“Vreau să muncesc mult, dar când vreau eu”, „Vreau să muncesc mult şi repede, dar să decid eu asupra procedurii”, „Vreau ca munca mea să aibă o semnificaţie pentru mine” sunt câteva exemple ale nevoilor angajaţilor de astăzi, a căror motivare începe din ce în ce mai mult să treacă de schemele clasice de beneficii extrasalariale. „Motivarea este un termen foarte des folosit în literatură, dar învechit la momentul acesta. Nu se mai vorbeşte atât de mult de motivare şi este şi foarte greu să spui că un om nu este motivat. Este imposibil să nu fie motivat de ceva, nu este motivat de ce ai vrea tu să fie motivat. Abordarea care astăzi se utilizează cu precădere este dacă angajaţii sunt implicaţi în muncă în direcţia în care tu vrei să fie: depun energie, le pasă, se responsabilizează, sunt entuziaşti, creativi. Termenul folosit astăzi este „engagement” (implicare), spune prof. dr. Dragoş Iliescu, specializat în psihologie organizaţională şi care predă în cadrul Facultăţii de Psihologie a Universităţii din Bucureşti.
Din punctul de vedere al profesorului, reţeta succesului pentru a menţine un angajat implicat la locul de muncă este ca angajatorul să îi ofere mai multe resurse decât cerinţe. Astfel, explică profesorul, fiecare manager ar trebui să se uite în organizaţia sa şi să vadă care dintre cerinţe pot fi evitate: deadline, volum de muncă, target etc. şi care sunt resursele pe care i le poate pune la dispoziţie angajatului: flexibilitate, feedback etc. Prin înclinarea balanţei în favoarea resurselor, există o şansă mult mai mare de a păstra angajatul implicat şi entuziast. „Când există mai multe cerinţe decât resurse, stresul intervine şi ajungi treptat în burnout, dacă starea persistă. Generezi entuziasm şi implicare prin echilibrul pe care îl creezi între resurse şi cerinţe.”
De asemenea, semnificaţia personală atribuită activităţii sau sentimentul controlului angajatului asupra muncii pot constitui resurse importante.Profesorul mai spune că menţinerea angajatului la un nivel mare de implicare la job nu este un proces individual, ci este generată de mai multe variabile de context.
„Motivaţia era văzută ca un proces individual: un om este motivat de ceva, un altul de altceva, şi asta face ca managementul să fie aproape imposibil, pentru că, deşi lucrezi cu oameni, este dificil să lucrezi cu fiecare în parte. Este greu de gestionat. Motivaţia, deşi pare a fi un lucru individual, este generată de variabile de context, care ţin de muncă în general, nu de variabile individuale. Şi asta este foarte bine, pentru că asta face managementul, se ocupă de contextul muncii.”
Orice job este caracterizat de cerinţe care sunt inevitabile, cum ar fi targetul, volumul de muncă, deadline-urile. Angajatorul poate să contrabalanseze aceste cerinţe prin alocarea de resurse, dintre care unele critice.
„O parte dintre resursele care au impact semnificativ sunt: sprijinul, feedbackul – o resursă absolut critică – poţi gestiona un volum foarte mare de muncă şi în condiţii de stres dacă ţi se spune în mod constant dacă ceea ce faci este bine sau nu. O organizaţie bazată pe feedback este una care, în general, creează o implicare mult mai mare. Semnificaţia personală a muncii este o altă resursă importantă”, mai spune Dragoş Iliescu.
În momentul în care cerinţele sunt mai multe decât resursele, angajatul, expus la stres în mod constant, poate avea un sindrom denumit burnout, care se manifestă prin epuizare fizică şi psihică, dar şi prin cinism.
„Burnoutul se traduce prin epuizare, o traducere care nu este tocmai bună. Nu este un sindrom clinic. În mod evident, ţine de stres prelungit. Stresul acut este o parte integrantă din viaţa noastră şi nu ai cum să-l eviţi. La sfârşitul unei perioade prelungite de stres cronic, ajungi într-un sindrom ciudat, care are o componentă emoţională şi una comportamentală, dar care nu reprezintă un diagnostic.”
Burnoutul duce la afecţiuni psihiatrice, precum depresia. Este asociat de asemenea cu afecţuni fizice severe, în mod special cardiace, care sunt ireversibile: „Din burnout ieşi, dar din boala de inimă dezvoltată din cauza stresului nu ieşi”.
Specialistul recomandă ca, dacă o persoană crede că a intrat într-o asemenea stare de epuizare, să apeleze la un psiholog, care îl va ajuta să depăşească momentul.
„O persoană care este în burnout prezintă epuizare fizică şi mentală, este fără vlagă, fără chef de nimic. Nu se mai bucură de nimic. Burnoutul are ca efecte şi cinismul, un tip de agresivitate pasivă prin care angajaţii privesc lumea. Foarte pe scurt, aş zice că este o stare psihologică, iar acest sindrom apare după expunerea îndelungată la stres. Se rezolvă destul de uşor dacă este identificat. Fiind în tărâmul psihologiei, aceasta este foarte bine echipată pentru a rezolva sindromul de burnout. Cu alte cuvinte, dacă bănuieşti că eşti în burnout, discută cu un psiholog.”
Angajatul milenial –
o bătaie de cap. Mit sau adevăr?
„Am făcut împreună cu câţiva colegi o serie de studii interesante axate pe evoluţii intergeneraţionale. Într-adevăr, există diferenţe rezonabil de mari între generaţii. În principiu, acestea sunt caracterizate de faptul că o generaţie dobândeşte valorile pe care le are, felul în care vede lumea, în urma experienţelor care au marcat-o. Spre exemplu, părinţii mei erau copii în vremea războiului. Au fost adolescenţi în timpul marii foamete de după război. Este imposibil ca o asemenea experienţă să nu te marcheze. Generaţia care a trecut prin acele lucruri va preţui mai mult decât orice siguranţa, securitatea”, exemplifică specialistul.
