BusinessMagazin

Tag: incepere

  • A lucrat toată viaţa în detergenţi, acum este manager de top în telecom. De ce a schimbat industriile

    Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, care va fi lansat de Business Magazin în luna mai. Tot atunci vom premia cei mai performanţi tineri din mediul de afaceri la Gala Tineri Manageri de Top, organizată de Business Magazin.

    În prima parte a vieţii am fost foarte mult anglofonă. De asta vorbesc romgleză.„ Roxana Baias s-a obişnuit încă din liceu cu cariera internaţională, dat fiind că a plecat să studieze în clasa a XI-a în Marea Britanie: „Totul a început în 1992, când aveam 15 ani şi am plecat de pe un aeroport Otopeni neiluminat, o clădire veche, comunistă şi prăfuită, şi am aterizat în Londra, unde mi s-a părut că sunt pe Lună: totul era sticlă şi oţel, mi s-a părut altceva şi de atunci am fost foarte deschisă în a călători„.

    Ulterior, a studiat ASE la Bucureşti. A fost recrutată încă de pe băncile şcolii, în anul al doilea de facultate, de filiala locală a Procter & Gamble. A fost mai întâi secretara brand managerului, iar după 13 ani a ajuns să conducă marketingul detergenţilor ieftini ai P&G în 28 de ţări, din Kazahstan până în Polonia – „viaţa mea în P&G a fost puţin atipică, deşi sunt om de marketing, am făcut şi vânzări, am lucrat şi în România, şi în străinătate„.

    Mai întâi a gestionat produsele pentru familie, apoi a început să negocieze cu marii retaileri din comerţul modern odată cu venirea acestora pe piaţa locală. Dat fiind că biroul de conducere pentru cele nouă ţări din regiune era gestionat de la Bucureşti, Baias spune că a trăit pe pielea ei extinderea unei corporaţii într-o zonă instabilă economic şi politic – „a face business în Balcani era foarte distractiv. Iugoslavia era ciopârţită şi numărul de ţări tot creştea; fie era bombardament în Kosovo, fie criză economică în Bulgaria„. În 2000 a plecat la sud de Dunăre, unde a fost responsabilă de creşterea infrastructurii de marketing.

    Ulterior, timp de patru ani Roxana Baias a locuit în Belgia, de unde a condus ca brand manager operaţiunile din Europa Centrală şi de Est din 28 de ţări ale diviziei de detergenţi ieftini din P&G, printre care Bonux, Ace şi Mr. Proper şi Tix.
    Spune despre despărţirea de industria bunurilor de larg consum că a fost o decizie foarte bună, pe care trebuia să o ia mai repede: „A fost o şcoală extraordinară, dar compania a început în ultima vreme, datorită crizei şi presiunii pe bugete, să nu mai facă marketing local, ci regional sau chiar global, iar tot ceea ce am învăţat în cei 13 ani, libertatea de a crea branduri şi relaţie cu consumatorii, era din ce în ce mai sterilă. Marjele sunt foarte mici şi asta se întâmplă acum în industria bunurilor de larg consum„.

    Pentru că s-a trezit că trebuie doar să implementeze proiecte, fără să mai aibă un rol creativ, Roxana Baias a decis să schimbe industria şi aşa a ajuns în 2012 directorul de marketing al Romtelecom. Între cele două slujbe, a încercat să îşi facă propria afacere, în domeniul consultanţei şi trainingului, dar recunoaşte că nu a avut răbdare suficientă, deşi a câştigat într-o lună de muncă banii pe care îi lua din salariu într-o jumătate de an. „Aş vrea să fac acest pas, dar trebuie să îmi găsesc răbdarea primului an. Primul an este cel mai greu în antreprenoriat. Sunt în momentul în care cochetez cu ambele„, spune Baias, în prezent directorul managementului segmentelor şi al ofertelor comerciale la Romtelecom şi Cosmote.

    „Trecerea la telecom mi se pare cea mai naturală din pricina presiunii de a inova. Concurenţa este mai agresivă şi va fi din ce în ce mai agresivă, iar nevoia de a înţelege consumatorul şi de a te diferenţia este mai mare decât a fost în trecut, din cauza presiunii preţurilor pe segmentul de voce.„ Spre deosebire de FMCG, managerul spune că în telecom relaţia companie-consumator este mult mai dezvoltată, iar schimbările obiceiurilor de consum din piaţă ajung mai rapid şi cu mai multă acurateţe la furnizori, în timp ce ofertele se pot modifica în timp real.

     

  • Sergiu Oprescu, la BM Storytellers: A avea creşteri anuale de 20-30% este ceva fabulos în business, oriunde în lume

    Iată discursul lui Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Uitându-ne la ultimii 10 ani, 2007 a fost un an important, o perioadă când economia românească revenea în frunte, încrederea era la cote maxime şi asta se reflecta în tot ceea ce făceau investitorii, care aduceau miliarde în România, dar şi antreprenorii, care făceau proiecţii şi business planuri de creştere cu 20-30% pe an în următorii 4-5 ani. La fel se comportau şi băncile, toate aveau sentimentul că trebuie să câştige repede cotă de piaţă, să se extindă în zona de retail şi în general în toate domeniile era o stare de efervescenţă.

    2007 este perioada când creditul guvernamental creştea cu 30-40% pe an, zona de banking atingea cote maxime de activitate. În perioada 2005-2008 am avut o creştere a creditării excesivă, dar eu aş despărţi perioada în două etape: mai întâi o perioadă de normalitate, cu încredere susţinută, până la începutul lui 2007 – când oamenii aveau, în primul rând, încredere să consume; reforma impozitării din 2005 a lăsat mai mulţi bani la nivel individual, cursul se apreciase, leul se apreciase, aşa că familiile au simţit că au banii necesari pentru a consuma, ceea ce s-a şi întâmplat; apoi a urmat perioada 2007-2008, care a fost una de derapaj, din această perspectivă.

    Pentru mine personal, 2007 a fost anul când am devenit preşedinte executiv al Alpha Bank România, după ce îmi construisem cariera în interiorul băncii, în zona de retail banking şi anterior în zona de investment banking. A fost un an dificil, pentru că toată lumea avea impresia că această construcţie economică poate dura la nesfârşit. În acest context, eram în proces de expansiune, ca toate băncile din România, dar din fericire într-un ritm moderat, cu 30-40 de unităţi noi pe an, astfel încât în 2008 aveam un nivel maxim de doar 200 de unităţi. Am făcut aşadar această expansiune în etape mici, încercând să măsurăm ce se va întâmpla în viitor.

     

    a sfârşitul anului 2007 începusem să avem propriile semne de întrebare când ne uitam la ce se întâmpla în jurul nostru: noi deschideam sucursale, dar nu mai găseam oameni potriviţi pentru a-i angaja în unităţile respective, pentru că aşteptările din punct de vedere salarial erau uriaşe. De asemenea, deoarece Alpha Bank a fost prima bancă din România care a acordat credite ipotecare, aveam în baza de date istoricul preţurilor la apartamente începând cu 2001, iar când am văzut aprecierile din 2008 am avut primele semne de îngrijorare, chiar dacă sesizam aprecieri salariale anuale semnificative.

    Cu toate aceste semne de întrebare, la momentul respectiv încrederea era la cote maxime şi chiar dacă cineva încerca să se uite mai departe, era „furat de peisaj„. Peisajul era unul extrem de frumos, toată lumea avea sentimentul că genul acesta de creştere economică poate continua la nesfârşit. Din punctul meu de vedere, trebuia să fim mai atenţi la ceea ce se întâmpla în afara ţării. Noi aveam sentimente optimiste pentru că de-abia intrasem în Uniunea Europeană, dar nu realizam cât suntem de ancoraţi la tot ceea ce se întâmpla în plan internaţional şi cât de uşor putem fi afectaţi de acestea. Toate elementele cu care lucram la nivelul economiei româneşti arătau  creştere, însă din exterior veneau alt gen de semnale. 

    Privind în urmă, îmi pare bine că nu am exagerat din punctul de vedere al numărului de unităţi şi am mizat pe un mix de canale de distribuţie, punând accent pe internet banking. Îmi pare bine că am introdus politici de risc, iar cel mai bine îmi pare că nu am avut nicio expunere faţă de creditele în valută exotică. Am avut decizia pe masă în acel an, însă am considerat că nu suntem pregătiţi pentru creditarea în astfel de valute. Retrospectiv privind, cred că este una dintre cele mai importante decizii luate în acea perioadă.

    Mi-aş fi dorit să fim vizionari şi pe partea juridică şi să fi testat mai aplicat limitele sistemului juridic din România. Au fost multe detalii pe care nu le ştiam la vremea respectivă şi pe care le-am aflat abia când lucrurile s-au complicat în piaţă.
    Eu în general sunt un optimist precaut. Am descoperit împreună cu restul pieţei  că a avea creşteri anuale de 20-30% este fabulos în istoria businessului, nu numai în România, ci oriunde în lume. Nu am fost pregătiţi să facem faţă unei faze de exuberanţă de 4-5 ani, nu am fost pregătiţi nici pentru criză, dar întrebarea este dacă acum suntem pregătiţi pentru relansarea economică. O serie de 8-9 ani de creştere economică, cum am avut noi până în 2008, este un lucru destul de rar în istoria unei ţări. La noi părea că poate să meargă către 15 sau 20 de ani. În prezent însă, am ieşit din criză, de doi ani suntem în creştere.

    Este posibil să mai avem o serie de creştere de zece ani, dar deja creşterea e vizibilă de doi ani şi noi gândim în continuare negativ. În ultimii doi ani am văzut doar partea goală a paharului şi toată comunicarea la nivelul societăţii este negativă. Am pierdut deja doi ani de zile gândind negativ, sper să fim mai ancoraţi în realitatea pieţei în următorii opt ani, iar încrederea să se consolideze cât mai repede.

  • Radu Florescu, la BM Storytellers: Semnele proaste începeau să se vadă încă din 2007 şi să ne dea de gândit

    Iată discursul lui Radu Florescu, CEO Saatchi & Saatchi, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Sunt plăcut surprins că nu vreţi să vă vorbesc în cadrul acestui eveniment despre motivul venirii mele în România în 1990. Am spus povestea asta de o sută de ori. 2007 a fost un an bun. România era în creştere şi nu numai România. Dar semnele proaste începeau să se vadă şi să ne dea de gândit. M-am întâlnit la un moment dat cu un taximetrist, care m-a întrebat de unde sunt, apoi mi-a spus că e normal că am venit în România, deoarece aici piaţa este în creştere, iar piaţa imobiliară este formidabilă şi că o să cumpere şi el nişte apartamente.

    Ascultându-l, mi-am dat seama că este un semn prost. Dacă vine cineva fără experienţă într-un domeniu şi spune despre acel domeniu că este formidabil – acesta este un semn prost. 2008 a fost aşadar un an mult mai prost, un an când s-au schimbat lumea şi businessul nostru din publicitate. O piaţă economică în care majoritatea activităţilor a fost cu publicitate tradiţională de print, radio şi TV a devenit după 2008 o piaţă în care se căuta masiv internet. Am fost forţaţi să ne schimbăm abordarea.

    Din venitul nostru de acum, cam 20% este bazat pe marketing digital şi este în creştere. Dacă ne uităm un pic în piaţă, singurul segment care creşte este online-ul. Criza economică din 2008 a fost bună pentru noi. Nu poţi fi o viaţă în creştere continuu, trebuie să mai existe şi fluctuaţii. De la începutul afacerilor mele în România, am bugetat tot timpul o creştere de 10%, în fiecare an; în 2007 am bugetat tot creştere pentru 2008 şi a fost prima dată când nu am fost pe plus. De atunci, am schimbat oameni şi am schimbat mentalităţi, timp de patru ani. La începutul lui 2014, această schimbare a ajuns la sfârşit, aceşti cinci-şase ani ne-au pregătit foarte bine pentru a aborda piaţa de astăzi.

    Dacă e să mă uit în urmă, îmi pare rău că nu am cumpărat Facebook la 17 dolari (râde – n.r.). Mă gândesc tot timpul unde voi fi şi ce voi face în 20 de ani şi sunt sigur că voi fi dezamăgit. Sigur voi fi dezamăgit, în primul rând că nu am făcut eu Facebook, dar o să fiu mai dezamăgit că nu am făcut mai multe lucruri, deoarece în fiecare zi îmi sunt prezentate noi oportunităţi, dar nu am timp să mă gândesc la ele.

    Românii sunt foarte cunoscuţi pentru creativitate, nu trebuie să ne uităm mai departe de festivalurile de la Cannes sau New York, unde iau tot timpul zeci de premii. Eu sunt cel mai puţin creativ din agenţia noastră. Am propus probabil 100, 1.000 sau 2.000 de idei creative în 15 ani şi niciuna nu a fost folosită; probabil eu sunt un fel de tester, dacă îmi place mie, probabil nu va merge.

    Creativitatea este un subiect subiectiv, dar când fac o comparaţie cu ce văd eu la televizor aici şi în alte părţi, cred că românii au un talent deosebit în a fi creativi, şi nu vorbesc aici doar de publicitate, ci de folosirea creativităţii pentru antreprenoriat, în România sunt oameni care au idei foarte bune. Economia este pe drumul cel bun: barometrul meu personal sunt călătoriile şi oamenii de pe stradă, mă uit mereu la ei şi îmi dau seama dacă o piaţă este în creştere sau nu.
    Eu sunt un etern optimist.

    În urmă cu cinci ani, am promis colegilor de la firmă că mă voi retrage din business la 50 de ani. Nu m-am ţinut de această promisiune, din păcate pentru ei, şi probabil încă 5-10 ani voi mai fi aici în România, deşi am tot promis familiei că mă voi întoarce în State sau în Franţa; am rămas însă aici pentru că eu cred că mai sunt încă oportunităţi. România este o insulă şi trebuie să fie un punct puternic în regiune, un punct stabil pentru zona de afaceri. 

    Imaginea României nu este grozavă, pentru că, după mine, deşI vorbim despre douăzeci şi patru de ani după ‘89, până acum n-am văzut un plan strategic naţional. Pentru mine faptele şi acţiunile vorbesc mai mult decât vorbele, şi mi se pare că am vorbit prea mult şi am făcut prea puţin, iar acum avem nevoie mai mult decât oricând de un plan pe termen lung care să însemne educaţie socială, politică şi acesta este un lucru care lipseşte.

  • Povestea lui Michael Dell, liderul care a revoluţionat istoria computerelor personale

    Michael Saul Dell s-a născut în 1965 în Houston, Texas. Tatăl său era ortodontist, iar mama, consultant financiar şi broker. Dell era fascinat de afaceri şi electronice de la o vârstă fragedă: în adolescenţă, folosea banii câştigaţi de la joburi part-time pentru a investi în acţiuni şi metale preţioase. 

    La 15 ani, şi-a cumpărat primul computer Apple, pe care l-a dezasamblat imediat pentru a-l construi apoi din nou. În perioada liceului, s-a angajat ca vânzător de abonamente de ziare şi şi-a folosit abilităţile de cercetare pentru a identifica o bază neatinsă de clienţi, care i-a adus câştiguri de 18.000 dolari într-un singur an. S-a recompensat cu un nou computer şi un BMW. Părinţii lui Dell sperau ca fiul lor să studieze totuşi medicina, dar planurile lor nu au coincis cu ale sale. În primul an petrecut la Universitatea din Texas, el a început o mică afacere prin care vindea disk drive-uri de calculator în camera de cămin.

    La vremea respectivă, utilizatorii de computere personale puteau să îşi cumpere echipamente doar din reţelele de retail, iar particularităţile acestora erau dictate de producători. Dell a început să cumpere computere IBM la un cost redus, le adăuga memorie, disk-drive-uri şi alte îmbunătăţiri şi le vindea apoi la preţuri cu 10-15% mai mari peste preţul de retail. A înregistrat afacerea în Texas în urma unei investiţii iniţiale de 1.000 de dolari şi a ajuns la o bază largă de clienţi în campus. Contractele din afara acestuia au apărut în scurt timp şi, în câteva luni, Dell s-a mutat din camera de cămin şi a umplut un apartament uriaş cu piese de computer în care asambla calculatoarele de la zero şi le vindea la costuri reduse faţă de restul pieţei.

    Chiar dacă a promis părinţilor că îşi va reduce implicarea în afaceri pentru a se concentra pe studii, până la vacanţa de primăvară afacerea lui ajunsese la vânzări de 80.000 dolari/lună, iar Dell era pregătit să renunţe la şcoală pentru a se dedica acesteia. A început să vândă computere inclusiv prin comenzi telefonice prin compania sa, PC’s Limited, iar până în 1986 a ajuns să ofere şi primul suport tehnic gratis prin telefon, o practică adoptată apoi de marile companii din industrie. În 1988, compania ajunsese la volume imense de vânzări, a primit numele Dell Computer Corporation şi fost listată şi la bursă, cu o ofertă publică iniţială de 30 milioane de dolari. În curând, afacerea a devenit globală, cu facilităţi de producţie, parteneriate şi subsidiare în Europa, Asia, Australia şi America Latină.

    Până în 1992, Dell Computer intrase în lista Fortune 500 a celor mai mari companii din lume, iar la 27 de ani Michael Dell era cel mai tânăr CEO care conducea o companie din acest top. Dell a fost de  asemenea un pionier al comerţului online, odată ce a început să vândă computere prin World Wibe Web, în 1996. Până la sfârşitul deceniului, vânzările zilnice ale Dell Computer au ajuns la 18 milioane de dolari, iar compania a devenit cea mai profitabilă din piaţa globală a producătorilor de PC-uri. Diversificarea producţiei a dus la transformarea numelui în Dell Inc., iar în 1998 Michael Dell a fondat şi firma privată de investiţii MSD Capital LP.

    Până la vârsta de 40 de ani, presa financiară estima averea sa netă la 20 miliarde de dolari. În 2012, vânzările de PC-uri s-au prăbuşit pentru prima oară după un deceniu. După 25 de ani de existenţă pe piaţa bursieră, Michael Dell a decis în 2013 să transforme Dell Inc. în companie privată, printr-o pârghie de ieşire de 24,4 miliarde dolari. În prezent, Michael Dell deţine 16% din acţiunile companiei şi ocupă în continuare poziţia de CEO.

  • Daciana Sârbu: Aş vrea totuşi să vedem TVA redusă la produsele bio începând cu 1 ianuarie 2015

     “Până una alta, la anul aş vrea totuşi să vedem acel TVA redus la produsele bio începând cu 1 ianuarie. E şi ăsta un pas important şi pentru consumatori şi pentru producători şi o gură de oxigen într-un moment în care, repet, lucrurile merg bine, în care e nevoie de susţinere şi pentru noi toţi ar fi minunat să avem această măsură pusă în aplicare, aşa cum s-a întâmplat şi cu TVA la pâine şi înţeleg că se va întâmpla şi cu cel la legume şi fructe, nu ştiu, ministerul trebuie să ne spună mai mult şi ministerul Finanţelor, pentru că de acolo practic porneşte”, a precizat Daciana Sârbu.

    Ea a arătat că este convinsă că în noul mandat se va mai discuta şi în Parlamentul European şi la Comisia Europeană despre TVA verde şi a precizat că social-democraţii vom fi susţinătorii acestui proiect.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Daciana Sârbu: Aş vrea totuşi să vedem TVA redusă la produsele bio începând cu 1 ianuarie 2015

     “Până una alta, la anul aş vrea totuşi să vedem acel TVA redus la produsele bio începând cu 1 ianuarie. E şi ăsta un pas important şi pentru consumatori şi pentru producători şi o gură de oxigen într-un moment în care, repet, lucrurile merg bine, în care e nevoie de susţinere şi pentru noi toţi ar fi minunat să avem această măsură pusă în aplicare, aşa cum s-a întâmplat şi cu TVA la pâine şi înţeleg că se va întâmpla şi cu cel la legume şi fructe, nu ştiu, ministerul trebuie să ne spună mai mult şi ministerul Finanţelor, pentru că de acolo practic porneşte”, a precizat Daciana Sârbu.

    Ea a arătat că este convinsă că în noul mandat se va mai discuta şi în Parlamentul European şi la Comisia Europeană despre TVA verde şi a precizat că social-democraţii vom fi susţinătorii acestui proiect.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Un arhitect american la Bucureşti: cum s-a adaptat fiul unui fermier din SUA la viaţa din România?

    În adolescenţă a locuit timp de câţiva ani la Londra, unde spune că şi-a educat simţul estetic, dar ulterior s-a întors în Statele Unite, pentru a studia arhitectura la Universitatea din Michigan. „După ce am absolvit facultatea, am lucrat pentru o companie de familie şi ulterior, în timp, am început să lucrez pentru firme mai mari„, povesteşte Randy Tharp despre debutul său profesional.

    Prima experienţă managerială a avut-o în cadrul unuia dintre cei mai mari constructori japonezi, Kajima, unde a lucrat din 1990 până în 1998. A fost mai întâi director de marketing, ajungând în timp manager general şi de operaţiuni şi director de corporate development în cadrul subsidiarei americane a Kajima.

    Ulterior, a lucrat cu nişte prieteni timp de câţiva ani, urmând ca din 2001 să se alăture companiei americane de arhitectură, inginerie şi construcţii Epstein, cu o istorie de aproape 100 de ani. „În 2009 am venit în România pentru un proiect care avea întârzieri şi la care am lucrat câteva luni. Apoi am început alte proiecte, iar în 2010 am preluat conducerea biroului din Bucureşti„, spune Tharp.
    De atunci, managerul american a luat pulsul economiei locale prin intermediul proiectelor la care a participat: de la fabrica de sonde de petrol a Lufkin de la Ploieşti până la relocarea fabricii din Bucureşti a producătorului de pompe Aversa.

    Proiectele la care lucrează americanii de la Epstein pe piaţa locală şi investiţiile pe care le-a văzut managerul american materializându-se în ultimii ani îl fac să creadă că nu mai avem motive să vorbim despre criză economică.
    „Cred că am ajuns la finalul crizei. Am atins punctul minim în urmă cu doi ani, iar de atunci interesul pentru România a crescut. Din ce în ce mai mulţi investitori sunt atraşi de România, cel puţin în domeniul industrial şi în IT„, spune Tharp.

    El adaugă că, în industrie, companiile sunt interesate în special de investiţii în sectorul auto şi cel de petrol şi gaze, dar că există potenţial şi în domeniul alimentar şi farmaceutic. „Ar exista un potenţial şi mai mare (în atragerea de investiţii străine – n.red.) dacă statul ar oferi anumite stimulente, aşa cum sunt scutirile de taxe.„

    Dacă în zona de construcţii industriale, dar şi de spaţii de birouri şi de retail, Tharp este optimist şi susţine că vede o revenire a numărului de proiecte, nu acelaşi lucru poate spune şi despre construcţiile rezidenţiale.

    De altfel, datele de la Institutul Naţional de Statistică confirmă acest lucru: anul trecut au fost finalizate în România puţin peste 40.000 de case şi apartamente, în scădere cu aproape 6% faţă de anul precedent. În ceea ce priveşte infrastructura, Tharp consideră că nevoile sunt mari, dar priorităţile nu au fost stabilite foarte clar. „Resursele sunt limitate şi acest lucru este o provocare. Sunt însă proiecte care ar trebui să fie prioritare, aşa cum este centura de sud a Capitalei, care să lege autostrăzile Constanţa-Bucureşti de Bucureşti-Piteşti.„

    În prezent, centura de sud a Capitalei, care are doar o bandă pe fiecare sens, este plină de gropi, însă există de mai mulţi ani proiecte de reabilitare a acesteia, care nu au început încă. Statul vrea de asemenea să construiască în concesiune o centură de sud la standard de autostradă, dar deocamdată nu a anunţat cine vor fi investitorii privaţi care o vor finanţa.

    Epstein a înregistrat anul trecut în România o cifră de afaceri de 6 milioane de lei (1,4 milioane de euro) pe entitatea juridică Epstein Arhitecture & Engineering. Americanii, care au în prezent birouri la Chicago, în Varşovia şi în Bucureşti, au înce-put să lucreze pentru proiecte şi în alte ţări, astfel că arhitecţii din România se ocupă, spre exemplu, de proiecte ale Emerson pe piaţa rusească.

    „Exportăm servicii din România„, spune Tharp. În acest context, dar şi al noilor proiecte pe care compania le are pe piaţa locală, aşa cum este relocarea fabricii Aversa din Bucureşti, o extindere pentru fabrica Röchling Automotive din parcul industrial WDP de la Oarja (judeţul Argeş) sau diverse alte proiecte cu firmele americane Cameron şi Emerson, Tharp speră că anul 2014 va aduce o creştere de circa 25% a afacerilor.

  • Cum arată stadioanele din Brazilia cu 50 de zile înainte de începerea campionatului mondial – GALERIE FOTO

    Arena Corinthians din Sao Paula se află într-o stare îngrijorătoare – construcţia a fost întârziată după ce anul trecut un muncitor ţi-a pierdut viaţa, iar amenajările sunt departe de cum ar trebui să arate la data de 12 iunie, atunci când stadionul va găzdui primul joc, relatează Business Insider.

    Opt din cele 12 stadioane sunt însă terminate şi par a fi de o condiţie extraordinară. Cele la care lucrările nu sunt încheiate se află în Sao Paulo, Porto Alegre, Curitiba şi Cuiaba, iar FIFA şi-a exprimat în mai multe rânduri nemulţumirea.

    Cum arată stadioanele din Brazilia cu 50 de zile înainte de începerea campionatului mondial – GALERIE FOTO

  • Profitul Microsoft a întrecut aşteptările, ajungând la 5,6 miliarde dolari în primele trei luni

     Profitul net a scăzut cu 6% faţă de nivelul de 6 miliarde de dolari înregistrat în perioada corespunzătoare a anului trecut, în timp ce veniturile au stagnat, potrivit unui comunicat publicat de Microsoft.

    Directorul general al Microsoft, Satya Nadella, care a preluat conducerea companiei în acest an, a accelerat extinderea în zona software-ului şi serviciilor livrate clienţilor prin internet, şi a pus accentul pe zona smartphone-urilor şi tabletelor, aflată încă în ascensiune în timp ce piaţa PC-urilor continuă să se restrângă.

    Două dintre dintre schimbările majore aduse de noul CEO, care a preluat funcţia în luna februarie, au fost lansarea produselor Office pentru Apple iPad şi o nouă strategie de preţuri în zona produselor mobile, oferind gratuit sistemul de operare Windows pentru smartphone-urile şi tabletele cu ecrane mai mici de 9 inci.

    Creşterea vânzărilor de software şi servicii livrate pe cloud a ajutat Microsoft să compenseze declinul cererii în zona computerelor personale şi să continue eforturile pe segmentul smartphone-urilor şi tabletelor, unde compania încearcă încă să prindă din urmă concurenţii şi să impună Windows drept al treilea jucător major.

    Acţiunile Microsoft au crescut cu până la 3% în şedinţa extinsă de tranzacţionare de joi de la New York după publicarea rezultatelor, după ce au închis în urcare cu mai puţin de 1%.

    Titlurile companiei au câştigat aproape 10% în primele trei luni ale anului, faţă de un avans de numai 1,3% al indicelui S&P 500 al bursei de la New York.

    Vânzările platformei Office 365, suita de software de business disponibilă pe bază de abonament, au crescut de peste două ori în perioada analizată, ca şi veniturile generate de platforma de cloud Azure.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Regina ciocolatei de casă face 1,5 milioane de euro într-una dintre cele mai frumoase comune din ţară

    Ibolya Laczko a vrut să ducă mai departe tradiţia fabricării de ciocolată de casă din localitatea Remetea, judeţul Harghita, şi a deschis împreună cu soţul ei propria fabrică, End-Ibo, la începutul anului 2000.

    Au început să producă ciocolată de casă cu şase angajaţi într-o secţie cu o suprafaţă de 128 de metri pătraţi aflată lângă casa în care locuiau, iar după un an au construit o nouă fabrică. Începând cu jumătatea anului 2012, după ce soţul ei a decedat, Ibolya Laczko a preluat frâiele firmei.

    Produsele de la End-Ibo, ciocolată de casă, turtă dulce şi încă alte câteva tipuri de dulciuri, ajung în 18 judeţe din ţară, dar şi în Ungaria. “Este destul de greu să ai o afacere în România şi mai ales în industria alimentară, unde cerinţele sunt foarte mari, de la un an la altul s-a schimbat legislaţia, a trebuit să facem investiţii noi pentru ca fabrica să corespundă normelor UE,  dar din fericire am reuşit să facem faţă tuturor cerinţelor”, spunea antreprenoarea într-un interviu acordat Ziarului Financiar.

    În prezent, fabrica are o suprafaţă de 450 de metri pătraţi şi 50 de angajaţi. În 2012, societatea End-Ibo a înregistrat o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro.  “Majoritatea  profitului l-am reinvestit, mereu fiind nevoie de noi dotări, de utilaje, doar aşa îţi poţi menţine un loc pe piaţă”, a declarat antreprenoarea.