BusinessMagazin

Tag: proiect

  • Cât de afectaţi sunt tinerii manageri din România de pandemia de COVID şi care sunt planurile lor pentru a trece peste această perioadă

    Business MAGAZIN a lansat recent catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP – ediţia cu numărul 15 – iar odată cu acesta numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect a ajuns la 1.500. Situaţia incertă din prezent ne-a determinat să îi întrebăm pe tinerii din anuarul curent unde se văd peste 10 ani, dar şi cum cred ei că le va schimba parcursul contextul pandemic pe care îl traversăm. Răspunsurile lor ne fac să privim cu optimism către viitor şi – sperăm – să luăm decizii curajoase în prezent.

    Considerat încă de la lansare cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Ediţia cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost publicată recent într-un context nou pentru noi toţi. Dacă în anii anteriori sărbătoream în cadrul unui eveniment cu sute de invitaţi reuşitele de business ale reprezentanţilor generaţiilor actuale de tineri manageri, acum amânăm petrecerea pentru vremuri mai normale.

    Suntem însă alături de voi prin proiectele online şi cele tipărite, iar de aceea am simţit nevoia să vă aducem exemplele acestor tineri mai aproape, invitându-i la un dialog scris despre perspectivele lor de viitor, dar şi despre modul în care cred că vor traversa situaţia din prezent.

    Credem că lecţiile acestei crize îi vor transforma pe cei a căror carieră se află în plină dezvoltare şi care depăşesc provocările actuale în motoare ale businessurilor pe care le reprezintă.

    Redăm şi în revistă 15 dintre dialogurile despre viitor cu ei, pentru a sărbători, altfel decât de obicei, publicarea ediţiei cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. 

    Metodologie

    Business MAGAZIN selectează în fiecare an 100 tineri manageri de top conectaţi la mediul de business românesc.
    Condiţiile de participare sunt ca aceştia să aibă până în 40 de ani împliniţi la momentul realizării catalogului, să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale acestuia şi să se evidenţieze prin reuşitele lor în business, ca antreprenori sau ca lideri în companii de top din economia românească de la care am primit informaţii de-a lungul anului care a trecut. Desigur, trebuie să aibă şi curajul să vorbească despre reuşitele lor, astfel încât acestea să ajungă şi la noi pentru a le transmite la rândul nostru mai departe prin acest proiect.

    Diana Cîtu
    Director general / Reciclad’OR 

    31 de ani

    Cifra de afaceri (2019): 113,4 mil. lei
    Număr de angajaţi: 37

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Anul pe care îl traversăm, deşi a adus atât de multe modificări radicale în viaţa cu care eram obişnuiţi, reprezintă pentru mine şi un prilej de reflecţie asupra a ceea ce contează cu adevărat. Sănătatea noastră, a tuturor, este strâns legată de mediul în care trăim şi pe care, din păcate, nu reuşim să îl protejăm cu adevărat. Pentru viitor mi-am propus continuarea într-un mod simplu şi concentrat a activităţilor mele în domeniul în care trăim, diversificarea modului în care pot convinge un număr cât mai mare de oameni să fie ecoresponsabili, să înţeleagă că sănătatea şi bunăstarea copiilor depinde de modul în care noi ne purtăm cu mediul în care trăim.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?

    Această pandemie a afectat în mod direct activitatea companiei pe care o conduc. Cu toate acestea, echipa Reciclad’OR a făcut faţă cu bine acestei perioade. Nu am înregistrat niciun caz de infectare cu noul virus, asigurând o protecţie la locul de muncă cât mai eficientă din punct de vedere sanitar. Pot spune astfel că această pandemie nu mi-a schimbat planurile de viitor şi nici, implicit, perspectiva asupra carierei. Am învăţat însă într-un mod aplicat cât de importantă este munca responsabilă în echipă. 

    Luca Mateescu
    Operations manager (pentru Lime România)
    Interim general manager (Lime Los Angeles)

    27 de ani
    Număr de angajaţi: > 500 (la nivel global)
    Număr de curse realizate:
    peste 15 milioane (dintre care 1,22 milioane în Bucureşti)

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    O tranziţie naturală pe care o urmăresc este fondarea unei companii de tipul creştere accelerată ca şi cea în care sunt implicat acum, mai pe scurt „start-up”. Cred că trăim într-o epocă în care mecanismele de finanţare şi gestiune a unor companii care propun să testeze frontierele posibilului s-au rafinat, oportunitatea fiind evidentă. Acumularea de experienţă în acest domeniu nu face decât să-mi alimenteze această idee. Există foarte puţine contexte care îţi oferă o libertate creativă, dar te şi provoacă la nivel de business pentru crearea unei companii de la zero. În acest sens, îmi propun clar să am ambiţia de a încerca această direcţie, probabil într-o industrie adiacentă celei în care operez. 

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cu toţii cred că am început 2020 cu entuziasm, nefiind la curent cu această criză ce urma a fi cauzată de COVID-19. În ultimele luni, cu toţii am experimentat schimbări fără precedent şi oarecum accelerate. Dacă acest lucru a însemnat a lucra de acasă, a gestiona altfel grija faţă de copii sau a face faţă incertitudinilor profesionale şi restricţiilor privind mişcarea, schimbările au fost bruşte, cu potenţialul de a ne afecta pe termen lung.  
    Acum, atât noi, cât şi autorităţile ne uităm la o eră care  se va defini ca „post-COVID”. Mobilitatea şi modul în care ne mişcăm în oraşe se vor transforma şi mulţi dintre cei care fac naveta zilnică se vor uita la moduri alternative de transport care permit distanţarea socială, precum şi evitarea aglomeratiei. Acesta este un moment critic pentru micromobilitate întrucât permite exact acest lucru.nInstituţiile, precum şi companiile din industrie trebuie să se concentreze să menţină progresul realizat şi să susţină dezvoltarea metodelor alternative de transport. Personal, obiectivul este alinierea businessului la noile realităţi şi servirea cererii survenite din această transformare. Cred că orice eveniment social presupune schimbare şi adaptarea presupune simpla înţelegere a contextului şi orientarea înainte. 

    GEORGIANA ANDREI
    Corporate sales director /
    Reţeaua de Sănătate REGINA MARIA

    39 de ani
    Cifră de afaceri (2018): 150 mil. euro
    Număr de angajaţi: > 6.500 de angajaţi şi colaboratori

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În cercul meu apropiat sunt înconjurată de antreprenori, aşa că mi-am pus întrebarea dacă antreprenoriatul mi se potriveşte. Mi-ar plăcea provocarea unui proiect de construcţie de la zero într-un mediu antreprenorial. Ideea regândirii fundamentale a felului în care funcţionează o nişă a economiei mi se pare atrăgătoare atât din perspectiva provocării intelectuale pe care o ridică, cât şi a impactului produs la nivel de societate. Foarte importante pentru mine, indiferent de parcursul meu până în 2030, vor fi energia şi valorile oamenilor alături de care voi construi. Asta e şi ce m-a atras la REGINA MARIA: spiritul antreprenorial, energia, dorinţa de a avea impact, de a schimba un mod de a face lucrurile, precum şi coloana vertebrală a echipei.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Pandemia a fost o perioadă complicată şi dificilă, însă eu sunt un manager care reacţionează bine la criză şi în perioade de stres. Aşa că m-am adaptat destul de rapid şi firesc la noua realitate, concentrându-mi eforturile în a găsi soluţii atât pentru echipa mea, cât şi pentru partenerii noştri. Am descoperit cu bucurie şi mândrie că fac parte dintr-o comunitate de profesionişti responsabili şi solidari, gata oricând să facă un pas în plus pentru binele tuturor.

    TIBERIU GRIGORESCU
    IT manager / Unilever South Central Europe

    34 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 1 mld. lei*
    ProfIt (2019): 17,6 mil. lei*
    Număr de angajaţi (2019): 208*
    *Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Îmi doresc un rol regional, gestionarea unei echipe mai mari, cu un impact crescut în business.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Trecem printr-o perioadă în care adaptabilitatea şi agilitatea sunt atitudini cheie. Nu las situaţiile sau perioadele dificile să îmi schimbe perspectiva asupra viitorului – iau lucrurile aşa cum vin, accept schimbările care-mi apar în cale şi îmi continuu munca şi planurile ca şi până acum.

    ROXANA VLAD
    Residential sales manager / AFI Europe România 

    38 de ani
    Venituri operaţionale nete (2019): 57,4 mil. euro
    Valoarea totală a activelor (2019): 1,12 mld. euro
    Număr de angajaţi (2019): 146

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Unul dintre lucrurile pe care le-am aprofundat în ultimele luni este că totul în jurul nostru se poate schimba radical, fără să avem control asupra acestor schimbări. Dacă aş face un exerciţiu de imaginaţie despre cum va arăta lumea în 10 ani – deşi sunt toate şansele să greşesc, m-aş putea proiecta într-o poziţie din aria de wellbeing.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    În mod cât se poate de clar, pandemia ne-a schimbat tuturor percepţiile generale asupra vieţii şi nu numai. Mi-aş dori să ne referim la ce a generat în noi această pandemie, cum ar fi solidaritatea dintre oameni şi faptul că ne pasă de cei din jur. Şi cum contribuim cu toţii în măsura în care putem. Să menţionez că pandemia m-a făcut să mă raportez altfel la carieră ar fi o oarecare exagerare, însă, în mod cert, mi-a reconfirmat faptul că, fără o echipă, fără oameni dedicaţi, nicio companie nu ar avea succes. Mă bucur să fiu parte a unei echipe care pune în prim-plan sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor, cât şi a clienţilor. La nivel personal, fiecare dintre noi are propria experienţă. Perioada aceasta mi-a amplificat bucuria gesturilor şi a lucrurilor simple, la care ţinem oricum.  În plus, cred că cei mai mulţi dintre noi îşi doresc regăsirea cât mai curând a acelei atmosfere ce imprimă un anume grad de naturaleţe în gândire şi mişcare. Una în care, printre altele, îi putem vedea şi îmbrăţişa pe cei dragi, în care ne putem bucura pur şi simplu de timpul petrecut împreună.

    Cristian Munteanu
    Commercial excellence manager / Coca-Cola HBC România

    35 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 2,76 mld. lei
    ProFIt (2019): 392 mil. lei
    Număr de angajaţi (2019): 1.588


    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    2020 ne-a demonstrat tuturor cât de volatil şi imprevizibil este totul, nu doar mediul de business. Cred că rolul nu este extrem de relevant, atât timp cât îţi place ceea ce faci, precum şi mediul şi oamenii cu care lucrezi.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    O perioadă ca cea pe care o traversăm cu toţii schimbă multe, îţi dă peste cap planurile, te scoate din zona de confort şi, cu siguranţă, te face să regândeşti modul în care abordezi lucrurile. Îţi dai seama că este nevoie să te adaptezi extrem de repede la un mediu care se schimbă cu o viteză ameţitoare. Şi atunci ai nevoie să accelerezi dezvoltarea anumitor abilităţi pe care eu le consider critice în acest tip de perioadă: rapiditate în luarea deciziilor, chiar şi atunci când nu ai toate informaţiile, identificarea tendinţelor dintr-un „ocean” de informaţii, unele contradictorii. Poate că cel mai important aspect este acela că echipa a devenit mai importantă ca oricând. Pot spune că, în momentul de faţă, modul în care colaborăm este la alt nivel, chiar dacă am lucrat de la distanţă, iar legăturile din interiorul echipei sunt mult mai puternice decât erau în februarie 2020 sau anul trecut. Cu toate că a fost o perioada dificilă pentru noi toţi, noul context ne-a făcut să fim mult mai apropiaţi şi asta face într-adevăr diferenţa atât în piaţă, cât şi la birou.

    Claudia Tamaşi
    Country manager / Codecool România

    40 de ani
    Cifră de afaceri (2019, grup): 5 mil. euro
    Număr de angajaţi (România): 15

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Fiind o idealistă ca structură, pentru anul 2030 îmi doresc ca România să devină cel mai puternic hub IT din Europa, iar eu îmi propun să devin un pion important în această evoluţie. Consider că fiecare român are dreptul la educaţie şi/sau conversie profesională în industria IT şi este datoria noastră, a oamenilor de business şi a guvernului, să construim programe în această direcţie. Doar o colaborare transparentă, activă şi asumată între mediul de business şi instituţiile de stat ne poate duce spre evoluţie şi bunăstare economică.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Orice perioadă de criză ne provoacă să ieşim din zona de confort şi să găsim soluţii creative pentru continuarea businessului. De asemenea, în momentele grele se observă mai uşor caracterul şi valorile colegilor şi ale partenerilor de business. În prezent, pot să spun că m-am bucurat să observ în jur angajament şi solidaritate din partea colegilor, care depăşesc cu mult sarcinile din „fişa postului”. Şi partenerii de business au rămas deschişi şi dornici să găsim forme noi de colaborare. Prin urmare, cred că vom ieşi mai puternici şi mai deştepţi din această criză, dar şi foarte obosiţi. Este important de menţionat că industria IT este una dintre cel mai puţin afectate de criza actuală, deoarece fenomenul digitalizării este mult mai uşor de activat în comparaţie cu alte industrii.

    David Canta
    Fondator   /   Avision Young, Commons,  Facilitec

    29 de ani
    Cifră de afaceri (cumulată pentru cele trei businessuri, estimare 2020): 5 mil. euro
    Număr de angajaţi: 70

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    La finele acestui an urmează să deschid biroul AY la Praga. Lucrez de un an în acest sens şi vreau ca prima încercare de ieşire în afară ţării să fie de succes şi o rampă bună de lansare chiar şi pentru alte ţări în regiune. Un lucru e sigur, sunt pasionat de real estate şi nu mă văd făcând altceva o perioadă lungă de timp.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Orice antreprenor aşteaptă sau se întâlneşte cu momente de cotitură şi de oportunitate în carieră şi cred că pandemia reprezintă un astfel de moment pentru antreprenorii tineri. Lucrurile se redefinesc din temelii în anumite sectoare de piaţă şi viitorul nu aparţine doar celor care au capital financiar, ci celor care au idei şi creativitate să intuiască aceste trenduri şi să aducă pe piaţă servicii şi produse inovative. Acolo unde există un proiect bun şi un antreprenor abil se coagulează şi capital, şi echipe foarte puternice. Evoluţia lucrurilor în această perioadă e foarte incertă şi cred că este important să nu sărim la concluzii foarte categorice şi pripite,  pentru că atunci închidem uşa pentru răspunsuri neaşteptate şi oportunităţi.

    Diana Tudor
    Director comercial /  Pink Post

    37 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 17,5 mil. euro
    Număr de angajaţi: 1.600

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Atunci când m-am alăturat echipei din care fac parte, în urmă cu 10 ani, nu-mi setasem anumite aşteptări şi nu m-aş fi gândit că în 2020 aveam să coordonez departamentul comercial al companiei. În ceea ce priveşte planurile mele pentru viitor, ştiu că oricare ar fi rolul sau proiectul pe care îl voi alege în traseul meu profesional, obiectivele mele şi motivaţia de a le atinge vor avea întotdeauna la bază pasiunea mea pentru ceea ce fac, dedicarea şi implicarea în activitatea pe care o desfăşor, dorinţa ca viziunea şi valorile mele săfie în acord cu scopul organizaţiei. Cred cu tărie că succesul vine, înainte de toate, din echilibrul emoţional al fiecăruia dintre noi.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Criza provocată de pandemie a amplificat una dintre cele mai provocări cu care mă confruntam, din poziţia de director comercial al companiei –  scăderea volumelor de trimiteri prin poştă şi de publicitate adresată şi neadresată. Dacă până acum această provocare venea în principal ca rezultat al migrării către online şi SMS a serviciilor de facturare a utilităţilor, respectiv către TV şi social media a publicităţii, acum la acestea s-a adăugat nevoia de reducere a costurilor din cadrul companiilor, care s-a tradus în reducerea trimiterilor de materiale publicitare, în special a celor neadresate. Astfel, toată această perioadă şi schimbările pe care le-a adus au reprezentat pentru mine motive în plus pentru a crede că în continuare trebuie să ne concentrăm pe identificarea altor nişe de piaţă pentru servicii pliabile pe structura noastră, personalizate pe nevoile companiilor cu care lucrăm. În acelaşi timp, această perioadă dificilă ne-a demonstrat cât de important este să fim alături de clienţii noştri atunci când au cea mai mare nevoie de sprijin şi vom face tot ce putem pentru rămâne în continuare partenerul lor de nădejde.

    Victor Iancu
    Advisory Director, Management Consulting  /  KPMG ROMÂNIA 

    37 de ani
    Cifră de afaceri (KPMG România şi Moldova, pentru exerciţiul financiar încheiat la 30 septembrie 2019, potrivit standardelor Internaţionale de Raportare Financiară IFRS): 43,5 mil. euro

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Realitatea anilor 2030 este ceva la care mă gândesc cu profund interes şi chiar mă uit atent la semnale şi trenduri pentru a putea contura o imagine a ceea ce va urma. Cred că ceea ce numim astăzi „rol” sau „funcţie” se va dilua din punct de vedere semantic şi va dobândi noi valenţe la nivel corporativ (de altfel, cred că şi corporaţiile vor suferi schimbări radicale). Într-un moment în care ceea numim acum „democratizarea cunoaşterii” va fi ajuns la aproape de apogeu, vom trăi, probabil, într-un mediu în care valoarea adăugată adusă de factorul uman va fi concentrată în câteva zone unde creativitatea, leadershipul sau capacitatea de a relaţiona la nivel social vor face diferenţa.
    Sper ca la acel moment, după 25 ani de ani de experienţă în business, după provocări şi lecţii învăţate, să pot avea acel rol de integrator de experienţe şi să pot sprijini pe cei din jur, oameni şi companii, cu identificarea „locului” ideal pe care fiecare să îl ocupe în mod valid, eficient şi profitabil în noua realitate.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cu siguranţă că această pandemie a schimbat multe calcule şi planuri, dar ce este interesant şi important în acelaşi timp este că schimbările mele de perspectivă sunt, în mare parte, pozitive. Am fost crescut şi format să nu gândesc într-o manieră lineară şi să fiu pregătit să sesizez oportunităţile pe care schimbările, chiar şi cele radicale, le creează la nivel profesional şi personal. Ca să simplific, abordarea mea se bazează pe faptul că orice schimbare aduce probleme, dar, în aceeaşi măsură, şi şanse noi; depinde de fiecare în parte ce vrea să vadă, pe ce doreşte să se concentreze, unde vrea să îşi canalizeze energia şi potenţialul.

    Sebastian Mîndroiu
    Cofondator şi managing partner  /  PickTwo Studio

    34 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 200.000 de euro
    Profit (2019): 40.000 de euro
    Număr de angajaţi: 7 

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Board member / business development / trainer pentru membrii echipei.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Da, planurile noastre au fost accelerate de pandemie: am realizat în timpul acestei perioade un prim concept pentru ce va însemna o farmacie ce respectă distanţarea socială. Am propus prin design o serie de zone şi mobilier inovatoare. Totodată vrem să intrăm şi pe piaţa de design de mobilier, prin realizarea unor obiecte făcute in serie.

    Mălina Platon
    Managing Director APAC Region  /  Strategic Accounts/UiPath

    32 de ani
    Venituri anuale recurente: 360 mil. dolari
    Număr de angajaţi: 2.900

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În general, sunt o persoană care îşi face planuri foarte meticuloase şi vrea să aibă toate detaliile stabilite din timp. Însă ultimele luni m-au făcut să înţeleg că e important să iau şi pauze în care să reflectez la ce îmi doresc să fac pentru mine, pentru oamenii cu care lucrez, ce îmi doresc de la proiectele în care sunt implicată şi, nu în ultimul rând, să fiu mai tolerantă cu realitatea din jurul meu.Lucrurile se pot schimba de la o zi la alta şi trebuie să fim capabili să ne adaptăm la noi realităţi pe care probabil acum câteva luni nu le luam în considerare. Aşadar, pentru următorii ani, ca şi până acum, îmi doresc să fac ce îmi place, să mă bucur de provocările prezentului şi de oamenii cu care lucrez. Apreciez orice oportunitate de business care apare la orizont şi sunt multe proiecte şi iniţiative pe care le am în plan la UiPath pentru următorii ani. Dintre ele, cel mai mult mă pasionează misiunea UiPath, şi anume „A robot for every person“/„Un robot pentru fiecare“, prin care roboţii software vor deveni o parte din viaţa noastră, aşa cum a fost cazul PC-ului. Ea permite oricui să folosească, să construiască sau să beneficieze de avantajele de a avea un robot software pentru a-i ajuta în munca de zi cu zi. Sper ca aceasta să devină o realitate până în 2030! 

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Consider că ultimele luni au schimbat definitiv modul în care facem business, felul în care ne raportăm la locul de muncă şi la propria carieră. Cred că pandemia a adus multă instabilitate şi insecuritate în ceea ce priveşte piaţa muncii la nivel global, dar în acelaşi timp au apărut şi multe oportunităţi noi de business, în special pentru mediul online şi în zona de digital innovation, digital transformation, RPA şi AI. În ceea ce priveşte UiPath, consider că ne aflăm într-o poziţie privilegiată deoarece observăm o tendinţă de creştere a oportunităţilor în zona de business automation în toate regiunile şi în ţările în care operăm, inclusiv în România, atât în sectorul public cât şi în sectorul privat. În ceea ce mă priveşte, sunt optimistă că în lunile şi în anii următorii vom vedea o accelerare a iniţiativelor de digital transformation şi business automation în majoritatea industriilor. 

    Daniel Rogoz
    CEO şi cofondator  /  Kinderpedia

    35 ani
    Cifră de afaceri (2019): 100.106 euro
    Număr de angajaţi: 16

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Din 2014, ţelurile şi aspiraţiile mele se leagă de Kinderpedia şi de domeniul educaţiei. Când am început, să aduci inovaţie în învăţământ părea un plan absurd. Având în vedere ritmul în care se dezvoltă noile tehnologii, anticipez că în următorii zece ani viaţa noastră se va schimba în moduri pe care astăzi nici nu ni le imaginăm. Rolul meu, în această lume în continuă transformare, este să contribui la o educaţie conectată. Să ofer dascălilor, elevilor şi părinţilor din Europa un instrument prin care să colaboreze personalizat. Să le asigur un mod de lucru flexibil, care să integreze conţinut digital şi resurse educaţionale moderne, astfel încât şcoala să fie relevantă pentru viaţă şi pentru viitor. Împreună cu Evelina Necula şi Valentin Ilea,  alături de care am fondat Kinderpedia, promovez rolul transformator al tehnologiei în educaţie, atât ca mijloc de comunicare şi colaborare, cât şi că instrument de management eficient. S-a demonstrat că implicarea familiei în educaţie este unul dintre principalii predictori ai succesului, nu doar la şcoală, ci şi în viaţă şi cred că, dacă reuşim să facilitam această implicare, vom modela societatea şi vom asigura un viitor sustenabil pentru generaţiile ce urmează.


    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Lunile de pandemie ne-au adus un val de utilizatori fără precedent. Practic, am crescut de la 200 la 2.000 de şcoli şi grădiniţe înregistrate, în timp ce numărul de utilizatori a depăşit în luna mai 100.000.
    Pandemia mai degrabă ne-a accelerat planurile, în sensul în care am lansat în zile, respectiv săptămâni, funcţionalităţi pe care le aveam programate mai târziu în calendarul nostru de dezvoltare. Mă refer aici la predarea video la distanţă, prin integrarea Zoom direct în Kinderpedia, şi la modulul complet de teme.
    Parte din răspunsul nostru la contextul generat de Covid-19 a fost şi protocolul semnat de Kinderpedia cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin care am pus platforma la dispoziţia şcolilor publice, gratuit, pentru a se putea conecta cu elevii şi cu familiile. Criza ne-a determinat să fim pragmatici şi să răspundem prompt unor probleme pe care nu le-am fi putut anticipa. Dar asta fac antreprenorii în general, nu-i aşa?

    Bogdan Ciobănescu
    Chief Investment Officer  /  Allianz-Ţiriac Asigurări

    33 de ani
    Prime brute subscrise (2019): 1,37 mld. lei
    Profit net (cf. situaţiei depuse la Ministerul de Finanţe): 151,8 mil. lei
    Număr de angajaţi (la final de 2019): 1.098

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În următorii 10 ani mă văd evoluând ca lider şi manager şi totodată mai implicat în proiecte de educaţie financiară.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Această pandemie a arătat încă o dată că lucrurile neprevăzute sunt cele care produc cel mai mare impact. Pe de altă parte, aceste lebede negre sunt şi cele care pun omenirea în situaţia de a se adapta rapid, iar schimbările care odată ar fi luat luni sau ani au putut fi implementate rapid în doar câteva săptămâni. Din punctul de vedere al domeniului meu de activitate, criza ce a urmat declanşării pandemiei a arătat încă o dată cât de impredictibile şi volatile pot fi pieţele financiare, dar şi că un management profesionist şi o orientare pe termen lung a strategiei investiţionale sunt cheia stabilităţii.

    Andrei Ileana
    Manager regional pentru zona de centru-est şi manager operaţional  /  Digi | RCS&RDS

    38 de ani
    Venituri consolidate (pentru Digi Communications N.V., cu operaţiuni în Ungaria, Spania, Italia, România): 1.186 mil. euro (din care 756,6 mil. euro în România)
    EBITDA ajustată*: 446 mil. euro
    Număr de angajaţi*: 16.500 de angajaţi (dintre care 13.000 în România)

    *inclusiv impactul IFRS 16, România contribuind cu 345,9 mil. euro
    *potrivit Raportului anual Digi Communications N.V.

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Director operaţional – pentru că partea de operaţional, în viziunea mea, reprezintă sistemul sanguin al unei companii de telecomunicaţii.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cred că a fost un test al adaptabilităţii, nu numai pentru companii, dar şi pentru manageri. Viitorul, clar, va conţine o nouă componentă considerabilă: telemunca. 

  • Un alt model de tunel

    Potrivit publicaţiei de design Dezeen, aceste elemente fac parte dintr-un proiect care reprezintă joncţiunea centrală a drumului inelar Bressanone-Varna din nordul Italiei. Betonul folosit la realizarea acestor curbe ale tunelului este făcut dintr-un material excavat dintr-un alt proiect de infrastructură, tunelul Brenner Base, care se construieşte în prezent între Austria şi Italia. 

  • (P) Se lansează DMSconnect – pentru optimizarea fluxului de documente

    Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020

    DMSconnect este o platformă inteligentă de management a documentelor pentru o evidenţă clară, accesibilă şi la îndemâna oricui. Gradul de accesibilitate a acestei soluţii este unul înalt, fiind unul de tip software, care se adresează atât IMM-urilor, cât şi companiilor mari, iar integrabilitatea este avansată. DMSconnect poate fi integrată cu alte soluţii proprii precum sisteme CRMconnect, magazine online, warehouse management, portal B2B pentru lantul de aprovizioanare şi distribuţie, dar şi cu soluţii de la companii terţe.

    „Proiectul vine în întâmpinarea mediului de business din România pentru a oferi o soluţie pentru un sistem integrat şi accesibil de management a documentelor. Oferim o perioadă de 180 zile de utilizare gratuită şi siguranţa că organizaţia din care faci parte va face un pas important în direcţia digitalizării”, a declarat Bogdan Minoiu, CEO Direct Consulting Advertising SRL şi Fondator DMSconnect.

    Bogdan Minoiu este un susţinător avid al tehnologizării, cu peste 7 ani de experienţă în soluţii EDI (EDIconnect), cu un portofoliu de peste 1200 clienti în industrii precum FMCG şi retail.

    Proiectul este finanţat prin Programul Operaţional Competitivitate, Axa Prioritară 2 “Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC) pentru o economie digitală competitivă”, Obiectiv specific 2.2. „Creşterea contribuţiei sectorului TIC pentru competitivitatea economică”, Acţiunea 2.2.1 „Sprijinirea creşterii valorii adăugate generate de sectorul TIC şi a inovării în domeniu prin dezvoltarea de clustere”. Valoarea totală a proiectului este de 2.912.814,24 RON, din care 1.547.343,33 RON asistenţă financiară nerambursabilă. Proiectul se implementează în Municipiul Tulcea pe o durată de 36 luni, respectiv între 04.08.2017 – 03.08.2020.

    Obiectivul general al proiectului constă în realizarea unei platforme informatice inovatoare de arhivare electronică a documentelor şi management al documentelor, de interes internaţional ce va integra pe verticală soluţiile TIC în scopul creşterii competitivităţii sectoarelor TIC, Energie, Industrie alimentară, Sănătate, Textile/Pielărie/Lemn, urmare a desfaşurării activităţilor de cercetare-dezvoltare-inovare.

    Proiectul vizează dezvoltarea unei platforme SaaS inovativă de arhivare electronică a documentelor ce integrează soluţii standard de arhivare a documentelor scanate si a documentelor furnizate, prin intermediul unor fluxuri de fisiere in format EDI (electronic data interchange).

    Obiectivele organizaţionale implică achizitia de 6 noi echipamente, 12 licente şi 1 aplicaţie informatică necesare realizării infrastructurii IT pentru dezvoltarea aplicaţiei informatice prin cresterea cifrei de afaceri cu 10% anual, achiziţia de componente hardware şi software şi modernizare care să susţină disponibilitatea, redundanţa si viteza de încărcare a soluţiei SaaS oferită de către Direct Consulting Advertising SRL, creşterea competititvităţii companiilor din domeniile Tehnologiei informaţiei,  Energie, Industrie alimentară, Sănătate, Textile/Pielărie/Lemn prin utilizarea serviciilor IT disponibile pe platforma informatică, cresterea gradului de inovare din domeniile stiintifice (Tehnologii, sisteme şi infrastructuri de comunicaţii).

    Obiectivele financiar-economice se realizează prin înregistrarea unor rezultate favorabile ca urmare a implementării proiectului, cu o creştere agregată de aproximativ 30% în anii de operare si crearea unui portofoliu de clienţi si de produse ce va determina creşterea cifrei de afaceri  prin introducerea pe piaţă a produsului  inovator, cu o medie anuală de 10% în primii 3 ani post-implementare.

    Rezultatele proiectului vor consta în management de proiect, cercetare industrială, analiză a tehnologiilor nou-aparute la nivel software, dezvoltare experimentală, inovare de proces, achiziţia de echipamente IT, achiziţia de licenţe, achizitia aplicaţiei informatice cu module precum administrarea de metadata documente, arhivarea electronică, scanarea şi OCR, arhivarea documente EDI, căutarea simplă/avansată, registratură electronică, gestionarea de conţinut documente, crearea şi optimizarea fluxurilor şi procedurilor organizaţionale, raportare & business intelligence, colaborare documente, acces securizat, facturare recurentă şi automatizată, administrare companii şi activitati de informare şi publicitate prin promovarea produsului dezvoltat prin proiect şi prin promovarea acestuia pe scară largă, instruirea de personal şi audit al proiectului.

     

    Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020

     

  • Afacerea construită de trei români pe care pandemia de COVID chiar a ajutat-o să crească. Acum se extinde peste hotare

    „Să devenim un jucător european relevant pe segmentul edutech este ceea ce ne-am propus pentru următorii trei ani. Pe termen lung, misiunea Kinderpedia este aceea de a transforma educaţia, prin simplificarea proceselor administrative şi plasarea colaborării între dascăl şi familie, chiar în centrul actului educaţional”, a detaliat Daniel Rogoz, CEO şi cofondator al Kinderpedia, obiectivele pe termen mediu şi lung pentru platforma de educaţie.

    Lansată în 2015, aceasta a aplicat recent pentru o finanţare de 400.000 de euro, în urma căreia compania va ceda 15,4% din capital. Potrivit reprezentanţilor companiei, cea mai mare platformă regională de equity crowdfunding, SeedBlink, a listat Kinderpedia pentru o finanţare de 200.000 de euro, runda fiind condusă de Roca X, care angajase deja suma de 200.000 de euro.

    „Suma aferentă acestei runde de investiţii va fi orientată preponderent către accelerarea marketingului şi a vânzărilor în România, şi pe alte pieţe europene unde Kinderpedia a stabilit parteneriate, cum ar fi UK, Portugalia şi Elveţia”, a detaliat Daniel Rogoz, CEO şi cofondator al Kinderpedia, planurile pentru investiţia vizată.

    Kinderpedia a încheiat anul trecut cu venituri de 101.000 de euro, iar în runda prezentă de finanţare compania este evaluată la 2,2 milioane de euro, pre-money. 

    Lansată în 2015 de Daniel Rogoz, Evelina Necula şi Valentin Ilea în urma unei finanţări europene de 135.000 de euro, Kinderpedia este descrisă de reprezentanţii companiei drept o soluţie completă de comunicare şi management dedicată educaţiei, ce îşi doreşte să transforme educaţia prin optimizarea proceselor administrative şi punerea colaborării între dascăl şi părinte în centrul actului educaţional. Soluţia se bazează pe colaborare permanentă şi o comunicare în timp real între dascăli, elevi şi părinţi – spre exemplu, prezenţa elevilor se poate face printr-un check-in printr-un QR code. Până acum, investiţiile în platformă au ajuns la aproximativ un milion de euro. În prezent, pe Kinderpedia sunt înregistrate peste 2.000 de şcoli şi din ţară şi din străinătate.

    Potrivit unui interviu anterior acordat Business MAGAZIN, ideea dezvoltării Kinderpedia le-a venit fondatorilor în 2011, după mai multe discuţii pe care Rogoz le-a avut cu sora lui, care îi povestea că nu ştie ce face fiul ei la creşă, iar educatorii aveau dificultăţi în a-i descrie activităţile zilnice ale copilului. 

    După o cercetare amănunţită au constat că o aplicaţie care să rezolve această problemă de comunicare, pe care să o replice pe piaţa locală, nu exista în Europa; astfel, planul iniţial de a implementa un produs deja existent nu era fezabil. În 2012 au trasat tuşele proiectului, s-au documentat vreme de aproximativ trei luni şi au ajuns la concluzia că aveau nevoie de o investiţie de cel puţin 60.000 de euro pentru lansarea unui produs bun, securizat. „Era nevoie de o investiţie mare fiindcă salariile programatorilor sunt foarte mari, toată investiţia iniţială a fost direcţionată spre salariile lor: salariul unui programator este de aproximativ 2.000 de euro, trebuia să lucrăm cu patru oameni, cel puţin 6 luni“, explicau antreprenorii.

    În ce priveşte fondurile europene accesate, Daniel Rogoz spune că a lucrat timp de trei luni la realizarea unui proiect. După o prezentare făcută la Ministerul Comunicaţiilor, a durat circa opt luni să obţină aceste fonduri. Au lansat prima versiune a proiectului abia după un an, la finalul lui 2013. Pe tot parcursul anului 2014 au participat la întâlniri cu reprezentanţi ai grădiniţelor şi cu părinţi, iar în 2015 au lansat produsul beta, prin care au testat aplicaţia prin intermediul a 80 de grădinţe şi a lucrului direct cu cinci dintre acestea, patru private şi una de stat. Ulterior au lansat şi aplicaţiile de mobil, iOS şi Android. 

  • În plin context pandemic, o companie anunţă deschiderea unui nou centru comercial. Unde se va afla acesta

    Liebrecht & wooD construieşte cel de-al doilea centru FASHION HOUSE în partea de Est a Capitalei, în comuna Fundeni, lângă lacul Cernica, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Cel de-al doilea centru profesional de tip outlet din România îşi va deschide porţile în aprilie 2021. Această investiţie de 25 de milioane de euro a grupului Liebrecht & wooD în România reprezintă cel de-al şaptelea centru outlet construit de dezvoltatorul european, în ţări precum Polonia şi Rusia, alături de România.

    Proiectul a obţinut o linie de capital de 7,5 milioane de euro de la CEC Bank.

    Poziţionat lângă autostrada A2, cel de-al doilea centru outlet beneficiază de acces direct de pe autostrada şi datorită poziţiei cheie, se bucură de o zonă de acoperire de 3 milioane de potenţiali clienţi, spun reprezentanţii companiei. Mai mult, noul Fashion House Outlet Centre este localizat astfel încât să fie accesibil şi celor care tranzitează autostrada Soarelui în drumul spre mare, pe durata sezonului estival.

    Programat pentru a fi dezvoltat în două etape, centrul outlet, ce va avea o suprafaţă totală de 13.000 de metri pătraţi, va deschide prima zonă comercială de 8.700 de metri pătraţi în aprilie 2021, urmând ca restul de aproximativ 4.000 de metri pătraţi să fie deschişi în 2023. Cu o rată de închiriere de peste 50% pentru prima fază a proiectului, fapt ce confirmă atractivitatea modelului de retail de tip outlet, Fashion House Oulet Centre va deveni, cu siguranţă, o destinaţie de shopping.

    Proiectul de 25 de milioane de euro este cel de-al cincilea dezvoltat de Liebrecht & wooD în România, după centrul de birouri Victoria Park din Băneasa, Militari Shopping Centre, West Park Retail Militari şi Fashion House Outlet Centre Bucharest din parte de Vest a capitalei.

    „Modelul de outlet a impus un nou standard în retailul de fashion în România în ultimii 12 ani, din momentul în care Fashion House Oulet Centre şi-a deschis porţile în West Park Retail Militari, în Bucureşti. Consumatorul român ţine cont de raportul calitate preţ şi noi, în cadrul Fashion House, oferim o experienţă de cumpărături de neegalat datorită portofoliului de mărci. Modelul nostru de business a demonstrat faptul că este sustenabil şi în cele mai complicate perioade economice. Centrele noastre de tip outlet oferă reduceri permanente de minim de 30% şi datorită acestui fapt, au o rată de conversie extrem de ridicată pentru retailul de fashion din România. Ţinând cont de toate aspectele specifice şi de toate noutăţile pe care cel de-al doilea centru de outlet le va aduce, suntem convinşi că avem ingredientele necesare pentru o destinaţie de shopping unică. Liebrecht and wooD este prezent pe piaţa locală de mai bine de 15 ani cu un portofoliu de investiţii de peste 200 de milioane de euro. Investiţia de 25 de milioane de euro în galeria în aer liber din Estul capitalei reprezintă un angajament în plus al dezvoltatorului european faţă de piaţa locală. Ne bucurăm că am obţinut finanţarea de la CEC Bank. Acest lucru demonstrează încă o dată atractivitatea proiectului care va deveni, aşa cum ne dorim, o atracţie pentru cumpărători”, a declarat Sorin Ioan Blaga, General Manager, Liebrecht & wooD România.

  • Ce se întâmplă cu cel mai nou proiect de malluri din Bucureşti din cauza pandemiei

    Deschiderea Colosseum Mall, planificată iniţial pentru sfârşitul acestui an, este reprogramată pentru 2021, având în vedere impredictibilitatea mediului de afaceri sub impactul pandemiei Covid-19, spun reprezentanţii proiectului de centru comercial aflat în nord-vestul Capitalei.

    „Împreună cu partenerii noştri de afaceri am decis să vizăm anul 2021 pentru lansarea Colosseum Mall. Este o decizie naturală şi responsabilă în contextul actual, pentru a diminua riscurile atât pentru noi ca dezvoltatori, cât şi pentru brandurile care s-au alăturat proiectului nostru”, a spus Mihai Dinu, Director General Colosseum Mall.

    Colosseum Mall, o investiţie de 30 milioane de euro, face parte din strategia de dezvoltare a centrului comercial existent, care este prezent pe piaţa locală de aproape 9 ani şi înregistrează performanţe notabile în fiecare an.

    Procesul de închiriere al Colosseum Mall este avansat, cu peste 85% din spaţii contractate. Mixul de chiriaşi include branduri cunoscute de modă, cafenele, restaurante şi divertisment.

    „Deşi pandemia Covid-19 a influenţat dinamica pieţei de retail, proiectul Colosseum Mall rămâne atractiv pentru retailerii care doresc să se dezvolte şi să îşi consolideze afacerile offline şi online din România, pentru a crea o sinergie omnichannel mai puternică. De curând am semnat cu un celebru brand internaţional de modă, care va fi anunţat săptămâna viitoare. Acest brand se bucură de o prezenţă online foarte puternică şi va deschide un magazin flagship, un concept nou de 2000 mp în Colosseum Mall.”, a spus Doiniţa Ilie MRICS, Leasing Manager Colosseum Mall.

    Colosseum Mall este aşteptat de comunitatea din Nord-Vestul Bucureştiului şi îşi propune astfel să îşi consolideze poziţia de principală destinaţie de cumpărături şi oportunităţi de petrecere a timpului liber din zonă.

    Această extindere va consolida totodată şi mixul existent de chiriaşi, care include retaileri importanţi  precum Carrefour, Leroy Merlin, Altex, Jysk, Sport Vision, LC Waikiki, Pepco şi alte branduri importante care oferă o varietate mare de bunuri şi servicii.

    În prezent, centrul comercial Colosseum are un grad de ocupare de 100%, iar odată cu lansarea Colosseum Mall, suprafaţa închiriabilă va atinge 54.500 mp.


     

  • Bazarul agro din online

    Mugurel Gabriel Ionel lucrează în agribusiness de mai bine de 10 ani: a fost agent de vânzări, director zonal, director regional, director naţional, iar ultimul său job a fost de director executiv în cadrul Norofert. „Am decis să ies din managementul Norofert pentru a-mi construi un business propriu. Vlad (Popescu n.red) este înainte de toate prietenul meu şi avem o relaţie la fel de bună în continuare; în plus, businessurile noastre nu se intersectează. Ne adresăm unor categorii de clienţi diferite, prin canale diferite de vânzare.

    Ceea ce reprezintă Norofert astăzi este rezultatul muncii noastre (Vlad Popescu, eu), al echipei de producţie, a echipei de vânzări şi a colegilor din backoffice. Bineînţeles, este rezultatul muncii  tuturor colegilor care au lucrat în Norofert în ultimii cinci ani”, descrie antreprenorul activitatea în care a fost implicat până în luna februarie a acestui an. Producătorul românesc de îngrăşăminte organice Norofert (simbol bursier NRF), la dezvoltarea căruia a contribuit, reprezintă şi cea mai recentă listare de pe piaţa locală.

    Mugurel Gabriel Ionel a luat acum drumul antreprenoriatului pe cont propriu, prin lansarea Agrobazar, despre care spune că îşi doreşte să devină cel mai mare furnizor de produse pentru agro industrie, având drept ţintă piaţa retail: seminţe, pesticide, îngrăşăminte, utilaje, pet food, alimente bio şi convenţionale. „Obiectivul acestui proiect este unul singur: să devină centrul de referinţă pentru piaţa retail atunci când vine vorba de produse care ţin de agricultură, casă şi grădină, utilaje mici (motocoase, motopompe, drujbe etc.), iar diferenţierea să fie generată prin calitatea serviciului oferit de echipa Agrobazar, prin calitatea produselor promovate şi prin cele mai bune preţuri pentru clienţi”, descrie el obiectivele referitoare la proiectul recent lansat.

    Motivaţia de a pleca din cadrul Norofert şi lansarea businessului propriu vine potrivit lui Gabriel Ionel, din idealurile sale: „Am decis să fac acest pas fiind convins de faptul că mai am multe de oferit acestui domeniu (n.r. – agribusiness), iar Agrobazar, cu toate că în acest moment a depăşit pragul  psihologic de 1.000 de clienţi (în mai puţin de două luni de zile de activitate) şi se arată a fi un proiect de succes, reprezintă doar începutul unei reconfigurări a pieţei şi a modului în care cunoaştem astăzi procesul de vânzare.  Pentru că aşa cum am făcut-o pentru toate companiile pentru care am lucrat, cred că pot genera plusvaloare care să contribuie la îmbunătăţirea proceselor, a accesibilităţii  şi a dinamicii pieţelor şi pentru businessul propriu”, spune el.

    Cât despre ideea bazarului online pentru agricultori, spune că aceasta i-a venit în baza unei adaptări naturale la schimbare. „Lucrurile se întâmplă cu o viteză extrem de mare, pieţele evoluează, oamenii se schimbă, îşi schimbă obiceiurile (iar aici includem bineînţeles şi obiceiurile în ceea ce priveşte modul în care fac cumpărăturile). Ideea unui magazin online cu profil agro industrial nu ne aparţine. Astfel de magazine au apărut acum 8-10 ani ca o extensie a businessurilor de familie (fitofarmacii fizice), însă modul în care noi facem lucrurile este total diferit. Dacă majoritatea magazinelor online de profil agro au în portofoliu câteva sute de produse, noi după doar două luni de la lansare avem peste 2.000 de produse active şi disponibile”, descrie antreprenorul specificul businessului.
    După ce au luat decizia lansării acestui proiect, a durat doar o zi să încarce primele 100 de produse de platformă şi să facă prima campanie de publicitate online. „Practic am fost live de a doua zi. Tot atunci am primit şi prima comandă, în valoare de 105 lei. Şi singura din ziua aceea. Am fost foarte entuziasmaţi”, mărturiseşte el. Valoarea investiţiei iniţiale a fost de 12.000 de euro, bani direcţionaţi în platformă, laptopuri, servicii online (softuri de contabilitate), materiale şi chiar şi chiria în avans pe trei luni pentru birou, materiale etc. „În ceea ce priveste amortizarea, putem spune că deja s-a făcut. Activăm într-un domeniu în care marginile sunt generoase. Discutăm de marje de profit cuprinse între 25 şi 40%”, spune el, la câteva săptămâni de la lansarea magazinului online. Spune că, ţinând cont de cifrele din acest moment, de cunoaşterea domeniului, comportamentul clienţilor în ceea ce priveste achiziţiile online şi planul de dezvoltare pe termen scurt şi mediu, ţinteşte, până la finalul anului, o cifră de afaceri de 300.000 de euro şi 1 milion de euro anul viitor.
    Magazinul lor adresează nevoile persoanelor fizice care lucrează 1-5 hectare sau care au o grădină de legume unde produc hrană pentru familie. „Este o piaţă ale cărei nevoi sunt uşor de înţeles, o piaţă care prin structura ei te ajută să faci previziuni realiste şi realizabile”, descrie antreprenorul piaţa pe care au intrat. Profilul predominant al clienţilor lor este bărbat/femeie 45-55 ani, mediul rural, agricultură de subzistenţă sau mic fermier (1-5 hectare teren agricol lucrate) – de altfel, tipologia clienţilor reprezintă şi principala provocare pentru dezvoltarea businessului lor.
    „Ne-a fost destul de la îndemână să înţelegem ce îşi doresc clienţii noştri, motiv pentru care am implementat pop-uri de contact rapid (click sună, click pune o întrebare, click comandă rapidă), deoarece am înţeles că majoritatea nu deţin o adresă de e-mail pentru a genera o comandă trecând prin toţi paşii pe care trebuie să îi parcurgi într-un magazin online. De aceea trebuie să ştiţi că peste 80% dintre comenzi sunt preluate telefonic şi procesate manual în magazinul online”, descrie Mugur Gabriel Ionel principala provocare a businessului. Chiar dacă magazinul este unul online, principalele comenzi sunt preluate telefonic.
    O altă provocare se leagă de timpii de livrare. „Cu toate că lucrăm cu 4 servicii de curierat pachete mici (până în 100 kg) şi un serviciu de curierat care livrează multiplu de 1 palet, din cauza volumului uriaş de colete transmise la nivel naţional comenzile pot avea întârzieri mari (4-7 zile). Iar întârzierile atât de mari se transformă de cele mai multe ori în retururi (refuzuri) din partea clienţilor. Luăm în calcul ca pe viitor să înfiinţăm 5 depozite regionale mari şi  să livrăm cu flota proprie. Din calcule reiese faptul că pierderile generate de retururi (cost transport, stocuri etc.) sunt cu mult mai mari decât cheltuielile cu un sistem de fulfillment integrat (intern)”, explică antreprenorul. Compania Agrobazar a fost lansată chiar înainte de declanşarea stării de urgenţă; totuşi, fiindcă nu au avut activitate înainte de pandemie, Mugur Gabriel Ionel spune că activitatea acesteia nu a fost influenţată în rău. „Dimpotrivă, din discuţiile purtate cu anumiţi clienţi (pentru că da, port discuţii tehnice destul de des cu unii clienţi care solicită acest lucru), înţeleg că businessurile online au crescut exploziv în ultimele luni; având în vedere faptul că în cele aproape două luni de activitate am avut peste 1.000 de clienţi, influenţa generată de contextul pandemic se pare că a fost una pozitivă pentru acest tip de business. Clienţii au cumpărat online. Iar acest lucru se pare că va deveni obişnuinţă.”

  • Orban: Reţeaua de cale ferată într-o situaţie critică, peste 70% are termen depăşit de reparaţii

    Premierul Ludovic Orban avertizează că reţeaua de cale ferată din România este într-o situaţie critică, peste 70% din reţea având termenul depăşit pentru reparaţii capitale.

    Ludovic Orban a declarat joi înaintea şedinţei de Guvern că nu a existat de-a lungul ultimilor ani aproape niciun fel de interes pentru modernizarea infrastructurii feroviare.

    „Trenurile de lucru, trenurile tehnologice, le pui pe şine şi după ce trece trenul ai modernizată linia de cale ferată la standarde de transport. Una din marile probleme pe care le avem, şi care afectează potenţialul de dezvoltare economic, este că transportul feroviar de marfă se derulează foarte lent din cauza restricţiilor existente, din cauza faptului că sunt peste 1000 de poduri şi podeţe care au termenul de reparaţie capitală depăşit”, a spus Orban.

    Potrivit acestuia, trenurile tehnologice oferă un instrument de a creşte foarte rapid numărul de kilometri reabilitaţi şi a putea moderniza infrastructura feroviară.

    „”Visez să punem primul tren pe traseul spre Moldova”, a mai spus Orban.

    Premierul a precizat că la nivelul CE transportul feroviar este considerat ca unul prioritar care trebuie dezvoltat, deoarece oferă siguranţă, confort, viteză îi deplasare fiind şi ecologic şi prietenos cu natura.

    Acesta a atras atenţia responsabililor din Ministerul Transporturilor în ceea ce priveşte Autoritatea de Reformă Feroviară care „bate pasul pe loc de patru ani de zile”, nefiind capabilă să finalizeze o licitaţie pentru achiziţia de material rulant.

    „Vom pierde banii dacă nu se trezesc”, a mai spus Ludovic Orban.

    Ministrul Fondurilor Europene, Marcel Boloş, a declarat la rândul său că există aprobarea CE pentru achiziţia de trenuri de lucru pentru CFR Infrastructură, astfel încât ritmicitatea pentru lucrările de reabilitare a căii ferate va fi simţitor schimbată.

  • Omul de afaceri care a înfiinţat medicina privată în România. Urmează să lanseze un proiect GIGANT, care ar putea fi un model şi pentru sistemul de stat

    „Cred că primul moment în care am simţit că pot face business a fost cel în care, copil fiind, îl ajutam pe tata să vândă şi căram în cârcă în sus şi-n jos să le arătăm clienţilor produsele din magazinul en-gros de covoare”, îşi aminteşte Wargha Enayati începuturile sale antreprenoriale, înrădăcinate încă din copilărie.

    În 25 de ani de antreprenoriat în domeniul medicinei, el şi-a câştigat statutul de pionier nu o dată, ci revenind constant cu câte un titlu demn de primele pagini ale publicaţiilor de business. Cel mai recent se referă la rolul său de iniţiator al proiectului Enayati Medical City, un centru medical gigant, rezultatul unei investiţii de 60 de milioane de euro, care urmează să fie deschis anul viitor. În pragul deschiderii, Enayati a povestit despre fiecare etapă din parcursul său antreprenorial, privind retrospectiv la reuşitele sale de până acum, dar şi la greşelile din care a învăţat. 

    Medicul Wargha Enayati provine dintr-o familie care a îmbinat mereu antreprenoriatul cu medicina – tatăl, medic ginecolog, care a profesat până în ultimii săi ani de viaţă, dezvolta în paralel şi afacerea cu covoare. (Acum, a treia generaţie pare să le calce pe urme şi continuă pe aceeaşi linie: fiul  lui Wargha Enayati, Anis, a terminat UMF Carol Davila şi vrea să se specializeze în psihiatrie.)

    Iniaţitivele antreprenoriale au continuat şi pe parcursul formării sale ca medic: în perioada studenţiei la Cluj, a încercat să vândă ceasuri aduse din Germania, iar după Revoluţie a vrut chiar să îşi facă o fabrică de marmură artificială şi să vândă marmură, dar planul nu a funcţionat.

    Apoi a intrat în imobiliare, iar de aici până la deschiderea primei clinici private a fost doar un pas: „Între anii 1990 şi 1995 a mers foarte bine, am făcut câştiguri mari din vânzări şi cumpărări de apartamente, aşa că în 1995 am ales să dedic cel mai frumos apartament pe care îl aveam şi să deschid prima mea clinică privată de cardiologie. Pot spune, fără modestie, că sistemul medical privat din România a început într-un apartament de la Unirii”.

    De la un business plan de 2.000 de dolari pe lună, la prima reţea de clinici private din România
    După ce a deschis cabinetul de cardiologie, primul business plan pentru Centrul Medical Unirea a fost de 2.000 de dolari pe lună: „Nu voiam decât să ajung la break even cu o cifră de afaceri de 25.000 de dolari pe an”. Wargha Enayati spune totuşi că aceasta era o cifră greu de imaginat pentru serviciile medicale private în România anului 1995. „Primele săptămâni se întâmpla să am zile întregi fără pacienţi şi atunci am fost unul dintre primii medici care au introdus medici colaboratori care veneau cu pacienţii lor”, îşi aminteşte el. A devenit medicul Ambasadei Germane la Bucureşti şi asta l-a ajutat, mărturiseşte chiar el, să câştige încrederea străinilor din Bucureşti care conduceau afaceri bănoase. 

    Acela a fost şi momentul în care a început să se gândească să vândă abonamente pentru angajaţii companiilor din Bucureşti şi că trebuie să aducă mai multe specialităţi în clinică. Apartamentul de la Unirii devenise neîncăpător: „Aşa că apartamentul de la etajul 5 nu mai era funcţional şi după trei ani am deschis prima clinică pluridisciplinară, la parterul unul bloc de pe Bulevardul Unirii”.

    Apoi, după alţi trei ani, a deschis clinica de pe strada George Enescu din Capitală, iar după alţi trei ani a deschis încă trei policlinici şi primul spital pe Strada Clucerului, care era mic, îşi aminteşte Wargha Enayati fiecare pas  din începuturile dezvoltării Regina Maria.

    „A fost nevoie de 10 ani ca lumea să se obişnuiască cu conceptul de consultaţii private care trebuie plătite. A fost nevoie de alţi 10 ani ca spitalele CMU Regina Maria să devină profitabile. A fost nevoie de 15 ani ca abonamentele medicale să poată deveni parte integrantă în sistem”, descrie Wargha Enayati fiecare bornă marcată, după ani de muncă.
    În 2007, s-a perfectat prima vânzare a unui furnizor medical din România către un investitor care  era fond de investiţii, cât şi prima achiziţie a unei policlinici din afara reţelei, dar şi din afara Bucureştiului, la Cluj. Aşa au devenit primii care au dezvoltat o reţea proprie în ţara. „Sunt mândru să pot spune azi, la 25 de ani de când am fondat Centrul Medical Unirii, devenit Reţeaua Privată Regina Maria, şi după 20 de ani de lucrat la acest proiect, că am lăsat în spate un business sustenabil. La plecarea mea din Reţea erau 2.000 de angajati, azi, după 5 ani, sunt 5.000 de angajaţi”, spune Wargha Enayati. 
    Premierele s-au ţinut lanţ însă şi după cea de-a treia vânzare a reţelei Regina Maria, către fondul de investiţii Mid Europa Partners, când medicul cardiolog a ieşit din acţionariatul companiei.
    „Abonamentele medicale au fost create acum 25 de ani şi azi sunt o piaţă constantă de peste 1,5 milioane de euro.  Primul spital dedicat femeilor a devenit acum o industrie in sistemul privat de sănătate şi o alternativă viabilă pentru sistemul de stat.  Policlinicile sociale sunt acum două în Bucureşti şi au peste 5.500 pacienţi din care 2.200 sociali, adică fără venituri şi asigurări medicale, şi au oferit 29.000 consultaţii, din care 13.500 sociale”, îşi descrie Wargha Enayati reuşitele privind retrospectiv. „Aceste proiecte au trăit şi merg mai departe creând adevărate trenduri pe piaţa medicală pentru că au fost caracterizate de creativitate şi inovaţie.”


    Drumul spre oraşul medical, aproape de final
    Acum, se concentrează pe dezvoltarea Enayati Medical City, un complex integrat, dezvoltat în asociere (pe zona de oncologie) cu Spitalul Monza şi desfăşurat pe o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi, fiind  cel mai mare proiect medical privat din ţara noastră.

    „Este singurul spital de asemenea dimensiuni care se construieşte în această criză, cu o investiţie în valoare totală de 60 de milioane de euro şi care va fi gata la sfârşitul acestui an”, descrie Wargha Enayati proiectul.
    A pornit în dezvoltarea acestuia de la nevoia acută de a oferi soluţii pentru îngrijirea vârstnicilor, în condiţiile în care România, ca de altfel lumea întreagă, se îndreaptă vertiginos către îmbătrânirea accentuată a populaţiei (unu din trei români va avea peste 65 ani în 2040, citează antreprenorul un raport al Eurostat) şi de la inexistenţa pe piaţă a unor facilităţi integrate.

    „Am gândit acest centru medical ca pe un oraş în care seniorii să poată avea acces permanent la serviciile medicale şi sociale de care au nevoie, fie că sunt independenţi sau asistaţi medical, că au nevoie de recuperare sau paliaţie, că au nevoie doar de socializare sau de un mediu în care să trăiască demn”, descrie antreprenorul raţiunea din spatele acestui proiect.

    Acesta îmbină un spital integrat de oncologie şi recuperare cu un centru rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori. Spitalul de oncologie va fi dotat cu 100 de paturi, compus dintr-un ambulatoriu de specialitate, secţii de chirurgie, chimioterapie, radioterapie şi medicină nucleară imagistică şi laborator. Centrul rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori va avea peste 130 de locuri, iar îngrijirea acestora se va face pe etaje dedicate, în funcţie de gradul de nevoi – rezidenţial (persoane independente sau asistate) şi medical (servicii de recuperare, paliaţie). Conceptul de îngrijire a pacientului în mod integrat şi eficient va fi completat cu un centru de zi pentru seniori şi 50 de cabinete în regim de ambulatoriu. „Cheia succesului este punerea la un loc a unei elite medicale care să ofere cele mai bune soluţii integrate pentru problemele oncologice şi pentru îngrijirea vârstnicilor”, spune antreprenorul.

    În ceea ce priveşte componenta medicală, el explică că proiectul include un spaţiu ambulatoriu generos de geriatrie cu multiple specialităţi, centru de fizioterapie cu piscină de recuperare şi terapie ocupaţională. „Vârstnicii se mută din casa lor în mare parte pentru un stil de viaţă de comoditate, socializare şi siguranţă atât pentru ei, cât şi pentru familiile lor. Siguranţă care aici este asigurată de un spital cu cinci săli de operaţii, secţie ATI, imagistică, laborator, precum şi medici specialişti de gardă.”

    Dezvoltarea proiectului a preluat-o Dan Doroftei, despre care Enayati spune că a avut norocul să îl cunoască în 2018, când se întorcea în România după 12 ani de experienţă în SUA în proiecte similare. După inaugurarea centrului, va conduce alături de el partea de seniori – rezidenţialul şi spitalul de geriatrie.

    Proiectul se află în prezent într-o fază avansată de construcţie, în octombrie-noiembrie clădirea va fi finalizată,  iar din ianuarie va fi operaţională, dotată şi funcţională. „A fost o provocare în sine în această perioadă să ţinem deschis un şantier pe care muncesc zilnic 400 de oameni. Suntem încrezători că vom rămâne în calendar şi că vom deschide conform planurilor”, spune Enayati. 

    Vorbind despre provocări, medicul antreprenor subliniază că acestea vin din gradul de noutate al unui astfel de proiect în România. „Proiectul este foarte ambiţios. Şi inovator. Principalele provocări ţin atât de schimbarea mentalităţilor cu privire la modul în care seniorii merită să trăiască, cât şi de întregul concept de îngrijire a vârstnicilor în ţara noastră. În plus, conceptul de îngrijire integrată atât pe zona de oncologie, cât şi pentru seniori este unul care va fi pus în practică în premieră în ţara noastră.

    Prin urmare, funcţiunile gândite sunt complexe şi de aici şi provocarea legată de construcţie, arhitectură, avize şi autorizări”, spune el. Pe de altă parte, observă că cea mai mare provocare cu care s-a confruntat este lipsa sprijinului din partea autorităţilor. „Este, până la urmă, cea mai mare investiţie medicală din România, din Bucureşti din ultimii 30 de ani. Niciun alt proiect nu are/a avut asemenea dimensiuni. Spitalul Enayati Medical City costă un pic peste un studiu de fezabilitate comandat de stat pentru oricare din spitalele regionale, aşa că obiectivul meu primordial este să demonstrez că se poate face!

    Nu zic că nu e greu, nu zic că e cel mai bun sau profitabil model, zic doar că dacă proiectul meu devine un model mă aştept ca alţi investitori sau statul să îl perfecteze, să îl replice, să construiască spitale mai mari, mai bune, mai performante, adaptate la nevoile acestei perioade. Dar, cel mai important, să fie gândite ca proiecte pentru pacienţi, pentru medici, pentru seniorii României cum e cazul de faţă, având în vedere nevoile lor reale”.
    Termenul de finalizare al proiectului cu tot cu dotări este începutul anului viitor, iar Wargha Enayati crede că vor avea primii pacienţi, în funcţie de autorizări şi avize, în a doua lună a anului 2021.

    „Pentru că este un proiect definit de termenul «integrat» vom încerca să deschidem ca un întreg, în acelaşi timp. De altfel, pe lângă cele două spitale (de oncologie şi geriatrie) şi centrul rezidenţial pentru seniori adăpostim cel mai mare, cred, ambulatoriu din România, cu 50 de cabinete, unde vom promova conceptul de concierge medical (doctor dedicat care să conducă pacientul pe tot traseul său medical), un restaurant, o sală de conferinţe, centru de recuperare fizio-kineto cu piscină, magazine, capelă şi multe grădini spectaculoase gândite să aducă lumină şi culoare.”

    Valoarea totală a investiţiei este de aproximativ 60 milioane de euro, din care aproape 70%, respectiv 40 milioane de euro, este investiţia sa, constituită din fonduri proprii şi o mică parte credit bancar. Se aşteaptă ca investiţia să aibă un turnover de 25 milioane de euro la trei ani după deschidere.

    Iar fiindcă va fi vorba despre un produs high-end, cel puţin pe zona rezidenţială şi de îngrijire seniori, tarifele vor fi între 2.500 şi 4.000 euro/lună. „În construcţia spitalului de geriatrie şi a centrului rezidenţial a fost acordată atenţie maximă pentru toate detaliile, de la aranjamentul camerei, până la mobila potrivită pentru vârstnici. Este vorba de spaţii verzi generoase, sală de spectacole, activităţi de divertisment, care să le ofere rezidenţilor toate avantajele unui trai urban, mai ales că ne aflăm în zona de nord a Capitalei şi mă bucur că am aflat de curând că magistrala 6 de metrou va fi aproape de noi, deci accesibilitatea va fi din ce în ce mai mare”, explică medicul. 

    În 2021 vor fi peste 500 de angajaţi pe platforma Enayati Medical City, majoritatea personal medical: „Centrul medical este gândit ca un proiect şi pentru medici, un ecosistem medical care va pune laolaltă elita medicală şi profesională din România”.

    Ce urmează? Medicul-antreprenor mărturiseşte că deocamdată îşi consolidează actualele investiţii, în contextul în care Enayati Medical City consumă resurse semnificative, dar va continua să investească prin intermediul unui fond de investiţii. Lansat alături de alţi patru investitori, Voicu Oprean, Alexandru Popescu, Sergiu Neguţ şi Georgios Sofianos, fondul de investiţii Cleverage Venture Capital îşi propune să ajungă  la finanţări de 20 de milioane de euro în 5 ani pentru proiecte din România şi din regiune.

    „Etica ar trebui să fie esenţială în educarea oricărui profesionist”
    „Cred că problema principală este a omului din sistem. Percepţia publică este de corupţie la nivelul sistemului şi nu poate fi schimbată peste noapte”, răspunde Wargha Enayati, întrebat care sunt motivele pentru care sistemul românesc medical este în continuare blamat şi care ar fi soluţiile pentru evoluţia acestuia.
    Aminteşte despre exemplul recent apărut în presă al lui Markus Braun, fostul şef de la Wirecard, acuzat că a deturnat fonduri de 1,9 miliarde de euro din banii companiei. În acest context, Wargha Enayati se întreabă: dacă astfel de lucruri se întâmplă la acel nivel, în Germania, ce pretenţii putem noi să avem să schimbăm percepţia publică despre sistemul medical. „Corupţia există şi va mai exista în sistemul medical. De aceea eu cred că etica trebuie să fie un factor determinant în educaţia oricărui profesionist, indiferent de domeniu. Şi până ce nu vom înţelege cu toţii că omul este în primul rând o fiinţă spirituală, nu vom fi conştienţi nici de cât de importantă este etica personală în relaţionarea profesională şi umană”, spune el. Enayati punctează însă că nu poate să aibă un rol activ în dezvoltarea politicilor româneşti, ţinând cont de credinţa sa, Baha’i, care nu permite să facă parte din formaţiuni politice, să facă politică partizană. „Membrii  comunităţii Baha’i sunt artizanii unităţii şi ai lipsei dezbinării, suntem activi în planul politicii globale, dar nu în cea guvernamentală”, descrie el unul dintre principiile credinţei sale. 
    Cum descrie modul în care a fost gestionată criza medicală curentă? „Pentru că sunt un om al statisticilor şi al cifrelor cred totuşi, fără a încerca să micşorez ce se întâmplă, că reacţia a fost prea vehementă şi ca urmare vom resimţi efecte medicale pe termen lung şi în număr mult mai mare decât al statisticilor victimelor cu COVID. Asta dacă nu punem la socoteală şi efectele economice, distrugerea brută a unor ramuri a economiei. Şi acestea vor avea consecinţe medicale grave în viitor. Singurul lucru care ne-ar putea ajuta ar fi ca guvernul să intervină acum şi să ia din bugetul altora, cum ar fi apărarea, şi să facă o infuzie masivă în economie şi sănătate”, crede el. 


    Succesul în antreprenoriat? Răbdare şi curajul de a închide o afacere dacă nu mai merge

    Wargha Enayati spune că şi-a construit parcursul având ca inspiraţie viaţa şi valorile părinţilor săi, care i-au arătat mereu flexibilitate şi agilitate, adaptabilitate şi viziune globală asupra problemelor lumii. „De la părinţii mei am învăţat să provoc şi să mă provoc în a găsi soluţii care să servească oamenilor. De la credinţa mea, Baha`i, am învăţat să fiu detaşat, echidistant şi să am curaj pentru schimbare”, îşi descrie medicul antreprenor reperele din parcursul său antreprenorial. El oferă spre exemplu şi două citate ale lui Bahá’u’lláh, fondatorul credinţei Baha’i, despre care antreprenorul spune că îl guvernează în toată activitatea sa: „Numai acela care în zilele noastre îşi consacră viaţa slujirii întregii rase umane este într-adevăr om”  şi „Toţi oamenii au fost creaţi pentru a duce mai departe o civilizaţie în continuu progres”.
    Nu au lipsit însă nici lecţiile pe care le-a dobândit pe parcursul său. „Cred că principala mea eroare a fost lipsa de experienţă pe zona de expansiune, care pentru reţea a fost masivă şi neaşteptată. În plus, reacţiile mele la provocări, dificultăţi sau ameninţări nu au fost întotdeauna temperate”, îşi descrie Enayati greşelile din care a învăţat de-a lungul timpului.
    „Apoi, de teamă că nu voi putea creşte singur, am hotărât în 2007 să mă duc pe drumul asocierii cu un fond de investiţii şi implicit al forţării ca la un moment dat, să ies din această afacere printr-un drag-along, fapt care s-a şi întâmplat după opt ani la cea de-a treia vânzare. Mereu mă întreb dacă trebuia să fac acest pas…”, mărturiseşte Wargha Enayati. 
    Medicul antreprenor oferă şi un sfat pentru tinerii antreprenori: „Sper ca antreprenorii tineri să fie în permanenţă conştienţi de impactul  social pe care ar trebui să-l producă orice acţiune de business. Important este să înceapă cu dreptul, cu toate lucrurile în ordine, legal, fiscal, în acord cu reglementările din domeniul muncii. Să ia în calcul că pornirea unei afaceri durează cel puţin trei ani. Şi, cel mai important, să aibă răbdare şi răbdare şi răbdare, alături de curajul de a închide o afacere daca devin conştienţi că nu mai merge”. 

    Un sfert de secol de premiere medicale

    30 noiembrie 1995
    Centrul Medical Unirea ia fiinţă cu un cabinet de cardiologie într-un apartament în Piaţa Unirii.
     

    1996
    Wargha Enayati introduce pe piaţă noţiunea de abonamente medicale (în prezent o piaţă de  1,5 milioane de euro).

    1999
    Lansează primul centru medical cu functionalităţi multiple – CMU Unirea, care include o reţea de mai multe policlinici.

    2004
    Lansează primul spital dedicat exclusiv femeilor, rezultatul unei investiţii de 1 milion de euro.

    2007
    Gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU. Este prima intrare pe piaţa medicală a unui fond de investiţii, iar din tranzacţia cu 3i Plc rezultă cea mai mare investiţie din sistemul medical privat din România.

    2008
    Are loc prima extindere din sistemul privat în afara Bucureştiului – la Cluj –   Napoca, prin achiziţionarea unei clinici, în urma unei investiţii de  500.000 de euro.
    Deschide prima maternitate privată – cel mai modern spital dedicat obstetricii şi ginecologiei, cu dotări şi tehnici de ultimă oră, inclusiv cu posibilitatea naşterii în apă. A fost numită Regina Maria cu acordul Casei Regale a României.
    Încheie primele parteneriate academice stat-privat – cu cel mai mare număr de personalităţi medicale, profesori care intră să ofere consultaţii în sistemul privat.
    Lansează primul examen clinic complet, într-o singură zi, un proces complex de evaluare a sănătăţii  – VIP Health Check.

    2010
    A doua intrare a unui fond de investiţii, Advent International, care preia o participaţie majoritară la CMU, pentru extindere.
    Prima achiziţie a unui spital privat Euroclinic, de la asigurătorul Eureka – o investiţie de 15 milioane de euro.

    2011
    Deschide primul spital privat la Braşov.
    Pentru prima dată, Casa Regală oferă acordul ca o entitate privată să preia numele unui suveran român, astfel că CMU şi Euroclinic devin REGINA MARIA, Reţeaua privată de sănătate – Maternitatea Regina Maria devine REGINA MARIA Spital de obstetrică şi ginecologie, REGINA MARIA Policlinica pentru copii, REGINA MARIA Spitalul Euroclinic, Banca Centrală de Celule Stem REGINA MARIA, Divizia Laboratoare Clinice REGINA MARIA.
    Înfiinţează prima policlinică socială din România, în parteneriat cu Primăria Capitalei, Policlinica Baba Novac,  dedicată persoanelor fără venituri si asigurări medicale, sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria – ONG condus împreună cu soţia sa, Mitra Enayati.

    2012
    Deschide cel mai mare spital dedicat în totalitate sănătăţii mamei şi copilului – spitalul Băneasa, rezultatul unei investiţii de 10 milioane de euro. 

    2015
    În urma celei mai mari tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale din România, prin achiziţia integrală a pachetelor de acţiuni de către Mid Europa, cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrala şi de Est, dr. Wargha Enayati iese din acţionariatul RM . Potrivit surselor din piaţă,
    reţeaua era evaluată
    la acel moment la 150 de milioane de euro
    şi avea 2.000 de angajaţi.
    Deschide Policlinica Sala Palatului – a doua policlinică pentru persoane cu venituri mici sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria.
    Investiţia direcţionată în aceasta ajunge la 1 milion de euro.

    2016

    Cumpără Versa Medical, pe care o transformă într-una dintre cele mai importante companii de comunicare medicală din România, MedicHub – o investiţie de
    1 milion de euro. 

    2017
    Investeşte în prima clinică de second opinion din România – Intermedicas. Valoarea investiţiei ajunge la 500.000 de euro.
    Cumpără prima revistă medicală din România, săptămânalul Viaţa Medicală – o emblemă a lumii medicale, fiind printre primele publicaţii nou-tipărite în decembrie 1989. Valoarea investiţiei ajunge la 100.000 de euro. 

    2018

    Intră in acţionariatul primei aplicaţii de programări la medic din România, Docbook.
    Susţine primul start-up de recrutare medicală din România – Medijobs.
    Valoarea investiţiei în MediJobs şi în Docbook ajunge la 1 milion de euro.
    Primeşte din partea Casei Regale a României Medalia Regală pentru Loialitate.
    Intră în acţionariatul MediaMEd Publicis. 

    2019

    Lansează pentru prima oară conceptul de concierge medical în România.
    Lansează Asociaţia Medicilor Independenţi – AMI – care reprezintă o comunitate de clinici şi de cabinete medicale private independente conectate la un centru de comandă ce direcţionează pacientul către cel mai potrivit medic sau către cea mai potrivită clinică parteneră, cu scopul de a-i oferi acestuia o îngrijire integrată. Comunitatea oferă în acelaşi timp medicilor posibilitatea de a colabora şi dialoga în interesul actului medical, printr-un proces integrat, pluridisciplinar şi obiectiv.

    2020

    Enayati Medical City se apropie de deschidere – un proiect în valoare de 60 milioane de euro cu o investiţie de aproximativ 40 milioane de euro constituită în cea mai mare parte din fonduri proprii şi un credit de la bancă, restul investiţiei proiectului fiind acoperit de partenerii medicali din proiect.
    Lansează primul program de finanţare dedicat start-up-urilor medicale, Cleverage –
    cu o investiţie de 500.000 euro.

     

    Ce înseamnă Enayati Group în prezent
    În prezent, grupul Enayati este format din: MedicHub Media, care include şi Medicală şi partenerul MediaMEd Publicis (companii de comunicare medicală şi marketing pentru lumea medicală, digital, conferinţe şi media), Intermedicas Concierge Medical – clinică medicală de concierge medical şi second opinion, Fundaţia Inovaţii Sociale Regina Maria, formată din două policlinici sociale pentru persoane fără venituri şi asigurări medicale şi două afterschool-uri pentru copii, aplicaţia de programări la medic şi telemedicină Docbook, platforma de recrutare de personal medical Medijobs.
    De asemenea, Enayati Group include unul dintre proiectele „vedetă” ale domeniului medical privat în prezent – Enayati Medical City – un oraş medical aflat în construcţie. 

  • Staţia de metrou cu cleşti

    Potrivit publicaţiei de design Dezeen, studioul de arhitectură Cobe şi firma de inginerie Arup au creat aici o staţie de metrou aflată la înălţime, cu un design special, care pare să imite cleştii de beton, parte a unui proiect de infrastructură mai amplu. Staţia de metrou aflată la înălţime Orienktaj şi  cea subterană Nordhavn sunt primele proiecte inaugurate ca parte a dezvoltării regiunii de docuri din nodul oraşului Copenhaga. Aici urmează să fie create spaţii de birouri şi de case pentru 40.000 de oameni. Staţia de metrou Orienktaj va fi una dintre structurile centrale ale dezvoltării. Alte cinci staţii sunt proiectate în baza prototipului Orientkaj. La finalul proiectului, linia de metrou ar urma să formeze o buclă în jurul întregii zone.