BusinessMagazin

Tag: business

  • eMAG are un nou şef. Cine este femeia care a preluat conducerea liderului pieţei locale de e-commerce

    La nici un an de la sosirea în echipa eMAG, Irina Pencea a făcut rapid switch între rolul de CMO şi cel de CEO, preluând cârma liderului pieţei locale de e-commerce, condus la nivel de grup de Tudor Manea. Care crede ea că este rolul unui lider într-un business cu valenţe antreprenoriale şi cum se reflectă principiile sailingului – una dintre marile sale pasiuni – în viziunea ei de leadership?

    „Prima şi cea mai mare provocare cu care m-am confruntat când am preluat acest rol a fost, în primul rând, complexitatea businessului. Este un business cu foarte multe părţi care se mişcă în acelaşi timp. Şi asta cred că a fost cel mai provocator lucru pe de-o parte. Pe de altă parte, ce a făcut ca procesul să fie un pic mai uşor a fost faptul că am ajuns într-o echipă care funcţionează deja. Există oameni care au mulţi ani în spate în eMAG, dar şi nişte procese şi sisteme care funcţionează deja destul de bine, aşa că rolul meu a fost cumva să aduc mai multe din perspectiva clientului în poveste”, spune Irina Pencea, numită în primăvara acestui an la cârma operaţiunilor locale ale eMAG, parte a grupului Dante International, business cu venituri de peste 7 miliarde de lei anul trecut la nivel local, potrivit datelor publice disponibile. 

    Ea spune că, la câteva luni de la preluarea mandatului, „deja vedem că oamenii cumpără mai mult din online, se simte că, de asemenea, cumpără şi mai des, îşi pun mai multe produse în coş, sunt şi mai mulţi oameni care cumpără astfel şi se întâlnesc mai des cu eMAG zi de zi. Deci asta e cumva una dintre primele realizări pe care le-am avut de când am venit aici”. Creşterea interesului pentru shoppingul online s-a reflectat, de altfel, şi în vânzările de Black Friday ale companiei, eveniment care a atins, în cadrul ediţiei de anul acesta, cel mai mare număr de clienţi: 600.000, cu aproape 50.000 mai mulţi decât anul trecut, înregistrând vânzări cu 87 de milioane de lei mai mari faţă de ediţia  precedentă, valoarea celor 818.000 de produse vândute de un număr de 11.600 de comercianţi atingând 731 de milioane de lei.

    Nişte strategii concrete cu care Irina Pencea a venit la masă odată cu preluarea mandatului? „E mai puţin despre mine, per se. Cum ziceam, e perspectiva clientului. Ce mi-am dorit să se întâmple şi cu ajutorul meu, este să vedem mai perspectiva clientului. Pentru noi, clientul este una dintre valorile pe care le avem, şi asta se manifestă în multe forme, de la satisfacţia acestora atunci când iau un produs, până la a intui ceea ce-şi doresc şi a le facilita acest lucru. Un exemplu este partea de shop-in-shop, pe care am lansat-o acum, şi care a venit tocmai pentru că oamenii ştiau de principiu că eMAG vinde multe produse, însă nu ajungeau neapărat să se gândească că, atunci când caută un magazin de pantofi sau de cosmetice, se duc efectiv ca la un magazin.” Potrivit ei, eMAG este o colecţie de magazine în esenţă, cu o gamă de 71 de milioane de produse. „Şi poţi să le oferi oamenilor o căutare mult mai facilă decât să-i trimiţi până în oraş să-şi găsească produsul pe care îl vor. Acesta e un exemplu concret de proiect pe care l-am dezvoltat împreună cu echipa. Alte exemple ţin de cum aducem mai multe produse relevante în faţa oamenilor.”

    Carte de vizită

    Irina Pencea, general manager, eMAG România

    1. A studiat Marketing la Academia de Studii Economice din Bucureşti;

    2. S-a alăturat echipei eMAG România în iulie 2022, ca CMO, rol din care a evoluat în funcţia actuală în primăvara acestui an;

    3. Anterior a testat antreprenoriatul, ca şi cofondator al Jam Session Agency şi JAZZ Communication Bucharest;

    4. Este pasionată de sport, în special de alergat şi sailing, iar printre scriitorii care o inspiră se numără Brené Brown.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Când şeful nu-i acasă…

    „Puteţi să ne puneţi şi un cartof în cutie, că noi tot îl primim”, mi-a spus la telefon angajatul unei companii, când l-am întrebat dacă pot returna un produs cu ambalajul rupt, cumpărat online. A fost doar unul dintre numeroasele exemple de nepăsare la adresa companiei pentru care lucrau pe care le-am văzut în ultima vreme în rândul angajaţilor din mai multe businessuri cărora am ajuns să le fiu client.

    De vreo două luni renovez, prin urmare am devenit vizitator fidel şi frecvent al tuturor lanţurilor de materiale de construcţii şi bricolaj prezente pe piaţă. Şi cum de multe ori mi-am încheiat ziua ca ultim client rămas în magazin, pe la raionul de gresie şi faianţă, sanitare ori parchet, am ajuns să cunosc angajaţii de la fiecare categorie. Am asistat în aceste săptămâni la multe ridicări neputincioase din umeri, însoţite de „habar n-amuri” oneste şi hotărâte. Dar mai ales, şi cel mai adesea, am primit sfaturi dezinvolte de a merge în altă parte. „Nu îi cumpăraţi pe-ăştia, că nu-s buni, mergeţi şi cumpăraţi de la X magazin”, îmi spunea
    unul dintre angajaţi despre nişte robineţi, recomandându-mi călduros competiţia. Povestea s-a repetat în mai multe magazine aparţinând mai multor companii multinaţionale. Mă duceam hotărâtă să cumpăr şi plecam descurajată. Şi poate aici era vorba de o priză, dar dincolo era vorba de 40 de metri de parchet care s-ar fi simţit la final de zi, când trăgeai linia vânzărilor.

    M-am întrebat de ce sunt atât de înverşunaţi în „a nu ţine cu casa”. Oare cui aparţine vina? Să fie doar o crasă nepăsare a angajatului mărunt, o fraternizare absolută cu interesul clientului, ori să fie vina salariilor mici, managementului deficitar ori volumului mare de muncă şi a lipsei de personal ori de cunoştinţe?

    Căci în timp ce unii au angajaţi care se ţin scai de tine şi nu ştiu ce să-ţi mai recomande, alţii mai că s-ar bucura să te vadă plecând. La fel, când în unele magazine dai peste oameni informaţi care mai că ştiu mai bine decât meşterul pe care l-ai chemat cum se montează un circuit termic ori stau să te înveţe formule matematice cu care să calculezi puterea calorică de care ai nevoie să încălzeşti suprafaţa x sau y, prin alte magazine bate vântul mai ceva ca-n pandemie ori ştii tu mai bine decât ei ce se vinde acolo.

    Degeaba ai preţuri mici dacă omul, când e pe punctul de a pune produsul în coş, e sfătuit să se reorienteze. Degeaba au produsele de pe site review-uri bune, dacă review-ul dat de angajat la raion e prost. Degeaba ai game bogate dacă nu e nimeni la raion să îi aducă clientului marfa din depozit. Trebuie să faceţi ceva pentru a vă fideliza angajaţii, pentru că altfel nu veţi mai putea să vă fidelizaţi clienţii.

    Mergeţi pe teren, vedeţi unde sunt probleme, mergeţi şi la competiţie, vedeţi ce fac bine, ce fac rău, luaţi aminte şi replicaţi sau schimbaţi la voi în business. Faceţi sondaje – recent, chiar într-unul dintre aceste lanţuri de retail erai aşteptat pe linia caselor să răspunzi câtorva întrebări despre experienţa în magazin. Aşa da!

    Şi cum nimic nu funcţionează mai bine decât banul, vă recomand să implementaţi nişte programe de comisionare ori nişte prime acolo unde e nevoie, pentru a-i motiva să vândă, să se implice, să ţină clientul în magazin. Ori desfăşuraţi campanii interne de tipul „angajatul lunii”, cu recompense palpabile, pentru a stârni interesul şi a pune în mişcare spiritul de competiţie adormit din rândul echipelor. Sunt investiţii infime pe care le puteţi face, dar cu potenţialul de a avea ecou puternic, imediat şi pe termen lung.  

     

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • Cine este femeia care a preluat conducerea liderului pieţei locale de e-commerce, eMAG?

    La nici un an de la sosirea în echipa eMAG, Irina Pencea a făcut rapid switch între rolul de CMO şi cel de CEO, preluând cârma liderului pieţei locale de e-commerce, condus la nivel de grup de Tudor Manea. Care crede ea că este rolul unui lider într-un business cu valenţe antreprenoriale şi cum se reflectă principiile sailingului – una dintre marile sale pasiuni – în viziunea ei de leadership?

    „Prima şi cea mai mare provocare cu care m-am confruntat când am preluat acest rol a fost, în primul rând, complexitatea businessului. Este un business cu foarte multe părţi care se mişcă în acelaşi timp. Şi asta cred că a fost cel mai provocator lucru pe de-o parte. Pe de altă parte, ce a făcut ca procesul să fie un pic mai uşor a fost faptul că am ajuns într-o echipă care funcţionează deja. Există oameni care au mulţi ani în spate în eMAG, dar şi nişte procese şi sisteme care funcţionează deja destul de bine, aşa că rolul meu a fost cumva să aduc mai multe din perspectiva clientului în poveste”, spune Irina Pencea, numită în primăvara acestui an la cârma operaţiunilor locale ale eMAG, parte a grupului Dante International, business cu venituri de peste 7 miliarde de lei anul trecut la nivel local, potrivit datelor publice disponibile. 

    Ea spune că, la câteva luni de la preluarea mandatului, „deja vedem că oamenii cumpără mai mult din online, se simte că, de asemenea, cumpără şi mai des, îşi pun mai multe produse în coş, sunt şi mai mulţi oameni care cumpără astfel şi se întâlnesc mai des cu eMAG zi de zi. Deci asta e cumva una dintre primele realizări pe care le-am avut de când am venit aici”. Creşterea interesului pentru shoppingul online s-a reflectat, de altfel, şi în vânzările de Black Friday ale companiei, eveniment care a atins, în cadrul ediţiei de anul acesta, cel mai mare număr de clienţi: 600.000, cu aproape 50.000 mai mulţi decât anul trecut, înregistrând vânzări cu 87 de milioane de lei mai mari faţă de ediţia  precedentă, valoarea celor 818.000 de produse vândute de un număr de 11.600 de comercianţi atingând 731 de milioane de lei.

    Nişte strategii concrete cu care Irina Pencea a venit la masă odată cu preluarea mandatului? „E mai puţin despre mine, per se. Cum ziceam, e perspectiva clientului. Ce mi-am dorit să se întâmple şi cu ajutorul meu, este să vedem mai perspectiva clientului. Pentru noi, clientul este una dintre valorile pe care le avem, şi asta se manifestă în multe forme, de la satisfacţia acestora atunci când iau un produs, până la a intui ceea ce-şi doresc şi a le facilita acest lucru. Un exemplu este partea de shop-in-shop, pe care am lansat-o acum, şi care a venit tocmai pentru că oamenii ştiau de principiu că eMAG vinde multe produse, însă nu ajungeau neapărat să se gândească că, atunci când caută un magazin de pantofi sau de cosmetice, se duc efectiv ca la un magazin.” Potrivit ei, eMAG este o colecţie de magazine în esenţă, cu o gamă de 71 de milioane de produse. „Şi poţi să le oferi oamenilor o căutare mult mai facilă decât să-i trimiţi până în oraş să-şi găsească produsul pe care îl vor. Acesta e un exemplu concret de proiect pe care l-am dezvoltat împreună cu echipa. Alte exemple ţin de cum aducem mai multe produse relevante în faţa oamenilor.”