Angajaţii tineri, care fac parte din generaţia Millennials şi care au crescut într-un mediu democratic, abundent în resurse, luând contact cu tehnologia încă de la vârste fragede, se deosebesc la nivel de valori dar şi comportamental de generaţiile din urmă. „Eu sunt copilul Revoluţiei, este imposibil ca momentele acelea să nu mă fi marcat. Generaţia milenială este născută într-un mediu deja democratic, deja fertil pentru creativitate. Evenimentele care erau tipice pentru societatea în care ai crescut persistă şi se imprimă în felul în care se comportă, visează, felul în care construieşte o generaţie şi după ce aceasta a depăşit etapele de adolescenţi sau de copii.” Generaţia Millennials şi generaţia Z, care o precede, sunt caracterizate de o inteligenţă mai mare, de o conştiinciozitate ridicată, dar şi de o instabilitate emoţională mai ridicată.
„Generaţia tânără este percepută ca fiind mai puţin ataşată de organizaţie. Ce rezultă destul de clar din studiile noastre este că există o schimbare în variabilele individuale, creşte inteligenţa, creşte conştiinciozitatea – atunci când se responsabilizează sunt foarte responsbili –, creşte extraversia – uşurinţa cu care vorbeşti despre tine şi comunici –, creşte instabilitatea emoţională. Noile generaţii sunt mai instabile emoţional decât vechile generaţii, îşi controlează mult mai greu impulsurile.”
În ciuda opiniei generale, „copiii din ziua de azi” sunt mai inteligenţi decât generaţiile anterioare. La fiecare decadă, media coeficientului de inteligenţă creşte în România cu trei puncte, fenomen denumit Flynn.
„În spaţiul public se vehiculează ideea că reprezentanţii generaţiei de 18 ani de astăzi sunt nişte incapabili. Ce ştim, de fapt, din date, este că sunt mai inteligenţi decât eram noi. Cam cu trei puncte de IQ pe decadă, asta înseamnă că la o diferenţă de 20 de ani media generaţiei mai noi este mai mare cu 6 puncte de IQ.”
O altă diferenţă semnificativă între mileniali şi generaţia anterioară se referă la nevoia de siguranţă şi securitate care la cei mai tineri nu este atât de pregnantă. Astfel, cei născuţi după Revoluţie, crescuţi într-un mediu perceput ca fiind sigur şi care oferă resurse multiple, nu pun atât de mare accent pe conservarea resurselor şi pe siguranţă şi securitate.
„Generaţiile tinere au crescut într-o lume în care abundă resursele. Când eşti crescut stând la coadă la pâine pentru a prinde o jumătate de pâine de om, nu ai resurse şi te formezi în direcţia conservării resurselor. Noua generaţie a crescut într-un context al abundenţei.” Diferenţele dintre generaţii există şi la nivelul valorilor. Dragoş Iliescu observă cum tinerii adoptă mult mai puternic modelul vestic de individualism, faţă de generaţiile anterioare, care erau caracterizate de colectivism – preţuirea faptului că toţi sunt la fel.
„România este în mod marcant o cultură colectivistă. Tipic într-o cultură colectivistă este că preţuieşte faptul că toţi sunt la fel. E aversivă faţă de merit, cum să fii altfel decât ceilalţi? E rău. Sunt multe alte ţări care au aceste tendinţe, cum ar fi ţări din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est. Noile generaţii din România se îndreaptă mai mult către o cultură individualistă, precum culturile occidentale, ale căror valori le preluăm din ce în ce mai mult. Noua generaţie este masiv individualistă”, mai spune Dragoş Iliescu. Crescuţi într-un mediu în care sunt obişnuiţi cu feedback imediat (reţelele sociale, spre exemplu, în care imediat după o postare generează feedback – like, comentariu etc.), tinerii sunt dependenţi de această formă de validare sau, după caz, invalidare, a muncii lor. Instabilitatea emoţională ridicată îi face să fie mai afectaţi de un feedback negativ decât ar fi un angajat dintr-o altă generaţie.
Un alt aspect care caracterizează generaţia tânără de angajaţi se referă la instabilitatea la locul de muncă. Dragoş Iliescu explică faptul că tinerii tind să fie mai flexibili când vine vorba de locul de muncă şi ca urmare a oportunităţilor mult mai diversificate decât în anii de comunism, de exemplu, când cele mai multe persoane făceau carieră numai într-un singur loc.
„Sunt două forţe care acţionează aici: pe de-o parte faptul că sunt mai multe oportunităţi. Un al doilea lucru, care este tipic pentru mileniali, este că nu se mai asociază cu organizaţia. Acel «Nu plec de aici că am vorbit cu oamenii şi mi-am dat cuvântul» nu mai este în raport cu organizaţia, ci cu o cauză. În momentul în care cauza cu care ei se identifică poate fi servită mai bine în altă parte, va pleca în altă parte.” De asemenea, tinerii angajaţi au nevoie de sentimentul că se dezvoltă încontinuu, spre deosebire de generaţiile din urmă. Dacă înainte, când după ce angajatul învăţa tot ce putea face la locul de muncă considera că din acel moment este cu adevărat productiv, tinerii angajaţi simt nevoia de dezvoltare continuă.
„Ai foarte mulţi tineri adulţi care zic: sunt de doi ani în jobul ăsta şi simt că nu mai am ce învăţa, deci plec în altă parte. Din nou, acest aspect este tipic individualist – construieşti la dezvoltarea proprie şi când simţi că nu mai pui cărămizi la construcţie, te duci în altă parte.”
Generaţia nouă de angajaţi, generaţia Z, nu se diferenţiază de mileniali în zona de calitate, ci de cantitate. Trendul se continuă, aceştia fiind şi mai instabili emoţionali, şi mai conştiincioşi, şi cu un IQ mai ridicat.
Abonamentele lunare standard pe care le oferă Netflix costă 12,99 de dolari.
Aplicaţia Disney+, lansată iniţial în SUA, va fi introdusă gradual, în următorii doi ani, pe celelalte pieţe majore, începând cu Europa.
Disney+ va fi disponibil pe toate platformele – telefoane inteligente, tablete, console, televizoare inteligente.
Antreprenoarea Elena Oglindă a lansat platforma Wineful şi abonamentul la vin în toamna lui 2017, alături de reprezentanţii fondului local de investiţii în start-up-uri V7 Capital, după ce, cu un an înainte, pornise un magazin de cadouri cu vin în online. În noiembrie 2018, businessul s-a extins şi în offline, prin deschiderea winebarului Wineful Tapas & Wine, în urma unei investiţii de 150.000 de euro. Anul trecut, Wineful a înregistrat o cifră de afaceri de 190.000 de lei (cca 40.000 de euro), iar pentru 2019 antreprenoarea prevede că aceasta va ajunge la aproximativ 100.000 de euro. Cât despre winebar, în numai două luni de activitate acesta a avut venituri de 35.000 de euro, iar pentru 2019 aşteptările reprezentanţilor businessului vizează o creştere de până la 300.000 euro. Care este însă povestea Elenei Oglindă şi a „primului şi singurului abonament la vin din România”, după cum spune chiar ea?
