BusinessMagazin

Tag: reprezentare

  • Ce trebuie să conţină un anunţ imobiliar pentru a vinde locuinţa mai repede

    Indiferent de autorul anunţului, fie acesta proprietarul direct sau agentul care îl reprezintă, fiecare dintre părţi doreşte să tranzacţioneze cât mai rapid proprietatea ofertată. Pe de cealaltă parte, cumpărătorii sau viitorii chiriaşi îşi doresc să obţină cea mai bună ofertă, în cel mai scurt timp, şi să ia o decizie corectă bazată pe informaţiile din anunţul imobiliar.

    În primul rând, informaţiile transparente cresc rata de succes a unui anunţ, susţine echipa Wizmo. Cu cât acesta oferă cât mai multe detalii relevante şi oneste despre proprietatea în cauză, cu atât proprietarul va putea tranzacţiona mai repede imobilul, reducând numărul telefoanelor, al întrebărilor suplimentare sau chiar a vizitelor inutile. În acest sens, este recomandat ca anunţul să conţină o descriere cât mai elaborată a locuinţei, pornind de la detalii despre preţ, numărul camerelor, suprafaţa utilă, utilităţi, dar şi despre localizare şi a situaţia actelor necesare pentru încheierea unui contract.

    „Una dintre cele mai frecvente omisiuni pe care le sesizăm în anunţuri este legată de apropierea imobilului faţă de punctele principale de interes, practic menţionarea locaţiei corecte a imobilului. Din dorinţa de a atrage cât mai mulţi vizitatori, atât proprietari, cât şi agenţi imobiliari, tind să omită informaţii, astfel încât, de exemplu, 5 minute apropiere de staţia de metrou sunt, în realitate, 15 minute, fapt care atrage de la sine apeluri telefonice din partea unor clienţi care nu sunt interesaţi de zona respectivă si, de multe ori, frustrări pe partea potenţialilor clienţi.”, a menţionat Maarten Deboo, CEO Wizmo.ro.

    De asemenea, tot în ceea ce priveşte conţinutul descrierii, se recomandă renunţarea la anumite clişee de exprimare care pot crea confuzie în rândul publicului. De exemplu, în locul expresiei „apartament modern” se poate specifica anul ultimei renovări, iar în loc de „locaţie excelentă” s-ar putea oferi detalii despre reputaţia cartierului. La fel de importantă este însă şi dimensiunea anunţului, reprezentantul platformei imobiliare susţinând că o descriere concisă şi la obiect are mai mult succes decât o descriere lungă şi plin de clişee.

    Nu în ultimul rând, în cadrul anunţului imobiliar, ar trebui specificat şi dacă tranzacţia este gestionată de o agenţie imobiliară, dacă se percepe un comision la încheierea contractului şi care este valoarea acestuia.

    În ceea ce priveşte transparenţa unui anunţ imobiliar, aceasta se referă atât la conţinutul scris, cât şi la cel vizual. Cu cât fotografiile publicate nu ascund anumite defecte ale imobilului şi reflectă întocmai realitatea, cu atât anunţul respectiv va avea mai multe şanse de succes. În acest sens, un anunţ reuşit care poate atrage mai multe vizionări este cel care beneficiază de o galerie foto relevantă, compusă dintr-un număr suficient de poze care să permită utilizatorilor să-şi facă o idee de ansamblu asupra locuinţei.
     

  • Cea mai mică rată de neocupare a clădirilor de birouri din Bucureşti din ultimii 9 ani

    Cele mai mici rate de neocupare sunt în zona de Vest (4.6%) şi Nord (6.6%).  „Aceată scădere a ratei de neocupare fost generată de numărul limitat de proiecte livrate şi de creşterea susţinută de spaţii de birouri”, subliniază Mihai Păduroiu, MRICS, Head of Advisor Transaction Services, Office CBRE România.

    Datele CBRE mai arată că cererea netă de spaţii de birouri (cererea totală din care sunt excluse renegocierile) a reprezentat 54% din cererea totală în primele trei luni ale anului, perioada în care s-au tranzacţionat 94,000 mp, respectiv 23% din suprafaţă totală închiriată în 2016. Estimările CBRE indică faptul că până la sfârşitul anului se vor mai livra aproximativ 140,000 mp. Cele mai multe tranzacţii din acest trimestru s-au realizat în zonele Nord şi Pipera, peste 69,000 mp iar 64% din cererea totală a fost tranzacţionată în clădiri de clasa A. În primul trimestru al anului s-au livrat 2 proiecte de birouri de tip boutique cu o suprafaţă totală de 11,600 mp.  
     
    CBRE a reprezentat cele mai mari tranzacţii încheiate în această perioada, de 20,000 mp respectiv 10,000 mp şi este lider de piaţă în reprezentarea chiriaşilor, cu o cota de piaţă de 59% (38,500 mp tranzactionati), a proprietarilor de clădiri –  22%, respectiv 7,500 mp  – şi pe totalul trazactiilor de birouri realizate pe piaţă imobiliară din Bucureşti –  47% respectiv 46,000 mp.
     
    Cererea nouă şi extinderea de spaţiu dn primul trimestru al lui 2017 reprezintă 26% din cererea totală. Raportul CBRE mai indică faptul că 54% din suprafaţă în construcţie estimată peste acest an şi pentru anul 2018 este în zona de Vest. AIci urmează să se livreze prima clădire din proiectul Campus 6, dezvoltat de Skanska, Orhideea Towers, dezvoltat de CĂ Immo, The Bridge, dezvoltat de Forţe Partners, Business Garden Bucharest – dezvoltat de Vastint Group şi prima clădire din proiect AFI Tech Park, dezvoltat de AFI Europe.
     
    Raportul CBRE mai arată că 20% din suprafaţă în construcţie estimată peste acest an şi pentru anul 2018 este în zona de Centru. Cel mai mare proiect din zona de Centru este Timpuri Noi Square, dezvoltat de Vastint. Până la sfârşitul anului 2018, urmează să se mai livreze în zona de Centru proiectele Day Tower şi Unirii View.
     
    Chiria prime pentru spaţii de birouri în Bucureşti a rămas constanţa la nivelul de 18.5 euro/ mp, mai indică cifrele prelucrate de CBRE. Stocul modern de spaţii de birouri este 2.65 mil mp, din care 44% sunt spaţii de birouri de clasa A. Estimările CBRE sunt că anul viitor se vor mai livra aproximativ 300,000 mp, astfel că la sfârşitul anului 2018 stocul modern de spaţii de birouri va atinge pragul de 3.09 mil mp.

  • Grindeanu: Cred în ideea de Europă a tuturor, de Românie europeană

    “Marcăm astazi trei momente istorice fundamentale, 140 de ani de când România şi-a proclamat independenţa, Ziua Europei şi Ziua Victoriei Coaliţiei Naţiunilor Unite în cel de-Al Doilea Război Mondial. 9 mai 1877 a reprezentat pasul fundamental în consolidarea României ca stat independent şi unitar. Respect pentru curajul şi determinarea înaintaşilor noştri care, cu gândul la generaţiile viitoare, au contribuit la crearea statului român modern. Tot astăzi, cinstim sacrificiul eroilor, oameni simpli sau de stat, care au sperat într-o lume nouă, vindecată de patima conflictului, şi au contribuit prin jertfa lor la sfârşitul celei mai însângerate file a istoriei secolului trecut, Al Doilea Război Mondial”, a declarat premierul Grindeanu, potrivit unui comunicat de presă remis MEDIAFAX.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Merkel: Macron reprezintă speranţele a milioane de francezi, dar şi ale multora din Germania şi Europa

    “Macron reprezintă speranţele a milioane de francezi, dar şi ale multora din Germania şi din întreaga Europă”, a afirmat cancelarul german, care s-a declarat “foarte încântată” de victoria acestuia.

    Merkel a mai declarat că cele două ţări “de-a lungul deceniilor au dezvoltat o prietenie solidă”, iar conservarea acesteia a devenit “un pilon al politicii germane”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce vrea cel mai mare producător de ţigarete din lume ca românii să renunţe la fumul de ţigară

    Totuşi, renunţarea la ţigările convenţionale a tuturor fumătorilor de pe plan local reprezintă principalul obiectiv al lui Branislav Bibic, Director general al Philip Morris România de jumătate de an. Care sunt paşii pe care îi face în această direcţie?

    “Visul meu numărul 1 este să îi convertesc pe toţi fumătorii din România la IQOS şi nu glumesc când spun acest lucru: este ultimul gând cu care adorm şi primul cu care mă trezesc dimineaţa”, descrie Branislav Bibic, director general al companiei Philip Morris, principala sa preocupare de la preluarea mandatului din România, în cadrul evenimentului Meet the CEO. Philip Morris International (PMI) este prezentă pe piaţa locală prin două entităţi juridice: Philip Morris Trading S.R.L. şi Philip Morris România S.R.L.

    Acestea au înregistrat în 2015, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, venituri cumulate de aproximativ 2,4 miliarde de lei şi un profit net de circa 50 de milioane de lei; peste 800 de angajaţi lucrează în cele două companii. Philip Morris ocupă locul trei într-o piaţă estimată de Business Magazin la 3,5 miliarde de euro (după multinaţionala britanică British American Tobacco, cu afaceri cumulate de 1,65 mld. euro în 2015 şi Japan Tobacco International, cu afaceri de 879 mil. euro în 2015). Industria este al doilea cel mai mare contributor la bugetul de stat şi printre cele mai importante în ceea ce priveşte exporturile (exportul de ţigări a crescut de aproape 10 ori în ultimul deceniu şi se apropia anul trecut de 1 miliard de euro).

    Producătorul de ţigarete, care are în portofoliu mărci ca Marlboro şi L&M, este prezent pe plan local încă din 1993, perioadă în care Branislav Bibic nu îşi începuse încă parcursul profesional în cadrul companiei. „Vin din Croaţia, am studiat diferite lucruri: de la inginerie mecanică la studii europene, administrarea afacerilor, iar acum conduc afacerea Philip Morris din România”, îşi trasează, în câteva linii, Branislav Bibic povestea carierei. Iar dacă mai demult se autocaracteriza drept un „social smoker”, acum este un utilizator social de IQOS, dispozitivul din categoria celor cu potenţial de risc redus, care reprezintă principalul pariu al companiei americane pentru viitor.

    Coincidenţele au marcat cariera lui Branislav Bibic, după cum mărturiseşte înainte de începerea evenimentului Meet the CEO, aspect pe care îl demonstrează apoi în povestea sa profesională; tot coincidenţele l-au adus în câteva dintre cele mai frumoase oraşe europene. „Nu m-am gândit niciodată la cât de frumos este un loc, am căutat mereu oportunităţi de carieră interesante, care aduceau provocări; totuşi, probabil că nu am fost întotdeauna strategic în ceea ce priveşte dezvoltarea mea profesională.” Branislav Bibic este originar din oraşul Zadar de pe coasta dalmată croată.

    Pe la mijlocul anilor ’90, când îşi finaliza studiile de inginerie mecanică la o universitate din Zagreb, a plecat în Viena să lucreze la un proiect ştiinţific la Institutul de Termodinamică, ce aparţinea de Universitatea Tehnică din Viena, ca urmare a pasiunii sale pentru termodinamică. În acea perioadă a avut şi primul loc de muncă, într-o funcţie de vânzări în turism. După ce şi-a terminat proiectul de diplomă şi a mai lucrat câţiva ani în turism, a ajuns în oraşul belgian Bruges, cu o bursă de studii în domeniul ştiinţelor europene în cadrul unui program masteral în Colegiul Europei (colegiu belgian cu două campusuri, în Bruges, Belgia, şi în Varşovia, Polonia). După absolvirea studiilor de Integrare Economică Europeană, s-a angajat într-o fundaţie politică din Croaţia; a lucrat aici câţiva ani, iar de acolo a făcut pasul spre Parlamentul croat, unde a rămas pentru o perioadă scurtă de timp. Trecerea în lumea corporate a făcut-o printr-un post în cadrul multinaţionalei croate din FMCG Atlantic Group, de unde a făcut apoi pasul spre Philip Morris.

    Branislav Bibic şi-a început cariera în industria tutunului în urmă cu un deceniu, iar traseul său spre funcţia de CEO a fost unul atipic: a început în funcţia de corporate affairs manager pentru Croaţia, Slovenia şi Bosnia, după câţiva ani s-a mutat în centrul de operaţiuni din Lausanne, ca manager regulatory affairs pentru regiunea EEMA (Europa de Est, Orientul Mijlociu şi Africa). Următorul pas a fost promovarea în funcţia de director affairs pentru regiunea Europa Centrală Sud, după aproximativ un an, iar în 2012 a preluat primul rol de general manager, pentru Philip Morris Croaţia. Trecerea la conducerea pieţei croate a fost cea mai mare schimbare, dar şi cea mai dificilă şi frumoasă din cariera lui. „Aveam foarte puţină experienţă comercială pe atunci, aşadar a trebuit să învăţ multe foarte rapid şi a trebuit să am multă încredere în oamenii din jurul meu, dar a fost foarte important, probabil a fost jobul de care m-am bucurat cel mai mult până acum, după rolul pe care îl am acum, din România.”

  • Povestea tânărului de 25 de ani care a “păcălit” liniile aeriene şi a reuşit să zboare gratis în jurul lumii

  • Bitdefender a identificat prima ameninţare cibernetică pentru spionaj creată cu instrumente disponibile la liber pe internet

    Ameninţarea denumită Netrepser foloseşte mecanisme avansate de phishing (tehnici de înşelăciuni informatice) şi are misiunea principală să colecteze informaţii pe care să le sustragă în mod sistematic, ceea ce demonstrează că atacul ar face parte dintr-o amplă campanie de spionaj. Specialiştii Bitdefender susţin că Netrepser nu a vizat mase, ci a afectat un număr limitat de terminale aparţinând unor adrese IP marcate ca ţinte sensibile, majoritatea victimelor fiind agenţii sau instituţii guvernamentale.

    Netrepser foloseşte diverse metode pentru a fura informaţii, de la interceptarea tastelor până la furtul de parole şi de cookie-uri (informaţii salvate local de un calculator la navigarea în Internet), şi este mascată într-un set de aplicaţii legitime dar controversate, furnizate de compania NirSoft. Aplicaţiile NirSoft sunt folosite de regulă pentru recuperarea parolelor şi pentru monitorizarea traficului din reţea, folosind o interfaţă în linie de comandă care poate rula chiar şi pe ascuns. De mult timp însă, companiile de securitate informatică au avertizat că instrumentele dezvoltate de NirSoft reprezintă potenţiale riscuri de securitate şi pot fi modificate cu uşurinţă pentru a dezvolta ameninţări informatice şi, deci, comite abuzuri, potrivit unui comunicat de presă.

    Chiar dacă Netrepser se foloseşte de tool-uri gratuite disponibile pe internet să ducă la bun sfârşit anumite sarcini, complexitatea atacurilor şi ţintele vizate arată că ameninţarea reprezintă mai mult decât o unealtă obişnuită.

    „Abordarea folosită de către dezvoltatorii Netreprser este extrem de neobişnuită pentru o campanie de spionaj. Atacatorii mizează pe cartea simplităţii ca să se infiltreze în mediul victimei, chiar cu riscul de a stârni suspiciuni. Netrepser este exemplul perfect de instrument de spionaj foarte avansat care vizează instituţii de calibru şi colectează informaţii într-o manieră inedită. Putem spune că este complet opusul unei ameninţări avansate persistente (APT), dat fiind că se combină cu instrumente gratuite de pe internet pentru a-şi face misiunea”, spune Bogdan Botezatu, specialist în securitate cibernetică la Bitdefender.

    Deşi e-mailul reprezintă principalul vector prin care se infectează victimele, specialiştii Bitdefender nu exclud ca anumite versiuni ale atacurilor să folosească şi alte tehnici de infiltrare în infrastructurile victimelor.

  • ARPIM: Creşterea unei taxe poate pune în pericol accesul pacienţilor la medicamente fără alternativă terapeutică

    „Analizele de date arată că la valori de peste 15% ale taxei clawback, medicamentele inovatoare fără alternativă terapeutică în piaţă devin nesustenabile. Sunt medicamente care pentru mulţi dintre pacienţi reprezintă unica soluţie de luptă cu boala. Este important ca autorităţile să recunoască acest fapt şi să abordeze echilibrat şi sustenabil accesul pacienţilor români la medicamentele de care au nevoie.  Suprataxarea industriei farmaceutice este o povară fiscală care a depăşit limita de suportabilitate.

    Avem însă încredere că autorităţile înţeleg că această suprataxare pune în pericol accesul pacienţilor la medicamente şi vor elabora în cel mai scurt timp un mecanism de calcul echitabil.

    Considerăm că situaţia este una serioasă şi poate fi rezolvată prin analiză riguroasă şi argumente solide. Ca şi până acum, suntem deschişi dialogului cu Ministerul Sănătăţii şi cu toate autorităţile implicate în identificarea unui mecanism corect de calcul al taxei clawback astfel încât, în cel mai scurt timp, această povară fiscală să se transforme într-un beneficiu pentru pacienţi şi pentru sistemul de sănătate”, a declarat Dan Zaharescu, directorul executiv al Asociaţiei Române a Producătorilor Internaţionali de Medicamente (ARPIM).

    ARPIM subliniază că un mecanism eficient de calcul al taxei clawback trebuie să se bazeze pe transparenţă şi predictibilitate şi solicită acces la datele folosite pentru calcularea suprataxării.

    Prin taxa clawback producătorii de medicamente sunt obligaţi să acopere tratamentul tuturor pacienţilor ale căror nevoi nu sunt cuprinse în bugetul alocat de autorităţi care a rămas îngheţat la nivelul trimestrului 4 al anului 2011.

     

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.