    Carte de vizită

    Irina Pencea, general manager, eMAG România

    1. A studiat Marketing la Academia de Studii Economice din Bucureşti;

    2. S-a alăturat echipei eMAG România în iulie 2022, ca CMO, rol din care a evoluat în funcţia actuală în primăvara acestui an;

    3. Anterior a testat antreprenoriatul, ca şi cofondator al Jam Session Agency şi JAZZ Communication Bucharest;

    4. Este pasionată de sport, în special de alergat şi sailing, iar printre scriitorii care o inspiră se numără Brené Brown.

    Antreprenoriatul m-a învăţat că nu există sfârşit.” Având un background antreprenorial, ca şi cofondatoare a Jam Session Agency şi JAZZ Communication Bucharest, Irina Pencea spune că, eMAG fiind, de asemenea, o companie antreprenorială, când s-a alăturat echipei actuale „am simţit că este ca şi cum ar fi compania pe care eu am fondat-o, doar că la o dimensiune mult mai mare, spiritul antreprenorial, faptul că a crescut atât de mult în anii aceştia, bazându-se foarte mult pe o cultură puternică, dusă înainte de oameni care au acest drive antreprenorial”.

    Despre indicii cu care îşi măsoară succesul şi evoluţia în carieră, executiva spune că, dincolo de cei de business – profitabilitate etc. – pentru ea contează perspectiva coechipierilor. „M-am bucurat când mi-au spus că au ajuns să lucreze mai mult împreună decât o faceau înainte, să fie mai conectaţi şi să înţeleagă mai bine perspectivele celorlalţi colegi, ori când aud că oamenii au reuşit şi ajung să fie promovaţi, au ajuns să iau roluri noi pentru că au avut rezultate, şi au avut rezultate pentru că li s-a dat încredere. Mai sunt oameni care de-a lungul vieţii au venit la mine şi mi-au spus: uite, mulţumesc pentru încrederea pe care mi-ai acordat-o, sau mulţumesc pentru că la un moment dat nu ai fost de acord cu ce am vrut, pentru că asta m-a pus într-o situaţie de a învăţa şi de a căuta să abordez situaţia diferit, şi atunci s-a produs o schimbare şi o îmbunătăţire în carieră.” În ceea ce priveşte cele mai valoroase lecţii pe care le-a învăţat de-a lungul timpului, Irina Pencea susţine că prima dintre ele a fost să lupte până la capăt pentru lucrurile în care crede, chiar dacă ele nu vin cu uşurinţă. „Şi asta, uneori, necesită ani de zile. Uneori ai nevoie de mult timp, iar antreprenoriatul m-a învăţat asta, de exemplu. Antreprenoriatul m-a învăţat că nu există sfârşit. E un citat din Churchill care pe mine m-a motivat foarte mult: Nici succesul nu e permanent, dar nici eşecul nu este permanent.” Astfel, adaugă ea, ce contează este să continui şi să mergi înainte, iar în momentul în care ai această perseverenţă, ai o viziune clară despre ce vrei să faci şi nu renunţi, şi ai energia pe care o pui în spate, lucrurile vor ieşi bine mai târziu. La capitolul mentori, executiva spune că oamenii care au inspirat-o nu au fost neapărat oameni care ştiau mult mai multe despre business decât ea, ci oameni cu care a lucrat, oameni care erau la început de drum, chiar şi colegi aflaţi în practică. „Eu ce caut, în general, la oamenii din jurul meu este cât de mult pot complete perspectiva pe care o am eu. Cred că asta este cel mai important lucru, să te ajute oamenii de lângă tine să vezi perspectivele pe care nu le poţi vedea tu, direct, în aceste unghiuri moarte pe care le ai.” În plus, spune că îi place când sunt în jurul său oameni care  o contrazic, deoarece îi oferă aceste noi perspective şi o ajută să ia decizii mai bune, când vede că s-au luat calcul toate lucrurile, nu neapărat cele pe care le-a intuit ea din primă. „Iar pentru un lider, această extindere a viziunii, a perspectivei este critică pentru a putea lua decizii.”

     

    Pe valurile leadershipului. În ceea ce priveşte propriul stil de leadership, Pencea susţine că preferă să lasă oamenii să vorbească despre ea, însă consideră că e important să le oferi acestora o direcţie, o viziune şi o destinaţie, precum şi instrumente concrete pentru a ajunge în acel punct. „Şi cred eu că e foarte important să le imprimi un ritm. Energia personală a liderului este ce dictează ritmul de dezvoltare al companiei. Asta am crezut tot timpul. Şi, probabil, venind şi din zona antreprenorială, un lucru era foarte evident – cât de multă energie depui tu determină mai departe cât de multă energie vor depune oamenii de lângă tine. În momentul în care tu, ca lider, ai această bucurie a lucrurilor pe care le faci, ai această ambiţie, ai perseverenţă, oamenii vor vedea asta şi vor tinde să aibă şi ei aceeaşi abordare.”

    În plus, în opinia sa, e important să balansezi deopotrivă partea emoţională şi pe cea raţională. „E foarte greu să lucrezi cu oameni dacă tot ceea ce faci sunt doar cifrele. Ne uităm la cifre, bineînţeles, iar la noi în companie este un limbaj universal al cifrelor, însă partea umană, partea emoţională, modul în care reuşi să inspiri pe oameni, este foarte important.” Cât priveşte activităţile de timp liber, executiva spune că o inspiră foarte mult tot ce scrie Brené Brown, „pentru că ce încurajează este vulnerabilitatea, iar vulnerabilitatea înseamnă ca tu, ca lider, să-ţi arăti şi partea personală, partea în care nu eşti perfect, partea în care treci prin greu, pentru că asta îi face pe oameni să se conecteze cu tine, nu perfecţiunea şi nu atingerea unor baremuri ideale”. În plus, în afară de timpul petrecut cu copiii şi cu familia – o zonă căreia îi dedică cât de mult timp poate, e pasionată de sport şi aleargă regulat, lucru care o ajută foarte mult să proceseze toate gândurile, emoţiile şi să poată regla şi pune o distanţă faţă de ce se întâmplă zi de zi. Ba chiar ia în calcul să înceapă antrenamentele pentru maratoane. E, totodată, pasioantă de sailing, sport pe care îl practică de peste zece ani, în special în Croaţia şi Grecia, şi care reprezintă, de altfel, un hobby de familie, copiii săi fiind de mici obişnuiţi pe barcă. Are, de asemenea, şi permis de navigaţie şi „copiii şi ei vor să ajunge să înveţe asta când vor fi la vârsta potrivită”. Iar ca paralele între sailing şi business – mai ales pentru că împărtăşeşte această pasiune şi cu alţi membri din echipa de conducere a companiei – Pencea spune că există multe, una pe care a observat-o fiind faptul că în sailing şi în business funcţionează lucrurile la fel: „Atunci când pleci pe mare, trebuie să ştii unde vrei să ajungi, să-ţi dai seama cum va arăta drumul de aici până acolo. Să ai un echipaj care înţelege ce poate să facă ca să ajungă acolo, iar a sta pe mare este foarte dinamic şi se poate schimba foarte mult. Capacitatea de a reacţiona ca echipaj pe o barcă este intensificată. De aceea, de exemplu, şi noi mergem împreună, ca echipă de leadership, la regate şi facem sailing împreună. Cred că ajută foarte mult la strângerea rândurilor şi la alinierea dintre noi în momentul în care avem un obiectiv comun. Trebuie să ajungem acolo într-un timp de sau să ajungem primii sau să ajungem până la distanţa asta şi împreună lucrăm. Pe barcă se schimbă foarte mult contextul. Ai sau n-ai vânt, valurile sunt mai uşoare sau mai mari. Se schimbă foarte mult şi în această schimbare noi trebuie să ne adaptăm. Şi asta cred că este un lucru care se aseamănă foarte mult între cele două.”

    Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei? „Să nu le fie frică de greu. Fiecare îşi defineşte cariera cum doreşte, dar eu cred că nu poţi atingi performanţă decât trecând prin momente grele. Dacă alegi calea uşoară, va fi simplu, nu va fi atât de greu pe drum, dar nici nu vei ajunge departe. Eu, în general, am ales căile mai grele, dar în care am văzut potential. Şi, în general, viaţa mea profesională a fost ghidată de lucrurile care eu am considerat că îmi pot aduce ceva nou, că pot să descoper ceva nou, pot să construiesc ceva nou. Şi asta m-a mânat de la spate. Dar, în egală măsură, asta a fost calea mai grea, întotdeauna.”    

  • Surori de business: surorile Cătălina Dărăbuţ şi Roxana Pandele şi-au descoperit o pasiune pe care nu ştiau că o au, iar acum aceasta a devenit afacere

    Lumânările Charlier Concrete Candles, chiar sub acest nume, au devenit realitate la începutul acestui an, atunci când surorile Cătălina Dărăbuţ şi Roxana Pandele şi-au descoperit o pasiune pe care nu ştiau că o au. Aroma, parfumurile şi liniştea profundă pe care o aduc lumânările cu parfumul lor le fascinaseră dintotdeauna, dar habar nu aveau că şi procesul de producţie avea să aibă acelaşi efect.

    Alături de sora şi mama mea, am început o călătorie complexă, în care am explorat şi am cercetat toate aspectele ce ţin de startul businessului nostru – de la matriţe, tipuri de ceară, variante de esenţe parfumate, ce feluri de fitile ne trebuie, ce fel de ambalaj, brandul, denumirea produselor, crearea logoului, dezvoltarea website-ului şi până la selecţia partenerului de servicii de curierat etc. Am testat peste zece tipuri de ceară naturală, peste o sută de parfumuri şi peste zece tipuri de fitile”, povesteşte Cătălina Dărăbuţ. Din aceste încercări, au descoperit, printre altele, că matriţele de silicon personalizate pe care voiau să le comande din China erau prea scumpe.

    Aşa că au ales să producă nu doar lumânările, ci şi recipientele în care le toarnă. Materialul de bază este betonul. „Tot procesul dinaintea bucuriei primei comenzi a implicat ore lungi şi meticuloase de brainstorming, iar prietena noastră cea mai apropiată, cu experienţă în domeniu, a fost alături de noi şi a contribuit împreună cu noi la alegerea denumirilor produselor, definirea formelor şi a culorilor, precum şi stabilirea dimensiunilor şi a colecţiilor.

    Este nevoie de un sat pentru a creşte un copil/ business, nu-i aşa?” Originare din Buzău, Cătălina Dărăbuţ şi Roxana Pandele s-au asociat în acest proiect, deşi experienţa lor nu are nicio legătură cu ceea ce fac astăzi. Cătălina are background de marketing manager, cu un masterat în marketing şi cu alte încercări de antreprenoriat. A lucrat în presa scrisă, apoi pentru o multinaţională din Bucureşti, a fost manager pentru o clinică medicală, consultant imobiliar şi coordonator pentru o companie de consultanţă în management.

    Este stabilită în Bucureşti şi îşi împarte activitatea între colaborările locale şi atelierul din Buzău al Charlier. La rândul ei, Roxana are background de economist şi lucrează, în prezent, pentru o companie din Buzău. După programul de la job, Roxana merge în atelierul Charlier pentru producţia efectivă a lumânărilor. Investiţia totală de până acum în Charlier Concrete Candles depăşeşte 40.000 de euro şi a acoperit costurile pentru dezvoltarea website-ului, achiziţionarea stocului iniţial de materie primă (ceara de soia, parfumurile, fitilele), achiziţionarea cutiilor personalizate, aparatura de topit ceara, marketingul. „Sezonul rece a adus noi comenzi semnificative, câteva sute de produse fiind în statusul de precomandă şi la producţia cărora lucrăm deja.

    Încă nu am atins punctul de breakeven, dar ne menţinem angajamentul şi suntem încrezătoare că există mulţi consumatori şi companii în România care apreciază produsele handmade, sustenabile, 100% româneşti, în detrimentul produselor de masă.” Planul celor două surori pentru acest final de an este să se adreseze companiilor din toate domeniile care vor să ofere cadouri de sărbători angajaţilor, partenerilor, prietenilor, familiei. „Pentru anul viitor, avem în plan accesarea unui program de fonduri europene pentru construcţia unei hale în care să derulăm întreaga activitate. Ne-am stabilit afacerea de familie într-un sat de lângă Buzău, în casa şi pe terenul bunicilor noştri, în locul unde noi şi mama noastră am crescut şi am trăit amintiri deosebite alături de cei dragi.

    Această energie de familie ne oferă o încărcătură senzorială aparte.” Lumânările Charlier, în recipiente din beton, se pot cumpăra de pe site-ul cu acelaşi nume, fiind de asemenea expuse într-o cafenea din Bucureşti, într-un studio de pilates şi într-o clinică dermatologică. Clienţii care le apreciază sunt din categorii diferite: fie oameni preocupaţi de mediu, pentru care este important ca lumânările să fie făcute din ingrediente naturale, fie amatorii de produse făcute manual, fie cei cărora le place să facă daruri, fie, pur şi simplu, cei care iubesc aromele. Magazinele de parfumuri şi cadouri şi designerii de interior se înscriu şi ei pe lista de clienţi. Preţurile lumânărilor sunt între 129 de lei şi 369 de lei. „Ceea ce ne diferenţiază este faptul că avem lumânări de la 250 de grame de ceară şi parfum şi până la 1,5 kilograme, de la 30 de ore până la 100 de ore de ardere. Toate produsele Charlier pot fi reutilizate: atât recipientele, în care se pot planta mirodenii sau flori, cât şi cutiile, perfecte pentru depozitarea produselor cosmetice sau a condimentelor.”

    Pentru că sunt încă la început de drum, cele mai mari provocări sunt legate de vizibilitatea brandului, promovarea lui, introducerea produselor în magazine şi buticuri fizice, spune Cătălina Dărăbuţ. „Fiind un produs senzorial, este important să-l poţi vedea şi simţi sau mirosi înainte de achiziţie.” Experienţa de până acum le-a învăţat pe cele două surori lecţia răbdării, lecţia prieteniei, dar şi pe cea a ambiţiei. „Indiferent cât de greu este la început, mergem înainte, mai ales când avem susţinerea necondiţionată a familiei.”   

    Preţurile lumânărilor Charlier sunt între 129 de lei şi 369 de lei, venind în diferite variante de cantitate.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Iconist – showroom cu obiecte de mobilier, decoraţiuni, finisaje (Bucureşti)

    Fondatori: Raluca şi Mihai Pavel

    Investiţii: 120.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 300.000 de euro

    Prezenţă: în spatele hotelului Moxa din Bucureşti

    TailorBox – ateliere de retuşuri (Bucureşti)

    Fondatori: Victor şi Marina Sima

    Investiţie iniţială: 30.000 de euro

    Cifră de afaceri: 50.000-60.000 de euro anual per unitate

    Prezenţă: în parcările a două magazine Kaufland din Bucureşti

    favr. – snackuri din ingrediente rămase după fabricarea de băuturi (Bucureşti)

    Fondator: Alexandru Cristinoi

    Investiţii: 45.000-50.000 de euro

    Prezenţă: online, în băcănii, magazine de proximitate şi locaţii HoReCa.

    Mooz Artelier – ateliere de creaţie pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Loredana şi Evelina Pipie

    Investiţie iniţială: 2.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru primul an de activitate:
    20.000 de euro

    Prezenţă: online

    Lemnoor – atelier de decoraţiuni şi mobilier (Câmpina, jud. Prahova)

    Fondator: Andrei Răduţă

    Investiţii: 75.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Gala ZF 25 de ani. Adrian Sârbu: Propun un membru permanent al coaliţiei de guvernare: comunitatea de business. Nu-i un partid, este fundamentul oricărei societăţi democratice

    • La Gala ZF 25 au participat peste 800 de membri ai comunităţii de business, alături de ei fiind prezenţi premierul Marcel Ciolacu (PSD) şi preşedintele Senatului, Nicolae Ciucă (PNL).
    • Adrian Sârbu a propus ca un nou membru permanent al coaliţiei de guvernare să fie comunitatea de business.
    • Obligaţia comunităţii de business pentru a atinge dublarea PIB-ului României în următorii 10 ani este folosirea tuturor oportunităţilor din educaţie, tehnologie, agricultură, mediu şi energie, a mai spus Adrian Sârbu.

     

    Ziarul Financiar are un tagline: “Totul pentru business, totul este business”. Schimbăm tagline-ul. Rămâne “Totul este business. Business-ul e puterea”.

    Îmi pare rău că au trecut 25 de ani aşa de repede. Nu cred că e cineva din ţara asta căruia să-i pară bine. Îmi pare rău că nu v-am cunoscut pe fiecare în parte. Nu te-am cunoscut, dar sper în următorii 25 de ani să reuşim să ne cunoaştem. Îţi sunt foarte îndatorat pentru că de la o idee, un proiect continuat, ai decis să fii împreună cu mine Cine sunt eu? Sunt cel care îţi mulţumeşte pentru că ai decis să citeşti iar, să citeşti site-ul, să te abonezi.

    Da, Fini când ai cerut să aplaudăm Ziarul Financiar puteam să cer să facem şi un abonament pe 10 ani de acum înainte. Adică dacă vrea cineva să aboneze pe 25 de ani de acum înainte, eu sunt mai mult decât îndatoritor, sincer.

    Eu cred că am trăit 25 de ani pe care nu i-a trăit niciun român, nicio generaţie de români n-a trăit ăştia 25 de ani, niciuna. Şi eu sunt fericit pentru că am putut să trăiesc asta şi sunt şi mai fericit pentru că o să trăiesc următoarea 100 de ani, din care primii 25 vor fi o încălzire.

    Avem o premieră. Pentru prima dată în 25 de ani, liderii primelor două partide din România şi prim-miniştrii coaliţiei ne-au făcut onoarea să vină.

    Vă mulţumesc, vă mulţumesc foarte mult. Vă mulţumesc în numele tuturor celor care sunt aici şi care sunt comunitatea de business. Şi care comunitate de business doreşte să ia puterea în ţara asta, să genereze de două ori mai mult PIB, da, să genereze, să folosească toate oportunităţile pe care le avem.

    De ce nu facem şi noi cipuri în România? Avem softişti, avem IT-işti.

    De ce nu facem cea mai performantă agricultură?

    Asta înseamnă putere.

    Un coleg de aici din sală, m-a întrebat săptămâna trecută: “iar ne cerţi că nu luăm puterea politică?”. Am spus: “n-ai nevoie de puterea politică, ai nevoie să-ţi maximizezi puterea ta. Şi puterea ta este puterea business-ului”.

    Noi astăzi avem oportunităţi. Educaţia e un business la nivel global de 10 trilioane. 10 trilioane. Poate că luăm şi noi o bucăţică din business-ul ăsta. Şi în primul rând luăm o bucăţică pentru copiii noştri, de care nu ne-am ocupat. I-am lăsat singuri să crească, în grija unui sistem care s-a degradat.

    Oportunitate şi obligaţie majoră: Educaţia.

    Oportunitate şi obligaţie şi responsabilitate majoră: securitatea României.

    “Comunitatea de business este cel mai loial partener într-o coaliţie de putere”

    Şi dacă tot suntem în epoca coaliţiilor, internaţionale sau locale, l-am auzit pe dl. Ciolacu azi spunând că şi-ar dori să continue coaliţia.

    Eu aş vrea să vă propun un membru permanent al coaliţiei, comunitatea de business. Nu-i un partid, este fundamentul oricărei societăţi democratice. Ştim asta, ştiţi asta. Este cel mai loial, este cel mai loial partener într-o coaliţie de putere, cel mai constant şi este cel care întotdeauna dă şi nu cere.

    Şi cred că toţi credem şi sper ca toţi să ne concentrăm ca business-ul să fie putere. Şi când spun puterea, evident, cu clasa politică. Nu cred că există cineva care nu-şi doreşte un parteneriat win-win, eu totuşi cred în asta.

    Deci, următorii 25 de ani sunt următorii ani în care România poate şi eu cred că va deveni Elveţia.

    Şi ca să se întâmple asta trebuie să trăim într-o coaliţie de trei participanţi şi capitalul românesc să fie omniprezent în educaţie, în tehnologie, în agricultură, în mediu, evident în energie.

    De noi depind 5 milioane de oameni care muncesc şi alţi cinci, familiile lor, şi alţi cinci, pensionari. Iacă-tă măcar vreo 15 milioane depind şi de noi. Sunt pregătit să câştig în următorii 25 de ani. Să câştig ca persoană şi să câştig alături de voi, ca şi comunitate de business.

    Nu uitaţi! Business is power.

  • Sondaj: Doi din cinci antreprenori români iau în calcul trecerea graniţelor cu businessul lor

    Doi din cinci antreprenori români iau în calcul trecerea graniţelor cu businessul lor, conform unui sondaj publicat Trusted Advisor Strategy & Finance, companie de contabilitate şi strategie financiară.

    „Pentru următoarea perioadă, în termeni de un orizont de 3 ani, antreprenorii caută să îşi extindă afacerea la nivel regional şi naţional, iar 2 din 5 antreprenori intervievaţi iau în calcul trecerea graniţelor şi văd procesul de internaţionalizare, ca un pas firesc în creştere, 8% îşi doresc dezvoltare printr-o fuziune cu o altă companie, alţi 8% dintre antreprenorii români sunt deschişi către încheierea de parteneriate, un alt procent de 8% caută investitori pe care să îi aducă în companie, iar listarea la bursă este un alt deziderat de luat în calcul pentru 8% dintre antreprenori”, au transmis reprezentanţiu Trusted Advisor Strategy & Finance.

    Studiul a fost realizat în perioada august – octombrie, pe un eşantion de 250 de respondenţi, companii antreprenoriale din România, care au înregistrat în 2022 o cifră de afaceri între 100 000 de euro şi 10 milioane de euro din zonele Bucureşti-Ilfov şi regiunea Transilvania din sectoare ca auto, comerţ online, medical, producţie, retail, software şi transport.

    „Raportarea Financiară la Antreprenori a devenit deja un etalon în industria profesionştilor de finanţe, care astăzi mai mult ca oricând au rolul de a ajuta antreprenorii şi directorii financiari să îşi realizeze planurile de viitor în ceea ce priveşte consolidarea următoarei etape a companiei”, spune Ioana Arsenie, fondatoarea Trusted Advisor Strategy & Finance şi strateg financiar.

    Anul de business porneşte cu un buget iniţial pentru 66,7% dintre antreprenorii care îl validează, buget care suferă diverse ajustări în timpul anului la care se adaugă tehnici de strategie financiară şi peste 50% dintre antreprenorii chestionaţi au declarat că implementează bugetarea dinamică şi au pregătite scenarii multiple. Observăm o îmbunatăţire majoră aici faţă de ultimii ani, de la doar 11.44% din respondenţii Studiului- ediţia 2021, fără doar şi poate susţinută de dinamica economică de la pandemie încoace, mai arată rezultatele sondajului citat.

    „Pentru mai mult de jumătate din companii, (58,3%) dintre antreprenorii români şi directorii generali, alături de directorii financiari corelează strategia de preţ cu bugetarea, fiind o tehnică de lucru destinată stabilirii valorii de piaţă a unor categorii de produse şi servicii în raport cu costurile de producţie. Doar 32% dintre antreprenori declară că au un profesionist cu competenţe de finanţe în boardul companiei.”