Elena Oglindă a terminat Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării şi a început să lucreze în media încă din primul an de facultate, ca editor video la o televiziune, apoi ca digital marketer şi copywriter în câteva agenţii de publicitate. Atrasă fiind de lumea publicităţii, s-a angajat ca marketing manager într-o companie românească de dezvoltare de software, poziţie pe care a ocupat-o mai bine de cinci ani. În paralel, a avut o serie de proiecte antreprenoriale sau de voluntariat: la 18 ani a creat o casă de producţie video în urma unei investiţii primite printr-un program de tip business school; apoi, de la vârsta de 16 ani, timp de peste un deceniu, povesteşte că a fost DJ „prin toate cluburile şi festivalurile din ţară”. S-a implicat şi în organizarea de evenimente muzicale şi a fondat o asociaţie ce se doarea a fi un hub/spaţiu de coworking adresat muzicienilor sau celor interesaţi să înveţe să facă business în domeniul muzical, care nu a atras însă suficiente investiţii pentru susţinerea lui. Printre hobbyurile sale se numără muzica, tehnologia „şi recunosc că şi start-up-urile – îmi place să aduc idei la viaţă”.
Pasionată dintotdeauna de vin şi interesată să descopere şi să exploreze soiuri şi crame noi, s-a decis să urmeze şi un curs de somelier. Apoi, pentru că i se cereau mereu recomandări de vin, a început un blog în care publica sfaturi despre vinurile pe care să le alegi sau de care să te fereşti. „Astfel am descoperit că exista un public destul de mare interesat de vin, ce nu se regăsea în stilul şi imaginea magazinelor de vin existente în online, şi am reuşit să-l strâng în jurul blogului pe care ulterior l-am transformat într-un magazin online.”
Magazinul online a fost lansat în toamna lui 2016, cu o investiţie iniţială de aproximativ 8.000 de euro, la care se mai adaugă şi costul cursurilor de specializare, dar şi „timpul investit în crearea businessului”, spune ea. Aceşti bani au fost direcţionaţi în crearea unui website, a accesoriilor personalizate (pahare, suporturi de pahare şi de sticle), în stocul de vinuri şi consumabile şi în marketing.
Iniţial, oferta cuprindea doar câteva pachete cu sticle de vin, care se încadrau mai mult în zona de cadouri. Antreprenoarea spune că elementul diferenţiator a fost prezenţa ghidurilor, în care erau cuprinse „notele de degustare a vinului, recomandări culinare, recomandări de servire şi povestea cramei de la care vine”. La doar câteva luni distanţă, Elena Oglindă a primit o propunere de parteneriat şi investiţie din partea V7 Capital, companie românească de venture capital. „Am început să lucrăm împreună la ideile comune pe care le aveam şi astfel, pe 1 noiembrie 2017, am lansat un site nou şi serviciul de abonament la vin.” Acesta, explică ea, a apărut din dorinţa de a încuraja clienţii să încerce crame şi vinuri noi şi astfel să îşi educe gustul, dar şi să afle mai multe despre acestea prin ghidurile cu care vine fiecare vin. V7 Capital a venit astfel nu doar cu idei, ci şi cu un aport de 50.000 de euro, investiţi într-un website mai complex, în crearea de produse, accesorii şi consumabile personalizate realizate în număr foarte mare, în dotarea unui studio foto in-house pentru a putea fotografia vinurile noi listate pe site, în stocuri şi în marketing.
Abonamentul conţine doar vinuri surpriză livrate lunar şi are patru planuri: o cutie cu două vinuri de culoare albă, un pachet cu două vinuri mixte, o cutie cu două vinuri roşii şi una cu patru sticle, care conţine toate sortimentele din celelalte pachete. Vinurile din abonament sunt mereu noi şi ulterior sunt listate pe site la preţ întreg, faţă de cel din abonament, care este redus şi include şi livrare şi materiale gratuite. Preţurile abonamentelor la vin diferă în funcţie de numărul de sticle incluse. Astfel, cutiile cu două sticle costă 100 de lei, iar cele cu patru sticle, 200 de lei. Cel mai des incluse în abonament sunt vinurile liniştite roşii şi albe, seci, pe lângă cupaje, iar soiul cel mai căutat anul trecut a fost Feteasca Neagră, urmat de Sauvignon Blanc; uneori, sunt cereri şi pentru vinuri roze sau spumante. Anul trecut, prin intermediul platformei Wineful s-au vândut peste 15.000 de sticle, iar pentru anul acesta antreprenoarea se aşteaptă ca numărul să se tripleze. „Avem vinuri de la peste 30 de crame din România – cu 30% dintre ele lucrăm direct, dar şi de la aproximativ zece crame internaţionale, vinuri luate prin importatori locali”, descrie antreprenoarea oferta de vinuri.
La începutul lunii noiembrie 2018, la un an distanţă de la lansarea abonamentului la vinuri, Elena Oglindă a decis, alături de Andrei Creţu şi Iulian Cârciumaru, reprezentanţii V7 Capital (şi fondatori 7card), dar şi împreună cu alţi doi parteneri care s-au alăturat pe parcurs – Cătălin Ivaşcu, cofondator 7card şi Dan Moraru, marketing manager 7card, să extindă conceptul şi în offline, prin deschiderea winebarului Wineful Tapas & Wine, în care au fost investiţi 150.000 de euro. În bar, antreprenoarea spune că cel mai mult sunt consumate vinurile româneşti, roşii, corpolente şi vinurile albe şi roze aromate, cu note fructate, cele mai vândute branduri fiind 1000 de Chipuri, Gramofon şi Catleya. Alături de vinuri, meniul conţine produse şi preparate tradiţionale realizate în România şi în străinătate de micii producători de alimente bio.
Potrivit descrierii Elenei Oglindă, atât clienţii platformei cât şi cei ai winebarului sunt persoane cu vârsta cuprinsă între 25 şi 45 de ani, în proporţie de 65% femei, cu studii universitare şi job în mediul corporate sau domenii creative, atraşi de locaţiile moderne. În prezent, pe platforma Wineful sunt peste 150 de abonaţi – persoane fizice, precum şi doi clienţi corporate, care asigură 20% din procentul total al abonaţilor. Pe lângă aceştia, există o serie de clienţi care nu sunt abonaţi, dar cumpără frecvent produse din magazinul online. În primele trei luni ale anului, antreprenoarea se aşteaptă la o dublare a numărului de abonaţi, iar pe termen lung, planurile de dezvoltare pentru 2019 includ deschiderea mai multor locaţii fizice în alte oraşe din ţară, dar şi extinderea conceptului de abonament la vin pe plan extern. Cei mai mulţi abonaţi sunt din Bucureşti, urmaţi de cei din Cluj, dar şi de un număr mic de abonamente răspândite în aproape fiecare oraş al ţării. Valoarea bonului mediu în winebarul Tapas & Wine este de 180 de lei. În prezent, procentul clienţilor străini care vizitează winebarul este de aproximativ 10%, „dar cred că asta se datorează şi timpului scurt în care am fost prezenţi pe piaţă”, spune antreprenoarea. Ea crede că după ce businessul va avea o vizibilitate mai mare atât la stradă cât şi în online şi în urma implementării unei campanii de marketing care va avea ca ţintă turiştii şi expaţii, procentul clienţilor străini va ajunge cu siguranţă la 30-35%.
La nivel de investiţii, anul trecut s-au plasat în dezvoltarea platformei peste 50.000 de euro, iar anul acesta reprezentanţii businessului au bugetată o investiţie similară pentru dezvoltări suplimentare în website şi produse, dar şi pentru a implementa o campanie complexă de marketing. „De asemenea, suntem deschişi în a atrage noi parteneri în business”, spune Elena Oglindă. În prezent, platforma are doi angajaţi, iar winebarul, cinci angajaţi.
În ceea ce priveşte tendinţele consumatorilor români în materie de vin, antreprenoarea remarcă faptul că în ultimii 3-4 ani a crescut foarte mult curiozitatea consumatorilor de vin, cea de a descoperi crame şi vinuri noi, dar şi de a afla mai multe despre producţia sau degustarea de vin. Astfel, a crescut şi consumul vinurilor premium şi au apărut foarte multe evenimente cu rol educativ sau târguri în care sunt prezentate crame boutique. „Încă nu am ajuns la nivelul în care putem spune că avem un public educat, însă putem spune cu convingere că avem un public curios şi dornic să înveţe, ceea ce ne face să privim pozitiv următorii ani”, crede ea.
În comparaţie cu pieţele din vestul Europei, Elena Oglindă spune că industria HoReCa ocupă în România un loc „destul de jos, din cauza situaţiei economice şi a incertitudinilor politice care au destabilizat sectorul privat”. Totuşi, vede cu optimism creşterea din ultimii ani a puterii de cumpărare a românilor şi faptul că aceştia au început să îşi dorească locaţii la nivelul celor din Europa de Vest, ceea ce a condus la dezvoltarea şi apariţia de localuri „tot mai diverse, cu designuri moderne, meniuri creative şi, în primul rând, servicii din ce în ce mai bune. Oamenii îşi doresc produse de bună calitate şi să fie serviţi cât mai prompt. De asemenea, creşterea importanţei tehnologiei în influenţarea comportamentului consumatorului a dus la îmbunătăţirea tuturor serviciilor”. Totodată, crede că şi accesul la informaţie sau la exemple de businessuri de succes din afară, dar şi intrarea pe piaţa românească a diferitelor programe de accelerare, finanţare sau specializare destinate start-up-urilor din industria HoReCa sau apariţia unui număr tot mai mare de localuri premium sau cea a ghidului Gault Millau au dus la îmbunătăţirea şi creşterea industriei şi ne poziţionează peste piaţa din sud-estul Europei.
Somelier de meserie, Elena Oglindă spune că această meserie a devenit cunoscută în România abia în ultimii ani „şi nu este încă pe deplin înţeleasă nici de către client, nici de către angajator”. Ea adaugă că, în ciuda faptului că au apărut şcoli de somelieri care au dat peste 250 de absolvenţi, „observăm că rolul somelierului în majoritatea restaurantelor încă este ocupat de furnizorul de vinuri, care creează meniul de vinuri în funcţie de ce se vin se vinde mai bine şi nu de meniul sau specificul locaţiei, iar cei care au diploma de somelieri aleg să se orienteze către businessuri proprii sau proiecte ce nu ţin neapărat de HoReCa”. Spre comparaţie, antreprenoarea spune că în vestul Europei somelierul are un rol bine poziţionat în fundaţia unui restaurant, în plan local somelierii fiind întâlniţi doar la evenimentele de degustare de vin, nefiind înţelese încă beneficiile unui somelier în activitatea de zi cu zi a unui local, iar asta „şi pentru că încă mai avem de lucrat la partea de educare atât a proprietarilor de restaurante, pentru a putea înţelege care este rolul acestuia în locaţie, cât şi a clienţilor locaţiilor pentru a avea încredere să se lase pe mâna somelierului”. Crede însă că vina este şi a somelierilor: „Un motiv pentru care aceştia nu sunt încă foarte populari în localuri este faptul că folosesc un limbaj de lemn, prin care nu se fac extrem de clari”, încheie antreprenoarea.
“În comparaţie cu alte ţări din regiune, noi şi bulgarii suntem codaşi”, spune Andrei Creţu, cofondator al 7card, abonamentul unic lansat în urmă cu şapte ani de compania Benefit Seven, care oferă acces la o reţea de peste 650 de centre sportive angajaţilor companiilor care includ acest beneficiu în oferta salarială.
Citând un studiu al Eurostat, Creţu adaugă că doar 5% dintre români practică o activitate sportivă cu regularitate, faţă de ţările nordice, unde peste 45% din populaţie face sport. Totuşi, previziunile sunt optimiste, deoarece rata anuală de creştere a numărului celor care fac sport este de peste 10-15% în ultimii cinci ani, adaugă el.
Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de aprox. 7 mil. euro, în creştere cu 50% faţă de anul 2017, iar pentru anul în curs reprezentanţii Benefit Seven se aşteaptă la venituri de aproximativ 10 milioane de euro. O creştere asemănătoare a fost înregistrată şi la nivelul numărului de clienţi, care a evoluat de la 24.000 la aproximativ 40.000 de abonaţi; în acelaşi timp, numărul firmelor şi instituţiilor care oferă ca beneficiu salarial abonamente 7card a crescut cu 60%, ajungând la 1.500 de companii, impulsionat de faptul că anul trecut reprezentanţii businessului au introdus în portofoliu şi instituţii publice.
Printre acestea se numără o serie de primării, ministere, spitale, şcoli şi universităţi. Totuşi, „numărul de abonaţi din rândul instituţiilor publice nu a ajuns la o medie pe care o aveam pe întreg portofoliul”, a spus Iulian Cîrciumaru, celălalt cofondator al 7card.
Principalul obiectiv al companiei pentru anul acesta se leagă în continuare de creşterea numărului de clienţi care, speră cei doi antreprenori, va ajunge cât mai aproape de 50.000 de abonaţi până la sosirea verii.
Prezentă în 55 de oraşe, compania are incluse în ofertă 660 de locaţii, care acoperă un procent de 70% din numărul centrelor sportive şi de relaxare din România; dintre acestea, aproape jumătate dintre locaţii – 300 – sunt în Capitală. Chiar dacă „au existat cereri şi de la companii mari, mai ales din retail, care ne-au rugat să ne extindem şi în oraşele mici”, momentan cei doi nu au planuri de extindere, cu atât mai puţin în alte pieţe, pas „care intră mai degrabă în obiectivele Sodexo”, companie care a preluat în februarie 2016 un procent de 20% din acţiunile Benefit Seven, urmând ca în 2019 să devină acţionari majoritari.
La nivel naţional, reprezentanţii 7card spun că numărul persoanelor care au abonamente la sală se ridică la aproximativ 550.000, valoarea pieţei fiind de circa 250 mil. euro. În ceea ce priveşte abonaţii 7card, pe perioada anului trecut s-au activat în jur de 70.000 de abonamente (53% abonaţi-femei şi 47% bărbaţi); la finalul anului mai erau 40.000 de abonamente active. Media de vârstă a utilizatorilor a fost de 30 de ani, iar vârsta abonatului cu cele mai multe vizite la centrele de relaxare şi sport a fost de 26 de ani, „mai mică cu trei ani faţă de 2017, iar vârsta medie a scăzut cu un an, la 30, ceea ce arată că sportul a devenit o prioritate în viaţa tinerilor. Sunt încurajaţi, în acelaşi timp, şi de angajatori, care vor să îşi fidelizeze angajaţii tineri”, a precizat Creţu. În vreme ce în unele companii care au incluse în oferta salarială abonamentele 7card chiar şi 35-40% din angajaţi şi-au făcut abonament, media este însă mult mai mică, de 6-7%, iar una dintre explicaţii este că „nu există o dispersie a informaţiilor în cadrul instituţiilor, iar angajaţii nu află de acest beneficiu”, spune reprezentantul businessului.
Un alt impediment apare în procesul de adoptare de către cât mai multe companii a ofertelor salariale de acest tip, descurajat de impozitele mari aplicate de stat: „Acest beneficiu nu este tratat separat, cum sunt bonurile de masă, şi astfel companiile care îl oferă plătesc taxe de 70%. În eventualitatea în care nivelul de taxare ar scădea, mult mai mulţi oameni ar beneficia de acest serviciu, iar statul ar colecta mult mai mulţi bani, pentru că deşi scazi taxa, volumul de persoane pentru care companiile plătesc aceste taxe creşte”, a subliniat Andrei Creţu. „În vest, ba chiar şi în ţările din est, cum ar fi Polonia, sistemul fiscal încurajează adoptarea facilităţilor sportive ca beneficiu salarial”, adaugă el.
Potrivit lui Creţu, la nivel naţional, costul unui abonament la sală este, în medie, de circa 170 de lei pe lună, cu acces nelimitat, în vreme ce preţurile abonamentelor 7card sunt cuprinse între 110 şi 115 lei, cu mici diferenţe între Capitală (110-130 de lei) şi provincie (90-110 lei).
Care sunt însă cele mai active oraşe? Un studiu realizat de reprezentanţii 7card arată că topul oraşelor cu cei mai mulţi sportivi, care cumulează circa 50% din baza de abonaţi ai companiei, este condus de Bucureşti, Braşov, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara, Clujul fiind oraşul cu cele mai multe centre sportive raportate la populaţie: 27 de locaţii / 100.000 de locuitori. Industriile cu cele mai multe companii care oferă angajaţilor abonamente 7card sunt: software & services (303 companii), public sector (266 companii), consulting & professional services (127 companii), capital goods (101 companii) şi retail (86 companii), iar cei mai mulţi sportivi vin din industriile software services, urmată de automotive components, capital goods, public sector şi retail. Fitnessul şi aerobic, cyclingul şi pilatesul au fost activităţile cele mai practicate, iar activităţile cu cea mai mare creştere a numărului de participanţi au fost dansurile, yoga şi squash-ul.
“Modelul meu de business se dezvoltă pe orizontală tocmai pentru a putea acoperi majoritatea ramurilor medicale”, îşi descrie filosofia de business Wargha Enayati.
Cunoscut pe piaţa locală mai ales pentru că a „inventat” abonamentul medical, el este implicat în acest moment într-un singur proiect medical şi de business în desfăşurare, pe care îl descrie drept „complex şi omnivalent” – Enayati Group. Acesta cuprinde şapte companii, toate din domeniul medical, care acoperă prin activitate şi obiective mai multe segmente din aria medicală.
La finalul anului 2020, valoarea investiţiilor în Enayati Group va ajunge la aproximativ 75 de milioane de euro.
Omul de afaceri spune că grupul se dezvoltă în prezent pe trei paliere de business. Unul dintre acestea se leagă de construcţia unui complex dedicat vârstnicilor despre care el crede că va fi cel mai mare de pe piaţa locală. Complexul va include o unitate ultramodernă pentru îngrijire medicală, un centru rezidenţial pentru vârstnici şi un spital destinat afecţiunilor din sfera oncologică şi recuperării. Proiectul va include şi policlinicile sociale ale Fundaţiei Regina Maria. (Fundaţia Regina Maria oferă din 2015, prin intermediul policlinicilor, aflate în Capitală, servicii medicale persoanelor asigurate medical, dar cu venituri mici şi foarte mici.)
„Cu o investiţie de 60 milioane de euro, va fi un adevărat Medical City. Este deja un proiect plin de provocări atât ca relaţionare cu partenerii implicaţi, cât şi de business”, spune omul de afaceri. Construcţia complexului ar urma să înceapă anul acesta şi ar trebui să fie finalizată până în 2020. El spune că în acest moment au selectat constructorul, s-a semnat contractul şi vor începe construcţia.
În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din cadrul complexului, Enayati spune că şi-a propus ca 700 de persoane să lucreze aici.
O altă direcţie de dezvoltare a afacerilor lui Enayati se axează pe clinica Intermedicas (în care deţine pachetul majoritar), care oferă servicii de concierge medicine (concept ce vizează o relaţie între un pacient şi un medic de îngrijire primară în baza unei taxe anuale), second opinion şi consiliu de depistare a tumorilor (Intermedicas aduce o echipă de medici străini, iar în cazurile dificile presupune reuniunea unei echipe pluridisciplinare de medici). Înfiinţată în 2017, Intermedicas a ajuns la 10.000 de pacienţi anual şi o cifră de afaceri pentru anul 2018 de 600.000 de euro, în creştere cu 40% faţă de anul anterior.
¨Previziunile noastre sunt optimiste pentru că optica pacienţilor se schimbă pe zi ce trece, caută calitatea actului medical în detrimentul cantităţii de tip commodity (produs – n.red.) oferită din păcate acum de reţele. Deci, previzionăm o creştere pe anii următori de 30%”.
Grupul include şi soluţiile de comunicare Health Communication Group (MedicHub în parteneriat cu Media Med Publicis, revista Viaţa Medicală).
De asemenea, Wargha Enayati investeşte şi în start-up-uri medicale, cum ar fi platforma de recrutare de personal medical Medijobs, precum şi aplicaţia pentru programări online Docbook.
Un alt obiectiv al anului 2019 vizează crearea pe platforma medicală a unui hub de training pentru personalul medical, angajaţi social sau fiziokinetoterapie, în contextul în care, observă Enayati, problema de resurse umane este una dintre cele mai mari ale antreprenorilor din domeniul medical. „Suntem avansaţi în demersul de a crea şcoli speciale pentru trainingul personalului de care vom avea nevoie”, spune el, apreciind 500 de angajaţi pe platforma Medical City.
Cum vede omul de afaceri sistemul medical din România, după 20 de ani de experienţă în cadrul acestuia? Wargha Enayati descrie drept îngrijorătoare evoluţia acestuia atât în mediul privat, cât şi în cel public. „În domeniul de stat anul acesta se va observa nesustenabilitatea creşterilor salariale, care va avea avea consecinţe nemaîntâlnit de grave, după mine va fi aproape de colaps financiar în sistemul public de sănătate. În ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, cred că 2019 va veni cu ameninţarea dispariţiei diversificării serviciilor medicale şi aplatizarea ofertei”, subliniază el. Enayati observă că din sistemul privat lipseşte un model care să includă mari integratori de servicii medicale, spitale mari, cu 400-1.000 de paturi, iar modelul pe care îl vede el ca fiind unul bun de urmărit este cel turcesc.
„Lipsa spitalelor mari, spiritul haiducesc din domeniul medical privat care oferă servicii medicale fracţionate şi împrăştiate geografic, dispariţia clinicilor şi cabinetelor mici de top ce duce la anihilarea păturii profesionale independente, lipsa unor reale investiţii (nu doar achiziţii de clinici existente cu scopul doar de a mări EBITDA), toate acestea sunt după mine provocările următorilor ani cu care se va confrunta sistemul medical in integrum”, spune Wargha Enayati.
Care sunt soluţiile?
Din punctul lui de vedere, soluţiile vin din inovaţia mult mai mare în domeniul medical, încurajarea serviciilor medicale terţiare (construirea spitalelor mari) şi în acelaşi timp susţinerea cabinetelor individuale şi de specialitate, dar şi îmbunătăţirea relaţiei dintre medic şi pacient – „o problemă veşnic românească”.
„Ca o notă aparte, aş vrea să menţionez că apreciez mult dezvoltarea din ultimii ani a afacerilor de familie din domeniul medical, care cresc foarte sănătos”, mai spune el.
În ceea ce priveşte abonamentele medicale, el spune că produsul a evoluat într-o direcţie diferită faţă de forma sa iniţială. „Acum 20 de ani, când am adus acest model de abonamente, l-am gândit ca pe un produs de lux, acest concept însă acum nu mai este valabil. A devenit commodity. 1,5 milioane de abonamente sunt acum în România, această cifră mă bucură mult, dar a venit timpul pentru o redefinire a lor.” Este de părere că e nevoie de produse mai scumpe care să satisfacă nevoile şi standardele noi setate de pacienţi.
Iar legat de asigurările medicale – văzute de unii specialişti din domeniu drept un competitor pentru abonamente – el nu vede în continuare o creştere substanţială a acestora tocmai pentru că nu sunt spitale private mari în România. „În următorii ani, singurul spital care se va construi de la zero este cel de oncologie realizat cu Monza în cadrul complexului pentru vârstnici dezvoltat de Enayati Group.” Când vine vorba despre reţeaua de sănătate Regina Maria, la 20 de ani după înfiinţarea acesteia, spune: „Mă bucur să văd acum după 20 de ani de când am construit Reţeaua Regina Maria, că echipa a devenit total independentă de mine şi se descurcă să se dezvolte continuând misiunea pe care ne-am asumat-o cu toţii. Singura provocare pe care o văd acum pentru echipa reţelei este să nu cadă în capcana de a valorifica doar cantitativ oferta serviciilor medicale în detrimentul calităţii actului medical şi a interesului primordial către pacient”.
Comparând piaţa locală cu a serviciilor medicale din Germania, unde omul de afaceri a copilărit, el observă că sistemul vestic se bazează mai puţin pe asigurare şi mai mult pe relaţia furnizor-pacient, aşa cum este dezvoltat în Statele Unite sau Polonia, conform Health Maintenance Organization (HMO).
„Ce avem de învăţat din vest este structura de spitale mari şi susţinerea medicilor care au cabinetele lor private, promovându-se astfel profesionalismul şi independenţa acestora. În vest, un exemplu foarte bun este medicul de familie, cvasinefuncţional ca şi concept în România comparativ cu Germania dar mai ales cu Anglia sau Olanda”, punctează el.
Noul pariu al lui Wargha Enayati
La sfârşitul anului 2020, Enayati Group va însemna o investiţie de aproximativ 75 mil. euro, din care 60 mil. euro sunt dedicate complexului pentru vârstnici.
Carte de vizită Wargha Enayati:
A început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania, şi a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.
Provine dintr-o familie de origine iraniană şi are triplă cetăţenie: germană, iraniană, română.
A fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU) (redenumit în 2011 Reţeaua de sănătate privată Regina Maria).
În 2007 a adus în acţionariatul Centrului Medical Unirea fondul de investiţii 3i, unul dintre giganţii mondiali din domeniu.
În 2010 a finalizat procesul de vânzare a unei participaţii majoritare către fondul de investiţii Advent International.
Tot în 2010 a pus bazele Fundaţiei Regina Maria.
Este fondatorul reţelei private de sănătate Regina Maria, vândută în 2015 în totalitate către fondul de investiţii Mid Europa.
“Modelul meu de business se dezvoltă pe orizontală tocmai pentru a putea acoperi majoritatea ramurilor medicale”, îşi descrie filosofia de business Wargha Enayati.
Cunoscut pe piaţa locală mai ales pentru că a „inventat” abonamentul medical, el este implicat în acest moment într-un singur proiect medical şi de business în desfăşurare, pe care îl descrie drept „complex şi omnivalent” – Enayati Group. Acesta cuprinde şapte companii, toate din domeniul medical, care acoperă prin activitate şi obiective mai multe segmente din aria medicală.
La finalul anului 2020, valoarea investiţiilor în Enayati Group va ajunge la aproximativ 75 de milioane de euro.
Omul de afaceri spune că grupul se dezvoltă în prezent pe trei paliere de business. Unul dintre acestea se leagă de construcţia unui complex dedicat vârstnicilor despre care el crede că va fi cel mai mare de pe piaţa locală. Complexul va include o unitate ultramodernă pentru îngrijire medicală, un centru rezidenţial pentru vârstnici şi un spital destinat afecţiunilor din sfera oncologică şi recuperării. Proiectul va include şi policlinicile sociale ale Fundaţiei Regina Maria. (Fundaţia Regina Maria oferă din 2015, prin intermediul policlinicilor, aflate în Capitală, servicii medicale persoanelor asigurate medical, dar cu venituri mici şi foarte mici.)
„Cu o investiţie de 60 milioane de euro, va fi un adevărat Medical City. Este deja un proiect plin de provocări atât ca relaţionare cu partenerii implicaţi, cât şi de business”, spune omul de afaceri. Construcţia complexului ar urma să înceapă anul acesta şi ar trebui să fie finalizată până în 2020. El spune că în acest moment au selectat constructorul, s-a semnat contractul şi vor începe construcţia.
În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din cadrul complexului, Enayati spune că şi-a propus ca 700 de persoane să lucreze aici.
O altă direcţie de dezvoltare a afacerilor lui Enayati se axează pe clinica Intermedicas (în care deţine pachetul majoritar), care oferă servicii de concierge medicine (concept ce vizează o relaţie între un pacient şi un medic de îngrijire primară în baza unei taxe anuale), second opinion şi consiliu de depistare a tumorilor (Intermedicas aduce o echipă de medici străini, iar în cazurile dificile presupune reuniunea unei echipe pluridisciplinare de medici). Înfiinţată în 2017, Intermedicas a ajuns la 10.000 de pacienţi anual şi o cifră de afaceri pentru anul 2018 de 600.000 de euro, în creştere cu 40% faţă de anul anterior.
¨Previziunile noastre sunt optimiste pentru că optica pacienţilor se schimbă pe zi ce trece, caută calitatea actului medical în detrimentul cantităţii de tip commodity (produs – n.red.) oferită din păcate acum de reţele. Deci, previzionăm o creştere pe anii următori de 30%”.
Grupul include şi soluţiile de comunicare Health Communication Group (MedicHub în parteneriat cu Media Med Publicis, revista Viaţa Medicală).
De asemenea, Wargha Enayati investeşte şi în start-up-uri medicale, cum ar fi platforma de recrutare de personal medical Medijobs, precum şi aplicaţia pentru programări online Docbook.
Un alt obiectiv al anului 2019 vizează crearea pe platforma medicală a unui hub de training pentru personalul medical, angajaţi social sau fiziokinetoterapie, în contextul în care, observă Enayati, problema de resurse umane este una dintre cele mai mari ale antreprenorilor din domeniul medical. „Suntem avansaţi în demersul de a crea şcoli speciale pentru trainingul personalului de care vom avea nevoie”, spune el, apreciind 500 de angajaţi pe platforma Medical City.
Cum vede omul de afaceri sistemul medical din România, după 20 de ani de experienţă în cadrul acestuia? Wargha Enayati descrie drept îngrijorătoare evoluţia acestuia atât în mediul privat, cât şi în cel public. „În domeniul de stat anul acesta se va observa nesustenabilitatea creşterilor salariale, care va avea avea consecinţe nemaîntâlnit de grave, după mine va fi aproape de colaps financiar în sistemul public de sănătate. În ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, cred că 2019 va veni cu ameninţarea dispariţiei diversificării serviciilor medicale şi aplatizarea ofertei”, subliniază el. Enayati observă că din sistemul privat lipseşte un model care să includă mari integratori de servicii medicale, spitale mari, cu 400-1.000 de paturi, iar modelul pe care îl vede el ca fiind unul bun de urmărit este cel turcesc.
„Lipsa spitalelor mari, spiritul haiducesc din domeniul medical privat care oferă servicii medicale fracţionate şi împrăştiate geografic, dispariţia clinicilor şi cabinetelor mici de top ce duce la anihilarea păturii profesionale independente, lipsa unor reale investiţii (nu doar achiziţii de clinici existente cu scopul doar de a mări EBITDA), toate acestea sunt după mine provocările următorilor ani cu care se va confrunta sistemul medical in integrum”, spune Wargha Enayati.
Care sunt soluţiile?
Din punctul lui de vedere, soluţiile vin din inovaţia mult mai mare în domeniul medical, încurajarea serviciilor medicale terţiare (construirea spitalelor mari) şi în acelaşi timp susţinerea cabinetelor individuale şi de specialitate, dar şi îmbunătăţirea relaţiei dintre medic şi pacient – „o problemă veşnic românească”.
„Ca o notă aparte, aş vrea să menţionez că apreciez mult dezvoltarea din ultimii ani a afacerilor de familie din domeniul medical, care cresc foarte sănătos”, mai spune el.
În ceea ce priveşte abonamentele medicale, el spune că produsul a evoluat într-o direcţie diferită faţă de forma sa iniţială. „Acum 20 de ani, când am adus acest model de abonamente, l-am gândit ca pe un produs de lux, acest concept însă acum nu mai este valabil. A devenit commodity. 1,5 milioane de abonamente sunt acum în România, această cifră mă bucură mult, dar a venit timpul pentru o redefinire a lor.” Este de părere că e nevoie de produse mai scumpe care să satisfacă nevoile şi standardele noi setate de pacienţi.
Iar legat de asigurările medicale – văzute de unii specialişti din domeniu drept un competitor pentru abonamente – el nu vede în continuare o creştere substanţială a acestora tocmai pentru că nu sunt spitale private mari în România. „În următorii ani, singurul spital care se va construi de la zero este cel de oncologie realizat cu Monza în cadrul complexului pentru vârstnici dezvoltat de Enayati Group.” Când vine vorba despre reţeaua de sănătate Regina Maria, la 20 de ani după înfiinţarea acesteia, spune: „Mă bucur să văd acum după 20 de ani de când am construit Reţeaua Regina Maria, că echipa a devenit total independentă de mine şi se descurcă să se dezvolte continuând misiunea pe care ne-am asumat-o cu toţii. Singura provocare pe care o văd acum pentru echipa reţelei este să nu cadă în capcana de a valorifica doar cantitativ oferta serviciilor medicale în detrimentul calităţii actului medical şi a interesului primordial către pacient”.
Comparând piaţa locală cu a serviciilor medicale din Germania, unde omul de afaceri a copilărit, el observă că sistemul vestic se bazează mai puţin pe asigurare şi mai mult pe relaţia furnizor-pacient, aşa cum este dezvoltat în Statele Unite sau Polonia, conform Health Maintenance Organization (HMO).
„Ce avem de învăţat din vest este structura de spitale mari şi susţinerea medicilor care au cabinetele lor private, promovându-se astfel profesionalismul şi independenţa acestora. În vest, un exemplu foarte bun este medicul de familie, cvasinefuncţional ca şi concept în România comparativ cu Germania dar mai ales cu Anglia sau Olanda”, punctează el.
Noul pariu al lui Wargha Enayati
La sfârşitul anului 2020, Enayati Group va însemna o investiţie de aproximativ 75 mil. euro, din care 60 mil. euro sunt dedicate complexului pentru vârstnici.
Carte de vizită Wargha Enayati:
A început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania, şi a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.
Provine dintr-o familie de origine iraniană şi are triplă cetăţenie: germană, iraniană, română.
A fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU) (redenumit în 2011 Reţeaua de sănătate privată Regina Maria).
În 2007 a adus în acţionariatul Centrului Medical Unirea fondul de investiţii 3i, unul dintre giganţii mondiali din domeniu.
În 2010 a finalizat procesul de vânzare a unei participaţii majoritare către fondul de investiţii Advent International.
Tot în 2010 a pus bazele Fundaţiei Regina Maria.
Este fondatorul reţelei private de sănătate Regina Maria, vândută în 2015 în totalitate către fondul de investiţii Mid Europa.
Reprezentanţii Metrorex au precizat, pentru MEDIAFAX, că instituţia lucrează în prezent la un proiect de introducere a abonamentelor lunare la parcarea de la Străuleşti. În prezent, în acest terminal, deschis în urmă cu două luni, parchează doar 19 maşini pe zi, în medie, în condiţiile în care construcţia are aproape 700 de locuri.
Preţul pentru parcare este de 1 leu pe oră, însă cei care vin din afara Bucureştiului şi vor să parcheze maşina acolo spun că pentru o zi de parcare plătesc chiar şi 12-13 lei.
Cei de la Metrorex spun că nu au stabilit încă un preţ pentru abonamentul lunar, însă, Ion Rădoi, liderul de sindicat de la metrou spune că acesta nu ar trebui să fie mai mult de 35 de lei pe zi, adică 50% din valoarea unui abonament pentru călătoria cu metroul.
„Dacă ţinem cont de preţul din Bucureşti este puţin (un leu pe oră – n.r.), dar dacă ţinem cont de faptul că oamenii care parchează acolo trebuie să-şi lase maşinile pentru o zi, este mult, mai ales pentru cei care nu au un venit ridicat. Părerea mea este că piaţa va regla acest preţ. Cred că dacă ne raportăm la circulaţia cu metroul, preţul parcării nu poate să depăşească mai mult de 50% dintr-un abonament lunar la metrou. Adică ar trebui început cu aproximativ 35 de lei, pentru că acolo avem angajaţi şi salariaţi pentru întreţinere, şi acolo trebuie să se justifice investiţia. Trebuie să începem de jos, decât să stea goală această parcare. Riscăm să nu folosim acest terminal” a declarat pentru MEDIAFAX Ion Rădoi, liderul sindicaliştilor de la metrou.
Reprezentanţii Metrorex au precizat, pentru MEDIAFAX, că instituţia lucrează în prezent la un proiect de introducere a abonamentelor lunare la parcarea de la Străuleşti. În prezent, în acest terminal, deschis în urmă cu două luni, parchează doar 19 maşini pe zi, în medie, în condiţiile în care construcţia are aproape 700 de locuri.
Preţul pentru parcare este de 1 leu pe oră, însă cei care vin din afara Bucureştiului şi vor să parcheze maşina acolo spun că pentru o zi de parcare plătesc chiar şi 12-13 lei.
Cei de la Metrorex spun că nu au stabilit încă un preţ pentru abonamentul lunar, însă, Ion Rădoi, liderul de sindicat de la metrou spune că acesta nu ar trebui să fie mai mult de 35 de lei pe zi, adică 50% din valoarea unui abonament pentru călătoria cu metroul.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro