BusinessMagazin

Tag: banca

  • Cum a ajuns banca să se mute de pe stradă în buzunar

    Inteligenţa artificială, machine learningul (n.r.: tehnica ce permite inteligenţei artificiale să dezvolte modalităţi de a învăţa pe cont propriu) sau automatizările de tip Robotic Process Automation – RPA, tehnologia popularizată şi de „unicornul” UiPath – sunt tehnologii pe care industria bancară vrea să le folosească, dar băncile nu aveau până acum structurile necesare pentru astfel de transformări. De aceea, băncile sunt nevoite să îşi reinventeze modul de lucru în organizaţie. Un exemplu în piaţa locală îl reprezintă Libra Internet Bank, a 16-a bancă din România în funcţie de active, în conformitate cu datele din 2018. Emil Bituleanu, şeful băncii, a declarat într-un interviu acordat Business MAGAZIN că a creat o structură de date şi  „laboratoare” în interiorul organizaţiei pentru a dezvolta într-un ritm cât mai agil soluţii noi.

    „Problema a început în urmă cu câţiva ani. Este greu să te ocupi de machine learning şi inteligenţă artificială dacă nu ai specialişti care să îţi structureze datele. Noi aveam multe date pe care nu le foloseam, date care proveneau fie dintr-un referat de credit, fie din social media, dar pe care nu le-am structurat undeva. Acum avem această structură de date, pe care putem pune tehnologiile de machine learning şi inteligenţă artificială”, explică Emil Bituleanu, CEO al Libra Internet Bank.

    Şeful Libra spune că pentru 2020 a reuşit să convingă acţionarii băncii să îi ofere un buget pentru dezvoltarea pe aceste tehnologii, în condiţiile în care sumele investite anual sunt de ordinul milioanelor de euro. Printre soluţiile pe care speră să le livreze şi să le introducă în operaţiunile băncii se remarcă inteligenţa artificială şi algoritmii de machine learning, despre care Bituleanu susţine că se regăsesc în şase proiecte pe care le pregăteşte banca. „Avem şase proiecte acum în lucru, iar două dintre ele îmi sunt foarte dragi, şi-anume pe zona de analiză credite şi pe tehnicile implementate în zona antispălare de bani. Pe acestea aştept rezultate de la echipa de proiect”, explică el. Astfel, utilizarea tehnologiei de machine learning în analiza dosarelor de credit poate permite în timp băncii să ia în calcul elemente „de fineţe”, să sesizeze anumite nuanţe şi să opereze într-un mod mai puţin rigid. „Vorbim de mai mult decât un credit score. E vorba de machine learning care învaţă dintr-o mulţime de date. Un credit score este simplu: introduci cinci parametri şi afli dacă te califici sau nu. Dar dacă vorbim de companii, acolo poate exista un raţionament uman – situaţia companiei, dacă face parte dintr-un grup sau nu, situaţia grupului, dacă a avut probleme de insolvenţă; a cui a fost vina? Au fost băncile păcălite sau nu? Care este experienţa managerială a oamenilor din conducere? Dacă a avut restanţe, au fost mari, au fost mici, le-a plătit sau nu le-a plătit? Toate aceste categorii de informaţii nu mai pot intra într-un scoring tradiţional. Între acestea nu mai ştii care parametri sunt relevanţi şi care nu şi de aceea îţi trebuie o maşină care învaţă din propriile greşeli”, detaliază CEO-ul.

