BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Când se formează de fapt un lider şi cum îl alegi pe cel mai bun pentru compania ta?

    Încetaţi să mai credeţi că puteţi schimba comportamentul moral al unui lider după vârsta de 25 de ani. Comportamentul moral nu se învaţă la vârstele la care ajungi în poziţiile de leadership”, explică Dragoş Iliescu, profesor doctor în cadrul Universităţii din Bucureşti.

    „Dacă poţi să insufli valori cuiva, nu insufli valori la 40 de ani, ci în copilărie, în adolescenţă. Valorile care ţin de comportamentul în business, de cel legat de conducerea altor persoane, se formează în tinereţea foarte timpurie, înveţi ce merge şi ce nu merge, ce este bonificat de societate, în acele momente în care începi să conduci alte persoane”, a declarat Dragoş Iiescu în cadrul conferinţei ZF/AmCham Guvernanţa corporativă – de la buzzword la pilon definitoriu pentru dezvoltarea sustenabilă.

    Trăsături precum narcisismul, machiavelismul şi psihopatia pot veni cu caracteristici care pot trece drept calităţi de leadership. Narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, iar psihopatia vine cu volubilitate şi farmec superficial.

    Dragoş Iliescu, profesor doctor, Universitatea din Bucureşti: „Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele de leadership morale le au pentru business-ul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet business-ul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor.”

    „Când vrei să prezici comportamentul moral şi în special comportamentul de leadership moral trebuie să ne uităm la predictori ai comportamentului moral şi să vedem în ce măsură ei pot fi formaţi, dezvoltaţi sau nu. O parte dintre aceşti predictori sunt pozitivi, abilităţi mentale generale şi o seamă de trăsături de personalitate, iar o parte sunt negativi; dintre aceştia se remarcă ceea ce noi numim triada neagră, care conţine cele trei trăsături: narcisism, machiavelism şi psihopatie”, adaugă el.

    Aceste trăsături individuale, care sunt fundamentul comportamentului moral, nu pot fi dezvoltate, sau pot fi dezvoltate foarte greu dacă se dezvoltă componenta de educare care vine din copilăria timpurie.

    „Dincolo de vârsta de 25 de ani este foarte greu să mai modifici vreuna dintre acele componente. Toate componentele triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice inferioare, de exemplu narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, psihopatia este un predictor foarte bun, vine cu volubilitate şi farmec superficial, un sentiment puternic al propriei valori, capacitatea de a manipula, până la versatilitate criminală şi fix asta nu îţi doreşti în companie”, adaugă Iliescu.

    Trăsăturile componentelor triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice joase, ceea ce înseamnă că organizaţia le doreşte, însă sunt semne clare ale derapajului de leadership.

    „În momentul în care angajezi persoane care demonstrează aceste performanţe vor fi promovate, deci vor ajunge în poziţii de leadership şi aceste trăsături sunt predictori radicali ai derapajului de leadership.”

    O serie de competenţe asociate cu performanţa de leadership pot fi dezvoltate, trăsături precum vorbitul în public, umorul, capacitatea de planifica proiecte, inclusiv comportamentul empatic cu alte persoane, însă comportamentul moral nu poate fi dezvoltat, spune Dragoş Iliescu.

    „Odată ce ţi-a intrat în organizaţie, sunt foarte puţine lucruri pe care le mai poţi face cu un astfel de om. Liderii care sunt în poziţia de a selecta alţi lideri, de a încuraja şi de a dezvolta alţi lideri, trebuie să fie foarte atenţi. Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele morale de leadership le au pentru businessul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet businessul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor”, avertizează el.

    Expertul crede că organizaţiile ar trebui să utilizeze teste la angajare pentru că toate aceste trăsături negative ale liderilor pot fi măsurate în politici de screening.

    „Este clar că leadershipul este despre comportamentul uman, este despre un anumit tip de comportament uman care modifică un alt comportament uman. Singura misiune a liderului este să ghideze şi să modifice comportamentul celor care îl urmează prin propriul comportament. Asta pune comportamentele de leadership şi studiile de leadership foarte clar în domeniul psihologiei, mai specific în zona psihologiei muncii şi organizaţionale”, spune Iliescu.

    Reperele morale nu sunt generate numai de sistemul de învăţământ, ci şi în familie.

    „Din păcate, şcoala nu generează atât de multe repere morale pe cât ne-am dori.  Reperele morale se învăţau în familie. Se învaţă şi în şcoală, dar nu numai acolo, nu poţi să pui responsabilitatea pentru lipsa de moralitate a unei persoane doar pe şcoală”, concluzionează Dragoş Iliescu.

    El este specialist în psihologie organizaţională şi măsurare psihologică, cu o largă recunoaştere în comunitatea internaţională de specialitate. Iliescu a avut activităţi de consultanţă în sute de proiecte în cursul ultimilor 15 ani, în principal concentrate pe proiecte de resurse umane. Dragoş Iliescu are experienţă în aria psihologiei aplicate, în special în evaluarea psihologică şi comportamentală, psihologia muncii şi organizaţională şi psihologia consumatorului.

    Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, preşedinte al Comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă şi CEO al Microsoft România, subliniază importanţa unui leadership care să creeze un climat de încredere în cadrul companiei.

    „Cred că este foarte important să învăţăm să devenim oameni de încredere, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Dezvoltarea unui climat de încredere, unui leadership care să inspire şi să motiveze comportamente corecte în organizaţie, se mulează pe cinci piloni. Este foarte important într-o organizaţie să aduci claritate în ceea ce priveşte aşteptările cu privire la comportamente, să creezi un mediu de învăţare, unul în care să stimulăm discuţii, dezbateri, care să genereze o cultură a încrederii, a transparenţei, a lucrurilor bine făcute”, afirmă Violeta Luca.

    Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, CEO al Microsoft România: „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau în o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business.”

    Când ne uităm la leadership, la organizaţii în ansamblu, este foarte important să nu ne uităm doar la indicatorii de performanţă, ci la modul în care s-au obţinut acei indicatori de performanţă, iar asta cred că va determina schimbări fundamentale, structurale, în modul în care se fac lucrurile în România, crede ea.

    „Pilonul al treilea este legat de o cultură în care oamenii vorbesc şi nu le este frică să vorbească despre un lucru pe care l-au văzut întâmplându-se şi care nu rezonează cu valorile, principiile, standardele companiei. Cel de-al patrulea este legat de cultura de bonificaţie şi de penalizare a comportamentelor pozitive şi negative. În viaţă şi în business, cultura este dată de ceea ce nu tolerăm să se întâmple. Pilonul numărul cinci este legat de tonul de leadership pe care îl dăm în organizaţie. Cred că o cultură a bunei guvernanţe nu poate să fie asigurată de un singur om sau departament, este foarte important să fie dat de leadershipul companiei”, spune CEO-ul Microsoft România.

    O bună guvernare aduce beneficii în zona de reputaţie, în cea de dezvoltare sustenabilă a firmei, în zona de a putea crea o poveste de succes dincolo de indicatorii de performanţă financiară, de a construi parteneriate şi de a aduce oameni alături de companie, crede ea.

    „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau într-o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business”, concluzionează Violeta Luca.

    Sergiu Neguţ, cofondator al FintechOS, un start-up care dezvoltă soluţii de transformare digitală pentru industria bancară şi asigurări, şi associate dean în cadrul Maastricht School of Management România, vorbeşte despre nevoia ca regulamentele interne ale unei companii să se bazeze pe valori etice corecte.

    „La început, când pornim un start-up, nu prea avem regulamente, ne facem nişte reguli de lucru ca să putem să încropim ceva, dar toate astea trebuie aşezate pe nişte valori etice corecte. Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. În zona aceasta de lume în care suntem, abilitatea de a avea încredere unii în alţii a ajuns să fie măcinată sistematic şi a ajuns la un nivel foarte jos, care ne face să fim suspicioşi în relaţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri”, a spus Sergiu Neguţ.

    El crede că liderii, că organizaţiile ar trebui să elimine din structura lor liderii care au un comportament agresiv.

    „Am un sfat care vine din vorbele unui mare antreprenor român care spunea că angajează oamenii care au nivel ridicat de energie şi de optimism pentru că restul se învaţă. M-am lovit frecvent de situaţia în care angajăm oameni excepţionali şi care îi calcă în picioare pe cei din jur, care sunt agresivi şi răi, iar cel mai bun lucru pe care îl pot face organizaţiile este să îi dea afară”, adaugă Neguţ.

    Creşterea unui lider se bazează pe ideea că trebuie să ai încredere că se va întâmpla ceva, spune el. „Această încredere funcţionează. Noi trebuie să îi tratăm pe oameni ca şi cum ar fi cea mai bună versiune a lor pentru că doar în felul acesta putem să îi aducem să fie cea mai bună versiune a lor”, concluzionează Sergiu Neguţ.

    Sergiu Neguţ, cofondator FintechOS, associate dean, Maastricht School of Management Romania: „Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri.”

  • Descoperă România altfel. Într-un vechi sat săsesc, două cazări ce amintesc de viaţa transilvăneană de odinioară

    ♦ În satul Criţ din judeţul Braşov, antreprenorii au investit sute de mii de euro pentru recondiţionarea unor vechi case săseşti pentru a le deschide publicului.

    Într-un vechi sat săsesc situat în inima Transilvaniei, două cazări ce amintesc de viaţa tradiţională de pe meleagurile transilvănene aşteaptă turişti ce doresc să se relaxeze şi să lectureze la lumina şemineului. Criţ, judeţul Braşov, un sat aflat între Sighişoara şi Rupea, reprezintă destinaţia potrivită pentru cei care vor să afle mai multe despre traiul pe care îl duceau odinioară oamenii din Transilvania, având o biserică fortificată încărcată de istorie.

    În satul Criţ, antreprenorii au decis să investească sute de mii de euro pentru recondiţionarea unor case săseşti vechi pentru a putea deschide uşile turiştilor doritori.

    Este cazul celor două pensiuni La Hansi şi Casa Criţ 164, care reprezintă două cazări care păstrează aerul încă viu al vieţii transilvănene.

    Pensiunea La Hansi a fost deschisă pentru turişti în anul 2017 şi are în componenţa sa două case mari unde se pot caza circa 13 persoane. „Casele părinteşti ale unui prieten de-al meu care a plecat din ţară încă din anii ’90. Numele pensiunii vine de la prietenul meu pe care îl cheamă Hansi. El era foarte supărat că 17 ani nu a stat nimeni în case şi s-au degradat foarte tare şi atunci am simţit o nostalgie către ţară, a fost un moment de nostalgie. Eu am încercat să ţin spiritul caselor, Criţul era un sat săsesc de unde au plecat marea majoritate a oamenilor în Germania şi m-am gândit să rămână în spiritul locului. În una dintre case am o grindă din 1670“, explică Ioan Lazăr, proprietarul La Hansi.

    Antreprenorul spune că la momentul achiziţiei celor două case nu avea în plan punerea lor în ciurcuitul turistic, având în vedere că în 2006, anul achiziţiei celor două gospodării, turismul rural nu era deloc dezvoltat la noi în ţară, iar românii nu erau dornici de a practica un astfel de turism.

    Ioan Lazăr spune că achiziţionarea celor două case a costat circa 35.000 euro, dar restaurarea lor a fost mult mai costisitoare ajungând la circa 100.000 euro.

    „Noi am avut noroc că am o echipă cu care am lucrat la restaurarea pieselor de mobilier, lucrez cu oamenii mei având o experienţă în spate. Acest lucru ne-a ajutat foarte mult şi din punct de vedere financiar“, spune Ioan Lazăr.

    În mod normal, vizitatorii care călcau pragul La Hansi erau în proporţie de 80% străini, dar din cauza pandemiei şi a restricţiilor impuse de către diferite state, străinii au fost într-un număr foarte mic anul acesta în România. Totuşi, lipsa străinilor a fost compensată de turiştii români, care au reprezentat 90% din totalul turiştilor din acest an.

    „Anul acesta am avut mulţi turişti care au venit să muncească de la Criţ, au venit cu familia, dar munceau. Am avut cazuri de oameni care au stat chiar şi două săptămâni“, explică proprietarul La Hansi.

    Preţurile pentru o noapte de cazare în una din camerele pensiunii costă circa 60 de euro, conform site-ului de rezervări online travlocals.com.

    Aceeaşi nostalgie vieţii transilvănene din vremurilor de odinioară se regăseşte  şi la Casa Criţ 164, care păstrează încă parfumul unei vieţi tradiţionale şi simple. Casa săsească a fost restaurată în întregime, de la faţadă până la detalii interioare, cu materiale şi metode tradiţionale, pentru a păstra aerul original al caselor construite în urmă cu 200 de ani. Capacitatea Casei Criţ 164 este de opt oaspeţi ce se pot caza în patru camere.

    Capacitatea Casei Criţ 164 este de opt oaspeţi ce se pot caza în patru camere

     

     

     

  • Ghicitoarea scrisă de Albert Einstein când era copil pe care doar 2% dintre oameni o pot rezolva

    ”Ghicitoarea lui Einstein” este unul dintre cele mai amuzante teste, care îţi pune mintea la încercare. Ghicitoarea ar fi fost scrisă de Albert Einstein, pe vremea când era copil şi se spune că doar 2% dintre oameni pot rezolva această ghicitoare. Tu reuşeşti?
     
    Există 5 case, de 5 culori diferite, aşezate în linie. În fiecare casă locuieşte o persoană de naţionalitate diferită. Cei 5 proprietari beau o anumită băutură, fumează o anumită marcă de ţigări şi au un animal de casă diferit. Nu există proprietari care să aibă acelaşi animal, să bea aceeaşi băutură sau să fumeze aceeaşi marcă de ţigări.

    Indicii:

    1. Britanicul locuieşte în casa roşie.

    2. Suedezul are câini.

    3. Danezul bea ceai.

    4. Casa verde se află in stânga celei albe.

    5. Proprietarul casei verzi bea cafea.

    6. Proprietarul care fumează ţigări Pall Mall are păsări.

    7. Proprietarul casei galbene fumează ţigări Dunhill.

    8. Proprietarul casei din mijloc bea lapte.

    9. Norvegianul locuieşte în prima casă.

    10. Proprietarul care fumează ţigări Blends locuieşte lângă cel care are pisici.

    11. Proprietarul care are un cal locuieşte lângă fumătorul de Dunhill.

    12. Proprietarul care fumează ţigări Bluemasters bea bere.

    13. Germanul fumează marca de ţigări Prince.

    14. Norvegianul locuieşte lângă casa albastră.

    15. Proprietarul care fumează Blends locuieşte lângă cel care bea apă.

    Întrebare: Cine are un peşte ca animal de companie?

    VEZI AICI RASPUNSUL >>>>>>>>>>>

  • Măsuri fără precedent: O ţară europeană mobilizează mii de soldaţi şi pompieri pentru a testa întreaga populaţie de 5,5 milioane de oameni. Ţara intră parţial în lockdown

    Slovacia mobilizează mii de soldaţi şi pompieri pentru a testa întreaga populaţie de 5,45 milioane de oameni a ţării, într-o încercare de a evita un lockdown total, potrivit The Telegraph.

    Presa internaţională notează că Slovacia va organiza 5.000 de spaţii de testare.

    Slovacia a decis săptămâna aceasta să treacă la un lockdown parţial, unde majoritatea şcolilor se închid iar populaţia nu trebuie să iasă din casă decât pentru muncă, cumpărături esenţiale şi plimbări în natură, a anunţat premierul Igor Matovic, joi, citat de Reuters.

    După ce a trecut de primul val al pandemiei cu una dintre cele mai mici rate de infectare din Europa, Slovacia se confruntă cu o creştere accelerată a numărului de cazuri noi, ceea ce împinge autorităţile spre noi restricţii.

    „Este ultima soluţie pe care o avem pentru a evita un lockdwon total, soluţie pe care multe alte ţări au ales-o deja. Acesta val a venit de 100 de ori mai puternic decât primul”, a spus Matovic în faţa jurnaliştilor.

    Majoritatea şcolilor din ţară vor fi închise începând de luni. Noile măsuri anunţate se adaugă restricţiilor deja existente în societate, cum ar fi închiderea restaurantelor la interior şi a sălilor de evenimente, precum şi a piscinelor, sălilor de fitness şi a teatrelor.

    Matovic a confirmat ieri planul de a testa gratuit întreaga populaţie, prin teste rapide, care sunt mai puţin eficiente decât testele PCR.

    Slovacia a raportat astăzi 2.581 de cazuri noi de infectare cu noul coronavirus şi 19 decese noi, ducând totalul la 37.911 îmbolnăviri şi 134 de decese.

  • Dan Bittman acuză autorităţile din România că cifrele comunicate despre COVID-19 nu ar fi reale: „Numărul e scos din burtă. Să mor şi eu de Covid, să dea Dumnezeu”

    Dan Bittman, solistul Holograf, a ajuns la capătul răbdării în pandemie şi spune că „nu mai vrea să trăiască în aceste condiţii”. Mai mult, artistul pune la îndoială statisticile oficiale furnizate de autorităţi şi acuză o conspiraţie a companiilor, care nu vor altceva decât să profite de pe urma vânzării de măşti de protecţie şi dezinfectant. Cântăreţul şi-a exprimat opiniile în direct, la GÂNDUL LIVE.

    „Eu nu contest că sunt cazuri dramatice. Atâta vreme cât nu am voie să fac autopsie pentru a stabili de ce a murit o persoană, nu pot să spun că au murit 5.000 de oameni de Covid-19 în România. Nu ai voie să spui, ca medic, că un om a murit de o boală, dacă nu îi faci autopsie. Sunt alături de familiile îndurerate. Mie mi-au murit ambii părinţi, dar nu pot să înghit informaţie fără discernământ.

    „Numărul e scos din burtă” / „Sună-mă în 5 decembrie…”

    Da. Numărul e scos din burtă. Testări se fac, dar sunt adunate şi acelea. În primul rând e miza să există starea asta în care se pot achiziţiona tot felul de drăcii fără licitaţie, şi poliţia e mulţumită că e lumea liniştită. Unii stau acasă, primesc o parte din salariu. Le doresc însă românilor să gândească cu mintea lor. Sună-mă în 5 decembrie să îmi spui câte cazuri sunt… Nu ţi se pare că e o manipulare? Sunt patru-cinci-zece oameni cu afaceri de miliarde, care ştiu exact ce vor. Uitaţi-vă pe o televiziune concurentă, afirmaţiile unui fost deputat, un hoţ care vorbeşte acum despre hoţ.

    Cititi mai multe pe www.gandul.ro

  • Mihai Murgu, Partener, PCF Investment banking: „Vrem să deblocăm accesul la structuri financiare complexe pentru antreprenori”

    Rol ocupat în companie: Sunt partener în cadrul PCF Investment Banking – cea mai mare companie locală independentă de consultanţă, axată pe consultanţă financiară, cu o concentrare puternică pe servicii de corporate finance, tranzacţii sindicalizate, M&A şi private equity investments, cu un portofoliu de tranzacţii închise cu succes de peste
    1,5 miliarde de euro. Am fost numit în această poziţie la începutul acestui an, după doi ani  în care am activat în cadrul companiei în calitate de project manager. În această perioadă am fost implicat în multiple tranzacţii de atragere de capital, a căror valoarea cumulată depăşeşte un sfert de miliard de euro. Principalul obiectiv a fost cel de a ajuta companiile antreprenoriale româneşti să îşi realizeze strategia investiţională, prin crearea de structuri de finanţare tailor-made care să le permită o dezvoltare eficientă şi sustenabilă. Fie că vorbim despre dezvoltare organică sau prin achiziţii, fie că ne referim la eficientizarea operaţiunilor curente sau investiţii de tip greenfield, am urmărit ca finanţările atrase să genereze efecte puternice în economia reală, contribuind în mod direct nu doar la transformarea companiilor beneficiare, ci şi a comunităţilor din care fac parte. Cel mai recent exemplu pe care îl am în minte este tranzacţia realizată pentru MG Tech Industry – finanţarea de la zero a unei fabrici de hârtie şi produse asociate în judeţul Cluj. După finalizare, aici vor lucra peste 400 de oameni, peste 400 de familii vor avea o altă perspectivă. Aceasta este economia reală şi este poate cel mai plin de satisfacţii proces pe care poţi să îl parcurgi în carieră – să fii parte din procesul prin care ideile ajung să schimbe comunităţi şi să îmbunătăţească vieţile unor oameni. Obiectivul pe care ni-l propunem în prezent este acela de a debloca accesul la structuri financiare complexe, care momentan sunt apanajul companiilor multinaţionale, pentru antreprenorii români.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Încă de la începutul pregătirii mele academice am vrut să descopăr cum pot fi scalate companiile mici, astfel încât să devină organizaţii puternice. Pentru toate acele organizaţii care au reuşit să facă acest pas, există un singur numitor comun, anume accesul la resurse şi expertiză în accesarea acestora. Pentru toate aceste companii viziunea, capacitatea de înţelegere a pieţei, valorificarea resursei umane au fost susţinute prin finanţare corectă. Fără acest element vital, toate ideile ar rămâne patente sau planuri pe hârtie. Iar aceste finanţări sunt obţinute de către companiile de consultanţă. De aceea, încă de la începutul traseului meu profesional am ţintit către o carieră în zona de corporate banking. Primul pas a fost un internship în BCR în cadrul departamentului lor de corporate. Aici am înţeles cu adevărat cât de importante sunt finanţările pentru companii, indiferent de dimensiune Următoarea etapă a fost în Big 4 în departamentul de audit al PwC. Aici am putut să văd cum diferitele structuri produc rezultate diferite în business. În cadrul PwC am luat decizia crucială de a mă îndrepta către corporate finance. Am început cu analiza în cadrul BT Capital Partners. 
    Rolul propus pentru anul 2030: Îmi propun să aduc cât mai multe premiere în piaţă. Îmi propun ca PCF Investment Banking să devină liderul local pe zona de consultanţă financiară, nu doar pe nişa companiilor locale, ci în competiţie directă cu companiile internaţionale cu expertiză în această zonă.
    CEO/Antreprenor admirat: Unul dintre oamenii pe care îi admir cel mai mult în această industrie este Doru Lionăchescu, unul dintre cei care au setat standardele pieţei de investment banking din România. Membru al Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania şi al BT Capital Partners, acesta se numără printre cei mai fini cunoscători ai mediul de afaceri din România. Din diversele poziţii pe care le-a ocupat, a înţeles foarte bine modul în care piaţa avea nevoie de consultanţă financiară la cel mai înalt nivel. Doru Lionăchescu este cel care a fost mereu the thought leader. 

  • Mihai Murgu, Partener, PCF Investment banking: „Vrem să deblocăm accesul la structuri financiare complexe pentru antreprenori”

    Rol ocupat în companie: Sunt partener în cadrul PCF Investment Banking – cea mai mare companie locală independentă de consultanţă, axată pe consultanţă financiară, cu o concentrare puternică pe servicii de corporate finance, tranzacţii sindicalizate, M&A şi private equity investments, cu un portofoliu de tranzacţii închise cu succes de peste
    1,5 miliarde de euro. Am fost numit în această poziţie la începutul acestui an, după doi ani  în care am activat în cadrul companiei în calitate de project manager. În această perioadă am fost implicat în multiple tranzacţii de atragere de capital, a căror valoarea cumulată depăşeşte un sfert de miliard de euro. Principalul obiectiv a fost cel de a ajuta companiile antreprenoriale româneşti să îşi realizeze strategia investiţională, prin crearea de structuri de finanţare tailor-made care să le permită o dezvoltare eficientă şi sustenabilă. Fie că vorbim despre dezvoltare organică sau prin achiziţii, fie că ne referim la eficientizarea operaţiunilor curente sau investiţii de tip greenfield, am urmărit ca finanţările atrase să genereze efecte puternice în economia reală, contribuind în mod direct nu doar la transformarea companiilor beneficiare, ci şi a comunităţilor din care fac parte. Cel mai recent exemplu pe care îl am în minte este tranzacţia realizată pentru MG Tech Industry – finanţarea de la zero a unei fabrici de hârtie şi produse asociate în judeţul Cluj. După finalizare, aici vor lucra peste 400 de oameni, peste 400 de familii vor avea o altă perspectivă. Aceasta este economia reală şi este poate cel mai plin de satisfacţii proces pe care poţi să îl parcurgi în carieră – să fii parte din procesul prin care ideile ajung să schimbe comunităţi şi să îmbunătăţească vieţile unor oameni. Obiectivul pe care ni-l propunem în prezent este acela de a debloca accesul la structuri financiare complexe, care momentan sunt apanajul companiilor multinaţionale, pentru antreprenorii români.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Încă de la începutul pregătirii mele academice am vrut să descopăr cum pot fi scalate companiile mici, astfel încât să devină organizaţii puternice. Pentru toate acele organizaţii care au reuşit să facă acest pas, există un singur numitor comun, anume accesul la resurse şi expertiză în accesarea acestora. Pentru toate aceste companii viziunea, capacitatea de înţelegere a pieţei, valorificarea resursei umane au fost susţinute prin finanţare corectă. Fără acest element vital, toate ideile ar rămâne patente sau planuri pe hârtie. Iar aceste finanţări sunt obţinute de către companiile de consultanţă. De aceea, încă de la începutul traseului meu profesional am ţintit către o carieră în zona de corporate banking. Primul pas a fost un internship în BCR în cadrul departamentului lor de corporate. Aici am înţeles cu adevărat cât de importante sunt finanţările pentru companii, indiferent de dimensiune Următoarea etapă a fost în Big 4 în departamentul de audit al PwC. Aici am putut să văd cum diferitele structuri produc rezultate diferite în business. În cadrul PwC am luat decizia crucială de a mă îndrepta către corporate finance. Am început cu analiza în cadrul BT Capital Partners. 
    Rolul propus pentru anul 2030: Îmi propun să aduc cât mai multe premiere în piaţă. Îmi propun ca PCF Investment Banking să devină liderul local pe zona de consultanţă financiară, nu doar pe nişa companiilor locale, ci în competiţie directă cu companiile internaţionale cu expertiză în această zonă.
    CEO/Antreprenor admirat: Unul dintre oamenii pe care îi admir cel mai mult în această industrie este Doru Lionăchescu, unul dintre cei care au setat standardele pieţei de investment banking din România. Membru al Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania şi al BT Capital Partners, acesta se numără printre cei mai fini cunoscători ai mediul de afaceri din România. Din diversele poziţii pe care le-a ocupat, a înţeles foarte bine modul în care piaţa avea nevoie de consultanţă financiară la cel mai înalt nivel. Doru Lionăchescu este cel care a fost mereu the thought leader. 

  • Criza adânceşte inegalităţile: Cei mai bogaţi 50 de americani deţin la fel de multă avere ca cei mai săraci 165 de milioane de oameni din ţară la un loc

    În SUA, 50 de oameni deţin la fel de multă decât întreaga jumătate mai săracă a ţării, întrucât criza de Covid-19 transformă economia într-un mod care pune în continuare sume masive în conturile miliardarilor, potrivit datelor de la Rezerva Federală, citate de Bloomberg.

    Noile date de la banca centrală americană oferă o imagine de ansamblu asupra averilor din SUA în prima jumătate a anului 2020 şi arată diferenţe majore în funcţie de rasă, vârstă şi clasă socială.

    În timp ce averea combinată a celor mai bogaţi 1% dintre americani cumulează peste 34.200 miliarde dolari, cei mai săraci 165 de milioane de americani au o „avere” cumulată de doar puţin peste 2.000 miliarde dolari. .

    Cei mai bogaţi 50 de oameni din ţară valorează împreună circa 2.000 miliarde dolari, în creştere cu 339 miliarde dolari de la începutul anului.

    Criza de Covid-19 a adâncit masiv inegalităţile, întrucât şomajul este în creştere, iar virusul a infectat disproporţionat mai mulţi oameni din păturile sărace.

    Între timp, mulţi profesionişti din clasa cu venituri superioare lucrează de acasă şi se bucură de economii în creştere după deciziile Rezervei Federale şi ale Trezoreriei de a pompa bani îi economie şi în pieţe.

  • Peste 80% dintre oamenii care au contractat coronavirusul nu au prezentat niciunul dintre principalele simptome, arată un studiu din Marea Britanie

    Cercetătorii Colegiului Universitar din Londra au ajuns la concluzia că peste 80% dintre oamenii infectaţi cu coronavirus nu au prezentat niciunul dintre principalele simptome ale COVID-19. Oamenii de ştiinţă au folosit datele Biroului Naţional de Statistică din Marea Britanie (ONS), potrivit CNBC.

    Studiul ia în calcul 36.061 de teste pentru coronavirus şi spune că 86,1% dintre cei care au fost diagnosticaţi pozitiv nu au raportat niciun simptom pe care îl asociem cu COVID-19, cum ar fi tuşitul, febra sau lipsa gustului/mirosului. Din 115 oameni care au obţinut un rezultat pozitiv, doar 16 au raportat unul dintre simptomele „de bază” ale virusului.

    „Pentru a reduce transmiterea virusului SARS-CoV-2, este important să îi identificăm pe cei infectaţi. Totuşi, avem puţine informaţii despre proporţia celor asimptomatici şi potenţialul «transmiţătorilor silenţioşi»”, notează cercetătorii.

    Potrivit Centrului European pentru Prevenirea şi Controlul Bolilor, oamenii cu vârste cuprinse între 15 şi 49 de ani reprezintă 80% din cei testaţi pozitiv, comparativ cu 50% la începutul pandemiei.

    În Germania, ţară lăudată în mod constant pentru modul în care a gestionat criza sanitară, vârsta medie a celor testaţi pozitiv este de 40 de ani în prezent, faţă de 50 de ani în luna aprilie.

     

  • Cine este unul dintre cei mai bogaţi oameni de pe planetă, însă atât de discret încât este poreclit „fantoma”. Ce afaceri controlează misteriosul miliardar în România

    Dieter Schwarz este a 36-ea cea mai bogată persoană de pe planetă, dar este atât de discret în ceea ce priveşte viaţa lui personală, încât este poreclit „fantoma” în presa din Germania.

    Omul de afaceri are 80 de ani şi este proprietarul grupului Schwarz, al patrulea cel mai mare retailer din lume din punctul de vedere al veniturilor.

    Compania deţine brandurile Lidl şi Kaufland, iar Schwarz este CEO al ambelor.

    În pofida averii sale, Schwarz este atât de misterios, încât doar două fotografii cu el există în spaţiul public.
    Chiar dacă şi-a construit imperiul pornind din Germania, el se află şi în spatele unuia dintre cele mari eşecuri când vine vorba despre retail în Australia.

    În octombrie 2017 a cumpărat un prim teren în sudul Australiei, investind 25 de milioane de dolari. Pe parcursul anului 2018, a început să recruteze personal şi să facă planuri pentru alte locuri din Australia. În 2019 a început să construiască un centru de distribuţie în Victoria şi a cumpărat alte terenuri în ţară.

    Luna trecută, planurile au fost lăsate de izbelişte, la fel şi cei 200 de angajaţi australieni.
    Omul de afaceri ar fi investit 500 de milioane de dolari în Australia, dar experţii au declarat publicaţiei news.com.au, că pierderea totală generată de decizia de a opri expansiunea businessului acolo s-ar ridica la aproape un miliard de dolari.

    Nu există foarte multe detalii care să motiveze această decizie, explicaţia oferită presei de către companie fiind:
    „Decizia se referă la concentrarea activităţilor de business în Europa şi nu este în niciun caz o reflexie a eforturilor angajaţilor sau managementului local sau a susţinerii primite de Kaufland din partea comunităţii de business sau a guvernelor”, au spus reprezentanţii companiei germane într-o declaraţie de presă.

    Schwarz a moştenit compania de la tatăl său, Josef Schwarz, care a fost partener al companiei Suedfruechte Grosshandel Lidl & Co, axată pe vânzarea de fructe en-gros, în 1930.
    S-a alăturat companiei tatălui său în 1973 şi a deschis primul magazin Lidl, folosind modelul de discount al Aldi. El a preluat conducerea companiei în 1977, după moartea tatălui său, iar de atunci a transformat compania în gigantul actual.

    Chiar dacă este unul dintre cei mai de succes oameni de afaceri, secretomania sa a devenit legendară şi a inspirat chiar şi un documentar german – Die Lidl Story, lansat în 2018.