BusinessMagazin

Tag: activitate

  • Nemţii de la Dertour au finalizat achiziţia activităţii de turism a Eurolines

    Procesul de achiziţie a început în luna iulie, când activităţile de turism ale Grupului Eurolines – turoperare, retail, business travel şi incoming, care se derulau pe trei companii distincte – Touring Europabus (deţinătoarea francizelor TUI TravelCenter şi Eurolines), Nova Travel şi Danubius Travel, deţinute de Dragoş Anastasiu, au fost transferate pe noua companie Travel Brands SA, care a fost vândută către Grupul DER Touristik.

    Travel Brands este condusă din funcţia de managing director de Cosmin Marinof, care anterior a ocupat poziţia de director de vânzări pentru operaţiunile de turism ale grupului Eurolines.

    În urma achiziţiei, grupul DER Touristik preia 400 de angajaţi, 80 de agenţii de retail, activităţile de turoperare şi de incoming.

    „Pentru noi, această achiziţie oferă noi oportunităţi de creştere. Acum putem oferi şi clienţilor din România produsele noastre de succes şi aşteptăm cu nerăbdare să cunoaştem mai bine această piaţă”, spune Ferid Nasr, CEO al Diviziei specializate pe Europa de Est a DER Touristik.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Despre economia subterană sau cum dispar anual 200 de miliarde de lei din PIB-ul României

    „Principala motivaţie pentru care există această economie informală este cea de neplată a taxelor. Mai există o componentă legată şi de neconformarea cu regulamentele, autorizaţiile şi aşa mai departe. Adică îţi faci un business în economia formală dar nu vrei să obţii autorizaţie, să plăteşti anumite taxe. Motivaţia principală este legată de neplata taxelor, iar în România, ştim cu toţii, avem o problemă majoră când ai 36% TVA necolectat, este o problemă extrem de gravă şi nu pare să existe voinţa politică să luăm măsuri în această privinţă”, a declarat pentru BUSINESS Magazin Ionuţ Dumitru, economistul-şef al Raiffeisen Bank şi fost preşedinte al Consiliului Fiscal.

    Activităţile asociate cu economia subterană sunt realităţi concrete în toată lumea. Pentru a aloca resurse eficient, pentru un stat este esenţial să aibă informaţii în legătură cu magnitudinea economiei subterane, activităţile implicate în aceste procese, persoanele implicate, dar şi frecvenţa acestor activităţi. Este foarte dificil de măsurat şi analizat activităţile economice subterane, inclusiv bunurile şi forţa de muncă implicată, în contextul în care persoanele implicate în astfel de activităţi nu doresc să fie identificate.

    Subiectul este controversat, în măsura în care există dezbateri privind definiţia economiei subterane, modalitatea de a face estimările, dar şi utilizarea acestor estimări în economie. Cu toate acestea există destule indicii care sugerează faptul că economia mondială ascunsă este în creştere, însă se cunosc foarte puţine despre amploarea şi dezvoltarea acestui tip de economie în economiile emergente din Europa de Est şi Asia Centrală.

    Din 31 de ţări europene analizate de Fondul Monetar Internaţional într-un raport din 2018, România ocupă locul al patrulea în UE în ceea ce priveşte dimensiunea economiei subterane estimate, cu o pondere de 26,3% din Produsul Intern Brut al ţării în 2016, serie neajustată. Cea mai mare pondere a economiei subterane este în Bulgaria, cu 29,6% din PIB, însă ţara vecină a României a făcut eforturi considerabile în ultima vreme pentru combaterea acestor activităţi. „Dacă ne uităm la alte ţări avem Bulgaria care şi-a redus masiv pierderile din TVA, Polonia la fel, iar noi ne complacem într-o situaţie extrem de gravă care pune în pericol siguranţa naţională până la urmă. Când nu ai bani de autostrăzi, asemenea deficite de încasare reprezintă o problemă foarte gravă. Media europeană de colectare de taxe şi impozite este de 40% şi noi avem doar 26%”, mai spune Ionuţ Dumitru.

    Media dimensiunii economiei subterane a României în perioada 1991-2015 se află la valoarea de 30,14% din PIB, cu un maxim în 1991 de 36,03% şi un minim de 22,73% în 2014. Contribuţia economiei ascunse în economia românească a scăzut semnificativ din 1991 încoace per total, cu mici variaţii de-a lungul anilor. Din 1991 a urmat un trend descendent şi a ajuns în 1997 la o pondere de 31,65%. În 1999 a urcat cu mai mult de trei puncte procentuale, până la 34,4% din PIB, reintrând apoi pe un trend descendent.

    Criza economică a dus la o creştere a dimensiunii economiei informale în aproape toate statele europene. Contribuţia economiei ascunse în România a crescut în 2009 la 28,23% din PIB, de la 25,44% în 2007, o creştere de aproape 3 puncte procentuale. După anul 2009, ponderea acestor tipuri de activităţi a scăzut constant, ajungând în 2014 la minimul postdecembrist de 22,73% din PIB.

    Cauzele dimensiunii şi dezvoltării economiei subterane sunt multiple. Povara taxelor şi impozitelor în general şi povara fiscală pe muncă în particular (în special cea a contribuţiilor la asigurările sociale) sunt factori determinanţi pentru mărimea economiei ascunse. În România, povara fiscală (tax wedge), diferenţa dintre costurile totale ale angajatorului şi salariul net al angajatului, este de 36,7%, pe locul 7 în Uniunea Europeană şi cea mai mare din Europa Centrală şi de Est. Media Europeană este de 32,5%, potrivit unui raport din 2018 al lui Ionuţ Dumitru, preşedintele Consiliului Fiscal la acel moment.

    „Cauzele sunt multiple. În primul rând putem menţiona povara taxelor şi impozitelor pentru muncă, unde avem o povară foarte înaltă, dacă ne uităm la contribuţiile sociale. Nu trebuie să ne lăsăm păcăliţi de cota de venit de 10%, noi avem o povară fiscală generată de contribuţiile sociale foarte mare, în special la veniturile mici. Mai sunt şi alţi factori care ţin de birocraţia plăţii taxelor şi impozitelor, de multe ori efortul birocratic este atât de mare încât mulţi îşi pun întrebarea dacă chiar merită să te supui”, a mai spus Ionuţ Dumitru.

    Alţi factori care influenţează nivelul economiei neoficiale sunt: controlul statului asura corupţiei, eficacitatea guvernului (calitatea serviciilor publice, calitatea seviciilor sociale), statul de drept, dar şi capacitatea guvernului de a reglementa în mod eficient economia, astfel încât să permită şi să avantajeze dezvoltarea mediului privat.

    Reglementările din piaţa muncii reprezintă un factor esenţial pentru dimensiunea economiei ascunse. Astfel, în 2008, diferenţa dintre salariul minim pe economie şi cel mediu pe economie în România se apropia de 32%, în 2012 diferenţa a crescut la 35%, în 2015 această diferenţă a crescut până la 43%, iar în 2017 ecartul s-a majorat până la aproximativ 47%. „Aş adăuga un alt factor. Faptul că, neavând o calitate a serviciilor publice corespunzătoare, în special de sănătate şi educaţie, conformarea voluntară este extrem de mică şi motivaţia de a face evaziune este foarte mare – tu plăteşti taxe şi impozite foarte mari, însă atunci când ai o problemă medicală trebuie să scoţi bani din buzunar şi rişti să intri cu o boală în spital şi să ieşi cu şapte, motivaţia de conformare voluntară scade dramatic.”

    Nivelul şi calitatea serviciilor publice sunt de asemenea factori determinanţi pentru dimensiunea şi evoluţia economiei subterane. Nivelul şi calitatea serviciilor publice se pot reflecta în numărul de morţi din accidente rutiere, care în România este cel mai mare din UE raportat la populaţie. Astfel, în 2017, 98 de persoane la un milion de locuitori au murit în accidente rutiere pe şoselele din România, în timp ce media europeană este de 49 de decese la un milion de locuitori. De asemenea, România are cea mai mare rată din UE a deceselor care ar fi putut fi evitate la persoane cu vârsta mai mică de 79 de ani, de 48%. Media europeană este de 33,1%.

    În ceea ce priveşte munca la negru, România ocupa în 2013 locul doi în Uniunea Europeană ca dimensiune, de 26,2% din valoarea adăugată brută. Deficitul de încasare a TVA-ului din România este cel mai mare din Uniunea Europeană, de 35,9% în 2016. Deficitul de încasare de TVA se referă la diferenţa între ce şi-a propus statul să încaseze din TVA într-un anumit an şi cât a încasat efectiv.

    Ionuţ Dumitru este de părere că reducerea nivelului economiei subterane ţine de aceiaşi factori care sunt determinanţi pentru dimensiunea acesteia, dar şi de digitalizarea instituţiilor româneşti, în special a autorităţii fiscale.

    „Reducerea economiei neobservate ţine de multe aspecte care sunt legate între ele: nivelul taxelor pe muncă, calitatea serviciilor publice, eficienţa cheltuirii banilor publici. Mai este şi aspectul digitalizării în domeniul administraţiei fiscale, care ar ajuta enorm. În felul acesta Bulgaria şi Polonia au redus masiv apetitul de evaziune fiscală, în timp ce la noi aceste programe sunt inexistente. Am asistat în 2015 la reducerea TVA-ului şi cu toate acestea nu am văzut efecte de conformare – problema este foarte gravă şi structurală – rezolvarea problemei colectării taxelor trebuie realizată pe calea digitalizării. Este mult mai uşor, de exemplu, să plăteşti taxele online decât să te duci să stai la cozi”, adaugă Dumitru.

    El dă atât exemplul Poloniei, cât şi pe al Bulgariei, ţări în care relaţia dintre contribuabil şi autoritate fiscală este una digitalizată, la fel şi supravegherea tranzacţiilor de către autorităţi.

    „Polonia a făcut recent asta (digitalizarea autorităţii fiscale – n. red.), iar acum relaţia dintre autoritatea fiscală şi contribuabil este una în timp real, electronică, în timp ce la noi ne-am dorit să facem, am avut programul cu Banca Mondială, la care actualul ministru de finanţe a renunţat, ceea ce arată destul de clar că, după şase ani în care nu s-a făcut nimic, nu există voinţă politică. Bulgaria a făcut un program similar cu Banca Mondială cu mulţi ani înaintea noastră, cu rezultate majore de colectare, în timp ce noi am tras de el ani de zile, după care am renunţat.”

    Dimensiunea medie a economiei mondiale ascunse este de 31,9% din PIB. Din 158 de ţări analizate, cea mai mare pondere a economiei subterane există în Zimbabwe – 60,6% – şi Bolivia – 62,3% din PIB. Cele mai mici rate ale acestei economii se regăsesc în Austria – 8,9% din PIB – şi Elveţia – 7,2% din PIB, potrivit economiştilor Medina şi Schneider de la FMI.

    Estimările economiei informale sunt dificil de realizat, în cea mai mare măsură din cauza faptului că actorii implicaţi nu vor să fie identificaţi. Metodele folosite în estimări sunt de asemenea contestate de unii economişti. Pentru o mai bună acurateţe, autorii studiului din cadrul FMI au folosit, pe lângă informaţiile de la birourile de statistică naţionale, şi metoda sondajelor de opinie, atât în cadrul populaţiei, cât şi în cadrul managerilor de companii. De asemenea, un alt indicator folosit în cercetare a fost estimarea diferenţei între consumul per gospodărie şi venitul gospodăriei. Toate aceste date au permis, într-o oarecare măsură, aproximarea unei dimensiuni a acestor tipuri de activităţi economice.

  • Avocatul care a părăsit mediul juridic cu scopul de „a pleda” pentru o îmbrăcăminte corectă

    Cezar Ioneşcu a înfiinţat în urmă cu un deceniu afacerea Domni de România, prin care predă bărbaţilor regulile unei ţinute perfecte. Atunci când a lansat conceptul, acesta avea forma unui blog personal, activ şi astăzi, care reprezintă o platformă online ce conţine informaţii teoretice şi practice despre cum ar trebui să arate o ţinută perfectă pentru bărbaţi. Aceasta a înregistrat la jumătatea anului curent afaceri de 750.000 de euro, iar până anul viitor el vizează atingerea unui prag de 2,5 milioane de euro, creştere ce se va baza pe cererea mare de pe pieţele externe, europene, precum Milano sau Viena. 

    „Ideea a pornit la acea vreme, ca multe alte idei de business din România, din marea pasiune a subsemnatului pentru haina şi atitudinea bărbătească şi din lipsa acută în piaţa românească a unei informaţii relevante în domeniu”, povesteşte antreprenorul.

    Cezar Ionaşcu a pus bazele businessului Domni de România printr-o investiţie de aproape 150.000 de euro, desfăşurată pe parcursul a trei ani, în dezvoltarea conţinutului şi variantelor în care va fi livrată informaţia.

    În cadrul afacerii lucrează o echipă formată din zece persoane.

    Dacă la început Domni de România oferea informaţii teoretice şi practice despre imaginea bărbătească, în timp Cezar Ionaşcu a început să se adreseze şi femeilor. Ca urmare a unei reacţii pozitive din partea publicului, antreprenorul a extins liniile de business spre servicii de personal shopping şi audit de garderobă, mentorat pentru probleme relaţionale, de cuplu, despre vocaţie, afiliere, studii, job şi altele, a adăugat antreprenorul.

    „Businessul Domni de România are ca obiect de activitate procese transformaţionale aplicate pentru femei şi bărbaţi care, prin unelte specifice, ajung într-un timp determinat la forma lor cea mai bună, de la aspectul fizic la cel mental, social, profesional, relaţional, şi vizual”, explică Cezar Ionaşcu.

    El povesteşte că dacă în urmă cu zece ani consultanţa de imagine nu era un serviciu cunoscut pe piaţă, în prezent acest serviciu este livrat în peste zece ţări, pe trei continente, în trei limbi. De altfel, antreprenorul spune că nu a avut probleme în ceea ce priveşte înfiinţarea sau dezvoltarea businessului pe piaţa locală, acesta înregistrând o creştere organică încă de la început.

    „Povestea cu trauma, durerea, pierderea sau trei falimente până la atingerea succesului sunt pentru aceia care ori nu fac ceea ce trebuie, ori îndeplinesc sarcini pentru altă misiune decât a lor. În cazul de faţă lucrurile au funcţionat de la sine şi au crescut organic în cei 10 ani de activitate. Astăzi, consultanţa de imagine sau cea extinsă, de masculinitate, este livrată în peste zece ţări, pe trei continente, în trei limbi.”

    Serviciul de consultanţă vestimentară a apărut, spune el, după ce a sesizat o nevoie a oamenilor de a învăţa cum să asorteze piesele vestimentare astfel încât să contruiască o ţinută perfectă, într-o lume în care pe rafturile magazinelor stau zeci de mii de haine care aşteaptă să fie cumpărate şi purtate, spune Cezar Ionaşcu.

    „Iniţial a fost nevoie să observ nevoia oamenilor de a se îmbrăca. Ceva atât de banal pentru care piaţa oferă tot, de la brandurile diverse care pun pe piaţă munţi de haine, până la vânzători amabili care vor să scape de marfa de la raft. Dar, în această multitudine de oferte, pe piaţă nu existau informaţie specifică, explicaţii pertinente şi orientare în spaţiu.”

    Antreprenorul spune că modul în care ghidează bărbaţii şi femeile spre ţinute perfecte este prin şedinţe de consultanţă, care se pot transforma în programe de mentorat ce pot costa între 25.000 de euro şi 50.000 de euro pe an.

    „Se pleacă de la o şedinţă de consultanţă cu unul dintre membrii echipei pentru o nevoie curentă precum ţinuta zilei, întâlnire de business, interviu de angajare, călătorie, nuntă, botez, cu un preţ de câteva sute de euro şi se poate ajunge la programe de mentorat anuale cu preţuri între 25.000 şi 50.000 de euro.”

    În portofoliul de clienţi al businessului Domni de România se regăsesc de la elevi de 18 ani, „care ajung la primul bal de absolvire şi nu ştiu ce să poarte pentru a-şi impresiona iubitele”, bărbaţi cu vârste de peste 60 de ani care vor să ştie ce haine să poarte în funcţie de evenimentele la care se prezintă şi miri care poartă pentru prima dată un smoking, până la „milionarul excentric care vrea să înţeleagă pariul culorilor bărbăteşti”, explică fondatorul.

    În prezent, Domni de România oferă serviciile de mentorat pe tot teritoriul ţării dar şi peste graniţele România, compania înregistrând solicitări din oraşe precum Viena sau Milano. El a menţionat că în rândul populaţiei tinere masculine s-a observat, începând cu anul 2007, o creştere a interesului pentru propria imagine, interes ce a cunoscut creşteri de aproape 16% în fiecare an.

    „Oferim serviciile în toată ţara. Cele mai multe solicitări vin din Bucureşti, Cluj, Chişinău, Milano, Viena şi Timişoara, în această ordine.”
    Cezar Ionaşcu a menţionat că strategia de dezvoltare a businessului vizează extinderea activităţii către zona Europei de Est, Asia, India şi SUA. În plus, el nu exclude deschiderea unui magazin specializat în cadrul căruia să ofere servicii de mentorat în modă.

    „Nu excludem deschiderea, în curând, a unui magazin specializat. Prin serviciile de personal shopping şi audit de garderobă se dă exact mâna de ajutor dorită de orice bărbat la intrarea în mall din fiecare sâmbătă în care trauma trăită de fiecare în parte este mare – ce să cumpăr? Cu ce să asortez? Ce mi se potriveşte? În ciuda ofertei mari de haine, sunt prea puţine informaţiile pe care un bărbat le deţine pentru a alege corect, în consecinţa nevoilor sale.”

    Rolul hainelor, potrivit lui Cezar Ionaşcu:
    Rolul primordial al hainelor este unul funcţional – ele ne apără de vânt, ploaie, ninsoare, temperaturi scăzute sau soare. În funcţie de aceste coordonate, în special în mediul local, bisezonier – primăvara / vara, respectiv toamna / iarna – hainele au funcţie aproape vitală. Funcţionalitatea lor se extinde până la coordonatele comoditate şi croi, în sensul în care hainele sau accesoriile purtate ar trebui să confere o senzaţie de confort sporit odată îmbrăcate – pantofii să fie pe măsură pentru a nu crea bătături, materialele să fie unele din fibră naturală pentru a proteja, iar nu a dăuna pielii, iar relativ la croi, acestea să fie cât mai aproape de corp, urmând liniile acestuia, prin încadrare în măsurile corecte, iar nu purtarea unor haine cu două – trei numere mai mari, respectiv unele foarte strâmte.

    Rolul secundar al hainelor este acela informal – arată privitor la încadrarea în ierarhia socială a persoanei. Exemplul clasic în acest caz este reprezentat de uniformă şi purtătorii acesteia. Indiferent că este vorba de funcţionari publici, cadre medicale sau liber-profesionişti, aceste uniforme indică, de cele mai multe ori, profesia şi / sau ocupaţia persoanei. În mediul business, uniforma este reprezentată de variaţiunea costum bleumarin / costum gri. Acest fapt pentru că tocmai mediul de business impune o astfel de rigoare. Transmiterea încrederii se face în prezenţa unor culori de bază, care să nu epateze. Ideea de costum, ca şi ideea de smoking, ţine de egalizarea vizuală a participanţilor la conjunctura predeterminată.

  • Cine este tânărul manager care furnizează cele mai importante date pentru luarea deciziilor în cadrul Garanti Bank

    Cihan Ozturk este director al Direcţiei de Raportări şi Analiză a Performanţei a Garanti Bank, poziţie pe care o deţine de la începutul anului 2018. În actuala funcţie, împreună cu echipa sa formată din şase persoane specializate în managementul şi analiza datelor, Cihan Ozturk furnizează date financiare  relevante şi analize fiecărui nivel de management, ca parte a procesului de luare a deciziilor strategice şi operaţionale ale băncii.
    După absolvirea Universităţii Tehnice din Ankara, cu diplomă de licenţă în administrarea afacerilor, Cihan Ozturk a devenit membru al Turkiye Garanti Bankasi A.S. (TGB, din care face parte şi Garanti Bank România) în 2005, ca parte a departamentului de audit intern. De asemenea, a absolvit un program de masterat în sistemele informatice de afaceri de la Universitatea Bogazici şi un program de EMBA la Universitatea Sabanci din Istanbul. În 2012, Cihan Ozturk s-a alăturat echipei Garanti Bank din România în calitate de şef al auditului intern, rol pe care l-a avut până în  2017.

  • IT Genetics a ajuns la o cifră de afaceri totală de 5,8 milioane de euro în 2018

    Compania romaneasca IT Genetics, cel mai mare furnizor de solutii hardware si software pe piata DC/POS (colectare de date si puncte de vanzare), a inregistrat o cifra de afaceri de 5,8 milioane euro in anul 2018, in crestere cu 25% fata de anul precedent, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Totodata, compania a avut rezultate peste asteptari in primul an de activitate pe piata din Ungaria.

    Rezultatele financiare ale IT Genetics au crescut datorita mentinerii unor parteneriate strategice si a dublarii numarului de clienti activi la aproximativ 3.200 de companii. Per total, mai mult de 85% din cifra de afaceri a fost generat de proiectele si parteneriatele incheiate cu companiile client, iar restul de vanzarile online care au crescut cu peste 20%.

    „Am avut un 2018 efervescent, cu lansari esentiale, cum ar fi aplicatia mobila ITGStore.ro pentru comenzi de pe Android si iOS si solutia pentru gestionare de evenimente EventsClip, imbogatirea portofoliului de echipamente si, cel mai important, intrarea pe piata din Ungaria. Toate aceste investitii fac parte din strategia pe termen lung de a consolida business-ul IT Genetics la nivel local si de a extinde compania la nivel international, influentand in acelasi timp cresterea afacerii per ansamblu”, declara Liviu Mihai Sima, managing partner IT Genetics.

    O miza importanta din business este activitatea din Ungaria, piata pe care IT Genetics a intrat in iulie 2018 si unde a fost inregistrata o cifra de afaceri de 200.000 de euro.

    „Ungaria este o piata in care business-urile au o deschidere mai mare pentru implementarea tehnologiilor de ultima generatie pentru optimizarea activitatii, completand foarte bine specificul pietei din Romania. Daca pe plan local avem parteneriate solide cu business-uri din retail, HoReCa, transport si logistica, farma, in Ungaria avem cerere foarte mare de echipamente si de la companii din industriile auto, FMCG, educatie, financiar-bancar, ceea ce ne provoaca sa gandim si sa consolidam strategii si pe aceasta piata”, precizeaza Stefan Axinte, managing partner IT Genetics.

    In 2019, fondatorii companiei estimeaza o crestere de 30% a business-ului din Romania si se asteapta la triplarea afacerii in Ungaria.

    IT Genetics este o companie cu capital 100% romanesc şi este lider pe piata DC/POS, avand peste 12 ani de experienta in optimizarea proceselor si a activitatii business-urilor. In portofoliul IT Genetics se afla peste 10.000 de echipamente hardware si solutii software pentru companii din retail, HoReCa, transport si logistica, productie, farma, banking, educatie si alte industrii. Pentru performanta in vanzari, IT Genetics beneficiaza de grade inalte de parteneriate cu producatori renumiti international, Zebra, Honeywell, Brother, Star, Citizen, Datalogic si altii.

  • Cum au reuşit doi tineri din România să transforme 500 de lei în 400.000 de euro

    „Acum opt ani am plecat împreună cu soţul meu în Anglia cu speranţa că putem facem ceva care să ne împlinească, însă lucrurile nu au mers în favoarea noastră şi eu am decis să ne întoarcem în ţară. Eram gravidă deja cu primul copil, Maria, şi nimeni nu mă angaja. Dar am conştientizat că sunt prea capabilă pentru a lucra peste hotare, contribuind la creşterea economică a altor ţări, astfel că m-am gândit să fac ceva în ţara mea”, povesteşte Raluca Ciucanu, cofondator al businessului. Împreună cu soţul ei, ea a înfiinţat Maria’s Ladybugs, a cărei activitate de bază este realizarea manuală a bijuteriilor din aur, argint sau alte metale preţioase şi semipreţioase.

    Raluca Ciucanu spune că a decis să înfiinţeze un business nişat pe produse realizate manual pentru că mereu a avut o pasiune pentru acestea, iar pentru a putea începe activitatea a investit 500 de lei, bani cu care a plătit prima comandă de materii prime – pietre semipreţioase, argint, şnururi.

    „Primii clienţi au fost prietenii noştri, apoi încet-încet m-am dezvoltat cu ajutorul reţelelor de socializare precum Facebook sau Instagram. Nu avem un site dedicat brandului Maria’s LadyBugs, ci vindem produsele doar prin intermediul reţelelor sociale, precum Facebook şi Instagram. Vrem să păstrăm latura umană, să fim mai aproape de clienţi şi consider că aceste reţele mă ajută să menţin o relaţie mai apropiată de aceştia. Eu mă ocup de pagina de Instagram şi de Facebook a businessului.”

    Totuşi, pentru a câştiga mai multă notorietate şi pentru că unii clienţi au nevoie să vadă şi să probeze produsele înainte de achiziţionare, reprezentanţii brandului au deschis un magazin tip insulă în cadrul în mallului Shopping City din Piatra Neamţ  unde clienţii pot vedea şi proba bijuteriile realizate sub brandul Maria’s Ladybugs. „Ca punct de desfacere avem o insulă în mallul Shopping City din Piatra Neamţ, dar 98% din cifra de afaceri este generată de vânzările online. Mediul online reprezintă o piaţă foarte puternică dacă îi descoperi secretele”, este de părere antreprenoarea.

    Dacă la început numărul comenzilor era mic iar bijuteriile erau realizate doar de Raluca Ciucanu, în timp businessul a început să prindă amploare şi să înregistreze comenzi din toate colţurile ţării, iar antreprenoarea a început să dezvolte o echipă de angajaţi, formată în prezent din 20 de persoane.

    De altfel, construirea echipei nu a fost un lucru uşor de realizat, adaugă fondatorii brandului de bijuterii, având în vedere că piaţa forţei de muncă se luptă cu un deficit de lucrători, care va creşte de la 308.000 de persoane în 2019 la 549.000 în 2023, în cea mai mare parte din cauza migraţiei şi marginalizării sociale, potrivit datelor din piaţă. Materiile prime folosite la confecţionarea bijuteriilor sub brandul Maria’s Ladybugs sunt achiziţionate de la furnizori locali, spune antreprenoarea, unul dintre motivele pentru care a ales să colaboreze cu companii care îşi desfăşoară activitatea în România fiind dorinţa de a ajuta mediul de business local.

    „Cred că dacă antreprenorii români ar colabora mai mult unul cu altul mediul de business ar câştiga mai multă valoare şi astfel ne şi putem ajuta reciproc. Consider că este loc pe piaţă pentru toată lumea şi colaborările ne pot ajuta pe toţi să ne dezvoltăm sustenabil.”

    Fiind un business nişat pe produse handemade, 80% din bijuteriile realizate sub brandul Maria’s Ladybugs sunt făcute la comandă, 15% sunt inspirate de pe diferite site-uri şi din viaţa de zi cu zi, iar 5% sunt bijuterii create de angajaţii companiei, a mai spus Raluca Ciuncanu. În ceea ce priveşte profilul clienţilor, antreprenoarea spune că aceştia fac parte dintr-un spectru foarte larg, astfel că în portofoliul de clienţi al companiei se regăsesc clienţi de la nou-născuţi la persoane de 80 de ani.

    „Profilul clienţilor noştri este foarte vast, nu ne-am nişat pe un anumit segment, ne dorim clienţi de la cei mai simpli până la cei mai sofisticaţi. Cei mai mici clienţi ai noştri sunt nou-născuţii, iar cei mai în vârstă purtători de gărgăriţe au 80 de ani. Avem colaborări cu ONG-ul MagiCamp, cu corporaţii care cu ocazii precum ziua de 8 martie oferă angajaţilor mici atenţii. Sunt şi vedete autohtone care ne poartă şi ne recomandă. Prin colaborarea cu MagiCamp brăţările noastre se vor vinde în cadrul magazinelor DM din ţară.”

    După opt ani de activitate pe piaţa locală, compania Maria’s Ladybugs a înregistrat în 2018 afaceri de 400.000 de euro, în creştere cu 21% faţă de anul 2017, când businessul avea afaceri de 330.000 de euro. De altfel, ea spune că anul acesta nu are planuri de extindere a businessului, ci se va concentra să menţină nivelul de calitate şi standardele la care a ajuns compania în cei opt ani de activitate pe piaţa locală. „Pentru anul în curs aşteptăm o cifră de afaceri cel puţin la fel de mare ca cea înregistrată anul trecut. Toţi banii sunt reinvestiţi în tot felul de utilaje pentru că vrem să fim în actualitate cu tot ce apare nou pe piaţă. Nu este uşor să te menţii la un nivel înalt şi să ai aceeaşi plăcere pentru muncă şi acelaşi respect cuvenit clienţilor. Nu avem în plan să ne dezvoltăm extern, cel puţin nu anul acesta.”

  • Antreprenorul care vrea să ca toate oraşele din România să devină inteligente

    Cristian Danciu are un background internaţional de business development în domenii precum consultanţă financiară, resurse naturale, energie regenerabilă, construcţii navale, arhitectură. Atât el, cât şi arhitecţii implicaţi în dezvoltarea proiectului Green Spots, Aurel Basuc şi Adrian Ţuţuianu, din echipa Triptic Studio, au fost implicaţi în proiecte internaţionale. Elementele comune ale celor trei tineri au fost revenirea în ţară şi implicarea activă în mediul românesc.
    Ei sunt parteneri şi cofondatori în cadrul biroului de arhitectură şi amenajări interioare Triptic Studio. Asocierea lor se leagă de înfiinţarea, în urmă cu şase ani, a Asociaţiei Române a Tinerilor Arhitecţi, care avea ca scop promovarea proiectelor şi a activităţilor studenţilor atât în ţară, cât şi peste hotare.
    Ei spun că dezvoltarea ideii Green Spots a venit ca o consecinţă a activităţii studioului de arhitectură. „Specificul activităţii unui studio de arhitectură implică analiza continuă a designului, funcţionalităţilor şi nevoilor spaţiilor publice şi private”, spun ei.
    De asemenea, din experienţa de antreprenori, au identificat o caracteristică de bază în mediul urban, şi anume aceea de a fi permanent conectat la mijloacele mobile de comunicare.
    Planul de dezvoltare a proiectului în continuare implică în primul rând implementarea la nivel naţional şi apoi regional a produsului Green Spots. Tinerii şi-au propus să dezvolte soluţia în direcţia conceptului de smart city – „care devine o nevoie pentru mediul urban din România şi Europa”.

  • Doi tineri din Bucureşti au transformat un vis din studenţie într-o afacere de trei milioane de euro

    „Încă de la înfiinţare, în 2004, pe când eram doar doi studenţi visători, am acoperit o gamă largă de servicii. Aproape 10 ani mai târziu, în 2013, ne-am structurat formal în două divizii cu activitate complet independentă, cu echipe dedicate, dar cu o strânsă colaborare, pe proiectele care o cer”, povesteşte Vlad Bodea, managing partner în cadrul furnizorului local de soluţii software Bento, despre începuturile afacerii.

    Astfel, businessul Bento, înregistrat la Registrul Comerţului cu denumirea 2B Intelligent Soft, a crescut în ultimii ani în paralel, datorită mixului de servicii şi soluţii IT oferite de către cele două divizii. În 2013, cifra de afaceri a companiei s-a situat la 3,3 milioane de lei, iar anul trecut aceasta a ajuns la 12,6 milioane lei.

    „2018 a fost un an foarte bun pentru Bento, cu realizări semnificative atât în zona de infrastructură IT cât şi de dezvoltare software. Şi ca rezultat financiar putem spune că este cel mai bun an al nostru de până acum”, a subliniat Andrei Cupaciu, director dezvoltare business în cadrul Bento.

    Divizia de infrastructură IT acoperă zona de implementare şi suport aferentă componentelor de infrastructură, cu accent pe partea de cloud public şi privat. Astfel, compania implementează diferite tehnologii şi oferă servicii de migrare a infrastructurilor IT în cloud şi realizează totodată şi proiectele de implementare de infrastructură IT convergentă îmbinată cu tehnologii de virtualizare şi automatizare. La acestea se adaugă şi serviciile de outsourcing de management IT şi suport de nivel 2. De asemenea, o parte dintre proiectele derulate de divizia de infrastructură IT includ şi configurarea şi revânzarea componentelor hardware şi software produse de terţi.

    „În zona de infrastructură IT şi cloud am avut proiecte foarte interesante anul trecut, livrând servicii sau soluţii la cheie extrem de complexe, precum: implementare infrastructuri IT convergente integrate cu tehnologii de virtualizare şi automatizare, migrare în cloud şi outsourcing în zona de IT management şi suport de nivel 2”, a menţionat el.

    Divizia de dezvoltare software se ocupă în schimb de concepţia, dezvoltarea, implementarea şi mentenanţa aplicaţiilor software.

    „Pe partea de dezvoltare software, finalul lui 2018 şi începutul lui 2019 au fost de-a dreptul agitate, trecând în producţie două soluţii majore. Vorbim de o suită de aplicaţii particularizate pentru gestionarea distribuţiei în cadrul BAT România şi de o soluţie SSO (Single Sign On) implementată la Apa Nova Bucureşti, o companie Veolia, soluţie pe care am inclus-o şi în roadmapul de produse Bento, dorindu-ne ca în cel mai scurt timp să o standardizăm”, a precizat Vlad Bodea.

    Câteva dintre soluţiile dezvoltate de companie pentru clienţi au devenit ulterior produse Bento dedicate anumitor nişe: utilităţi – soluţia de workforce management denumită Field Service Management şi soluţia Bento Smart Metering / Automatic Meter Reading, industria alimentară – soluţia Bento Food Manufacturing, agricultură – Bento Granar. Soluţia Bento Mobile Device Management se numără la rândul ei printre produsele proprii ale companiei. De-a lungul timpului, Bento a realizat o serie de proiecte IT pentru companii care activează în domeniul utilităţilor – energie, gaze şi petrol, apă, FMCG, sănătate, agricultură, resurse umane, finanţe-bănci şi asigurări. În total, portofoliul Bento cuprinde peste 40 de clienţi, atât din România, cât şi din străinătate.

    „Livrăm şi am livrat mult şi proiecte în afara ţării, însă cele mai importante dintre acestea au fost derulate prin diverşi parteneri din România, fără a contracta direct beneficiarii serviciilor prestate sau ai soluţiilor implementate. Până acum am lucrat cu companii din Elveţia, SUA, China, Coreea, Uzbekistan şi Austria. 

    Avem însă şi clienţi externi contractaţi direct de către noi, în momentul de faţă într-o pondere nesemnificativă ca venit, însă cu un real potenţial de dezvoltare”, a punctat el. Pe lângă proiectele pentru companii gigant precum Apa Nova, CEZ Group, Electrica SA, E.ON, SIFI TM Agro – Siloz Carani, Agricover, Alka sau Boromir, Bento livrează şi proiecte de dimensiuni mai mici, pentru soluţii sau servicii punctuale, însă cu majoritatea clienţilor lucrează pe proiecte de durată.

    „Uneori un nou modul al unei aplicaţii, o nouă migrare sau o extindere a scopului de colaborare poate fi mult mai complexă şi poate valora mult mai mult decât un întreg proiect mai mic”, a explicat Andrei Cupaciu.

    Printre clienţii câştigaţi anul acesta de Bento se numără British American Tobacco, HPE România, grupul Adrem, SEA Complet (Servicii E.ON pentru Acasă), Computaris, Apa Nova Bucureşti – o companie Veolia, şi My1HR.

    „Începutul lui 2019 a fost cu siguranţă cel mai dinamic pentru divizia de infrastructură IT, unde top 3 categorii de proiecte câştigate (şi multe deja finalizate) sunt: implementare de infrastructură de cloud public, securizare acces la date utilizând soluţii bazate pe cloud, infrastructură IT&C on premise şi consolidare medii / centre de date diferite”, a punctat el, adăugând că două dintre proiectele câştigate după implementare, au fost mutate ulterior în zona de suport, clienţii alegând să continue colaborarea cu Bento, prin contractarea de servicii specifice de suport IT.

    În prima jumătate a acestui an, divizia de infrastructură şi cloud a generat venituri de circa 3 milioane lei, în creştere faţă de aceeaşi perioadă din 2018. „În prezent, avem numeroase proiecte de durată, unele în dezvoltare sau implementare, altele recurente, dar cu siguranţă veniturile din acest an vor fi în creştere faţă de anul trecut”, a subliniat Andrei Cupaciu.

    Pe partea de dezvoltare software, compania are de asemenea în derulare proiecte majore, având două implementări ale soluţiei Field Service Management, care este particularizată substanţial pe nevoile clienţilor, plus extinderi pentru o mare parte din portofoliul de proiecte în mentenanţă. Totodată, divizia de dezvoltare software din cadrul Bento a lucrat în prima jumătate a anului la soluţii de tip SSO (Single Sign On) şi MDM (Mobile Device Management), precum şi la o suită de proiecte personalizate care se află încă în derulare, potrivit lui Vlad Bodea.

    Astfel, per total, veniturile Bento pentru primul semestru din 2019 s-au situat la 5 milioane de lei, iar pentru final de an compania ţinteşte afaceri de circa 14 mil. lei.

    „Estimăm că în 2019 vom atinge pragul de 3 milioane de euro, această estimare bazându-se pe proiectele în derulare, cât şi pe oportunităţi aflate în stadii incipiente”, a menţionat Vlad Bodea. Pe termen mai lung, planurile Bento vizează dezvoltarea produselor software proprii în continuare până când se va ajunge la „platforme uşor configurabile care să trateze nevoi diverse ale clienţilor”, a completat el.

    „Produsul flagship în acest roadmap este FSM (Field Service Management), unde suntem deja cel mai relevant implementator de astfel de soluţii în utilităţi din ţară şi unicul dezvoltator in-house, cât şi MDM (Mobile Device Management), SSO (Single Sign On) şi SM/AMR (Smart Metering / Automatic Meter Reading).”
    În ceea ce priveşte divizia de infrastructură de IT, compania are în plan să îşi menţină creşterea stabilă şi organică din anii anteriori, continuând să livreze servicii şi soluţii la cheie, cu focus pe platforme de cloud publice şi private, automatizări IT, securitate şi infrastructură IT convergentă. Bento va continua să coopereze îndeaproape cu cele mai mari companii de tehnologie din lume, precum Microsoft Azure, Amazon Web Services, HPE, VMWare sau Cisco.
    „Pe parcursul acestui an vom realiza şi investiţii semnificative în departamente şi soluţii specifice DevOps, pentru că în prezent digitalizarea se regăseşte în cadrul oricărei companii, din orice industrie, generând nevoia de a inova, experimenta şi a fi mult mai agil şi flexibil. DevOps dictează o nouă abordare a dezvoltării în cloud, unde creşterea vitezei şi a agilităţii în procesele de livrare a proiectelor şi integrarea acestora în fluxurile de producţie au devenit indispensabile pentru a putea supravieţui în mediile de business actuale”, a subliniat Andrei Cupaciu.

    Furnizorul local de servicii şi soluţii IT îşi va consolida şi mări echipa, care în prezent numără 43 de persoane, faţă de media de 35 de angajaţi de anul trecut. 

  • Cum a ajuns un român să coordoneze de la Bucureşti o multinaţională prezentă şi în Rusia

    Timpul devine tot mai preţios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viaţa de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari şanse de succes pe termen lung. Experienţa de pe pieţele altor ţări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulţime de oportunităţi, povesteşte pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru ţări: România, Polonia, Rusia şi Ucraina.

    „Este pentru prima dată când activitatea unei multinaţionale cu prezenţă în Rusia este coordonată de la Bucureşti”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina. Venit în ţară în februarie, el povesteşte că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunităţile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului şi a viitorului. Şi asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poţi privi şi din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
    Diaconu a pus bazele şi a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităţilor locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franţa, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internaţional. Acum se ocupă de gestionarea activităţilor Ceetrus în cele patru ţări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 şi un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităţilor grupului, povesteşte Diaconu.
    Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare ţară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia şi unul din România nu au aceeaşi abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorinţa de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi ştim oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locaţii, încercând să le înţelegem, să găsim o relaţie cu comunitatea şi încercând să dăm cele mai sincere şi mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii şi astfel s-a format şi portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conţine Polonia, Rusia, Ucraina şi România. Un alt portofoliu conţine Spania, Portugalia şi Ungaria, al treilea conţine Italia şi Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franţa.
    În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina şi România a creat o structură de conducere bazată la Bucureşti. „Cu colegii care se găsesc în fiecare ţară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaţionale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România şi viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu şi în România. Sau poate sunt branduri ruseşti (comercianţi) care ar vrea să între în spaţiul european. „Atunci profităm de această perspectivă şi rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spaţiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
    În perspectiva sa, România este în continuare considerată o ţară cu oportunităţi, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunităţi, dar toată lumea trebuie să înţeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câştiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Şi tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuşi, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuşi să se unească între ei şi să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reuşeşti.”
    Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru ţări, unele lucruri devin mai uşoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum şi  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile şi am fost răvăşit. Ştiu Ucraina din 2006, ca o ţară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din ţară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluţie, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste ţări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează acelaşi parcurs linear pe care l-au avut Franţa şi Germania după al doilea război mondial.” Ţările vestice au plecat de la un moment T0 şi au avut o evoluţie mai rapidă sau mai înceată, dar pieţele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbeşte. „Acum, dacă sunt ţări care au un gap de zece ani faţă de ţările vestice, comparând PIB sau alţi indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanţă. Vor sări anumite etape. De pildă în Franţa, ordinea firească a evoluţiei mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card şi plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, aşa cum am văzut în filme.”
    Despre experienţa sa de lucru în patru ţări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învăţare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poţi descoperi nişte zone de vârf, pe care ţări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poţi evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când priveşti proiectul, dacă uiţi că eşti la Kiev, într-o ţară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare şi gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învaţă 900 de studenţi în condiţii de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viaţă, iar acest lucru este cel mai uşor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
    Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că aceşti tineri reprezintă o veritabilă bogăţie pentru firmele care doreau să angajeze specialişti. Astfel, s-a creat deja legătura între studenţi şi birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidenţial. În fiecare ţară în care merg văd lucruri excepţionale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru ţări; valoarea investiţiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărţilor scriitorilor ruşi, care vorbeau despre cât de mare este ţara. Când mergi şi o vezi, înţelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau şase ore, de exemplu. Poţi să faci lucruri interesante. Şi Ucraina este o ţară cu mare potenţial. Polonia şi România intră deja într-o zonă a maturităţii.”
    Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de ţară, fiecare piaţă având un director operaţional. Sunt cinci directori operaţionali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu şi încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noţiunea de grup, finanţarea vine de la acţionari, dar decizia de investiţii se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de ţară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii şi toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt şi foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita şi lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaştere relativă a subiectului. Acum, toţi oamenii care sunt în jurul mesei ştiu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Şi eu zic că şi riscurile sunt reduse, pentru că ştii care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlneşte, prin rotaţie, în altă ţară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o ţară în alta şi trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei şi să îi înţeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă ţară va funcţiona şi acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspiraţie din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidenţialul este atât de ancorat în local, încât şi atunci când faci în Bucureşti dezvoltări trebuie să ţii cont că sunt diferenţe între sectoare. „La rezidenţial diferă enorm cerinţele între Braşov, Cluj şi Bucureşti”, spune el.
    Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcţionează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcţiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reuşeşti să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al oraşului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
    Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii şi dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când eşti într-un perimetru mai mic, poţi miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relaţiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziţie transnaţională, cu portofoliul larg, nu mai permite aşa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte ţări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri şi am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte ţări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greşeala de a ne închipui că le ştim pe toate.”

    CARTE DE VIZITĂ

    Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluţie spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.

    Februarie 2019
    Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.

    August 2018
    A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa.

    2013
    Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.

    2006
    A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.

  • În căutarea clienţilor – şi pe Instagram

    „O companie trebuie să fie acolo unde sunt clienţii şi potenţialii clienţi: în social media, în online sau la evenimente, inclusiv la festivaluri precum Untold, Electric Castle sau TIFF. La fel, suntem foarte implicaţi în acţiuni de CSR, dar şi în generarea de conţinut relevant pentru cei care ne urmăresc”, descrie Sergiu Mircea priorităţile de comunicare ale Băncii Transilvania, care, cu active de 74,1 miliarde de euro şi o cotă de piaţă de aproape 16,5% anul trecut, este cea mai mare bancă locală. 

    Sergiu Mircea este responsabil de coordonarea campaniilor de marketing şi comunicare, precum şi de administrarea tuturor brandurilor grupului financiar Banca Transilvania, având în subordine peste 20 de angajaţi. Cariera lui se leagă exclusiv de banca din Ardeal, unde a început să lucreze încă de când era student la Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. El observă că schimbările din marketing din ultimii ani sunt evidente, de la cele referitoare la modul în care se lucrează şi se pregătesc campaniile, până la mediile de promovare şi, mai ales, aşteptările clienţilor, care trăiesc tot mai mult într-o lume multi-channel.

    „Clienţii au nevoie acum de conţinut în timp real, contextual, transparent şi strâns legat de realitatea în care trăiesc. Asta, mai ales în contextul în care avem acum şi mediile în care putem face asta. Atunci când apare o noutate, o întrebare, chiar şi o problemă, de cele mai multe ori social media este primul loc în care clienţii îşi spun gândurile, impresiile – tocmai din acest motiv suntem foarte prezenţi aici”, descrie Mircea modificările prin care trece domeniul său de activitate.

    O parte din modelul de promovare a băncii se axează pe migrarea dinspre canalele de comunicare undirecţionale, în care comunicarea cu clienţii se face într-un singur sens, către zonele interactive, în care există o astfel de comunicare în ambele sensuri.

    „Acest lucru este mai complicat pentru un business deoarece dacă întrebi clienţii, ei îşi vor spune părerea şi trebuie să fii pregătit să îi asculţi şi să îi implici în decizii. Noi credem că acesta este viitorul”, spune Sergiu Mircea.

    El punctează şi influenţa fintech-urilor şi businessurilor din alte domenii care pot oricând să migreze în banking. „Când clientul este pe Instagram şi tu vrei să comunici acolo, în mod sigur concurezi inclusiv cu alte branduri mari – din alte industrii, poate mai atractive pentru că sunt bazate pe produse – pentru a atrage atenţia clienţilor. Fintech-urile au avantaje în interacţiunea cu clienţii, au produse mai simple şi de multe ori au un legacy semnificativ mai redus, însă în Europa şi în România avem deja bănci bune care au aplicaţii lansate sau în pregătire, care nu sunt cu nimic mai prejos decât aplicaţiile fintech-urilor.”

    Sergiu Mircea mai observă că acum transparenţa şi empowerment-ul stau la baza relaţiei dintre clienţi şi companii. „Cele mai mari schimbări au fost aduse de supremaţia tot mai mare a mobilului, a toolurilor noi de advertising şi a celor de căutare online. De asemenea, avem noi jucători, cum ar fi creşterea Instagramului şi preferinţa tot mai mare pentru conţinutul video. Sigur că acum inclusiv echipa de marketing înseamnă noi abilităţi, pentru a ţine pasul cu trendurile şi cu noile strategii. În marketing este altă lume decât aveam acum cinci ani.”

    În noul context digital, prioritatea departamentului de care Sergiu Mircea este responsabil se referă atât la platforma de mobile şi digital banking, cât şi la campaniile de cumpărături bancare online, ori la lansarea walletului Băncii Transilvania.

    Banca a anunţat recent, de pildă, că a introdus posibilitatea retragerii de bani cu telefonul mobil de la bancomate prin aplicaţiile BT Pay şi Apple Pay, fiind prima bancă din România care introduce acest serviciu.

    De altfel, Banca Transilvania a fost şi prima instituţie de credit din România care a introdus şi plata cu mobilul, la începutul anului trecut.

    În prezent BT lucrează la dezvoltarea unei noi aplicaţii de internet şi mobile banking astfel încât fiecare client să-şi poată gestiona singur banii, iar banca poate veni cu servicii şi produse cu un grad mai mare de personalizare, opţiuni complete legate de carduri – setare limite, blocare sau deblocare –, vizualizarea creditelor şi achiziţii de fonduri.

    Şi-au propus, de asemenea, să continue campaniile axate pe susţinerea antreprenorilor şi a IMM-urilor: „Tot ce facem în această zonă este pentru susţinerea antreprenorilor români, locali, care au businessuri de succes şi dorim să ştie cât mai multă lume poveştile lor, să arătăm că se poate”.