    Ce impact are modificarea codului fiscal şi implementarea de noi taxe asupra antreprenorilor români şi ce soluţii au găsit?

    „Circa 66.7% dintre antreprenori declară că sunt mai atenţi la zona de cash-flow şi întârzieri în recuperarea creanţelor de la clienţi, 50% susţin că lucrează mai prudent şi că gestionează atent cheltuielile. Când ne referim la bugetul iniţial, acesta a avut cel mai mult de suferit, astfel, pentru un procent de 25% dintre antreprenori, ei au tăiat din categoriile de cheltuieli care nu afectează imediat continuarea afacerii. Totuşi, pe fondul schimbărilor fiscale survenite anul acesta, există şi antreprenori care au decis că traversează un moment prielnic datorat etapelor de maturizare prin care compania a trecut şi astfel, circa 41% văd un context pozitiv pentru afacerile fondate şi plănuiesc noi investiţii sau deja au investit în dezvoltarea capacităţilor de producţie şi livrare.”

     

     

     

  • Ce afacere şi-a deschis un tânăr din România, cu care a câştigat peste 2 milioane de euro în primul an, iar acum estimează că va câştiga peste 10 milioane

    După ce a descoperit dedesubturile antreprenoriatului în compania familiei, SanoVita, în care s-a implicat înainte ca businessul să fie vândut americanilor de la Highlander Partners, Albert Soare a decis să pornească propria afacere, în domeniul fotovoltaicelor, iar startul a fost unul peste aşteptări: 2 milioane de euro în primul an şi 10 milioane, estimări pentru cel de-al doilea. Ce planuri are în continuare cu Kilowat?

    Cel mai mare vis antreprenorial îl trăiesc parţial chiar acum. Îmi doresc să dezvolt mai mult domeniul producţiei, dintr-un spirit uşor patriotic. Sunt mult prea multe produse pe care le aducem din import, deşi ar putea fi fabricate în România. Pe termen lung, îmi doresc să am bucuria de a exporta produse fabricate în ţara noastră”, spune Albert Soare, care a pornit businessul Kilowat anul trecut, încheiat cu venituri de 2 milioane de euro.

    Pentru anul în curs, el se aşteaptă la o evoluţie de 5x, estimând că va închide 2023 cu o cifră de afaceri de 10 milioane de euro, creştere pe care o pune pe seama „calităţii serviciilor oferite, recomandările clienţilor mulţumiţi jucând un rol esenţial”. Kilowat are în prezent o echipă de 40 de angajaţi şi circa 1.000 de clienţi, dar şi două depozite la Râmnicu Vâlcea şi Târgu-Mureş, însumând 5.000 de metri pătraţi, plus două unităţi de producţie la Reghin şi Piteşti, unde fabrică în jur de trei-patru sisteme fotovoltaice rezidenţiale pe zi, dar şi sisteme fotovoltaice industriale, capacitatea de producţie de structuri metalice fiind de 15 tone pe zi. Până în prezent, businessul a ajuns la peste 25.000 de metri pătraţi de clădiri construite cu structură fabricată în regim propriu. Majoritatea produselor din portofoliul businessului sunt însă achiziţionate în cea mai mare parte de la depozitele de pe teritoriul UE ale producătorilor, în timp ce altele sunt importate direct din China sau Germania.

    Ideea lansării unui business în domeniul fotovoltaicelor i-a venit în urma unui parcurs mai lung.  În prima fază a investit în domeniul construcţiilor, mai exact în unitatea de producţie a structurilor uşoare şi grele. Ulterior, a cercetat şi experimentat intensiv timp de patru ani tot ce ţine de eficientizarea clădirilor, de la stadiul de proiectare, construcţie şi până la exploatarea lor. Pas cu pas, această cercetare l-a condus natural la sistemele fotovoltaice, automatizări şi sisteme termice eficiente, precum pompele de căldură. „Am înţeles rapid impactul major pe care aceste sisteme le au asupra clădirilor şi am fost atras de economia pe termen lung, care se poate obţine inclusiv pentru clădirile existente şi fără a fi necesară o intervenţie prin restaurări capitale.” Investiţia iniţială în lansarea businessului s-a ridicat la 400.000 de euro, având deja infrastructura, „care a funcţionat ca o bază”.

    Albert Soare spune că antreprenoriatul „este în ADN-ul meu, dar nu este vorba doar de afaceri şi de bani”. El susţine că munca sa nu are şi nici nu a avut ca scop unic profitul. „Misiunea mea actuală este de a-i ajuta pe oameni să scape de grija facturilor şi să trăiască într-un mediu mai curat. Îmi doresc o lume mai bună şi lucrez în această direcţie. Dacă nu aş face afaceri aş lucra voluntar pentru diverse cauze.”

    Primul contact cu lumea afacerilor l-a avut încă de la o vârstă fragedă. „SanoVita a făcut parte din familia mea şi, practic, am crescut odată cu firma.  De cele mai multe ori de la şcoală mergeam direct la sediu, unde stăteam până seara târziu. Îmi făceam temele acolo, urmăream tot ce se întâmplă şi mai ajutăm cu ce puteam”, povesteşte Albert Soare. De-a lungul anilor s-a implicat în businessul de familie în toate rolurile, de la lucru în fabrică până la postul de manager de import, vânzări, marketing, şi pentru că i-a plăcut specificul activităţii şi simţea că poate „contribui la a face bine oamenilor prin SanoVita”, dar şi pentru că voia să cunoască cât mai biness businessul şi să înveţe cât mai mult. „Am urmărit cursul firmei, am participat anual la toate târgurile internaţionale de profil şi am influenţat, pe cât am putut, evoluţia companiei în aşa fel încât să rămână mereu relevantă în ton cu vremurile.” În SanoVita spune că a învăţat importanţa resursei umane din posturile de conducere şi a softurilor în managementul firmei, acestea reprezentând două aspecte cărora le acordă multă atenţie şi la Kilowat. De altfel, mentor i-a fost chiar tatăl său, pe care l-a observat îndeaproape de-a lungul anilor şi a învăţat de la el. „Chiar dacă el mereu m-a încurajat să îmi aleg o meserie din dorinţa de a-mi oferi stabilitate, eu am învăţat mai mult decât orice antreprenoriat şi management. Sfaturile lui se leagă mereu de etică, principiile înaintea banilor, nu contează ce pierzi, corectitudinea şi principiile nu se negociază niciodată.”

     

    „Următorul pariu este, de fapt, vechiul pariu: domeniul alimentar”

    Legat de competiţie, Soare spune că multe companii au intrat pe această piaţă, E.ON, CEZ, Simtel etc, „dar compania Kilowat nu este doar despre sisteme fotovoltaice, efortul meu este pentru eficienţă energetică şi financiară pentru întreaga populaţie, iar gama de servicii şi produse pe care o dezvolt acum este diferită de ce oferă celelalte companii”. În ceea ce priveşte tendinţele din piaţă, antreprenorul remarcă faptul că toată lumea este în căutare de soluţii pentru un trai modern, decent, eficient energetic, sustenabil şi compatibil cu cele mai înalte rigori în ceea ce priveşte impactul asupra mediului încojurator. „La nivel european se instalează sisteme fotovoltaice şi pompe de căldură pe clădiri, fiecare ţară este în diverse stadii de implementare a acestor soluţii şi este clar că mergem toţi pe acelaşi drum. Interesul oamenilor pentru sisteme fotovoltaice creşte, motivul fiind foarte simplu: cine nu îşi doreşte să scape de grija facturilor la energie?”

    În acest moment, jucătorul are în curs o investiţie într-un nou sediu la Râmnicu Vâlcea şi în modernizarea şi extinderea punctului de lucru de la Târgu-Mureş. „De asemenea, în primăvară vom demara construcţia unui nou sediu la Bucureşti.” Pe termen mediu, antreprenorul îşi doreşte, de asemenea, să investească şi într-o unitate de producţie a pompelor de căldură. Iar despre eventualitatea unei noi iniţiative antreprenoriale, Soare spune că „următorul pariu este, de fapt, vechiul pariu: domeniul alimentar va rămâne mereu seducător pentru mine şi sper să pot investi din nou în această direcţie”.

     

    Principii biblice aplicate în business

    Despre echilibrul dintre planul personal şi cel profesional, antreprenorul spune că urmează principiul biblic „daţi Cezarului ce este al Cezarului şi lui Dumnezeu ce este al lui Dumnezeu”, aşa că „am datoria de a acorda timp şi predictibilitate programului de familie”. Evident, adaugă el, de multe ori e provocat de circumstanţe şi fură din timpul personal pentru problemele urgente. „Am învăţat totuşi să deleg şi să îmi pun încrederea în echipa mea, în care se află oameni pricepuţi şi care găsesc soluţii la orice pentru clienţi, ceea ce ajută atât businessul să se dezvolte, dar şi îmi oferă oportunitatea de a concentra o parte din timp şi pe alte proiecte şi familie.”

    Ca lider, fondatorul spune că este principial şi idealist. „Acţiunile mele au la bază o misiune, un scop care îmi dă energia necesară pentru a acţiona şi depune eforturi pentru binele celorlalţi.  Viziunea, curajul şi dorinţa de a-mi dezvolta permanent aptitudinile sunt valori care mă caracterizează.”

    Sfatul lui Albert Soare pentru tinerii antreprenori este să înveţe cât mai mult atât din materiale didactice, dar şi din practică. „Cheia succesului în business se leagă de viziune, curaj şi capacitatea de a armoniza planurile făcute cu realitatea, astfel încât să fie fezabile. Adevărul nu îl vei găsi într-o singură carte, un curs sau o şcoală, dar ne putem apropia de el prin cât mai mult studiu.” De asemenea, el notează că este important să înveţe de la alţi antreprenori din acelaşi domeniu, nu doar să le analizeze greşelile şi să „fure” ce merită furat. „În final, pasiunea pentru ceea ce faci contează. Cât timp misiunea ne defineşte, lucrurile se întâmplă natural.”   

    Carte de vizită

    Albert Soare, fondator, Kilowat

    1. A urmat Facultatea de Administrare a Afacerilor;

    2. Înainte de a porni propriul business s-a implicat în afacerea familiei, SanoVita, în diverse departamente, inclusiv ca import manager;

    3. Printre hobby-urile sale se numără călătoriile, scuba divingul, înotul, ambarcaţiunile şi schiul.

     

  • ZF 25 de ani. Când poveştile altora sunt mai uşor de scris decât povestea ta

    Ca jurnalişti la ZF scriem poveşti.

    Desluşim cifre, ni le explicăm nouă şi apoi le punem în context pentru ca şi ceilalţi să le poată folosi în contextul lor, în acea înţelegere de care au nevoie la un anumit moment.

    Ca jurnalişti la ZF scriem poveşti din cifre, dar scriem poveşti despre oameni pe care îi însoţim în parcursul lor de aproape o viaţă. Sau cel puţin aşa ni se pare.

    Într-o lume care se mişcă acum cu o viteză uimitoare, noi domolim timpul prin ceea ce scriem, ce rămâne după fiecare zi „la redacţie”.

    De 25 de ani ZF-ul a strâns 6.300 de ediţii şi cu siguranţă peste 100.000 de pagini în ediţia tipărită.

    „Fără ZF ne-am teme mai puţin de eşec, dar nici n-am putea să ne bucurăm de succes”, spunea în noiembrie 2013, pentru ZF 15 ani, Andreas Treichl, CEO al Erste Group Bank, la acea dată. Printre miile de mesaje primite pe e-mail în toţi aceşti ani se pare că am păstrat acest mesaj, trimis în noiembrie 2013 de Răzvan Voican.

    ZF 25 de ani este şi despre cei care au fost cu noi şi nu mai sunt, despre cei alături de care am stat încercând să „furăm” meserie. Unii ne-au lăsat, alţii nu, dar interacţiunea cu ei rămâne extrem de valoroasă. Încă am momente în care mă întreb cum ar fi arătat un anume interviu semnat de Răzvan sau ce ar fi pus Iuliana Roibu pe coperta Business Magazin. Mă regăsesc de multe ori într-o interacţiune imaginară cu ei, care, pentru mine cel puţin, îi păstrează în viaţă. Şi mai este ceva ce îi păstrează alături de noi: „moştenirea” lăsată, semnătura din ziar, textele scrise, poveştile antreprenorilor pe care le-au consemnat ei pentru prima dată.

    Nu ştiu dacă voi, antreprenorii, executivii, managerii vă amintiţi cine v-a luat primul interviu, cadrul discuţiei de atunci, ce a ales jurnalistul să redea, ce a pus în titlu. Noi ne amintim de fiecare interviu, de fiecare interacţiune. Şi învăţăm mult. În fiecare zi.

    ZF 25 de ani este despre respon-sabilitatea pe care ţi-o dă semnătura, dar şi despre puterea de a învinge timpul.

    ZF 25 de ani înseamnă un sfert de secol. Cifra, puterea ei, mai ales pentru noi cei care lucrăm cu cifre şi cu oameni, te izbeşte. ZF 25 de ani devine în aceste zile un ceas care ne arată că timpul trece, că unii dintre noi suntem aici, în acelaşi loc, de 15, 20 sau chiar 25 de ani. Ca la orice aniversare, ne vedem an de an relaţia cu timpul. Şi nu este uşor de privit drept în faţă.

    Dar te uiţi apoi la ce ai realizat, profesional şi personal. Şi vezi ce rezultă din această introspecţie.

    Iar în ultimii ani mai facem ceva în plus, la fiecare aniversare. Ne întoarcem către voi, cei despre care scriem, cei care sunteţi sursa „poveştilor” noastre şi vă dăm cuvântul.

    E un exerciţiu care învinge şi el timpul, dar care ne dă un reper, ne arată ce facem bine, ce mai poate fi îmbunătăţit. Ne dăm seama de valoarea produsului.

    Cred că în tot ce am citit, scris de voi în campania ZF 25 de ani, citatul lui Horia Ciorcilă, preşedintele Băncii Transilvania, descrie în modul cel mai firesc relaţia dintre omul de business şi Ziarul Financiar.

    „Îmi amintesc foarte bine de un articol realizat pe baza datelor oficiale BNR şi care anunţa în premieră etapa total nouă în care intrase BT, ca lider al pieţei: Este oficial: Banca Transilvania a devenit cea mai mare bancă din România în 2018. Până la publicarea ştirii, ştiam traiectoria, o arătau cifrele BT, performanţa financiară, creşterea organică şi achiziţiile de bănci pe care le-am avut, însă să vezi negru pe alb  este emoţionant şi inspiraţional, mai ales că ştiu banca încă de când era o idee, un vis, într-un grup de prieteni, acum 30 de ani”.

    Iar Ziarul Financiar este gândit, construit, dezvoltat pentru omul de business şi mereu în relaţie cu el.

    ZF 25 de ani este viu, alert, tânăr pentru că ţine pasul cu un mediu de business al cărui bilanţ financiar este remarcabil.

    Ne uităm mereu la ceilalţi şi ne propunem zilnic să recuperăm decalajele faţă de Europa de Vest. Dar dacă ne uităm la noi, la unde am fost acum 25 de ani ca societate şi unde suntem astăzi, vedem un salt pe care puţine alte state l-au realizat în trei decenii şi ceva.

     

     

    Ce am pierdut însă?

    Ce simt eu că „ne doare” astăzi cel mai mult? Am pierdut oameni. Întâi au fost românii plecaţi să muncească în străinătate, dar care şi-au lăsat familiile acasă şi s-au întors de cele mai multe ori. A fost perioada „prosperă” din business în care „remiterile” – banii trimişi de românii din afara ţării în ţară – au asigurat creştere economică pentru noi cei de aici. A urmat perioada în care au plecat tinerii, au plecat pe joburi bune în străinătate, pe joburi pentru care s-au pregătit în România. Paradoxal aici pentru o ţară cu un sistem de educaţie şubred să genereze talente cu cel mai bun nivel de pregătire pentru Europa de Vest. Au plecat medici, ingineri, IT-işti. Au plecat familii întregi în această etapă, iar zeci de mii de copii cu părinţi români sunt acum cetăţeni germani, italieni, francezi, spanioli sau britanici.  „Copiii români au ajuns a doua cea mai mare populaţie rezidentă din Germania, după copiii nemţilor”, scria ZF-ul în ianuarie 2021.

    Astăzi, în multe dintre mesajele trimise în cadrul campaniei ZF 25 de ani am regăsit aceeaşi preocupare, acelaşi gând către cum poţi crea o ţară, cum poţi crea comunităţi în care oamenii să rămână.

    „Sper ca România următorilor zece ani să fie ţara în care tinerii noştri aleg să rămână. O ţară cu bună guvernare, care îşi valorifică nenumăratele resurse în mod strategic, pe baza unei orchestrări de eforturi pe termen lung din partea statului, a mediului de afaceri, academic şi de cercetare şi a societăţii civile, cu integritate şi preocupare autentică pentru binele comun, dar şi cu încredere în rolul iniţiativei personale şi al responsabilităţii individuale”, spune Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova.

    Dacă ne uităm la mediul de business, semnalul este clar: „Viitorul businessului va fi plămădit cu grijă de către generaţia următoare”. Declaraţia este a lui Dragoş Pavăl, cofondator şi CEO al Dedeman Bacău, cea mai mare companie antreprenorială românească raportat la cifra de afaceri. Dar şi alţi lideri din business au desenat acelaşi model de dezvoltare: Horia Ciorcilă, Anca Vlad, Ştefan Vuza.

    ZF 25 de ani este şi despre moştenire. Despre copiii primei generaţii de antreprenori care au ales să construiască business în România. Au curaj, au mai multă „linişte”, au altfel de educaţie, o altă înţelegere a businessului şi vor dezvolta pornind de la modelele părinţilor, dar cu priceperea, înţelegerea şi iscusinţa lor şi a echipelor pe care le vor forma.

    ZF 25 de ani este şi despre echipe. Despre cum suntem buni împreună, despre cum ne provocăm constant.

    Într-o lume în care e plin de şcoli care ne vând „marketingul” gândirii critice pe care o dezvoltă la copii, ZF-ul este o şcoală care ne-a ascuţit simţurile fiecăruia dintre noi. Veniţi din şcoli în care am învăţat (sau nu) comentarii pe de rost, în care ne-am dorit să fim pe plac, am învăţat „de mici” la ZF să punem întrebări. Întâi în gând, apoi cu voce ştearsă în conferinţe, apoi mai răspicat şi mai ferm, apoi în discuţii cu cei mai puternici CEO sau antreprenori. Am învăţat că întrebările nu sunt bune sau proaste sunt pur şi simplu întrebări care merită rostite. Au fost sute de întrebări care au deranjat, care au fost considerate nepotrivite, dar asta nu ne-a împiedicat să le rostim din nou pentru că atunci când întrebi înseamnă că îţi pasă. Că vrei să ştii. Mai mult decât orice şcoală, ZF te învaţă să gândeşti cu mintea ta, folosind toate resursele certe pe care le ai la îndemână. Nu e zi în care să nu dezbatem, în care să nu fim în dezacord. Chiar şi în ultimii ani în care suntem mult „pe taste” noi tot continuăm să ne punem probleme, să întrebăm, să ne întrebăm. Continuăm să argumentăm pro şi contra, iar la final ne luăm fiecare câte un înţeles din orice dezbatere lansată.

    „Jurnalismul bun înseamnă să rămâi fidel adevărului testat. Presa de business poate câştiga încredere prin prezentarea lucrurilor certe, prin abilitatea de a distinge între prezentarea faptelor concrete şi speculaţii sau opinii. Este prea mult jurnalism care acum se îndreaptă în zona de opinie“, spune Lionel Barber,  editor al Financial Times timp de 14 ani, invitat special la Gala ZF 25 de ani.

     

    Iar ZF 25 de ani este despre jurnalism bun şi despre jurnalişti buni.

    Despre toţi colegii mei de astăzi şi din trecut, despre toate lecţiile de viaţă pe care le-am învăţat unii de la alţii, ascultându-ne şi atât.

    „Când eşti într-un roller coaster nu poţi să râzi mereu cu gura până la urechi. Te mai şi sperii, mai spui şi două-trei rugăciuni. Dar ştii că la final va fi bine şi le transmiţi asta şi celor de lângă tine, dându-le încredere. Cam asta face Ziarul Financiar. Dă încredere că se poate, că va fi bine. Că o aterizare poate însemna, uneori, mai mult spaţiu de manevră pentru o viitoare creştere. Că, da, chiar poţi reuşi să faci business în România. Că avem, ca ţară şi popor, o mulţime de atuuri. De aceea, cred că tenacitatea cu care Ziarul Financiar a promovat mediul de afaceri din România, chiar şi în momente în care mulţi îl priveau cu scepticism, este în sine o sursă de inspiraţie. Citind ZF realizezi că mediul de afaceri nu este o entitate abstractă. El înseamnă oameni şi mentalităţi. Care pot fi schimbate de către unii oameni (din păcate, tot mai rari), care se numesc jurnalişti. Jurnaliştii de la ZF.” Mulţumim, Volker Raffel, CEO al E.ON România, pentru acest mesaj trimis în cadrul campaniei ZF 25 de ani.

    ZF 25 de ani este despre oameni. Despre o echipă senzaţională de jurnalişti. Despre prima, a doua şi deja a treia generaţie de antreprenori ai României.  Despre manageri care în 1998, când s-a lansat ziarul, erau adolescenţi, proaspăt absolvenţi de facultate, angajaţi în întreprinderi de stat. Împreună aţi dezvoltat o ţară.

    ZF 25 de ani este imaginea fidelă a transformării României. 

     

     

    ZF 25 de ani, sute de pagini de istorie a businessului românesc

     

    16 noiembrie 1998

    ANUL I / NUMĂRUL 1

    Ziarul Financiar îşi face prima apariţie roz-colorată pe tarabele vânzătorilor de presă, aducând o veste optimistă – „Irakul s-a predat“.

    Acelaşi prim număr aducea şi declaraţia de intenţie a Ziarului Financiar, „un ziar care va promova cu tărie libera iniţiativă, comerţul liber şi economia de piaţă. Şi o vom face cu vigoarea unui răget de leu. Bine aţi venit la Ziarul Financiar“!

    17 noiembrie 1998

    ANUL I / NUMĂRUL 2

    12 martie 1999

    ANUL I / NUMĂRUL 78

    Preluarea Automobile Dacia de către grupul francez Renault în anul 1999 este una dintre cele mai cunoscute şi totodată cea mai reuşită privatizare realizată de vreun guvern postdecembrist în România. Francezii de la Renault au transformat o uzină învechită, cu exporturi reduse şi doar către pieţe sărace, într-una modernă ce produce acum în special pentru a vinde în ţări precum Franţa sau Germania.

    Adevărata revoluţie Dacia a început în iunie 2004, atunci când Renault a prezentat la Paris modelul Logan, primul auto mobil low-cost proiectat de un constructor european pentru piaţa europeană.

    26 iulie 2001

    ANUL III / NUMĂRUL 675

    Combinatul Sidex Galaţi, unul dintre giganţii economiei româneşti, era văzut în 2000 ca o gaură neagră a economiei din cauza pierderilor masive pe care le raporta şi datoriilor la stat pe care le acumulase după revoluţie.

    Compania încheia contracte păguboase cu sute de case de comerţ care-i vindeau mai departe produsele pe piaţa internă şi externă. Combinatul înregistra la finele anului 2000 pierderi de
    360 de milioane de dolari la o cifră de afaceri de 800 de milioane de dolari. Totodată, Sidex acumulase până la aceeaşi dată datorii ce se cifrau la 1,44 miliarde de dolari.

    Din această cauză, statul era preocupat să scoată cât mai repede la privatizare compania, mai ales că la Sidex lucrau la acea dată nu mai puţin de 27.000 de oameni.

    În mai 2001, Autoritatea pentru Privatizare (APAPS) a primit o singură ofertă pentru privatizarea combinatului de la Galaţi, din partea LNM Holdings, parte a grupului Mittal Steel, pe atunci concurent direct al Arcelor, cele două companii fuzionând mai târziu. Astfel, LNM Holdings a preluat 91,6% din acţiunile Sidex Galaţi de la APAPS în schimbul sumei de 70 milioane de dolari.

    1 august 2002

    ANUL IV / NUMĂRUL 927

    Tranzacţia dintre gigantul american Coca-Cola şi omul de afaceri Jean Valvis, parafată în vara anului 2002, a fost anunţată de ZF cu patru luni înaintea anunţului oficial de vânzare. Considerată una dintre cele mai mari tranzacţii din industria alimentară la acea dată, vânzarea apelor Dorna către Coca-Cola a implicat în jur de 40 de milioane de euro, potrivit estimărilor de la acea dată. Deal-ul i-a permis antreprenorului să construiască un nou business în jurul LaDorna, „sora geamănă“ a primului brand.

    23 iulie 2004

    ANUL VI / NUMĂRUL 1.422

    „Cine controlează Petrom controlează economia, controlează şi politica.“ Cuvintele îi aparţin fostului premier Adrian Năstase. Ele
    au fost rostite pe
    23 iulie 2004, ziua în care la Palatul Victoria statul român şi-a pus semnătura pe cel mai important contract de privatizare pe care avea să-l facă vreodată, încredinţând „perla coroanei“ unui alt stat, Austria, reprezentat de grupul petrolier OMV.

    Nu doar OMV s-a schimbat radical după ce a preluat singurul producător de petrol şi gaze al României, ci şi Petrom. „Era încă o cultură comunistă. Am redus numărul de angajaţi cu 20.000 de persoane fără a avea o oră de greve. În paralel am creat 40.000 de locuri de muncă (prin externalizarea personalului din benzinării)“, mai spunea Gerhard Roiss, fost CEO-ul al OMV, în interviul acordat FT. Transformarea Petrom a însemnat mult mai mult de atât. OMV a închis şi a renunţat rând pe rând la toate activităţile din care nu scotea bani, printre cele mai importante numărându-se combinatul Doljchim şi rafinăria Arpechim.

    1 iulie 2005

    ANUL VII / NUMĂRUL 1.663

    „Noaptea leului greu“, la care au participat preşedintele Traian Băsescu, primul-ministru Călin Popescu-Tăriceanu şi guvernatorul BNR Mugur Isărescu. Graficul descrie curba inflaţiei între 1990 şi 2005. Conform acesteia, un leu din 1990 valora 2.597 lei din 2005, adică inflaţia a fost de 259.600% în această perioadă.

    24 noiembrie 2005

    ANUL VII / NUMĂRUL 1.767

    BCR a fost cel mai costisitor pariu al austriecilor de la Erste pe creşterea din Europa Centrală şi de Est, aceştia acceptând să plătească 3,7 miliarde de euro pentru a obţine controlul celei mai mari bănci româneşti. Privatizarea băncii – catalogată de analişti drept „o poveste de succes“ – a fost practic una dintre cele mai valoroase afaceri făcute de statul român.

    BCR a fost evaluată în momentul privatizării la 6 miliarde de euro, având în vedere preţul plătit de austrieci.

    Perspectiva creşterilor viitoare ale pieţei bancare a triplat practic în 2005 valoarea de piaţă a BCR faţă de evaluările din 2003, când o altă tentativă de privatizare a eşuat din lipsă de investitori interesaţi. Statul român a vândut atunci 36,9% din acţiuni, iar instituţiile financiare internaţionale BERD şi IFC au vândut 25%. Statul a încasat astfel 2,2 miliarde de euro. Erste a ajuns să controleze 93,6% din acţiunile băncii după ce în 2011 a cumpărat încă 24% de la patru din cele cinci societăţi de investiţii financiare (SIF).

    9 octombrie 2008

    ANUL X / NUMĂRUL 2.494

    Anul 2008 a fost unul pe care investitorii de pe bursă ar vrea să şi-l scoată din memorie şi probabil nu doar ei, deoarece în afară de prăbuşirea burselor, 2008 a marcat începutul celei mai grele crize economice de după cel de-Al Doilea Război Mondial, criză ale cărei efecte economia mondială le resimte şi acum.

    Totul a pornit din SUA, unde băncile, încărcate până la refuz de credite imobiliare neperformante şi de instrumente financiare complexe bazate pe aceleaşi credite, au început să cedeze. Au fost zile de haos şi pe bursa de la Bucureşti, unde în octombrie 2008 au fost zile când şedinţa bursieră a fost suspendată din cauză că scăderile erau prea mari, iar sistemul bursei se bloca. Iar asta nu se întâmpla doar la Bucureşti, ci şi pe alte pieţe din jur.

    11 decembrie 2014

    ANUL XVI / NUMĂRUL 4.05

    Banca Transilvania „a plătit“ pentru Volksbank 600 mil. euro. Pentru banca de la Cluj preluarea Volksbank este o mişcare care a apropiat-o dintr-odată de numărul doi de pe piaţă, BRD, parte a grupului francez Société Générale. Banca Transilvania avea active de 34 miliarde de lei (7,7 mld. euro), o cotă de piaţă de 9,7% şi 1,9 milioane de clienţi. Volksbank România avea active de 13 mld. lei (2,9 mld. euro), o cotă de piaţă de 3,5% şi peste 200.000 de clienţi.

    4 aprilie 2017

    ANUL XIX / NUMĂRUL 4.867

    Dedeman a înregistrat în 2016 o cifră de afaceri de 5,25 mld. lei (1,17 mld. euro), devenind prima companie antreprenorială românească ce intră în categoria businessurilor care rulează peste 1 mld. euro anual.

    21 august 2018

    ANUL XX / NUMĂRUL 4.986

    Banca Transilvania şi-a depăşit şi cel mai puternic rival – BCR  în prima jumătate a anului 2018, devenind cel mai mare grup bancar din România, dar şi cel mai profitabil, culegând practic roadele unei strategii de creştere atât organică, cât şi anorganică, „respectată cu sfinţenie“. Grupul BT controla la finalul lunii iunie 2018 active în valoare de 75,3 miliarde de lei, în creştere cu 25% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut şi cu 5,1 miliarde de lei mai mult decât principalul său competitor, grupul BCR.

    5 martie 2018

    ANUL XX / NUMĂRUL 4.867

    Start-up-ul UiPath, specializat în dezvoltarea de soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii, obţinea o finanţare de 120 mil. dolari care a propulsat compania la o evaluare de peste un miliard de dolari.

    13 iulie 2023

    ANUL XXIV / NUMĂRUL 6.219

    Cea mai aşteptată listare a scris istorie la Bursa de Valori Bucureşti. Hidroelectrica a adunat la debut tranzacţii de 760 mil. lei la un preţ de 110 lei/acţiune, în creştere cu 5,77% faţă de cel din ofertă.

    3 mil. mp de birouri sunt astăzi în Capitală, iar în urmă cu 25 de ani piaţa de birouri moderne din era de sub 80.000 mp. O estimare a costului de construcţie pentru toate clădirile moderne din ţară trece de 6 mld. euro, luând în calcul un cost estimat la 1.200 până la 1.500 de euro/mp construit.

    5.000 de euro costa în 1998 un apartament cu două camere într-un cartier semicentral din Bucureşti, cum ar fi cartierul Vitan. Zece ani mai târziu, la debutul recesiunii, acelaşi apartament se vindea cu 120.000 de euro, acela fiind momentul în care piaţa rezidenţială a ajuns la vârf, după care a luat-o la vale. Astăzi, preţul trece de 100.000 de euro pentru un apartament cu două camere dintr-o zonă semicentrală, deşi numărul celor dispuşi să cumpere a scăzut în contextul creşterii dobânzilor la creditele ipotecare.

    La 40,6% ajunsese inflaţia în 1998, după un carusel nebun care o urcase până la 151,4% cu doar un an în urmă, cu vârfuri şi de 300% în unele luni. La două cifre a ajuns inflaţia şi în 2022, dar s-a reîntors sub acest prag în acest an.

    13 mld. lei era valoarea activelor bancare în 1998, an în care pe piaţă erau 45 de bănci. Activele băncilor din România au crescut în ultimul sfert de secol aproape neîntrerupt, de peste 50 de ori, la mai mult de 700 mld. lei în 2022 cu 32 de instituţii de credit existente.

    Acum 25 de ani, la nivel naţional erau 113 kilometri de autostradă în România, între Bucureşti şi Piteşti, un tronson care a fost însă construit înainte de 1989. La finalul anului trecut, România avea 990 de kilometri de autostradă, oraşele din vestul ţării – Deva, Timişoara şi Arad – erau cel mai bine conectate cu vestul, iar borna de 1.000 km a fost depăşită chiar în acest an.

    În anii ’90, comerţul tradiţional din România număra peste 150.000 de magazine. Astăzi, mai sunt doar 38.000 de magazine tradiţionale, cu 2.000 mai puţine decât în 2021, cu 19.000 mai puţine decât în 2017 şi aproape de două ori mai puţine decât în 2013.

    7,4 miliarde de euro erau exporturile României în 1998. Estimările arată că în 2023 ar putea trece de 100 mld. euro.

    1,8 miliarde de euro erau, în 1998, investiţiile străine directe (ISD) în România, un indicator care arată încotro se îndreaptă economia. Comparativ, investiţiile străine directe dintr-un an au trecut de 11 miliarde de euro în 2022, acesta devenind astfel cel mai bun an din acest punct de vedere.

    Fenomenul zborurilor low-cost, ghidat de competiţia de la început dintre Blue Air, brand românesc şi WizzAir, brand creat în Ungaria, a deschis vacanţele de scurtă durată, city-breakurile, ca un punct de referinţă pe agenda de leisure a tinerilor din corporaţiile locale.

    De la mai puţin de 127.000 de autovehicule Dacia, ARO, Daewoo şi Roman produse local în 1998, industria auto ar putea ajunge în acest an la nivelul de 600.000 de maşini „made in Romania“ sub mărcile Dacia şi Ford.

    2 milioane de pasageri zburau de pe aeroporturile României în 1998, iar în acest an numărul lor va ajunge la 25 de milioane.

    Dacă în urmă cu 25 ani salariul mediu net era de 104 lei/lună, în august 2022 acesta a ajuns la 4.531 de lei net.

    Primul mall din România a fost deschis în 1999, Bucureşti Mall sau Mall Vitan din Capitală. Astăzi nu mai există oraş mare care să nu aibă cel puţin un parc de retail sau o galerie comercială.

    Metro Cash & Carry deschidea comerţul modern în România în 1996 cu un prim magazin.

    Deschiderea magazinului Carrefour Militari în 2001 a fost momentul care a marcat relaţia românilor cu shoppingul din vestul Europei.

     

    Ziarul Financiar a fost fondat de Adrian Sârbu, cel care la începutul anilor ’90 a lansat PRO TV, agenţia de presă Mediafax, PRO Sport plus multe alte publicaţii media. Ideea de la care a pornit Adrian Sârbu a fost accea că Ziarul Financiar trebuie să fie un ziar de business şi mai puţin un ziar economic şi care să fie vocea comunităţii de business din România care abia se năştea.

    Ziarul Financiar a rămas în proprietatea lui Adrian Sârbu în toată această perioadă, iar anul trecut l-a adus ca partener pe Dan Şucu, proprietarul grupului Mobexpert.

  • Adrian Sârbu: Ziarul Financiar a crescut, s-a bătut, a câştigat în fiecare zi. România de azi stă pe ceea ce am făcut noi, antreprenorii de business, pe milioane de oameni cărora le-am creat un viitor

    Cine ar fi crezut că acum 25 de ani, vineri, 13, o să se nască un produs care o să supravieţuiască 25 de ani? Pun pariu că nimeni.

    Sincer, am crezut eu. La fel de mult am crezut că următorii 25 de ani vor fi cât 100. Nu au fost, au fost 25. Chiar şi pentru guvernatorul Mugur Isărescu şi pentru Banca Naţională, entităţi eterne, pe care ne bazăm.

    Mi-ar mai trebui vreo 100 să termin sau să cred că voi termina proiectele pe care le aveam în cap în 1998, ce să mai vorbesc de cele pe care le am în cap azi.

    Poate că Banca Naţională ne dă şi nouă din rezervă încă 100 de ani, celor de la Ziarul Financiar. Poate chiar şi mie.

    “Ceea ce noi am încercat şi încercăm în fiecare zi să transmitem este imaginea autorităţii”

    Deocamdată, ne reglementează Banca Naţională emoţional şi ne ”ocrotează”, ca să zicem aşa. Mă simt extraordinar de bine când intru în această instituţie veche, care nu e deloc obosită, e tânără, e fresh. Pentru că am sentimentul autorităţii.

    Ceea ce noi am încercat şi încercăm în fiecare zi să transmitem în universul nostru, al informaţiei de business, al opiniei de business, al dialogului de business, al proiecţiilor de business, al trecutului, prezentului şi viitorului României ca economie şi României ca stat, este imaginea autorităţii.

    Imaginea autorităţii nu poate să existe fără oglinda care sunteţi dumneavoastră, voi. Vă mulţumesc că sunteţi de faţă, vă mulţumesc că sunteţi în viaţă, e mare lucru că am reuşit.

    Vreau să vă spun că probabil acest proiect este proiectul în care am investit cel mai puţin din punct de vedere al timpului. Aşa cum noi, din nefericire, investim cel mai puţin timp în copiii noştri şi în ţara noastră. Am investit timp mai puţin, evident knowledge, evident resurse, dar ceea ce am reuşit ca investiţie a fost investiţia în oameni.

    Acest produs a crescut, s-a bătut, a câştigat în fiecare zi. În primul rând, v-a câştigat interesul, v-a câştigat atenţia, v-a câştigat simpatia şi fundamental loialitatea, până când şi-a câştigat ceea ce era esenţial în ceea ce vă priveşte: autoritatea de a spune ceva. Că transmiteam un mesaj al Băncii Naţionale, că criticam Banca Naţională – am mai făcut asta.

    Am făcut asta cu continua şi adânca credinţă că avem şi noi dreptul să avem instituţii, mai mari, mai mici.

     

    “În ultimii 25 de ani, noi am creat România de azi. Puteam face mai mult”

    Suntem aici într-o instituţie pe care au creat-o oamenii de business din România, nu au creat-o ceilalţi. Au creat-o oamenii de business care au condus România, ceea ce dumneavoastră, voi, nu vreţi să faceţi. Oamenii de business care, în ipostazierea lor în funcţiile politice, au recompus România acum 100 de ani, i-au dat o Constituţie acum 100 de ani, în 1923, care au supravieţuit, şi care astăzi, sunt cu noi în sală, la televizor.

    Suntem baza existenţei României. O Românie  care a crescut în ultimii 25 de ani cu o medie de peste 3%. Eu cred că puteam să facem mult mai mult. Eu cred că 5% în ultimii 25 de ani era ceva totalmente achievable. Eu cred că, dacă nu tratam România aşa cum ne-am tratat copiii, “lasă că au de toate, e bine, o să crească singuri”, ar fi crescut crescut bine. Alţii nu au crescut. România a crescut bine, dar nu suficient de bine.

    Eu vă văd pe fiecare dintre voi, pe cei care sunteţi în sală şi care nu sunteţi în sală. Vă văd în fiecare dimineaţă când citesc şi eu Ziarul Financiar. Printul îl citesc la 2 noaptea. Dimineaţa citesc online-ul, care e foarte bun, şi sper să evolueze şi mai mult.

    Sper să ne vedem pe 23 noiembrie când vă vom premia pe voi, cei care aţi creat România care e azi.

    „BNR a mentorat Ziarul Financiar. Ne-a dat o ancoră de autoritate şi de aia suntem aici”

    Unde era România în 1998, ne spune domnul guvernator. Nu avea nicio cultură a business-ului sau avea o altă cultură a business-ului.

    Această instituţie, BNR,  a mentorat, a ocrotit discret produsul nostru. Ne-a dat o ancoră de autoritate şi de aia suntem aici şi nu am niciun fel de nelinişte şi jenă în a-i mulţumi adânc.

    Domnul Dan Şucu, pe care îmi face plăcere să vi-l prezint –  dacă nu îl cunoaşteţi, dacă nu sunteţi iubitori de fotbal – îmi este de 2 ani partener în Ziarul Financiar. Dan mi-a întins o mână de ajutor când aveam nevoie, deşi îl durea mâna, că era operat, dar a întins-o, şi era o mână, nu un deget. Îi mulţumesc.

    „Următorii 25 de ani sunt mult mai challenging pentru România decât cei care au fost”

    România de astăzi e România pe care aţi creat-o, cei care vă uitaţi la această conferinţă. E un moment în care ne reamintim că putem face şi noi ceva. Am putut şi am făcut. E o Românie creată de antreprenori români, manageri care operează mai mult de jumătate din economie, şi mult mai mult, nu ştiu exact câţi manageri sunt în multinaţionale.

    E o economie susţinută, solidă, pe care cine se plimbă arogant, trufaş? Leul. Am auzit că vrea cineva să facă leul mai mic faţă de euro, să fie mai mic de 5 lei per euro. E bine aşa să ne jucăm puţin, dar această economie unde leul trăieşte în bunăstare nu exista în 98, nu era nimic.

    Eram foarte entuziaşti, am rămas. Nu ştiam nimic din ce se va întâmpla, dar eram convinşi că va fi bine. Am făcut foarte multe lucruri bine, România de azi stă pe ceea ce noi am făcut, pe milioane de oameni cărora le-am creat un viitor. României i-am creat un viitor.

    Astăzi, dacă ne uităm la următorii 25 de ani, suntem mai puţin pozitivi. Nu văd de ce. Eu sunt foarte pozitiv, chiar dacă nu îmi dă banca 100 de ani împrumut, o să fac tot posibilul să fac rost, cu prieteni, cu colegi. Îi găsesc eu de undeva, pentru că mai avem foarte multe lucruri de făcut şi următorii 25 de ani după părerea mea sunt mult mai challenging pentru România decât cei care au fost.

    Acum 25 de ani reuşisem să îi păcălim pe partenerii din NATO, aproape ne primiseră, mai aveam puţin şi ne dădeau şi foaia de parcurs de la UE. Le-am primti, am făcut ce am făcut, dar de acum încolo suntem într-o altă lume.

    Următorii 25 de ani sunt mai challenging decât au fost. Îmi permit să vă reamintesc asta, că e bine să ne gândim că ceea ce nu am făcut 25 de ani, ar fi cazul să facem pentru ţara asta.

    România nu mai poate supravieţui în forma în care există azi. Nu mai poate. Va fi fie disoluţionată într-o Europă care ea însăşi este o Europă a imposturocraţiei.

    Ne bucurăm că suntem în Europa şi în NATO. Ne întrebăm azi cine e liderul Europei, ne întrebăm cine e liderul NATO, cine se ridică mâine şi spune că ”pe aici nu se trece, Putin” din NATO.

    Cine se ridică din Europa şi spune ”redevenim liderii lumii”. Am fost originea lumii, am fost originea Americii, poate China să fi fost originea Asiei– redevenim liderii lumii. Cine din Europa, cine din România?

    Ce aşteptăm? Avem copii care aşteaptă de la noi mai mult şi care tot ceea ce am făcut consideră că e de-a gata, e gratis, e venit din cer. Dacă credeaţi că veniţi la o aniversare la care o să ne lăudăm unii pe alţii pentru ce am făcut – ştim ce am făcut, lucruri extraordinare, fiecare dintre noi, întrebaţi-vă ce avem de făcut în următoarea sută de ani, care nu va dura mai mult de 10-15 ani, cu tot ajutorul Băncii Naţionale. Anii aceştia 25 de ani au trecut extraordinar de uşor, am sentimentul că i-am cheltuit cu furie.

    „Ce avem de făcut este să răspundem la nişte provocări uriaşe. România nu e pregătită pentru viitor”-

    Vă mulţumesc că sunteţi în viaţă şi că sunteţi cei care sunteţi, fără vorbe goale.

    Vreau să vă reamintesc că puteţi conta pe Ziarul Financiar.

    Poate că instituţia numită ZF va creşte mai mult în autoritate, poate ar fi putut creşte mai mult dacă fiecare dintre voi aţi fi cumpărat câte 10 abonamente pe zi, chit că nu le citeaţi, le făceaţi cadou, sau le dădeaţi la copii să împacheteze sandwich-ul de dimineaţă, nu pentru că nu ar fi avut altceva,  dar cu ocazia asta poate ar fi ştiut să şi citească mai bine şi ar fi ştiut mai mult din istoria şi business-ul României.

    Nu contează ce a fost, am făcut lucruri extraordinare, ce avem de făcut este să răspundem la nişte provocări nu extraordinare, uriaşe. România nu e pregătită pentru viitor, AI-ul nu există, securitatea României nu există, economia României nu are suficiente rădăcini ca să supravieţuiască fără pieţele la care este ancorată.

    Avem forţă financiară noi, românii? Investim în România? Puţin. Investim în afara României? Puţin.

    Am cumpărat Moldova în aceşti 30 de ani? Deloc. Decât să o cumpere ruşii mai bine o cumpărăm noi. Decât să fure infractorii miliarde din bănci, mai bine luam noi băncile. Cinste celor care au business în Moldova. Nu sunt un obsedat al României mari, dar obligaţia noastră faţă de Moldova, faţă de Bucovina, există.

    Avem bani, hai să îi investim în România. Avem knowledge. Copiii noştri sunt din proşti mai proşti, în afară de cei pe care i-am trimis afară, crezând că cineva în America, în Franţa, în Anglia îi învaţă. Ce să-i înveţe? Ce să îi înveţe în Franţa, în America? Ştim ce probleme au în universităţi. Anglia mai stă în picioare.

    Noi de ce nu mai avem universităţi? Am avut una, am închis-o, că nu am fost în stare să o ţin. Poate reluăm. De ce nu avem fonduri majore, mari de investiţii, care să exprime puterea şi creativitatea noastră, a românilor? De ce? Pentru că lăsăm tot timpul pe alţii, pentru că suntem prea amabili, pentru că suntem prea îngăduitori?

    “Există un discurs politic foarte toxic despre multinaţionale. Multinaţionalele sunt baza economiei româneşti şi vor fi întotdeauna”

    Există un discurs politic foarte toxic vizavi de puterea multinaţionalelor în România. Fake. Multinaţionalele, ca şi comunitatea pe care o reprezentanţi aici, sunt baza economiei româneşti şi vor fi întotdeauna. În ziua când multinaţionalele româneşti vor opera în alte ţări, vom simţi puţin altfel relaţia cu cei care acum 20-30 de ani au început să structureze business-ul din România.

    Nu ştiam nimic acum 25 de ani. Când am făcut primul business plan şi i l-am arătat lui Ronald Lauder, partenerul meu din CME, mi-a fost ruşine de el. Nici nu l-a citit, a zis că ”îmi place de tine, te iau partener în ProTV”. Aşa s-a născut ProTV-ul.

    Nu au venit românii şi au zis că eşti băiat deştept, drăguţ, frumos, ne place de tine, îţi dăm bani să faci ProTV-ul să fie al nostru.

    Cu toate astea, cu banii americanilor, ai unei companii publice, ProTV-ul a existat şi şi-a adus contribuţia. Ziarul Financiar a existat pentru că a existat ProTV-ul, şi şi-a adus contribuţia.

    Şi, vă place, nu vă place, ZF vrea să aducă o contribuţie şi mai mare în următoarea sută de ani. Pe care nu am cum s-o trăiesc singur, trebuie să o trăim împreună, să facem 10-15 ani în care România nu mai creşte la întâmplare, ci creşte constant peste 5%.

    Suntem într-o oportunitate globală fără precedent.

    Suntem în partea bună a lumii. Avem knowledge-ul pe care nu îl aveam acum 25 de ani, şi cine nu-l are, să-l dobândească. Eu îl am şi cred că ştiu ce vreau să fac.

    Îmi mulţumesc şi mie că sunt în viaţă, chiar dacă mi-am mâncat aceşti 25 de ani altfel decât aş fi vrut.

    Vă mulţumesc şi dumneavoastră, doamnelor şi domnilor, cititori, contributori, finanţatori ai Ziarului Financiar, atâta timp cât citiţi, cât cumpăraţi abonamente, cât faceţi advertising.

    Traduc mulţumirile acestea prin cuvântul cu care am închis lungul meu articol de două propoziţii – să ne respectăm Singularitatea.

    O avem, să o continuăm, pentru că este autoritatea cu care ne afirmăm în faţa românilor şi în faţa istoriei. Mulţumesc.

     

  • Povestea miliardarului arogant care mergea desculţ, bea tequila, fuma marijuana şi avea aspiraţii de a trăi veşnic ce a construi. El a creat o companie de 47 de miliarde, iar acum are miliarde datorie

    Cea mai mare firmă de închiriere de spaţii de birouri din New York şi Londra, WeWork, a solicitat recent protecţie în faliment de la acei proprietari de clădiri care adorau cândva conceptul a ceea ce promitea să fie cel mai distractiv loc unde să munceşti. Dincolo de contextul pieţei şi de erorile specifice unui business, povestea WeWork este cea a unui antreprenor cu ambiţii prea mari şi, după cum scrie BBC, pare a fi mai mult o parabolă decât o istorie de afaceri.

    We Work este o poveste despre un ego monstruos, ambiţii uriaşe şi un public credul. Adam Neumann era înalt, chipeş, mergea desculţ, bea tequila, fuma marijuana şi avea aspiraţii de a trăi veşnic, de a deveni primul trilionar din lume şi de a-şi extinde compania până pe Marte. Toate acestea par acum la o distanţă considerabilă de realitatea modestă. Totul a început cu o idee solidă, dovedită, perfect adaptată la timpurile sale: un spaţiu de lucru pentru cei care doreau mai mult decât o cafenea, dar mai puţin decât un birou.

    Când WeWork a fost înfiinţată în 2010, condiţiile erau perfecte: clădirile comerciale rămăseseră goale pe măsură ce criza financiară făcuse chiar şi unele dintre cele mai mari afaceri să dea faliment. Proprietarii de clădiri erau disperaţi. Existau o mulţime de angajaţi concediaţi care încercau să-şi reconstruiască carierele şi, datorită tehnologiei mobile, puteau lucra de oriunde. Ratele dobânzilor foarte scăzute însemnau că puteai să împrumuţi bani pentru extindere ieftin. Şi investitorii cu FOMO (frica de a rata ceva) erau pregătiţi să plătească aproape orice, în caz că ar rata următorul Amazon, Google sau Facebook.

    Adăugând o notă de divertisment în cocktailul acestui business – servind bere gratuită şi punând muzică pentru o generaţie mai tânără care adopta noile şi estompatele graniţe între viaţa profesională şi cea personală – aveai formula pentru o companie care, pentru fanii săi, părea mai mult ca un curent decât o afacere. În centrul acestei poveşti se afla Neumann.

    El a sosit la New York în 2001 după ce a crescut într-un kibbutz din Israel. A urmat o şcoală de afaceri şi, în timpul studiilor, a avut mai multe idei strălucite, inclusiv ideea unui  pantof cu toc pliabil pentru femei şi o companie care producea pantaloni cu genunchiere pentru bebeluşi. Dar în 2008, pentru a economisi costuri, a închiriat jumătate din propriul său spaţiu de birouri şi apoi el şi un prieten l-au convins pe proprietar să împartă câteva etaje dintr-o clădire goală şi să le închirieze. Această afacere s-a numit Greendesk şi se diferenţia prin faptul că servea cafea gratuită şi sărbătorea stilul de viaţă comunal de tip kibbutz.

    Tinerii freelanceri au venit în număr mare în acest spaţiu, iar Neumann a realizat că ideea sa era bună. Inspirân­du-se din strategia lui Jeff Bezos, compania a crescut rapid cu ajutorul unui dezvoltator imobiliar prietenos care a investit 15 milioane de lire sterline pentru o cotă de 33%.

    A schimbat numele acesteia în „WeWork” şi roţile au început să se pună în mişcare. Investitorii s-au îngrămădit, inclusiv unul dintre cei mai mari investitori tehnologici din lume, Softbank, făcând ca valoarea companiei să crească la
    38 miliarde de lire sterline în următorii şapte ani. Neumann a impresionat audienţele şi investitorii cu viziunea sa, a continuat să se extindă în peste 20 de ţări, a cumpărat un jet Gulfstream şi l-a angajat pe P Diddy pentru petrecerea de birou. Cu toate acestea, compania pierdea 200.000 de lire sterline pe oră.

    Deşi mulţi indică pandemia şi creşterea recentă a ratelor dobânzilor ca fiind factorii care au dus la declinul WeWork, acesta a început mult mai înainte, subliniază jurnaliştii de la BBC. Oamenii au început să pună întrebări inconfortabile despre de ce o companie care închiria spaţii de birouri era evaluată ca o companie de tehnologie. În 2017, Wall Street Journal a spus că firma era „hrănită cu pulbere de zâna Silicon Valley”.

    De fapt, WeWork juca un joc care s-a dovedit periculos de multe ori: cumpăra spaţii de birouri cu chirie pe termen lung în locaţii de top şi spera să găsească suficienţi chiriaşi cu chirie pe termen scurt pentru a-şi acoperi propriile cheltuieli, plus un profit. Dar probabil că abia atunci când Neumann decide să vândă acţiuni într-o ofertă publică iniţială (IPO) în 2019, mirajul a început să se risipească. Documentele depuse la autorităţi au dezvăluit pierderi mai mari decât se credea şi o relaţie ciudată între finanţele companiei şi cele ale lui Neumann. IPO-ul a eşuat. Valoarea WeWork a scăzut cu 40 de miliarde de dolari în câteva luni, iar Neumann a demisionat ca director general puţin timp după aceea. Şase luni mai târziu, a venit pandemia şi peisajul muncii partajate a suferit o schimbare dramatică. În cele din urmă, Neumann a reuşit destul de bine să-şi dezmembreze propriile finanţe din cele ale companiei pe care a fondat-o.

    WeWork valorează în prezent aproximativ 50 de milioane de dolari – iar Neumann însuşi a plecat cu peste un miliard de dolari – de peste 20 de ori mai mult decât valoarea actuală a companiei. El a mers însă chiar mai departe de atât: are investiţii în zeci de companii şi recent a obţinut un sprijin de 350 de milioane de dolari de la o altă firmă importantă de capital de risc, Andreessen Horowitz.  Pierderile masive ale companiei şi afacerile interne au fost bine documentate de media – inclusiv în serialul de televiziune Apple TV intitulat „WeCrashed”, în care au jucat Anne Hathaway şi Jared Leto în rolurile lui Rebekah şi Adam Neumann.

    Serialul a inclus mai multe scene care ilustrau obiceiurile de petrecere ale carismaticului cofondator în timp ce dezvolta simbolul „coolului de birou” dintr-o proprietate din New York City. Potenţialii investitori au pus întrebări dintre finanţele personale ale lui Neumann şi WeWork, precum şi decizia sa de a extinde WeWork în domenii care îi erau personal interesante, cum ar fi o afacere de parcuri de surf. Pe măsură ce anticipaţia unui depozit de faliment a apărut, Neumann a declarat că prăbuşirea WeWork este „dezamăgitoare”: „A fost dificil pentru mine să urmăresc de la margine începând din 2019 cum WeWork nu a reuşit să profite de un produs mai relevant astăzi decât oricând. Cred că, cu strategia şi echipa potrivite, o reorganizare va permite WeWork să iasă cu succes la lumină”.

     

    Carte de vizită

    ►Œ Neumann a crescut într-un kibbutz din Israel şi s-a mutat în New York City în 2001, urmându-şi sora, care era Miss Teen Israel, în timp ce ea urmărea o carieră de fotomodel;

    ► Înainte de WeWork, Neumann a condus o afacere care producea salopete pentru bebeluşi cu genunchiere integrate;

    ►Ž Adam Neumann a cofondat firma de coworking WeWork în 2010; el a demisionat din funcţia de CEO în septembrie 2019, la scurt timp înainte ca compania să anuleze planificatul IPO;

    ► După eşecul IPO-ului, noua conducere a condus WeWork înspre vânzarea unora dintre activele sale, inclusiv o afacere de piscină cu valuri pe care o achiziţionase;

    ► De când a părăsit WeWork, Neumann a achiziţionat majoritatea pachetelor de acţiuni în clădiri de apartamente evaluate la aproape 1 miliard de dolari înainte de datorii:

    ►‘ Noul său startup de imobiliare rezidenţiale, Flow, a fost evaluat la peste 1 miliard de dolari de către Andreessen Horowitz în 2022.

    Radiografia unui faliment

    WeWork a declarat că a ajuns la un acord cu aproape toţi creditorii săi pentru a transforma 3 miliarde de dolari din împrumuturi şi obligaţiuni existente în acţiuni în cadrul companiei reorganizate. Legislaţia SUA permite WeWork să rezilieze în avans contractele de închiriere fără penalităţi financiare semnificative pe măsură ce încearcă să restructureze mai mult de 13 miliarde de dolari în obligaţii de închiriere. Directorul executiv al WeWork, David Tolley, a declarat că procesul se va concentra asupra „soluţionării contractelor noastre existente şi îmbunătăţirii semnificative a bilanţului nostru”. În depunerea sa de faliment la un tribunal federal din New Jersey, WeWork a solicitat renunţarea la 69 de contracte de închiriere, afirmând că raţionalizarea portofoliului său de birouri este „esenţială” pentru restructurare. Conform depunerii, compania a fost în „negocieri active” cu mai mult de 400 de proprietari de clădiri pentru a îmbunătăţi termenii contractelor de închiriere. WeWork a declarat că spaţiile sale de birouri sunt „deschise şi operaţionale” ca de obicei, iar afacerile sale internaţionale în afara SUA şi Canadei nu au fost afectate de depunerea de faliment.

    Sursa: FT

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei