţele ajungând şi la 2-3%, ceea ce este enorm. Aşa că au creat Revolut, pentru a oferi clienţilor un serviciu de plată mai rapid, mai comod, mai ieftin, prin care cursurile valutare sunt la nivelul pieţei atunci când faci plăţi externe. Revolut a câştigat teren pentru că este un serviciu în favoarea clienţilor, în timp ce băncile oferă un serviciu mai degrabă în favoarea lor decât în favoarea clienţilor.
    Uber a apărut şi este folosit pentru că este mai ieftin decât un taxi obişnuit, mai curat şi mai rapid decât clasicele taxiuri, încremenite în timp.
    Toată lumea are idei de business, chiar eu i-am prezentat interlocutorului o idee de reducere a traficului din Bucureşti, dar în final câştigă doar cei care reuşesc să implementeze ideile respective. Execuţia este baza businessului, spun toţi antreprenorii.
    Businessul din România este extrem de polarizat, primele 1.000 de companii, ca cifră de afaceri, din totalul de 660.000 controlează 40% din piaţă. Multe pieţe sunt acaparate şi prea puţin sunt cei care cred că ar mai fi loc şi de alţi jucători. Dacă ar fi aşa, nici Uber şi nici Revolut nu ar fi apărut.
    Mihaela Ioniţă, directorul de HR al Coca-Cola HBC România, compania care îmbuteliază cunoscutul produs american, spune că în viitor nu se va mai lucra pe un contract de muncă pe o perioadă nedeterminată, pentru opt ore pe zi.
    În aceste condiţii, când procesele de muncă vor fi din ce în ce mai digitalizate, automatizate, iar inteligenţa artificială va câştiga teren, se va elibera o forţă de muncă care, pentru a supravieţui, va trebui să găsească idei de business, să ofere produse şi servicii fie mai bune decât cele curente, fie altele, total diferite.
    Până una-alta, dacă aveţi idei de business pentru interlocutorul meu, pe care doriţi să le vindeţi sau să le închiriaţi, cred că ar vrea să vă asculte! Că de muncit, poate să muncească!

  • Ce face o bancă din România ca să îşi păstreze clienţii în lupta cu giganţi precum Google şi Facebook

    „Principala provocare este aceea de a modifica modelul de business în aşa fel încât să acomodeze impactul tehnologiei asupra operaţiunilor curente. Băncile trebuie să fie pregătite să opereze într-un mediu în care unele standarde sunt stabilite de actori din afara lumii bancare. Băncile trebuie să înveţe să coexiste şi să coopereze cu actori ca Google, Facebook sau alte fintech-uri şi să ofere acelaşi nivel de satisfacţie pentru client”, spune François Bloch, CEO al BRD-SocGen. El observă că, odată cu dezvoltarea noilor tehnologii, băncile vor avea acces la un univers – virtual nelimitat – de clienţi potenţiali. În aceste condiţii, „principala nevoie şi următorul mare tren care trebuie prins va fi cum să gestionăm, să protejăm şi să folosim în mod responsabil cantităţile uriaşe de date care ne sunt încredinţate de clienţii noştri”, în opinia şefului băncii româneşti cu capital francez.
    În ultimii ani, băncile au început să fie concurate de entităţi nonbancare, respectiv fintech-uri. Iar marile platforme online gen Google şi Facebook sau în România operatorii de telefonie mobilă au intrat în zona serviciilor bancare, a serviciilor de plăţi.
    Digitalizarea vine cu avantaje, dar şi cu riscuri, inclusiv pe piaţa bancară.


    „Automatizarea va avea cu siguranţă beneficiile ei, creând mai mult timp pentru operatori, care va putea fi folosit pentru o servire a clienţilor superioară calitativ. Pe de altă parte, o digitalizare extensivă va însemna şi o creştere a riscurilor care trebuie acoperite: riscuri de securitate şi cyber-riscuri, riscuri de securitate la nivelul terţilor, incertitudine în privinţa cadrului legal, managementul talentelor”, a declarat într-un interviu francezul François Bloch, care conduce de la sfârşitul anului 2016 BRD-SocGen, a treia bancă din piaţă după active.
    Pentru 2020 şi după aceea, trendul cel mai important este creşterea vitezei de dezvoltare a ofertei digitale, consideră François Bloch. „Piaţa, care începe să integreze tot mai mulţi tineri, se reconstruieşte în jurul unor noi instrumente bazate pe inteligenţa artificială, care sprijină accesul la distanţă la serviciile bancare, cu un nivel suplimentar de securitate.”
    În ceea ce priveşte evoluţia sistemului bancar la nivel macro, şeful BRD anticipează pentru 2020 o încetinire a creşterii creditării, după ce în 2019 ritmul mediu anual a urcat la 7,6%, cea mai mare viteză din ultimul deceniu. De asemenea, el spune că asistăm la sfârşitul perioadei de scădere a costului riscului. În 2019, rata creditelor neperformante a coborât spre 4% din total credite. „În raportul nostru de analiză macroeconomică Romania Economic Outlook, ediţia de toamnă 2019, am revizuit în sus estimările noastre referitoare la creşterea creditului neguvernamental, dat fiind că evoluţia din 2019 a fost mai bună decât estimările noastre iniţiale. În consecinţă, ne aşteptăm la o creştere a creditului neguvernamental de 5% an/an în decembrie 2020 (faţă de +3,6% an/an cât era estimat anterior).”
    Sistemul bancar românesc este aliniat cu principalele tendinţe la nivel european în materie de produse şi servicii. Este un sistem bancar bine supervizat şi solid reglementat de BNR, cu un puternic caracter inovator şi o concurenţă aprigă, susţine liderul BRD-SocGen. „Clientela tinde să devină tot mai sofisticată şi doreşte să folosească cele mai noi cuceriri ale tehnologiei în operaţiunile bancare de zi cu zi. Totuşi, sistemul bancar nu-şi foloseşte întregul potenţial, nivelul bancarizării este scăzut, în jur de 40% din populaţie fiind în afara sistemului. Din acest punct de vedere, rămân de făcut lucruri importante, iar soluţiile eficiente de incluziune trebuie încă să fie găsite, în ciuda eforturilor depuse în zona educaţiei financiare.”


    În ceea ce priveşte procesul de consolidare care s-a manifestat pe piaţa bancară românească în ultimii ani, şeful BRD-SocGen anticipează că va continua având în vedere că numărul băncilor de retail este prea mare, iar retailul este scump, devenind profitabil pe termen lung la cote de piaţă de peste 5%, astfel că, matematic, putem vedea mai multe procese de fuziuni şi achiziţii (M&A) cu bănci care au cote de piaţă mai mici de 5%. Aproximativ jumătate, respectiv 18, dintre băncile de pe piaţa locală au avut în ultimii ani o cotă de piaţă de sub 1%. Pe de altă parte, cele mai mari 10 bănci de pe piaţa locală au ajuns la o cotă de piaţă cumulată de circa 85% din sistemul bancar. „Piaţa românească are prea multe bănci de retail. Retailul este scump, devine profitabil pe termen lung la cote de piaţă superioare nivelului de 5% şi s-ar putea ca unele bănci să nu-şi permită să fie în retail. Aş spune că, matematic, putem vedea mai multe procese de fuziuni şi achiziţii care implică bănci care au cote de piaţă mai mici de 5%“, mai spune Bloch.
    În ultimii ani, consolidarea sistemului bancar a prins viteză, numărul băncilor scăzând la 34-36, iar fondurile de investiţii străine au devenit un jucător în acest proces.
    BRD mizează în continuare pe strategia creşterii organice, însă nu exclude achiziţii. „Strategia noastră s-a bazat întotdeauna în primul rând pe creşterea organică. Avem mărimea, resursele şi potenţialul potrivite ca să ne bazăm pe noi înşine. Totuşi, ne uităm la câteva deal-uri din piaţă şi nu excludem operaţiuni de creştere externă.“ Bloch a amintit că BRD are o poziţie de top pe piaţa locală şi nu caută „cote de piaţă cu orice preţ“.
    „Deţinem o poziţie de top pe piaţă. Sigur, ne dorim să creştem, dar principala noastră grijă este cum să îmbunătăţim calitatea serviciilor noastre şi să obţinem o rentabilitate bună pentru acţionarii noştri. Nu căutăm cote de piaţă cu orice preţ.“
    BRD-SocGen, a treia bancă de pe piaţa locală după active, a obţinut în 2019 un profit net de aproape 1,53 mld. lei, al doilea cel mai bun rezultat anual al băncii, rezultatul fiind influenţat de creşterea veniturilor operaţionale.
    Activele băncii româneşti cu capital francez au crescut anul trecut cu 3,2%, până la 55,8 mld. lei.
    François Bloch a arătat că BRD-SocGen este acum o bancă universală, orientată atât spre retail, cât şi spre segmentul corporate. Însă el aminteşte că, nu cu mult timp înainte ca Société Générale să cumpere BRD, aceasta era o bancă pentru clienţi corporate.


    „Ceea ce se numeşte corporate customer service este în ADN-ul nostru. Servim toate tipurile de clienţi corporate – mari clienţi români şi străini, toate categoriile de IMM-uri şi întreprinderi mici. Suntem în topul pieţei de credite sindicalizate, suntem banca nr. 1 în trade finance în România. Avem orice tip de produs sau serviciu pe care un IMM şi-ar putea dori să-l acceseze, avem resursele necesare ca să finanţăm toate tipurile de proiecte ale IMM-urilor. IMM-urile sunt foarte importante pentru noi şi pentru economia românească, pe care ne-am angajat să o sprijinim.”
    BRD-SocGen a înregistrat creştere pe portofoliul de IMM-uri, volumul mediu de credite crescând cu 3,9%. Banca finanţează IMM-urile şi small businessul şi prin intermediul ofertei de leasing, producţia crescând în 2019 cu 39%. „Leasingul este un produs complementar creditului, foarte convenabil pentru clienţi, şi vedem un apetit în creştere din partea clienţilor noştri IMM-uri.”
    Bancherul francez mai spune că urmăreşte atent şi constant piaţa, „evaluând tendinţele şi nevoile clienţilor, gestionând echilibrat activele şi pasivele pentru a asigura cea mai bună potrivire posibilă între scadenţele depozitelor şi duratele creditelor”. „În acest sens, oferim o remunerare superioară maturităţilor care depăşesc un an. Pe partea de depozite există lichiditate în exces pe termen scurt la nivelul întregului sistem bancar. Politica de pricing este urmărită şi ajustată pragmatic, luând în considerare atât nevoile curente şi prevăzute de lichiditate, cât şi evoluţia pieţei. În privinţa euro, trebuie să luăm în considerare faptul că băncile iau depozite la rate pozitive de dobândă, sau minimum 0%, în timp ce surplusul este plasat la dobânzi negative.”
    Referindu-se la strategia BRD-SocGen, François Bloch a mai arătat că trece de doi ani „printr-un proces de transformare care progresează frumos”.
    „Este nevoie de această transformare pentru că piaţa, clienţii şi nevoile lor, tehnologia sunt acum diferite comparativ cu ceea ce erau în urmă cu 10-15 ani. Societatea însăşi s-a schimbat. Acum este mai deschisă şi oferă oportunităţi mult mai multor oameni decât înainte. De aceea există acum aceste întrebări referitoare la rolul băncilor – şi suntem conştienţi de acest lucru. Amprenta noastră uriaşă asupra societăţii, definirea noastră drept infrastructură critică pentru ţară cer gândirea unei misiuni, a unui scop pentru bănci. Sunt câteva cuvinte-cheie: sustenabil, responsabil, inovator. Nu suntem doar un actor economic. Domeniul nostru de acţiune este mult mai larg decât economia în sine. Suntem un actor important la nivelul întregii societăţi şi noi, la BRD, luăm foarte în serios acest rol. Sprijinim cultura, educaţia, tehnologia.”

  • De ce nici măcar 2 din 10 firme din România nu pot apela la bănci pentru a accesa finanţare

    Accesul la finanţarea bancară este încă limitat pentru multe companii din România, astfel încât nici măcar 2 din 10 firme nu pot apela la bănci. Între rigiditatea băncilor şi lipsa de viziune a companiilor, de unde trebuie să vină schimbarea?

    Doar 15% dintre companiile din România sunt bancabile, adică pot accesa finanţare de la bănci, ceea ce conturează atât o problemă a antreprenorilor şi a businessurilor în ceea ce priveşte capitalizarea afacerilor de pe piaţa locală, cât şi o problemă de înţelegere din partea băncilor, crede Vlad Năstase, CEO al companiei de consultanţă în restructurare de business Concilium Consulting. „Ca procent nu sunt multe companii atractive. Doar 15% dintre companii sunt bancabile după indicatorii pe care îi raportează an de an.

    Dintre acestea, foarte puţine sunt cele care au o cifră de afaceri de peste 1 milion de euro, adică doar vreo 10.000, fiind astfel singurele care pot accesa un credit mai mare. Restul sunt companii care au sub 1 milion de euro cifră de afaceri, de aceea plasamentele sunt mai mici”, spune Vlad Năstase.

    Dar într-un context în care economia creşte şi afacerile băncilor cresc în continuare, de ce nu sunt mai multe companii bancabile? În ianuarie 2020, creditele în lei luate de firme şi populaţie totalizau 181,4 miliarde lei, dintre care creditarea către firme reprezintă 72 miliarde lei, în creştere cu 4,5% faţă de ianuarie 2020.

     „Băncile caută companii profitabile. Evident că nu vor credita o companie care a fost pe pierdere sau una care nu are viziune de business, pe care nu o explică astfel încât să fie sustenabilă şi care nu spune exact ce vrea să facă cu banii respectivi. Companiile româneşti sunt destul de puţin capitalizate pentru că antreprenorul român nu a avut acest exerciţiu de a capitaliza afacerea lui, iar această capitalizare este un proces care se întâmplă în timp”, declară specialistul.

    În acelaşi timp, băncile se uită la indicatorii legaţi de capitalizare şi la modul în care antreprenorii înţeleg şi privesc în perspectivă aceşti indicatori. Mai mult, durata de viaţă a unei companii poate fi importantă.

    Astfel, companiile mici sau ideile antreprenorilor la început de drum, de tip start-up, nu reprezintă principalele plasamente ale băncilor pentru că nu generează câştiguri la fel de mari ca o companie de dimensiuni medii sau mari. „Economia românească trece astăzi printr-un schimb de generaţii pe care toţi cred că îl observăm şi este un schimb care vine şi cu provocări. În consecinţă, băncile şi companiile trebuie să înţeleagă foarte bine care este ecosistemul în care se desfăşoară astăzi creditarea şi businessul. Probabil că start-up-urile sunt doar o investiţie în viitor, pentru că la un start-up nu poţi plasa prea mulţi bani, ca bancă”, consideră el.

    Deşi start-up-urile au nevoie de un istoric care să le probeze ideea de business, băncile nu ar trebui să ignore aceste businessuri, în contextul în care antreprenorii români au început să livreze proiecte din ce în ce mai scalabile. 

    În acest proces, intervine o „curbă de învăţare”, aşa cum o numeşte specialistul. Astfel, start-up-urile pot învăţa paşii în acest tango în care intră cu băncile, iar instituţiile de creditare se pot educa în ceea ce priveşte „postura” – cum îi aşteaptă pe aceşti antreprenori. „Aici este o curbă de învăţare, inclusiv pentru bănci, pe care o pot aplica în analiza acestor startup-uri. Pentru că antreprenorul este cel care ştie cel mai bine tendinţele în industria în care activează, el trebuie să ştie să explice mai departe această industrie, ceea ce se poate concretiza într-o experienţă pe care banca o poate dobândi pe industria respectivă şi pe care o poate folosi de acum înainte în modelul de risc pe care îl are”, consideră el.

    Rolul băncii în ecosistemul de finanţare
    În ţările cu un mediu de business mai dezvoltat şi în care ecosistemul de finanţare a căpătat maturitate, banca are un rol important în finanţarea companiilor, alături de structurile de venture capital şi private equity.
    „Cred că în primul rând trebuie să discutăm despre diferenţa dintre companiile bancabile şi companiile finanţabile. Cele bancabile au atractivitate pentru bănci, iar cele finanţabile pot avea atractivitate şi pentru private equity”, crede Năstase. El spune că în România sunt în continuare puţine fonduri de investiţii active, iar acestea se concentrează doar pe anumite segmente. În acelaşi timp, fondul se poate oferi să cumpere şi datorie, dar şi o participaţie în companie, iar unele companii nu vor să vândă decât datorie, pentru că nu au nevoie decât de împrumut. „Un fond de investiţii poate intra în două moduri. Poate da credit cumpărând practic datorie, poate cere şi equity, sau poate cere o combinaţie. Banca vrea doar datorie, adică plasează bani pentru o dobândă. Dobânzile de la fondurile de private equity sunt mai mari decât la bănci. Mai mult, trebuie ca antreprenorul să îşi dorească să intre un fond de private equity în acţionariat”, a explicat şeful Concilium. Năstase crede că finanţarea bancară va continua să rămână o provocare pentru companiile la început de drum în România, dar în cazul unor planuri de afaceri bine puse la punct şi cu o mentalitate educată a băncii, chiar şi aceste finanţări se pot dovedi un succes. „Dacă vorbim de antreprenori la început de drum este o provocare şi va rămâne o provocare, dar cu un plan de afaceri, alegând banca potrivită, poate chiar din al doilea an de experienţă ar putea apela la bănci. Provocarea devine mai interesantă pentru companiile care au şi dimensiune şi activitate. Companiile trebuie să îşi dimensioneze activitatea şi în funcţie de produsele băncii. Spre exemplu, dacă în activitatea ta foloseşti factoringul ca produs, trebuie să mergi spre o bancă care are produsul respectiv în portofoliu şi pe care îl face bine”, a spus el.
    Acesta spune că băncile locale ar trebui să încerce din ce în ce mai mult să accepte astfel de finanţări şi să ceară în mod proactiv un plan de business cât mai bine documentat din partea antreprenorului. Mai mult, băncile trebuie să creadă în viziunea pusă pe hârtie de antreprenor. „Când o astfel de practică ajunge să aibă maturitate şi obişnuinţă şi pe partea băncii, şi pe cea a antreprenorului, ajungem la un nivel mai avansat de înţelegere şi educaţie financiară de ambele părţi.”
    De cealaltă parte a mesei, companiile ar trebui să aibă o viziune pe termen mediu, cel puţin, deoarece termenul scurt este „viclean”, aşa cum îl numeşte Vlad Năstase. „Companiile trebuie să aibă o viziune pe termen mediu, pentru că termenul scurt este extrem de viclean. O viziune pe termen mediu trebuie să fie o preocupare a antreprenorilor. Această preocupare trebuie ancorată în factorii care pot influenţa businessul lor şi care sunt externi. Cu cât înţeleg mai bine acest ecosistem, cu atât vor reuşi să fie mai credibili la rândul lor, atât faţă de partenerii de business, cât şi faţă de băncile de la care cer împrumut”, a adăugat el. Specialistul consideră că băncile nu pot combate fenomenul creditului furnizor, care prinde amploare de la an la an în economia românească şi atrage atenţia că acesta generează o bulă din cauza căreia ar putea avea de suferit întreaga economie. „Băncile nu pot combate creditul furnizor. În cel mai bun caz pot să îl forţeze pe antreprenor să fie mai diligent decât este. Preocuparea trebuie să fie a companiilor. Vorbim de o bulă, care dacă se sparge, cu toţii vor avea de suferit. Un management mai riguros al creanţelor comerciale este o preocupare pe care antreprenorul trebuie să o aibă pentru sănătatea afacerii lui. În general creditul furnizor este nepurtător de dobânzi. Fiecare SRL a ajuns un fel de mică bancă pentru ecosistemul în care activează”, atrage atenţia şeful Concilium.
    Piaţa de creditare către firme din România ar putea fi aruncată în aer de intrarea pe piaţă a unor jucători din industrii noi. Spre exemplu, gigantul Amazon a anunţat că va începe să crediteze firme în SUA, o mişcare similară cu creditele acordate de gigantul chinez Alibaba pentru IMM-uri. Vlad Năstase crede că şi piaţa din România ar putea cunoaşte astfel de jucători noi şi consideră că o astfel de mutare ar putea fi făcută chiar de jucătorii din industria de telecom, care au mult capital la dispoziţie. „Ar putea intra mai mulţi jucători în piaţă, inclusiv companiile din telecom iau în calcul această variantă pentru că au foarte mult cash. Au mult cash, au platforme online dezvoltate, au o bază de clienţi existentă, deci este un tip de creditare care nu porneşte de la zero. Dar până să ajungă şi în România la un anumit nivel de expunere cred că va trece ceva timp”, spune el.

  • Cinteză, BNR: 17 bănci, implicate într-o tranzacţie ciudată. Suspiciuni de spălare de bani

    Banca Naţională a României verifică 16-17 bănci locale ce au fost implicate într-o „tranzacţie ciudată”, a declarat, miercuri, în cadrul unei conferinţe de presă, Nicolae Cinteză, şeful direcţiei de supraveghere din BNR. În cazul uneia dintre bănci există suspiciuni de spălare de bani.

    „Serviciul nostru care are sarcină verificări în domeniul prevenirii spălării banilor face verificări la 16 – 17 bănci implicate într-o tranzacţie destul de ciudată”, a declarat Cinteză la conferinţa „Anul financiar bancar 2020″, organizată de FinMedia şi Piaţa Financiară.

    Pe data de 20 februarie, BNR a trimis Asociaţiei Române a Băncilor o scrisoare prin care detalia mecanismul folosit de bănci, a mai spus Cinteză.

    Potrivit acestuia, tranzacţia suspectă ar fi fost iniţiată în afara ţării, dar băncile locale nu au respectat normele privind verificarea clientelei.

    „Frauda este externă, dar prin felul în care s-au aplicat aici normele de cunoaştere a clientelei, s-a favorizat, s-a continuat, un mecanism de spălare de bani iniţiat undeva în străinătate şi continuat pe teritoriul ţării noastre”, a spus Cinteză.

    El a mai declarat că una dintre băncile anchetate pare a fi foarte implicată „în a favoriza spălarea de bani, operaţiunile derulându-se printr-o singură unitate şi existând indicii suficiente ca aceste costuri să fie închise”. Cinteză a precizat că DIICOT a deschis o acţiune penală în legătură cu tranzacţia.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Topul celor mai mici dobânzi la credite de nevoi personale din România. Ce dobânzi percep băncile mari din top 10 în februarie 2020: de la 8% la 16%

    Dobânzile practicate de cele mai mari zece bănci din România la creditele în lei pentru populaţie în luna februarie pleacă de la 8,64% şi pot ajunge până la 15,99%, în cazul unui credit de nevoi personale standard de 20.000 de lei pe o perioadă de cinci ani, cu dobândă fixă, fără virare venit sau alte produse, potrivit datelor colectate de ZF de pe platforma Finzoom.

    Astfel, Garanti BBVA, subsidiara locală a Garanti BBVA Turcia, practica în luna februarie o dobândă standard de 8,64% la creditele de consum în lei cu dobândă fixă pe o perioadă de cinci ani, cea mai mică dintre primele zece bănci mari din piaţă. Creditorul ocupa poziţia a 10-a în topul băncilor după active pe datele din 2018.

    Creditorul elen Alpha Bank se situează pe poziţia a doua, cu o dobândă de 9% la creditele de nevoi personale în lei, pe exemplul reprezentativ de 20.000 de lei.

    În acelaşi timp, ING Bank, subsidiara locală a grupului olandez cu acelaşi nume, se situează pe locul trei în luna februarie, cu o dobândă de 9,75%. CEC Bank, singura bancă a statului român din top 10 bănci pe piaţa locală, practică o dobândă de 10,4%.

    În acelaşi timp, BCR, a doua cea mai mare bancă din Româna, controlată de austriecii de la Erste, oferă o dobândă de 10,74%.

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Ţara care se ia la trântă cu băncile şi le acuză că se concentrează doar pe profiturile lor: Guvernul taie numărul comisioanelor din piaţă de la 2.400 la 51

    Turcia pune presiune pe băncile comerciale din piaţă şi le cere să crediteze mai mult, prin reducerea sau chiar eliminarea numeroaselor comisioane pe care băncile le încasează – şi care le alimentează profiturile în creştere în ultimii ani.

    Decizia, care a fost deja publicată, luni, în Monitorul Oficial din Turcia, reduce drastic numărul comisioanelor pe care băncile le pot percepe, precum şi tipul acestora, potrivit Bloomberg.

    Reglementările vin ca răspuns la plângerile clienţilor legat de suprataxare şi de lipsa de transparenţă, transmite banca centrală din Turcia.

    Sectorul de bănci din Turcia a scăzut pe bursă cu 1,6% la începutul şedinţei de tranzacţionare de luni.

    Printre schimbările majore pe care le aduce legislaţia se numără reducerea numărului de taxe şi comisioane pentru clienţii comerciali de la 2.400 la doar 51. De asemenea, pentru clienţii de retail numărul comisioanelor se reduce de la 20 la 16.

    Mai mult, pentru transferurile de bani s-a stabilit un comision de maximum o liră turcească (0,72 lei) pentru sumele de până în 1.000 de lire (723 lei).

    Efectele noii legislaţii intră în vigoare de la data de 1 martie şi vor fi corelate cu alte decizii pe care l-au luat autorităţile asupra sectorului, într-o încercare de a stimula creditarea.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

  • Ţara care se ia la trântă cu băncile şi le acuză că se concentrează doar pe profiturile lor: Guvernul taie numărul comisioanelor din piaţă de la 2.400 la 51

    Turcia pune presiune pe băncile comerciale din piaţă şi le cere să crediteze mai mult, prin reducerea sau chiar eliminarea numeroaselor comisioane pe care băncile le încasează – şi care le alimentează profiturile în creştere în ultimii ani.

    Decizia, care a fost deja publicată, luni, în Monitorul Oficial din Turcia, reduce drastic numărul comisioanelor pe care băncile le pot percepe, precum şi tipul acestora, potrivit Bloomberg.

    Reglementările vin ca răspuns la plângerile clienţilor legat de suprataxare şi de lipsa de transparenţă, transmite banca centrală din Turcia.

    Sectorul de bănci din Turcia a scăzut pe bursă cu 1,6% la începutul şedinţei de tranzacţionare de luni.

    Printre schimbările majore pe care le aduce legislaţia se numără reducerea numărului de taxe şi comisioane pentru clienţii comerciali de la 2.400 la doar 51. De asemenea, pentru clienţii de retail numărul comisioanelor se reduce de la 20 la 16.

    Mai mult, pentru transferurile de bani s-a stabilit un comision de maximum o liră turcească (0,72 lei) pentru sumele de până în 1.000 de lire (723 lei).

    Efectele noii legislaţii intră în vigoare de la data de 1 martie şi vor fi corelate cu alte decizii pe care l-au luat autorităţile asupra sectorului, într-o încercare de a stimula creditarea.

    Până acum, pe segmentul comercial creditul a crescut cu 20% în 2020, după ce s-a micşorat cu 15% în 2019. În acelaşi timp, sectorul creditelor de consum a crescut cu 50% de la începutul anului.

    Noua legislaţie este în linie cu discursul critic al guvernului faţă de băncile din piaţă. Guvernul turc a acuzat în mod repetat băncile că pun accent pe propriile profituri şi nu ţin pasul cu băncile deţinute de stat în ceea ce priveşte creşterea creditării.

    Decizia de a reduce taxele şi comisioanele pe care băncile le pot percepe vine după ce autorităţile de concurenţă din Turcia au derulat o investigaţie preliminară asupra a 20 de bănci pentru a determina dacă acestea au încălcat sau nu legile de concurenţă prin modul în care au deservit clienţii.

    Taxele şi comisioanele reprezintă 12% din veniturile totale ale industriei bancare, potrivit datelor autorităţii de supraveghere. Veniturile din dobânzi au crescut cu 33% în 2019.