    Să ne comportăm cu toţii ca un start-up tech
    Aceste soluţii ar putea ieşi din laboratoarele băncii chiar anul acesta pentru a fi implementate. Aici, în ceea ce priveşte timpul în care se livrează soluţiile, intervine logica tehnologiilor agile, care reprezintă o metodă de management de proiect utilizată în special în dezvoltarea de software, caracterizată prin livrarea fiecărei etape din produs pe rând – ceea ce permite readaptarea planurilor în timp real. „Acum, când programezi, poţi programa tehnologie clasică cu proiect, specificaţie şi termen de livrare sau programezi tehnologii agile. Adică livrezi la două săptămâni câte ceva. Proiectul mare nu este gata, dar livrezi ceva din el. Nu aştepţi termenul şi soluţia finală, ci lansezi repede soluţii intermediare. Iar oamenii văd asta. Toată organizaţia programează şi livrează tehnologii agile în momentul de faţă”, crede Emil Bituleanu. Dar întrebarea pe care o ridică acest mod de lucru la nivelul sistemului pune degetul exact pe una dintre problemele transformării industriei: sunt băncile destul de flexibile pentru a-şi lăsa angajaţii să lucreze în acest fel? Se poate schimba logica rigidă a livrării de proiecte? „Sunt proiecte mici care compun un proiect final, iar proiectele mici se livrează fiecare când e gata. Nu este uşor de împărţit în bucăţi, dar echipa este priză, iar ei se întâlnesc zilnic preţ de câteva minute, timp în care discută ce au făcut ieri şi ce urmează să facă astăzi – fără un şef, doar cu cel care coordonează proiectul. Această metodologie de abordare şi de livrare a proiectelor în live defineşte tehnologiile agile”, explică şeful Libra.
    Transformarea jucătorilor din industrie trebuie să plece şi de la calificarea resursei umane care activează astăzi în sector. Dacă oamenii de finanţe şi bănci sunt pregătiţi să le explice noilor colegi de tehnologie cum funcţionează latura bancară, oamenii de IT care ajung în bănci pentru a le schimba ca organizaţii trebuie să poată lucra în noul mediu. Marjele de profit în scădere şi costurile din ce în ce mai mari, derivate din conformarea la reglementări mai stricte şi din transformarea digitală, împing băncile spre disponibilizări la nivel global. Chiar săptămâna trecută, HSBC, cea mai mare bancă din Europa, a anunţat 30.000 de disponibilizări.

    Bituleanu crede că nu este nevoie să apelezi la concedieri dacă adopţi o mentalitate de bancă orientată spre tehnologie şi îţi educi angajaţii în acest sens. Chiar dacă închiderea de sucursale este o acţiune previzibilă în sistemul bancar pentru mai multe instituţii bancare de talie mare, multe bănci îşi pot muta oamenii pe alte segmente dacă organizaţia se reinventează. „Nu cred că suntem în pericol noi, Libra, chiar dacă raţionamentul uman va fi preluat din ce în ce mai mult de noile tehnologii, nu avem nicio intenţie de a disponibiliza oameni. Putem însă să creştem banca cu acelaşi număr de oameni, să respecializăm oamenii să gândească în termeni de tehnologie şi analiză de business, nu doar procesare brută. Noi folosim acum RPA, care s-a dovedit a fi o formulă câştigătoare de automatizare a proceselor simple. Structurile pe care le avem pentru noile tehnologii predau constant oamenilor din celelalte divizii conceptele tehnologice, astfel încât aceştia din urmă să facă singuri la un moment dat”, povesteşte şeful băncii.

    Aşa a ajuns Libra, cu 54 de sucursale în 2019 şi aproximativ 1.000 de angajaţi, să aibă 20% dintre angajaţi din zona de tehnologie, un procent pe care Bituleanu vrea să îl majoreze în anii următori. Pe lângă oamenii de IT pe care îi angajează, banca are oameni în poziţii de business analyst, care acţionează ca „translator” între angajaţii din finanţe-bănci şi cei de tehnologie.

    „În acest moment, 10% din totalul angajaţilor noştri sunt din IT, iar dacă luăm în considerare oamenii care lucrează în tehnologii mai avansate precum machine learning, inteligenţă artificială, RPA, plus cei care lucrează pe poziţii de business analyst, care sunt interfaţa între IT şi business, ajungem astfel la 20% din total angajaţi în zona de tehnologie. Este un procent mare, dar nu foarte mare. Intenţia noastră este să îl creştem. Acum zece ani nu existau poziţiile astea. Lucrurile s-au schimbat radical“, explică directorul general al Libra Internet Bank.
    Cu o cotă de piaţă care s-a majorat la 1,3% în 2019, şeful Libra crede că o bancă de talie medie este mai flexibilă şi oferă o agilitate mai mare într-un mediu bancar în care transformarea accelerează de la an la an. „Cred că în lumea vitezei de reacţie, dacă ai câteva sute de sucursale ai o problemă. Dacă vorbim de neo-banking, RPA, machine learning, o reţea vastă de sucursale este o povară. Dacă bankingul migrează rapid, nu ştiu cum poţi scăpa de povara costurilor. Eu sunt mulţumit de cum am reuşit să creştem cota de piaţă şi de faptul că acest 1,3% ne dă suficientă flexibilitate şi anvergură în gândire ca să putem oferi cele mai bune servicii unde avem interes. Cred că m-ar fi încurcat o bancă mai mare astăzi”, explică el.

    De la competiţie la parteneriat
    Unul dintre elementele care au perturbat viaţa liniştită a băncilor şi au adus un plus de inovaţie este cel al fintech-urilor. Start-up-uri precum Monese, Revolut, Monzo sau N26 câştigă din ce în ce mai mult teren în piaţa românească şi obişnuiesc noua generaţie de consumatori cu „banca de buzunar”. Pentru a nu rămâne în urmă şi pentru a nu construi unele soluţii de la zero, băncile au schimbat discursul în ultimii ani şi au înţeles că fintech-urile nu reprezintă o serie de competitori mici şi ambiţioşi, ci sunt de fapt următorii parteneri de business. Libra Bank s-a anunţat deschisă pentru parteneriate cu fintech-uri româneşti, dar şi din întreaga Europă, când a anunţat în februarie că lansează împreună cu start-up-ul britanic Monese conturi în lei cu IBAN românesc, marcând o premieră pe piaţa locală.

    Însă Bituleanu atrage atenţia că în privinţa parteneriatelor aşteaptă de la fintech-uri un plan concret de atragere de clienţi – aşa cum Monese a anunţat că vrea să crească de la 300.000 de utilizatori români la 900.000 până la finalul anului. „Suntem în discuţii avansate cu mai multe fintech-uri. Ne interesează capacitatea lor de a aduce clienţi. O idee strălucită şi o echipă tehnică cu care să o implementezi reprezintă un prim pas. Dar în final trebuie să ai capacitatea de a aduce clienţi. Dacă nu simţim capacitatea aceasta, nu are sens parteneriatul.“
    Piaţa pare să se aşeze atât pentru bănci, cât şi pentru fintech-uri. Cele din urmă ar urma să păstreze activitatea pentru persoane fizice, plăţi şi servicii de bază, în timp ce produsele cu un grad de sofisticare mai ridicat ar putea rămâne în dreptul băncilor. „În tot ceea ce înseamnă zona de persoane fizice, microcompanii, plăţi, servicii bancare de bază, răspunsul corect vine din parteneriatul cu fintech-uri. Însă, tot ce înseamnă banking complex, cu negocieri îndelungate, pe proiecte mari, cu structuri complexe, cu specialişti şi multiple runde petrecute la masa negocierilor, va rămâne în continuare în dreptul băncilor. Desigur, şi aici poţi utiliza machine learning, inteligenţă artificială şi noile tehnologii, spune CEO-ul.
     Iar dacă industria bancară este un colos puternic în continuare, tehnologia şi parteneriatele cu fintech-uri îi oferă acestuia instrumentele de a se putea reinventa şi de a aduce chiar clienţi noi în sistem.

    CONTEXT:
    Analiza de date este un proces care sună plictisitor în mediile neavizate, dar care a devenit vital în majoritatea businessurilor, inclusiv în cel bancar. De la datele clasice pe care o bancă le analiza în urmă cu zece ani, analiza de date s-a extins acum şi înspre celelalte informaţii legate de un client, de la comportamentul său financiar şi până la prezenţa în social media. Acel modus operandi tradiţional în industria bancară nu permitea maximizarea avantajelor tehnologice, ceea ce a împins băncile înspre o transformare organizaţională.

    DECIZIE:
    Lansarea de către Libra Bank a unei structuri de date şi a unor  „laboratoare” în interiorul organizaţiei, pentru a dezvolta într-un ritm cât mai agil soluţii noi.

    CONSECINŢE:
    Printre soluţiile pe care reprezentanţii Libra Bank speră să le livreze şi să le introducă în operaţiunile băncii se remarcă inteligenţa artificială şi algoritmii de machine learning. Printre beneficiile aşteptate de Libra Bank ale acestor tehnologii se numără luarea în calcul a unor elemente „de fineţe”, să sesizeze anumite nuanţe şi să opereze într-un mod mai puţin rigid.

  • Încă un gigant bancar pe marginea prăpastiei. Cea mai mare bancă europeană va elimina active de 100 de miliarde de dolari şi lasă fără loc de muncă 35.000 de oameni

    HSBC, cea mai mare bancă europeană, va va elimina active în valoare de 100 miliarde de dolari. Holdingul bancar va restructura activităţile din SUA şi din Europa, ceea ce va însemna eliminarea a 35.000 de locuri de muncă în trei ani, anunţă Reuters.

    Banca se confruntă cu încetinirea creşterii pe pieţele sale majore, epidemia de coronavirus, retragerea Marii Britanii din Uniunea Europeană, precum şi reducerea dobânzile bancare de către băncile centrale.

    „Programul va face ca numărul de angajaţi să scadă de la 235.000 la mai aproape de 200.000 în următorii trei ani”, a declarat Noel Quinn, directorul executiv interimar.

    HSBC este cea mai mare bancă din Europa după active, care realizează cea mai mare parte a veniturilor sale în Asia. Profitul înainte de impozitare a scăzut cu o treime, până la 13,35 miliarde de dolari în 2019, cu mult sub estimarea de 20,03 miliarde de dolari.

    În Statele Unite, HSBC va închide aproximativ o treime din cele 224 de sucursale şi va viza doar clienţii internaţionali şi mai bogaţi.

     

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Gigantul bancar Royal Bank of Scotland devine NatWest, după aproape 300 de ani, într-un proces masiv de transformare

    Gigantul Royal Bank of Scotland (RBS) va fi redenumit NatWest, ca parte a unei transformări strategice masive în cadrul căreia vrea să reducă dimensiunea diviziei de investiţii, să reducă amprenta de carbon generată indirect prin portofoliul de credit şi să opereze cu ţinte de profitabilitate mai reduse, potrivit FT.

    Alion Rose, noul CEO al RBS, susţine că banca – pe care o deţin plătitorii de taxe – intră „într-o nouă eră”, şi promite să construiască „un business mult mai sustenabil” care să facă faţă transformărilor fără precedent prin care trece industria bancară.

    Ca parte din transformare, banca nu va mai utiliza numele RBS, pe care îl are de 293 de ani. În schimb, grupul profită de brandul NatWest – care a fost lovit de mai puţine scandaluri.

    Una dintre diviziile vizate de o restructurare majoră este braţul de investiţii cunoscut drept NatWest Markets.

    Şefii băncii au confirmat astăzi că vor să reducă portofoliul de active gestionat de divizia de investiţii de la 35 miliarde lire sterline la circa 20 miliarde lire sterline pe termen mediu, ceea ce ar include o reducere a activelor cu până la 8 miliarde lire sterline în 2020.

    Practic, Rose vrea să resconstruiască RBS drept o bancă mai mică, mai agilă, şi care poate opera cu costuri reduse, în vederea păstrării profiturilor pentru acţionari.

    Noua abordare a fost anunţată vineri, când RBS a raportat rezultate peste aşteptări pentru ultimul trimestru din 2019.

    Veniturile totale ale băncii de 4,2 miliarde lire sterile, au crescut cu 35% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Totuşi, profiturile din T4 au fost stimulate de câştigurile obţinute din vânzarea unei participaţii într-o bancă din arabia saudită.

    Profitul net pentru T4 s-a situat la 1,5 miliarde lire sterline, în creştere cu 230% faţă de T4 2018.

    Omul care a condus timp de 12 ani RBS România revine în prim-plan

    Olandezul Henk Paardekooper (56 de ani), care a fost numit în a doua jumătate a anului trecut în fruntea băncii First Bank (fosta Piraeus), a primit undă verde de la BNR să preia conducerea executivă a băncii. Henk Paardekooper l-a înlocuit la conducerea First Bank pe Dominic Bruynseels, care a renunţat la funcţie după doar un an de mandat. 

    Anterior, Henk Paardekooper a condus operaţiunile RBS România (fosta ABN Amro) din 2012 până în 2014, perioadă în care portofoliile de clienţi retail şi corporate au fost vândute către UniCredit. 

     

     

     

     

  • Situaţie critică pentru un colos bancar cu sucursale şi în România. Închide 450 de sucursale şi lasă 6.000 de oameni fără loc de munca

    Italienii de la UniCredit, care controlează a patra cea mai mare bancă din România, a decis o restructurare masivă în Italia, unde va închide 450 de sucursale şi va da afară 6.000 de persoane, în contextul în care CEO-ul Jean Pierre Mustier îşi pune în aplicare planul de eficientizare.

    Reducerile de personal şi închiderile de sucursale se vor întinde pe următorii ani şi ar trebui finalizate până în 2023, potrivit unei scrisori trimisă către sindicatele muncitorilor, citată de Bloomberg.

    Concedierile din Italia fac parte dintr-un plan anunţat în decembrie, conform căruia banca îşi va reduce forţa de muncă cu peste 9%, adică va elimina 8.000 de poziţii.

    Oficialii băncii au trimis scrisoarea către sindicate pentru a începe negocierile cu privire la reducerile de personal. Mustier a spus de mai multe ori că reducerile de personal se vor face pe baza unor pensionări anticipate, într-un mod responsabil din punct de vedere social, care să se alinieze cu ce doresc sindicatele.

    Mustier a pus în apicare un plan prin care vrea să reducă costurile şi să cureţe bilanţul băncii, încât executivii vor să simplifice strucutra organizaţiei şi să optimizeze alocările de capital. Ca prim rezultat, UniCredit a publicat un profit peste aşteptări în T4 2019.

    „Sindicatele se opun puternic atât închiderilor de sucursale cât şi reducerilor de locuri de muncă. Discuţiile cu sindicatele trebuie să se îndrepte înspre găsirea unor soluţii prin care să limităm reducerile de personal şi să discutăm şi despre noi angajări”, transmite Fulvio Furlan, secretarul general al Uilca, unul dintre principalele sindicate bancare.

     

  • Brexitul a început să îşi facă simţite efectele: Banca Angliei şi-a redus prognoza de creştere economică

    La doar câteva ore de ieşirea oficială a Marii Britanii din Uniunea Europeană, Banca Angliei şi-a redus prognoza de creştere economică până la un ritm de 1,1%, care se va menţine pentru următorii trei ani, scrie Financial Times.

    Acesta se află sub nivelul de creştere targetat de cancelarul Sajid Javid, a carui iniţiativă presupunea o creştere substanţială de 2,8%.

    Noua prognoză reflectă îngrijorările legate de efectele economice ale definitivării fenomenului Brexit, pe care le împărtăşesc atât analiştii economici cât şi jumătate din populaţia Regatului Unit, care s-a pronunţat ferm împotriva taberei lui Boris Johnson şi Nigel Farage, arhitecţii „divorţului”.

     

  • Dan Rusu, şef al departamentului de analiză al Băncii Transilvania, pleacă după 14 ani de la cea mai mare bancă din România

    Dan Rusu, şef al departamentului de analiză al Băncii Transilvania, cea mai mare bancă din România, cu o valoare de piaţă de circa 2,8 miliarde de euro, va părăsi din februarie 2020 această funcţie.

    “Începând din februarie părăsesc după 14 ani Grupul BT pentru oportunitatea de a avansa cu cariera la o multinaţională, tot în sfera financiară, dar cu focus global. Rămân investitor activ, interesat şi implicat în continuare în educaţia financiară, mereu pasionat de pieţe şi mai ales de graficele lor”, spune Dan Rusu.

    El se va alătura Evalueserve, companie globală specializată în servicii de cercetare, analiză şi managementul datelor, cu sediul în Elveţia. Dan Rusu va lucra alături de Jitesh Sah, country head al Evalueserve pe România, ca group manager al diviziei de servicii financiare la biroul companiei în Cluj-Napoca.

    Dan Rusu face parte din echipa grupului financiar Banca Transilvania din 2005, el începându-şi carierea la BT Securities (în prezent BT Capital Partners). Dan Rusu a coordonat departamentul de analiză pe piaţa de capital al celei mai mari bănci din România, fiind unul dintre puţinii specialişti pe partea de analiză tehnică bursieră din România.

     

     

     

  • Moartea unui gigant. Banca ce pierde bani încontinuu a raportat pierderi de 5,3 miliarde euro in 2019

    Gigantul bancar Deutsche Bank a anunţat joi o pierdere netă de 5,3 miliarde euro pentru anul 2019, în contextul în care banca trece printr-un proces masiv de transformare – ale cărui costuri banca le-a absorbit deja în proporţie de 70%, potrivit CNBC.

    Analiştii se aşteptau la o pierdere netă de 5,1 miliarde euro pentru 2019, potrivit sondajelor Reuters, în timp ce pierderile din T4 2019 s-au situat la 1,5 miliarde euro, peste aşteptările analiştilor, de 1 miliard euro.

    Creditorul a anunţat în luna iulie că va renunţa la operaţiunile globale de tranzacţionare cu acţiuni şi că va reduce dimensiunea diviziei de investiţii, ceea ce s-a tradus atunci în eliminarea a 18.000 locuri de muncă. Procesul de transformare ar trebui să reducă baza de costuri cu 20% până în 2022.

    Directorul financiar al Deutsche Bank, James von Moltke, a declarat astăzi că banca germană s-a bucurat în T4 de primele rezultate vizibile ale procesului de restructurare.

    „A fost mulţumitor să vedem cum clienţii se întorc la franciză. Veniturile braţului de investiţii au crescut cu 22% de la an la an, excepţie făcând anumite segmente, ceea ce demonstrează abilitatea noastră de a participa la condiţiile generale ale pieţei în T4”, notează James von Moltke.

     

     

     

  • O primă bancă din sud-estul Europei devine partener internaţional al Băncii Centrale a Lituaniei pentru lansarea serviciului de plăţi SEPA Instant

    TBI Bank este prima bancă din sud-estul Europei care lansează soluţia de plăţi în timp real SEPA Instant. Serviciul este oferit prin intermediul Băncii Centrale a Lituaniei şi oferă clienţilor oportunitatea de a trimite sau primi sume de până la 15.000 de euro prin transferuri imediate, procesate în doar câteva secunde şi la orice oră, în Uniunea Europeană şi în Spaţiul Economic European.

    Pentru început, soluţia care face parte din strategia Banking-as-a-Service (BaaS) a TBI Bank va fi disponibilă în cadrul 4finance, unul dintre cele mai mari grupuri europene de soluţii digitale de economisire şi creditare, cu operaţiuni în 13 ţări, din care TBI face parte, urmând să fie ulterior accesibilă tuturor partenerilor companiei.

    Parteneriatul cu Banca Centrală a Lituaniei este un pas major în strategia TBI Bank de a deveni creditorul digital de ultimă generaţie şi este rezultatul unui angajament solid şi al eforturilor susţinute ale echipei din decursul ultimului an. SEPA Instant vine în completarea soluţiei Payment Hub a TBI Bank, un sistem BaaS recunoscut pe plan internaţional, care permite clienţilor 4finance să realizeze tranzacţii în euro şi să obţină împrumuturi în timp real.

  • O femeie a fost concediată de o bancă pentru o faptă bună făcută în ajunul Crăciunului. Acum, companiile se bat pentru a o angaja

    Emily James, o fostă angajată a unei bănci care i-a oferit 20 de dolari unui client în ajunul Crăciunului, este asaltată cu oferte de muncă datorită faptei bune pe acre a făcut-o, relatează Oregon.live.

    Femeia lucra la serviciul clienţi al unei bănci, când, în ajunul Crăciunului a fost contactată de un client ale cărui fonduri fuseseră blocate de bancă.
    Bărbatul, pe nume Marc Eugenio, i-a spus angajatei că se află la o benzinărie din Oregon şi nu mai are nici măcar 20 de dolari pentru alimentarea maşinii.

    Angajata a încercat timp de oră să rezolve problema clientului prin intermediul telefonului, însă nu a reuşit şi a cerut permisiunea managerului ei pentru a se deplasa personal la locul în care se afla clientul şi i-a oferit 20 de dolari.
    Cu toate aceastea angajata a avut neplăcuta surpriză să afle că, pentru fapta ei bună, banca a decis să o concedieze chiar în ajunul Anului Nou.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro