BusinessMagazin

Tag: piata

  • Vânează antreprenori sau manageri din România care au averi de cel puţin un milion de euro

    Antreprenori sau manageri de mari corporaţii din România care au averi de cel puţin un milion de euro sunt vânaţi de bancherii de la Gutmann, un jucător de top de pe piaţa de private banking din Austria care şi-a dublat nivelul activelor faţă de 2008.

    90% dintre clienţii Gutmann în România sunt antreprenori, iar 10% sunt executive manageri în companii, 90% sunt români, iar 10% sunt străini stabiliţi în România, 80% sunt bărbaţi, iar 20% sunt femei, descrie profilul clienţilor săi Iordan Parfenie, vicepreşedinte în cadrul băncii Gutmann şi responsabil pentru clienţii din România.

    Austriecii au început să caute clienţi la Bucureşti, cărora să le gestioneze averile, în urmă cu mai bine de şapte ani, iar în 2010 chiar au deschis un birou în Capitală. Autorizaţia de funcţionare a reprezentanţei din România a expirat în 2012 şi nu a mai fost prelungită. Banca are concentrate la Viena operaţiunile de private banking, inclusiv din România. „Piaţa de private banking în România este în faza de copilărie cu perspective de dezvoltare. Vom putea vorbi de adolescenţa acestei pieţe în mod cert atunci când antreprenorii activi îşi vor pune problema cum au de gând să creeze valoare adăugată. Despre marea majoritate am impresia, de multe ori, că sunt cu «hainele în valiză». Foarte puţini îşi pun problema pe termen lung. Istoric, există mentalitatea: «ne pregătim pentru ce este mai rău». Iar în România există mentalitatea «trăieşte clipa»”, a declarat Parfenie.

    Filosofia standard a private bankingului este legată de relaţii pe termen lung, consolidate cu încredere şi professionalism, dar şi cu excesiv de multă discreţie. Clienţii vin către bancă în principal pe bază de recomandare şi sunt „preţuiţi” de bancheri pentru lichidităţile substanţiale pe care le încredinţează spre administrare. Pragul de selecţie de un milion de euro setat de Gutmann pentru selectarea clientelei este mult mai ridicat decât în cazul băncilor locale, care oferă servicii de private banking pentru clienţii lor pornind, în general, de la 100.000 de euro. În România nu sunt foarte multe bănci care s-au arătat încrezătoare în potenţialul de creştere pe care îl pot aduce diviziile de private banking, dar nici nu există raportări oficiale privind valoarea averilor administrate de acestea. Olandezii de la ING au fost primii care au intrat pe această nişă în 2001, fiind urmaţi de băncile mari precum BCR, BRD, Raiffeisen, UniCredit sau Transilvania.

    Dar Bank Gutmann nu încearcă să înlocuiască băncile comerciale şi să le facă direct concurenţă, ci doreşte să ofere servicii complementare, concentrându-se pe managementul averilor, după cum susţine Parfenie. În cazul clienţilor Gutmann care provin din zona antreprenorială, jumătate au lichiditatea disponibilă în mare măsură din exituri totale sau parţiale din anumite businessuri, în vreme ce în cazul celorlalţi 50% lichiditatea provine din businessuri curente. Parfenie explică motivul pentru care un milionar ar alege să îşi administreze banii de la Viena prin prisma serviciilor oferite: „Pe piaţa locală eşti limitat la anumite tipuri de servicii. Şi suntem la prima generaţie de antreprenori. Dar oamenii au început să pună valoare pe propria avere. În private banking faci strategia pe termen mediu şi lung. În vest, private banking înseamnă din ce în ce mai mult asset management. Discuţiile de private banking nu le faci la ghişeu”.

    Dar care este profilul investitorului din Europa de Est? Investitorii din Est sunt mai tineri decât cei din Vest, în medie cu zece ani, iar românii sunt chiar o excepţie, unii dintre ei fiind mai tineri decât media estică (50‑60 de ani). Sunt educaţi, în căutarea unor variante alternative care să le conserve banii, astfel încât au început să devină interesaţi de opţiunile de investiţii pe termen mediu şi lung. Deşi, la o primă vedere, diferenţa dintre Vest şi Est poate părea mare, vorbim doar despre timpul de expunere: vesticii au avut acces la produsele de private banking şi la alte instrumente de investiţii mai de timpuriu, iar esticii abia de curând. Tendinţa este însă de a recupera decalajul, în opinia lui Iordan Parfenie. O altă particularitate este că investitorii estici acceptă mai greu să exprime, să îşi verbalizeze dorinţele, fiind mai reticenţi în a intra în acele detalii pe baza cărora ar putea să fie alcătuită strategia.

    Una dintre problemele din România, dar şi o piedică în evoluţia sectorului de private banking, este disiparea clasei de mijloc. „În România săracii sunt mai mulţi şi mai săraci, iar bogaţii sunt mai puţini şi mai bogaţi. Este o disipare constantă a clasei de mijloc. În România nu există puterea clasei de mijloc şi nu cred că va exista în viitorul apropiat. În Austria simţi prezenţa şi puterea clasei de mijloc. Antreprenorii din Austria se concentrează pe transmisia averii la următoarele generaţii.”

    Analizele recente derulate de Gutmann în mai multe ţări din regiune arată că proprietarii întreprinderilor de familie din Europa de Est sunt, în peste 80% din cazuri, hotărâţi să păstreze în familie atât proprietatea, cât şi managementul afacerii, dar mai puţin de jumătate iau în calcul pregătirea transferului către generaţia următoare.

    Criza financiară şi economică mondială a afectat încrederea europenilor bogaţi în pieţele financiare şi le-a schimbat atitudinea faţă de bănci, investiţii şi risc. Clienţii, deveniţi mai conservatori, au avut nevoie mai mult decât oricând de o administrare eficientă a banilor, ceea ce a desemnat un  bun moment pentru dezvoltarea afacerilor din private banking.

    Capitalul de imagine pe care bancherii au încercat să-l creeze diviziilor de private banking ar putea fi explicat prin faptul că în anii de criză evoluţia segmentului de retail bancar tradiţional a frânat, iar un alt motiv ar fi nevoia băncilor de a atrage clienţi care dispun de lichidităţi importante. Băncile nu s-au grăbit să recurgă la compromisuri majore în anii de criză şi să relaxeze plafoanele de acceptare a clienţilor care vor sau au nevoie de un bancher personal. Ba chiar dimpotrivă. Poate pentru că serviciile de private banking sunt elitiste. Iar când limita este fixată prea jos şi accesul este facil, produsul nu mai este elitist din punctul de vedere al clientului şi devine ineficient şi pentru bancă. Un bancher personal are un portofoliu restrâns de clienţi comparativ cu cel din alte arii de business, tocmai pentru că este vorba de servicii de top.

  • A inceput cu o maşină de îngheţată cumpărată prin credit, iar acum deţine o companie estimată la 200 de milioane de euro

    Suceveanul Vasile Armenean este un alt antreprenor al cărui nume se confundă cu Betty Ice. Deşi are o echipă de peste 600 de angajaţi şi venituri de 87,5 milioane de lei anul trecut, el participă în continuare la crearea reţetelor Betty Ice. Fondată în urmă cu 20 de ani, compania suceveană deţine o fabrică în judeţul Suceava, este prezentă în reţelele de magazine moderne şi tradiţionale, dar deţine şi magazine proprii. Betty Ice are peste 100 de chioşcuri cu îngheţată şi patru magazine mari în toată ţara, dar şi alte două unităţi în construcţie, în Bucureşti şi în Iaşi.

    Vasile Armenean a dezvoltat cea mai puternică firmă locală de pe piaţa locală a îngheţatei, estimată la 200 de milioane de euro, şi încă o conduce, în dorinţa de a ajunge lider de piaţă. „Într-un concediu petrecut în România în 1990, am adus o maşină de îngheţată din Austria, pe care am cumpărat-o prin credit, am închiriat un spaţiu în Suceava şi am testat piaţa timp de o lună”, spunea Vasile Armenean, într-un interviu acordat în 2009, anul apariţiei în catalog. În 1987-1988, Armenean a lucrat la o gelaterie din Austria şi acolo i-a venit pentru prima dată ideea de a lansa un business similar şi în ţară.

    El a fondat afacerea Betty Ice în 1994, la Suceava. Aflată în al 21-lea an de operare, compania a ajuns la o cifră de afaceri de 91 de milioane de lei în 2014. Vasile Armenean, devenit acţionar unic în 1998 (anterior deţinuse doar pachetul majoritar), primeşte oferte în mod regulat de la investitori, dar spune că nu vrea să vândă Betty Ice, ci să o lase moştenire copiilor: „Nu voi ceda decât maximum 30% din acţiuni şi doar dacă voi fi nevoit să obţin finanţare în acest fel”. 

    Mai multe poveşti de succes ale antreprenorilor ce au ajuns să se identifice cu brandul creat puteţi citi în articolul de copertă al Business Magazin al acestei săptămâni. 

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 8 iunie 2015

    COVER STORY: “Bagaj de CEO”

    Boris Billich, CEO al Mercedes-Benz România, a venit la Bucureşti în 2013 şi a adus cu el un bagaj de 20 de ani de experienţă în piaţa auto, dintre care 17 a fost expat şi a învăţat să negocieze cu ruşi, cu şeici sau cu milionari excentrici.

    INVESTIŢII: Mic ghid de folosire a titlurilor de stat

    ANTREPRENOR: Pariu pe trainingul oamenilor de la ghişeu

    STRATEGIE: Bancherii privaţi care acceptă doar clienţi milionari
     

    INTERNAŢIONAL: Angajarea într-o companie imaginară, soluţia europeană pentru şomaj

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Un moldovean, un ardelean şi un bănăţean fumau o ţigară. Cine s-a „ars” primul

    În România clandestină, în care banii se întorc cu lopata, nu toate regiunile sunt egale. Cei mai apropiaţi de „epicentrul” fenomenului sunt, paradoxal, cei de la margine: moldovenii şi bănăţenii.

    Pare o anecdotă: un moldovean, un ardelean şi un bănăţean merg la piaţă să-şi cumpere un pachet de ţigări. Priviţi în continuare această hartă: care s-a „ars” primul.

    Iată ce se întâmplă atunci când un moldovean, un ardelean şi un bănăţean merg la piaţă să-şi cumpere un pachet de ţigări

  • Care a fost strategia din spatele transformării Altex în liderul pieţei de electroIT

    Numele lui Dan Ostahie a devenit sinonim cu reţeaua de retail electroIT Altex. Strategia sa de dezvoltare a reţelei Altex a fost însă cea care a rezistat pe piaţa retailului IT, iar Altex a ajuns liderul acesteia. Ostahie a fost, vreme de 14 ani de la fondarea Altex (în 1991) şi proprietar, şi preşedinte, şi general manager. Analiştii şi oamenii de business văd în el nu doar un antreprenor şi un manager de succes, cât şi un vizionar.

    Grupul condus de Ostahie a mers umăr la umăr cu ceilalţi competitori de pe piaţă: Flanco şi Domo, însă în 2004 s-a produs declicul: vânzările Altex au explodat mărind astfel ecartul faţă de următorii clasaţi în topul vânzărilor de electronice şi electrocasnice. În ce a constat viziunea lui Ostahie? A pariat pe magazine cu suprafeţe mari – electrocomplexurile Media Galaxy. Extinderea sa agresivă s-a făcut prin credit bancar, iar eşecul strategiei ar fi fost sinonim cu sfârşitul Altex. Acest lucru nu s-a întâmplat, iar în 2005 compania ajunsese la o cifră de afaceri de 275 de milioane de euro şi la un profit net de 7,4 milioane.

    Odată cu criza, strategia extinderii a fost frânată: Ostahie a redus numărul magazinelor, dar a mizat în continuare pe formatul spaţiilor mari, inspirat de modelul aplicat de marii comercianţi din Europa de Vest, şi a redus pe cât posibil cheltuielile, a redus din numărul de angajaţi şi a restructurat portofoliul de produse, eliminându-le pe cele neprofitabile. Altex şi-a păstrat locul de lider el pieţei de electro-IT, iar grupul pe care Ostahie l-a creat acum mai bine de două decenii va ajunge la afaceri de 300 de milioane de euro, prag atins ultima dată în 2008, potrivit unui interviu anterior acordat ZF.

    Mai multe poveşti de succes ale antreprenorilor ce au ajuns să se identifice cu brandul creat puteţi citi în articolul de copertă al Business Magazin al acestei săptămâni. 

  • Albalact la BVB

    Debutul Albalact pe piata reglementată a fost marcat, astăzi, de deschiderea oficială a şedinţei de tranzactionare, eveniment la care au participat reprezentanţii Albalact – Raul Ciurtin, preşedinte; Stephane Batoux, director general şi Adrian Radovici, director Financiar -, reprezentanţii fondului de investiţii RC2 (care deţine 25,44% din acţiunile Albalact) – Cornelia Oancea şi Ioan Florescu, reprezentanţii BCR – intermediarul companiei Albalact, reprezentanţii BVB – Lucian Anghel, preşedintele CA BVB şi Ludwik Sobolewski, director general BVB şi Mişu Negriţoiu – preşedintele Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF).

    “Albalact există pe piaţa de capital de nişte ani buni, iar acest lucru a contribuit într-o măsură importantă la succesul companiei, care a fost, astfel, vizibilă nu doar pentru consumatori, ci şi pentru investitori şi a învăţat să comunice transparent în direcţia potrivită. Momentul de astăzi, când titlurile companiei sunt tranzacţionate pe piaţa principală a Bursei de la Bucureşti, este unul istoric pentru Albalact. Vrem să ne dezvoltăm în continuare pe piaţa de capital, iar pentru asta avem nevoie de investiţii noi. Albalact a avut o creştere constantă în ultimii zece ani, iar noi încă suntem entuziaşti şi căutăm oportunităţi noi în piaţă. Cred că Albalact va fi un emitent atractiv pentru toate tipurile de investitori. În acelaşi timp, privesc cu multă încredere evoluţia şi perspectivele Bursei de Valori Bucureşti şi mai cred că există o mare dorinţă a investitorilor, dar şi a populaţiei de a-şi plasa banii în companii româneşti”, declară Raul Ciurtin, preşedintele consiliului de administraţie al Albalact.

    Albalact a făcut demersurile din luna februarie a acestui an pentru transferul de pe Rasdaq pe cea mai importantă piaţă de capital, după promulgarea Legii 151/2014 privind clarificarea statutului juridic al acţiunilor tranzacţionate pe Piaţa Rasdaq.

    Albalact vine pe piaţa principală a BVB cu o cifră de afaceri de 474.909.116 lei în 2014 – mai mare cu 12% decât în anul precedent – şi cu un obiectiv de creştere cu 7% a afacerilor în 2015, până la 508.559.792 lei. Compania şi-a bugetat un profit operaţional (EBITDA) de 31 milioane lei pentru anul 2015, arată raportul financiar individual pe anul 2014 aprobat în Adunarea Generală a Acţionarilor din luna aprilie 2015.

    Compania prezintă pentru prima dată şi situaţiile financiare trimestriale consolidate, întocmite conform Ordinului Ministerului Finantelor Publice 3055/2009, neauditate. Situaţiile financiare cuprind rezultatele Albalact SA, dar si rezultatele societăţilor Rarăul SA Câmpulung Moldovenesc şi Albalact Logistic SRL, pe care Albalact SA le deţine. Grupul Albalact îşi păstrează creşterea şi în primul trimestru al acestui an. Grupul Albalact a încheiat primele trei luni din 2015 cu o cifră de afaceri de 121.265.536 lei, cu 11,9% mai mare decât cifra de afaceri consolidată a grupului din aceeaşi perioadă a anului trecut, aşa cum reiese din situaţiile financiare consolidate, întocmite conform Ordinului Ministerului Finanţelor Publice. Profitul obţinut de grupul de companii Albalact în primul trimestru este de 3.575.491 lei, mai mare cu 24% faţă de profitul din aceeaşi perioadă a anului trecut, se arată în aceleaşi situaţii financiare consolidate conform OMFP 3055/2009, neauditate.

    “Vom veni anul acesta şi cu alte inovaţii, atât la nivel de produs, cât şi la nivel de ambalaj. Şi contextul economic în 2015 ne permite să fim mai optimişti. Reducerea TVA-ului la 9% la alimente va îmbunătăţi puterea de cumpărare şi credem că va duce la o uşoară creştere a consumului”, spune Stephane Batoux, director general Albalact.

    Albalact a lansat luna aceasta noua gamă de iaurturi Zuzu Bifidus care include opt sortimente de iaurt ce conţin o combinaţie de culturi lactice vii (bifidobacterium si lactobacillus acidophilus), ce contribuie la protecţia şi echilibrul florei intestinale. Noua gamă Zuzu Bifidus vine cu o reţetă fără lapte praf, cu combinaţii răcoritoare de fructe, mixuri unice în gama iaurt cu cereale şi un ambalaj foarte practic pentru sortimentele de băut.

    Albalact este cel mai mare procesator român de lactate din România. În fiecare an, Albalact a investit pentru a-şi dezvolta portofoliul şi a inova, atât în produse, cât şi în ambalaje urmând o strategie adaptată realist la nevoile şi evoluţia pieţei. Cea mai mare inovaţie recentă a companiei este bidonul de plastic cu mâner, lansat în 2014 sub brand-ul Zuzu, în premieră pentru România. Ambalajul modern şi foarte practic a venit şi cu gramaje noi, care nu au existat până acum în piaţă laptelui – 1,8 litri pentru familii şi consumatorii de volum şi 0,5 litri pentru consumul de impuls. Proiectul a adus companiei Albalact o creştere cu 20% a cotei de piaţă în categoria lapte.

    În 2014, Albalact a finalizat investiţii de aproximativ 8 milioane de euro pentru modernizarea şi extinderea capacităţii de producţie a fabricii de la Oiejdea, din judeţul Alba. Investiţiile au fost gândite să susţină creşterea companiei în următorii ani şi să-i consolideze poziţia pe mai multe segmente de piaţă.

    Albalact este lider cu brand-ul Zuzu în piaţa de lapte (lapte UHT şi lapte pasteurizat) încă din anul 2008. Albalact mai este lider de piaţă pe segmentul untului de masă şi pe segmentul smântână, cu brand-ul omonim De Albalact. Extinderea în categoria iaurt cu portofoliul Zuzu a adus compania între primii trei producători de iaurt din ţară, iar cu brand-ul Rarăul şi gama de brânză proaspătă de vaci compania a urcat pe locul 2 în această categorie.

    Albalact are un portofoliu de peste 150 de produse, comercializate sub cele 5 brand-uri ale sale: Zuzu, Fulga, De Albalact, Rarăul şi Poiana Florilor. Compania deţine 99,01% din acţiunile societăţii Rarăul din Câmpulung Moldovenesc.

    Albalact – Alba Iulia este cea mai mare companie cu capital majoritar românesc din industrie. Înfiinţată în anul 1971 şi transformată în societate comercială pe acţiuni în 1990, Albalact a fost privatizată în 1999. Grupul Albalact, cu peste 900 de angajaţi, are acţionariat majoritar românesc şi este listată pe piaţa principală a Bursei de Valori Bucureşti. Albalact deţine 99,01% din pachetul de acţiuni al societăţii Rarăul Câmpulung Moldovenesc şi mai deţine în proporţie de 100% societatea de logistică Albalact Logistic SRL. Albalact comercializează produse proaspete pasteurizate şi UHT sub brand-urile sale Fulga, Zuzu, Fruzu, Rarăul, De Albalact şi Poiana Florilor.

  • Continental Anvelope investeşte 10,5 milioane de euro într-o tehnologie de tratare a mirosului

    Investiţia are o valoare totală de 10,5 milioane de euro şi se concentrează pe reducerea percepţiei mirosului specific producţiei de anvelope în perimetrul adiacent fabricii.

    În cei 15 ani de prezenţă pe piaţa locală, Continental a investit circa 370 de milioane de euro în fabrica de la Timişoara. 

    În cadrul fabricii lucrează 2.300 de angajaţi, iar activitatea acesteia se concentrează pe producţia unei game de anvelope cu dimensiuni între 13 şi 20 de ţoli, în linie cu cerinţele pieţei, potrivit reprezentanţilor companiei.

  • A trecut prin trei crize şi mai mulţi ani de boom, iar acum “vinde” branduri

    Ionuţ Ilie şi-a petrecut mai bine de o treime din viaţă în cadrul gigantului anglo-olandez Unilever. Deşi este corporatist de aproape 20 de ani, încă îşi ţine trează capacitatea de a improviza, inclusiv în business.

    Mi-ar fi plăcut să am o poveste spectaculoasă despre începuturile mele şi despre cum am ajuns să fac meseria pe care o practic astăzi, însă cred că o să vă dezamăgesc“, răspunde dezinvolt Ionuţ Ilie, directorul de vânzări al Unilever. Ionuţ Ilie iese din tiparul corporatistului clasic, vorbeşte liber şi fără multe foi cu cifre în faţă sau cu răspunsuri prestabilite. De fapt, vorbeşte despre jobul său şi despre businessul local al Unilever la fel de dezinvolt ca atunci când povesteşte pasionat despre călătoria sa prin Asia de Sud-Est, mai exact în Thailanda, Cambodgia şi Singapore.

    „Nu cred despre mine că am fost vreun rebel în tinereţe, însă cu siguranţă am fost unul dintre cei care au făcut exact pe dos decât şi-ar fi dorit familia, care visa ca eu să devin doctor sau poate inginer. Sau orice presupunea să ai o diplomă, pentru că era foarte important la acea vreme.“ Recunoaşte că nu a avut niciodată un răspuns la întrebarea „ce vrei să te faci când vei fi mare”, însă avea o idee despre lucrurile pe care voia să le aibă atunci când va fi mare: „Răspunsul era invariabil: o să am o casă pe pământ şi o piscină în formă de rinichi“. După cum spune astăzi, îşi preluase imaginea unui clişeu de bunăstare din serialele vremii, respectiv „Om bogat, om sărac“ sau „Dallas“.

    Ionuţ Ilie este directorul de vânzări al Unilever South Central Europe. De la Bucureşti, Unilever South Central Europe controlează operaţiunile din mai multe ţări din regiune: România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova şi Kosovo. Piaţa locală este dintre acestea cea mai importantă, contribuind, potrivit ultimelor informaţii disponibile, cu peste 50% din venituri.

    Nu s-a gândit niciodată că va deveni om de afaceri sau executiv deoarece era „în plină perioadă comunistă fără iz de perestroika“. Astfel, „după mai multe rătăciri şi încercări“, a urmat sfatul familiei şi a decis să devină economist: „Nu îmi era clar ce fac economiştii, dar am urmat într-un final îndemnurile tatălui meu, care îmi spunea mereu că el se străduieşte să îmi ofere halat alb în loc de salopetă“. Când a terminat „şcoala de economişti“, unde a înţeles în sfârşit ce face un economist, a decis ce nu vrea să facă şi anume contabilitate, statistică sau să lucreze în sistemul bancar. Toate erau profesii riguroase, marcate de un grad mare de rutină. „Îmi doream ceva care să-mi permită să mă mişc liber, să aibă o anumită dinamică şi să presupună contact cu oameni.“ Era dispus să muncească mult şi voia să câştige pe măsură. Ionuţ Ilie îşi aminteşte că la momentul acela multinaţionalele abia începuseră să îşi facă apariţia pe piaţă, la început prin intermediul unor firme partenere, iar apoi cu birouri de reprezentare. Ulterior, au urmat achiziţiile.

    „Am început ca agent de vânzări într-o companie cipriotă, Cosmos, care distribuia diverse produse, printre care şi un brand Unilever, şi anume Bona Prima“, povesteşte Ionuţ Ilie, precizând că Bona Prima era primul brand lansat de anglo-olandezi local după achiziţia Dero Ploieşti (acum 20 de ani). Era jobul creionat după viziunea sa de atunci şi afirmă că „eram un agent bun“. Acela a fost primul său contact cu Unilever. A urmat apoi un anunţ în România Liberă despre o poziţie de merchandiser pentru Unilever, a aplicat şi a fost recrutat.

    „Aşa a început călătoria“, afirmă Ionuţ Ilie, de altfel pasionat de călătorii, mai ales în locuri îndepărtate, în ţări cu o cultură deosebită. Următoarea expediţie de pe lista sa este din nou în Asia, în Malaiezia, Vietnam şi China, şi ar vrea să meargă împreună cu fiul său, peste 1-2 ani, când acesta va ajunge la vârsta să aprecieze o astfel de excursie. „Pe mine Asia m-a fascinat pentru că oamenii se bucură de ceea ce au deşi este foarte puţin.“

  • Test drive pe străzile Romei cu Mondeo Vignale, pariul Ford pe piaţa de lux: Doar la scaune s-a lucrat doi ani şi jumătate

    Pasionaţii de maşini se uită la puterea motorului, la tipul de motorizare sau la consum, însă pentru un pasionat de lux, caii de sub capotă nu vor fi de ajuns, el va căuta detalii care stau în designul exterior sau în finisajele artizanale de la interior, precum cusăturile manuale sau tipul de piele.

    CITEŞTE MAI MULTE DESPRE MODELUL DE LUX FORD

  • Povestea antreprenorului care a abandonat meseria de medic în favoarea unei afaceri aflate în pragul falimentului

    În 2007, fostul medic Raul Ciurtin spunea în textul ce îi descria profilul din catalogul tinerilor manageri că are un obiectiv clar: păstrarea identităţii companiei Albalact, alături de ritmul de dezvoltare. El preluase frâiele Albalact în 1999, într-un moment când compania se afla într-o situaţie precară.

    În 2007, Ciurtin conducea deja o afacere de circa 29 de milioane de euro şi 508 de angajaţi. A reuşit să îşi îndeplinească obiectivul, în special datorită celor două mărci lansate şi promovate intens, Fulga şi Zuzu. Evoluţia companiei, înfiinţată în 1971 şi privatizată în 1999, a luat o turnură spectaculoasă în momentul când conducerea companiei a hotărât să intre, din 2004, pe segmental lactatelor UHT şi să lanseze un brand care să se deosebească de celelalte de pe piaţă: „Aşa s-a născut Fulga, văcuţa care se mişcă, vorbeşte şi face glume“. Prezenţa mărcii în portofoliul de produse a avut un efect imediat: cifra de afaceri a companiei a crescut de la 6,4 milioane de euro în 2003 la 11 milioane de euro în 2004 şi 16,5 milioane de euro în 2005. Bazându-se tot pe strategia unui brand jovial, au decis în 2006 să lanseze marca Zuzu. Gama Zuzu a adus o creştere de 70% în 2006 a cifrei de afaceri, care a depăşit pragul de 29 de milioane de euro.

    Despre abandonarea meseriei de medic în favoarea unei cariere în management, Ciurtin spune că a fost cea mai dificilă decizie din viaţa sa, pentru că „nu ştii niciodată dacă va fi un loz câştigător sau nu“, dar între timp a ajuns la concluzia că „traseul meu de până acum a fost mai bun decât cel pe care îl visam“. Albalact este în prezent al doilea cel mai mare jucător de pe piaţa lactatelor, cu o cifră de afaceri 423 milioane de lei (aproximativ 96 de milioane de euro) în 2013.