BusinessMagazin

Tag: Lupta

  • Lupta anti-corupţie din China a făcut victime neaşteptate: vinul franţuzesc

    Responsabilă pentru scăderi sunt anii mai slabi, dar cu precădere reducerea cererii în China. Vinul era şi este privit în China drept un simbol al reuşitei în viaţă şi al statusului social ridicat; multe podgorii frunţuzeşti din Bordeaux sau din Burgundia şi-au găsit în ultima vreme proprietari chinezi.

    Ca orice bun de lux, vinul a  avut de suferit din cauza încetinirii ritmului de creştere economică din China, dar şi din cauza campaniei anti-corupţie a preşedintelui Xi Jinping. Autorităţile au impus pur şi simplu că bugetarii nu au voie să cumpere sau să consume bunuri de lux, de la poşete Burberry la vinuri Chateau Margaux.

  • Sfaturi pentru manageri de la un guru în consultanţa de business: Clientul nu este rege şi nu are întotdeauna dreptate

    Căi de acces late ca nişte şosele, bazine cu peşti exotici, o grădină cu sute de specii de fluturi vii, o piscină în aer liber, un tobogan cu patru niveluri, dormitoare, cinematografe, săli pentru jocuri video – sunt câteva dintre dotările care fac din aeroportul Changi al statului Singapore cel mai premiat aeroport din lume la capitolul servicii.

    Aeroportul ocupă de asemenea locul cinci în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic la nivel mondial, fiind vizitat de peste 42 de milioane de călători anual, adică de peste şapte ori mai mult decât populaţia oraşului Singapore. „Reprezintă poarta ţării şi, ca atare, are un impact enorm asupra primelor şi ultimelor impresii pe care le au vizitatorii statului Singapore. Prin urmare, standardul serviciilor din aeroport trebuia să fie excelent“, explică Ron Kaufman, guru în domeniul creşterii calităţii serviciilor pentru clienţi, lecţia învăţată de singaporezi.

    Aeroportul Changi este exemplul care se regăseşte deseori în discursul său prin care încearcă să construiască o cultură a serviciilor în companii, fie prin workshop-urile pe care le ţine în toată lumea, fie prin cărţile sale. „Serviciile superioare surprind, trec peste aşteptările clienţilor, ridică standardele. Ele produc satisfacţie pentru că oferă mai mult decât este uzual. Pentru companii înseamnă preocuparea de a depăşi ceea ce industria defineşte ca tradiţional, normal, standard. Până la urmă, mai mult sau mai puţin, toată lumea livrează «ceea ce trebuie». De aceea, pentru a fi memorabil trebuie să faci un pas în plus, să aduci valoare adăugată“, defineşte Kaufman conceptul de servicii superioare.

    Unde se află România pe harta acestora? „La piaţă am întâlnit un om extraordinar care vindea brânză. Deşi călătoream şi nu puteam să cumpărăm niciun astfel de produs, vânzătorul ne-a permis să gustăm o varietate de brânzeturi, convingându-ne într-un final să cumpărăm ceva neperisabil“, descrie Ron Kaufman una dintre experienţele care i-au rămas în minte la vizita sa în România din urmă cu doi ani. Americanul stabilit în Singapore ce călătoreşte în toată lumea are origini româneşti: bunicul său patern s-a născut în Bacău şi a emigrat în Statele Unite ale Americii când avea opt ani. „De fiecare dată când mă întorc în România, simt că această ţară joacă un rol important în viaţa mea“, explică el. În ce priveşte experienţa serviciilor, Kaufman îşi aminteşte că a întâlnit aici restaurante în care a găsit oameni pasionaţi de servirea clienţilor, curioşi să afle cine era el şi cu ce puteau îmbunătăţi experienţa sa în restaurant, dar şi furnizori de servicii care considerau că să-şi facă strict treaba, nedepăşind limita de acţiuni atribuite postului pe care îl ocupă, este suficient.

    Kaufman atribuie minusurile serviciilor din România, uneori mai accentuate decât în statele vestice, deceniilor de experienţă diferită faţă de acestea. În timp ce companiile din alte ţări au avut posibilitatea să se dezvolte, să experimenteze şi să se adapteze la clienţi, să îi crească şi să crească alături de ei, în România au fost nevoite să reînveţe ce să ofere şi să ceară. „Este greu să recuperezi rapid ce alţii au făcut tihnit în zeci de ani. Dar România s-a recuplat la circuitul european şi internaţional, iar efervescenţa şi energia care caracterizează ţara sunt motorul care permit companiilor româneşti să evolueze permanent, inclusiv în domeniul serviciilor.“

    Starea generală observată de Kaufman în piaţă este caracterizată de neîncredere. „Furnizorii de servicii vor să vândă mai mult, să primească mai multe comenzi şi de aceea tind să promită mai mult şi să livreze mai puţin şi aici avem o mare problemă.“ Lipsa de încredere vine însă şi din partea clienţilor, de cele mai multe ori suspicioşi sau precauţi în legătură cu serviciile primite sau cu promisiunile făcute de furnizori. „Cred că ambele părţi trebuie să treacă peste aceste tendinţe istorice şi să creeze o piaţă de servicii nouă, mai bună, bazată pe promisiuni clare şi realizate şi pe respect reciproc“, explică el.  Kaufman a observat că managerii români deja caută soluţii prin care să se diferenţieze, mai ales în contextul în care războiul preţurilor scade vânzările, iar schimbările la nivel de servicii ar putea reprezenta calea spre creştere. „Modelul de service leadership se vede în numărul de clienţi noi, în retenţia lor şi achiziţii succesive. Noi clienţi înseamnă succesul în a-i atrage dincolo de preţ, cu ceva mai mult decât competiţia, dar şi rezultatul recomandărilor clienţilor curenţi.

  • Doi antreprenori avertizează: “Ai grijă pe mâna cui dai compania”

    După ce a lucrat ani buni în mai multe companii din industria farmaceutică, arădeanul Istvan Komporaly a decis că nu îl prinde munca de simplu executant şi, prin urmare, a pornit un business propriu în 2008. Întâmplarea a făcut ca unul dintre furnizorii de produse farmeceutice pe care îi cunoştea să nu fie mulţumit de distribuitorul local. Îl cunoştea pe acel reprezentant al companiei şi au pornit un business împreună. În patru ani, afacerea a ajuns de la zero la 5 milioane de euro din distribuţie de produse de plasmă umană.

    Probleme au apărut când asociatul a început să îl fure, iar în decembrie 2012 businessul dispărea de pe piaţă. „Când te asociezi cu cineva, fă bine şi cunoaşte foarte, foarte bine acel om. Dacă nu, verifică tot ceea ce face, nu se ştie când asociatul va încerca să-şi asume toate meritele şi să arunce în curtea ta orice greşeală. Sunt foarte mulţi oameni care pentru 100-200 de euro în plus fac orice şi vorbim de sute de euro în plus la salarii de mii sau zeci de mii de euro“, spune antreprenorul, care a pornit ulterior o nouă afacere, de data asta alături de soţia sa. În antreprenoriat, mai spune Komporaly, compromisurile trebuie făcute, însă acestea au un cost. Sfatul lui: „Analizează aceste costuri şi decide după, la rece, dacă le accepţi sau ba. Eu am fost încrezător într-un om care nu îmi merita încrederea. Cineva mi-a pus eticheta că sunt naiv, după ce am fost avertizat că respectivul ar mai fi tras ţepe“.

    La doi paşi de biroul din Bucureşti unde se află noua firmă a antreprenorului găsim o poveste similară. De această dată, nu asociatul, ci directorul lăsat la cârma firmei de către antreprenor avea să profite de încrederea care i s-a acordat. În decembrie 2010, tânărul Alexandre Gorj, născut şi crescut în Franţa, dar cu mama româncă, a ales să deschidă un business în România, după ce Decathlon l-a adus în ţară ca manager al primului magazin deschis pe piaţa locală. Gorj avea 23 de ani când a deschis primul magazin de macarons în zona Dorobanţi din Capitală, pe o piaţa în care concurenţii aproape că nu existau, iar oamenii se gândeau la paste când auzeau de prăjiturile franţuzeşti. „Lumea avea o problemă când auzea de macarons, se gândea la paste şi la Italia, prin urmare trebuia să ne ocupăm mai întâi de poziţionarea ca prăjitură“, povestea anterior tânărul în Business Magazin.

    A investit mai întâi 50.000 de euro şi a ajuns rapid la trei magazine în Bucureşti, apoi a deschis unităţi şi în Cluj, Iaşi, Constanţa, Sibiu, Chişinău. Gorj povesteşte că nu a vrut să angajeze un manager din afara companiei, ci a considerat că cea mai bună variantă ar fi aceea a promovării interne, un demers care va motiva angajaţii să devină mai productivi şi mai implicaţi. Tânărul dorea să se ocupe de expansiunea internaţională a brandului, potrivit planurilor făcute publice, urmărind să dezvolte magazine Madame Lucie în Franţa, Spania, Italia, China şi SUA, alături de parteneri locali.

    Călătorind săptămâni la rând, tănărul a scăpat de sub control activităţile magazinelor de pe piaţa locală, angajatul său, devenit între timp manager, având cale liberă să gestioneze după bunul plac banii societăţii. Iar consecinţele încrederii mult prea mari nu au întârziat să apară. Întors din Asia, unde negocia intrarea pe piaţa chineză cu un întreprinzător local, Gorj avea să constate că magazinul său din incinta complexului comercial AFI Cotroceni dispăruse. Cauza: neplata chiriei a dus, fireşte, la încetarea contractului aflat în derulare. A găsit o gaură de mai bine de 10.000 de euro, iar partenerul său avea să devină în scurt timp concurent, după ce a decis că e timpul să deschidă un business similar în Bucureşti.

    Şi antreprenorul Florin Talpeş a păţit-o. Creatorul produsului românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de utilizatori de pe toate continentele povestea anterior în cadrul evenimentului MEET THE CEO despre prima extindere în afara ţării a Bitdefender. Se întâmpla în anul 2000, când proprietarul companiei avea să piardă un milion de dolari fără să mai vadă apoi vreun cent. „A fost prima păcăleală pe care am luat-o de la un partener cu papion, care m-a dus la hotelul Ritz din Paris. Ştia să construiască imaginea. Am avut vânzări foarte interesante pe piaţa americană şi eu n-am văzut niciun cent“, spunea Florin Talpeş.

    Un minus de un milion de dolari dintr-un foc. După acel moment, Talpeş a decis să renunţe la varianta partenerului exclusiv şi să îşi deschidă propriile sale firme cu angajaţi locali, cu ajutorul unor consultanţi: „Eu încă am probleme să-mi dau seama dacă un american care vrea să lucreze în vânzări va performa sau nu. Prima draperie pe care trebuie s-o dai deoparte este perdeaua după care se ascunde, ceea ce poate fi foarte greu. Americanii ştiu să îşi construiască o imagine“. Primul lucru pe care l-a făcut după eşecul cu americanul de la Ritz – „ar trebui să fiu supărat nu doar pe americani, ci pe toate popoarele Pământului“ – a fost să angajeze o companie de executive search pentru a putea găsi personal propriu în fiecare dintre ţările în care există filiale.

    Partenerii din business pot periclita stabilitatea afacerii, în situaţia în care antreprenorii nu stabilesc mecanismele clare prin care pot controla fluxurile de numerar. De asemenea, contractele cu angajaţii trebuie verificate la intervale scurte de timp, pentru ca eventuala pagubă să fie mai mică şi depistată devreme, dat fiind că recuperarea prejudiciilor în instanţă poate dura ani buni, timp în care businessul devine falimentar, mai spun antreprenorii chestionaţi de Business Magazin. Revista a demarat în acest an o campanie de susţinere a antreprenoriatului, alocând articole ample despre felul în care şcoala educă antreprenorii, modul în care se pot obţine finanţări sau greşeli făcute de-a lungul timpului de cei care au construit de la zero o afacere. La capitolul greşeli de antreprenor, cei mai mulţi învaţă însă cu adevărat doar când le trăiesc pe pielea lor.

  • Companiile din Europa câştigă lupta pentru supremaţie în dezvoltarea de aplicaţii mobile

    Firme precum Supercell sau King nu se bazează pe un singur brand, dar reuşesc să adune sume impresionante folosind platformele AppStore sau Google Play.

    În 2013, vânzarile de pe AppStore au depăşit 10 miliarde de dolari, inclusiv o sumă record de peste 1 miliard de dolari în luna decembrie (peste trei miliarde de aplicaţii descărcate în ultima lună a anului precedent). În mai 2013, Apple a anunţat că a atins numărul de 50 de miliarde de aplicaţii descărcate la nivel mondial. “Vrem să le mulţumim clienţilor noştri pentru că au făcut din 2013 cel mai bun an al nostru de până acum”, a spus Eddy Cue, vicepreşedinte al Apple.

    Dintre cele mai de succes cinci aplicaţii din Appstore, adică jocurile care au generat cele mai mari venituri, patru au fost realizate de două companii: King din Marea Britanie şi Supercell din Finlanda. Supercell, “responsabilă” pentru Clash of Clans şi HayDay, a atras în octombrie 2013 cea mai mare investiţie de care a beneficiat vreodată o companie de aplicaţii mobile: compania japoneză SoftBank a plătit 1,5 miliarde dolari pentru 51% din companie.

    Supercell a început activitatea în mai 2010 într-un birou din Helsinki, iar în 2011 cifra de afaceri a fost de doar 203.000 dolari. Anul următor, însă, compania a înregistrat un profit de 40 de milioane de dolari la vânzări de 105 milioane de dolari. În primul trimestru din 2013, vânzările au atins 178 de milioane de dolari, sume provenite de la cele două jocuri de succes ale companiei. O singura companiei atinsese, în trecut, o valoare de piaţă mai mare decât Supercell: Rovio, tot din Finlanda, care dezvoltase seria Angry Birds. Vânzările Rovio au scăzut însă, şi odată cu ele şi evaluarea companiei.

    Clubul aplicaţiilor evaluate la peste un miliard de dolari este unul select, din care mai fac parte branduri precum Evernote, Tango, Spotify sau BuzzFeed. Privind lupta dintre giganţi precum Facebook, Google sau Microsoft, este de aşteptat ca în următorii ani să asistăm la noi tranzacţii de ordinul miliardelor de dolari.

  • Partea nevăzută a luptei dintre Samsung şi Apple

    Una dintre cele mai mari lupte din istoria corporaţiilor se dă de ani buni între Samsung şi Apple, cei mai mari jucători de pe piaţa producătorilor de smartphone-uri. Totul a început atunci când Steve Jobs a prezentat lumii iPhone-ul, proiectul secret la care compania americană a lucrat mai bine de cinci ani. La scurt timp după, Samsung, la acea vreme o companie care producea piese pentru Apple, a lansat Galaxy S, un model de smartphone cu similar iPhone-ului.

    Steve Jobs şi Tim Cook, atunci Chief Operating Officer al Apple, au acuzat compania coreeană că au furat planurile şi designul telefonului. Cei doi au acţionat în judecată Samsung, acela fiind începutul unei lungi şi costisitoare lupte.

    După zeci de procese şi decizii, Samsung a fost obligată să achite despăgubiri de 1 miliard de dolari celor de la Apple. Pierderile suferite însă de americani au fost mult mai mari, iar modelul coreean a reuşit, în cei mai mulţi ani, să se apropie ca vânzări de iPhone.

    Motivul pentru care Samsung este lider de piaţă, având o cotă aproape dublă decât Apple, este diversitatea modelelor produse. În vreme ce Tim Cook preferă să rămână adept viziunii lui Steve Jobs, bazându-se pe un singur model, coreenii se pot lăuda cu zeci de telefoane lansate anual.

    Indiferent de modul în care piaţa de telefoane va evolua, este greu de crezut că Samsung ar putea pierde poziţia pe care o ocupă, cel puţin în următorii ani. Chiar dacă branduri din a doua linie, precum Huawei, LG sau Lenovo încep să producă modele de o calitate superioară, iar Nokia şi Blackberry încearcă să revină pe piaţă, Samsung şi Apple par a fi companiile spre care cumpărătorii se îndreaptă mai întâi.

  • Decizia curajoasă prin care şefii Coca-Cola luptă împotriva obezităţii

    Coca-Cola a acceptat să marcheze etichetele pe băuturile vândute în stilul culorilor semaforului. Decizia a fost luata in Marea Britanie, pentru a ajuta la combaterea crizei de obezitate care a început să capete amploare în ţară, potrivit The Guardian. Compania va folosi o combinaţie de roşu, portocaliu şi verde pe etichetele sale cu scopul de a informa în legătură cu zahărul conţinut de băuturi, pentru ca publicul să afle cât de sănătos sau nesănătos este un produs.

    “Consumatorii din Marea Britanie ne-au spus că vor o etichetare unică pentru toate produsele noastre astfel încât să facă alegerile potrivite pentru ei şi familiile lor”, spune Jon Woods, directorul general al filialei din Marea Britanie şi Irlanda. Noile etichete vor apărea pe produse în prima jumătate a anului viitor. Jane Ellison, ministrul sănătăţii din Anglia a lăudat Coca-Cola pentru adoptarea acestei decizii, respinsă de companii precum Kellogg’s, Heinz, Unilever şi alţii.
     

  • Ce mărci trezesc cele mai puternice emoţii

    „Deciziile consumatorilor nu sunt strict raţionale, ci au o importantă componentă emoţională. Este un adevăr general valabil în marketing, totuşi vedem în piaţă mărci ce au lăsat într-un con de umbră acest principiu şi, prin urmare, au dificultăţi în a crea un liant emoţional cu publicul lor“, spune Manuela Dănilă, new business director & client service manager în cadrul companiei de cercetare de piaţă 360insights.

    Capcana în care cad cel mai uşor mărcile e aceea de a considera că pentru a cunoaşte publicul căruia se adresează trebuie să fie investigat doar comportamentul consumatorului. Dar acest lucru nu e suficient, spune Manuela Dănilă. „Pentru a descoperi pe deplin targetul căruia se adresează e nevoie să investigăm şi omul din spatele consumatorului, lărgind orizontul de cunoaştere în afara categoriei şi cuprinzând întreg contextul din viaţa sa, valori, aspiraţii sau stil de viaţă.

    Teoria lui Gobé, ce stă la baza studiului Emotional Branding, se bazează pe aceste principii. „Oamenii iubesc mărcile, dar uneori mărcile nu iubesc oamenii şi asta este cauza multor oportunităţi pierdute de a crea o legătură între marcă şi om“, spune Marc Gobé, cel care a dezvoltat cele zece legi esenţiale care stau la baza studiului Emotional Branding, aflat acum la a treia ediţie. Studiul identifică mărcile care au reuşit să închege legături emoţionale puternice cu consumatorii români, analizând peste 480 de mărci din 16 categorii de produse şi servicii.

    Abordarea ataşamentului emoţional al consumatorilor este o carte de jucat în toate perioadele, „pentru că noi, oamenii, luăm multe decizii pe baza emoţiilor“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. De fapt, adaugă el, dacă din pricina unor accidente sau altor situaţii nefericite anumite persoane îşi pierd capacitatea de a simţi emoţii, medicii au constatat că aceste persoane nu sunt capabile să ia nici cea mai mică decizie. „Este deci neapărată nevoie de un «impuls», iar acesta este dat de ataşamentul emoţional faţă de marcă, dar şi de siguranţa alegerii.“ Iar consumatorii trebuie să simtă că dau banii pe cea mai bună alegere ca raport calitate-preţ, astfel că ataşamentul emoţional trebuie însoţit şi de motivaţii raţionale care să susţină decizia. Acestea pot îmbrăca forma promoţiilor, dar, şi mai important, noutăţilor şi inovaţiilor care să susţină interesul consumatorului.

    „Capitalul emoţional al unui brand este extrem de important şi poate deveni un avantaj com-petitiv esenţial, mai ales într-un context economic precum cel actual“, apreciază Doina Cavache, corporate affairs manager în cadrul Mondelēz România, companie care are în portofoliu mărcile Milka, Poiana şi Jacobs. Însă, subliniază reprezentanta Mondelēz România, ataşamentul faţă de marcă se construieşte în timp, prin investiţii susţinute atât în portofoliu, cât şi în comunicare. În toate cele trei ediţii ale studiului, la categoria dulciuri marca Milka conduce clasamentul, la distanţă de competitori. Doina Cavache crede că ataşamentul faţă de mărci se vede şi în rezultatele ale firmei: cota de piaţă a Milka este de aproape 30% din segmentul tabletelor, iar Poiana deţine 12%. „Creşterea cotei de piaţă se reflectă şi în veniturile generate de ciocolata Milka, care au crescut în primele şase luni ale acestui an cu peste 16% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut“, adaugă Cavache.

    Din rândul mărcilor româneşti, arată Manuela Dănilă de la 360insights, pe lângă Poiana, poveşti frumoase continuă să aibă şi Joe şi Rom, ce se bucură de relaţia construită în timp cu consumatorii lor. „Cu toate că Rom are ancore puternice în trecut, are şi capacitatea constantă de a se reinventa, fapt demostrat şi de legile ce îl diferenţiază: comunicarea relevantă şi puterea inovaţiei“, explică Manuela Dănilă rezultatele studiului.

    În cel de-al treilea val al studiului Emotional Branding a fost analizată o nouă categorie, cea de snacks-uri sărate (biscuiţi săraţi, bake-rolls, seminţe, chipsuri, pufuleţi etc). „7days Bake-rolls conduce clasamentul, bucurându-se de efectul mărcii-umbrelă, fiind între primii zece şi în categoria de dulciuri. Reclamele sale rămân în mintea consumatorilor şi au efectul scontat, fiind relevante în special pentru adolescenţi şi tinerii până în 34 de ani“, precizează Dănilă.

  • Mai multi bani pentru locuri de munca. Planul PE in lupta cu cea mai apriga amenintare la adresa viitorului Europei: somajul

     Parlamentul European a cerut masuri mai puternice de combatere a somajului in randul tinerilor, inclusiv standarde minime pentru ucenicii si salarii decente, in rezolutia aprobata joi, dar si ca finantarea UE pentru programele care creeaza locuri de munca sa fie crescuta in viitoarele bugete.

    “O crestere economica de durata este imposibila fara reducerea inegalitatilor”, se arata in textul aprobat cu 502 de voturi pentru, 112 impotriva si 22 de abtineri.

    Deputatii europeni au aratat ca somajul in randul tinerilor a atins un nivel fara precedent, fiind, in medie, de 23 la suta in UE, cu varfuri de peste 50 la suta in unele state membre, in total 5,3 milioane de europeni sub 25 de ani fiind someri.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Kievul acuză aviaţia rusă că a doborât un avion de luptă în spaţiul aerian al Ucrainei: Este o nouă provocare

     Kievul acuzase deja Rusia că a doborât un avion de transport militar de tip An-26, care s-a prăbuşit luni în apropiere de frontiera rusă.

    Patru dintre cei opt membri ai echipajului avionului An-26 au fost salvaţi, doi au fost luaţi prizonieri şi doi au murit, a precizat joi Consiliul de Securitate Naţională şi Apărare.

    Potrivit unui purtător de cuvânt al acestei instituţii, Andrii Lissenko, avionul ucrainean a fost doborât miercuri în jurul orei locale 19.00 (19.00, ora României).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Lupta nevăzută dintre McDonald’s şi KFC în România. Cifra care arată cât de dură e bătălia pentru profit

    Cu vânzări la jumătate faţă de concurentul McDonald’s, KFC a obţinut acelaşi profit, arată datele celor două companii publicate de ministerul de finanţe.

    Conform rezultatelor financiare ale anului 2013, McDonald’s România a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 414 milioane de lei şi un profit net de 12,86 milioane de lei. Pentru aceeaşi perioadă, principalul concurent al McDonald’s, lanţul de restaurante KFC a înregistrat un nou an de creştere din punct de vedere financiar. Compania a încheiat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 213 milioane de lei şi un profit net de 12,66 milioane de lei.

    Astfel, chiar dacă profitul McDonald’s s-a triplat faţă de anul 2012, KFC a reuşit să obţină un profit similar la o cifră de afaceri cu aproape 50% mai mică. Rezultatele cumulate ale celor două companii arată că românii au consumat, zilnic, produse fast-food în valoare de 1,7 milioane de lei.