BusinessMagazin

Tag: business

  • S-a întors în România după 14 ani la New York. Astăzi vinde parfumuri în Bucureşti, Budapesta şi Reykjavik

    Am plecat din România în aprilie ’90, după ce intrasem la Liceul Lazăr. Am plecat împreună cu mama mea pentru a ne întregi familia. Tata era deja la New York„, îşi aminteşte Madeleine Florescu (39 de ani). Acolo a absolvit business internaţional la NYU şi apoi şi-a continuat studiile la Fashion Institute of Technology. Era cea mai apropiată specializare de domeniul în care lucra încă de când avea 16 ani, respectiv cel al produselor cosmetice.

    „Încă din liceu m-am angajat part-time în domeniu. Mergeam în department-store-uri, iar departamentul de cosmetice era invariabil la parter. Era locul unde mirosea cel mai frumos şi unde erau adunate cele mai frumoase femei„, povesteşte antreprenoarea într-o română fără urme de accent sau americanisme. A început să lucreze când era la liceu, iar primul său job a fost să vândă, din poziţia de asistent de vânzări. „A fost cel mai bun lucru care mi se putea întâmpla„, spune Madeleine Florescu, care crede că de la americani a învăţat multe lucruri, inclusiv cât de importantă este experienţa.

    Pe un angajator nu îl interesează studiile tale, ci ceea ce ştii să faci, practica, explică ea. De altfel, şi astăzi îşi caracterizează stilul de management ca fiind american: „Nu cred în businessurile făcute doar din pasiune. Este nevoie şi de profesionalism şi de management bun„.

    În total a lucrat cinci ani în department store-uri pe partea de vânzări, la Macy pentru Dior, la Saks pentru Clinique şi la Bergdorf Goodman pentru Kanebo. Apoi a făcut trecerea de la raionul de cosmetice la birouri şi de la retailer la producător. „Am văzut amândouă feţele businessului din domeniu.„ În magazine trebuia să ţină legătura cu clientul, să se ocupe de inventar, de stocuri. „Când m-am angajat la Kanebo, în 2000, reprezentam o companie care voia să intre în marile magazine.„ În acel moment, compania japoneză – care se poziţiona pe segmentul de lux, mai sus decât multe dintre brandurile prezente la momentul acela – testa piaţa americană, una dintre cele mai puternice din lume.

    Madeleine Florescu a lucrat pentru Kanebo până în 2004 şi a ocupat de-a lungul timpului mai multe funcţii, precum business manager pentru New York, business manager regional şi apoi director de vânzări. „Clienţii mei erau Saks, Barney’s şi Bergdorf Goodman.„ În 2004 compania japoneză a fost preluată de un fond de investiţii al cărei plan de reorganizare a demotivat-o pe româncă, motiv pentru care a decis să renunţe la job. „Mă cucerise însă cultura japoneză şi nu mai voiam să lucrez pentru nicio altă companie din altă cultură„, îşi aminteşte astăzi Madeleine Florescu. În acel an a decis să revină în România.

    Spune că nu a pierdut niciodată legătura cu ţara, ba din contră, venea în România aproape în fiecare an. „La ultimele două vizite am simţit efervescenţa mediului de business, aşa că am decis să revin să văd ce pot face.„ Părinţii, îşi aminteşte acum, nu s-au întors cu ea, ba mai mult, nu i-au înţeles atunci nici decizia. „Plecaseră acolo ca să îmi asigure mie o viaţă mai bună.„ Astăzi, când se uită în urmă, spune că nu regretă deloc decizia luată, ba mai mult, nu s-ar mai întoarce în SUA – de fapt, nu ar mai pleca din România. „Când am venit mi-am dat termen de doi ani. Dacă nu găseam nimic de făcut, mă întorceam.„
     

  • Piata de executive search, in scadere in 2012

    In ultimii cinci ani, piata de executive search a scazut cu 12 procente. Printre factorii care au dus la aceasta scadere se numara  reducerea bugetelor de recrutare, cresterea recrutarii intragrup si scaderea ritmului de dezvoltare a companiilor.  Acest fenomen este cauzat si de scaderea investitiilor straine directe in contextul crizei financiare, precum si de cererea relativ scazuta inregistrata de firmele specializate in executive research, aceasta avand in ultimii cinci ani un ritm mediu anual de dezvoltare de – 11%.

    Cele mai importante zece companii din Romania si-au redus in perioada 2008- 2012 cifra totala de afaceri fiind redusa cu 37%, iar profitul net cu 77%.

    Compania Pedersen&Partners a avut cea mai mare valoare a cifrei de afaceri/angajat, cu 81,2 mii euro. Pe locul doi s-a clasat compania Kienbaum, intrata pe piata din Romania in 2011, cu 80,7 mii euro.

    Per total, profitabilitatea angajatilor pentru companiile din top 10 a scazut fata de de anul precedent cu un procent de – 93%, valoarea medie fiind de 603 euro.

    Piaţa locală a serviciilor de recrutare, leasing de personal şi executive search a ajuns în 2011 la valoarea de 189 de milioane de euro, fiind de peste două ori mai mare decât la începutul crizei. potrivit unui studiu realizat de platforma  de consultanţă online www.manageranticriză.ro, administrată de compania Business Management Technologies.
     

  • Austeritatea, pe jilţuri aurite

    Nimic neobişnuit, repet, omul este european, iar europenii au luat în braţe povestea asta cu austeritatea şi o flutură pe oriunde şi oricum, cu încăpăţânare. Şi, în pofida oricăror critici, rezultate sau contraatrgumente, Cameron a mai adăugat nişte vorbe despre un stat mai flexibil şi mai eficient, dar bănuiesc că asta este numai diplomaţie şi, poate, un picuţ de umor englezesc subtil.

    Colegii de la Business Insider au remarcat decorul în care premierul britanic şi-a rostit cuvântarea – la Lord Mayor’s Banquet în City-ul londonez, înconjurat de jilţuri aurite, alături de personaje ultra-elegante, la o masă plină de cristaluri şi argintărie fină.

    Nu sunt ipocrit preluând povestea, omul trebuie să îşi ţină rangul, iar societatea britanică este mult mai formală decât sunt obişnuiţi americanii sau românii. Dar, pe de altă parte, poate că este momentul, într-o lume a comunicării instant, pe mii de canale mai mult sau mai puţin convenţionale, ca oamenii politici să fie din ce în ce mai atenţi cu imaginea şi cu vorbele lor.

    În aceeaşi zi în care David Cameron vorbea despre austeritate, preşedintele şi prim-ministrul din România aveau dispute serioase, dar nu pe teme de austeritate, de infrastructură, de sănătate, de educaţie sau de dezvoltare economică, ci pe tema nu ştiu cărui teren cumpărat. Morga românească, departe de cea britanică, includea tot soiul de apelative dintre care plagiator este cel mai benign. În acest timp lucrătorii din sănătate ameninţă cu greva generală pe termen nelimitat, studenţii şi elevii sunt în stradă, 111.000 de firme, cu afaceri de zece miliarde de euro, îşi întrerup activitatea şi peste 18.000 de companii au intrat în insolvenţă în primele nouă luni ale anului.

    Şi mai adaug: conform angajamentelor Executivului faţă de FMI, falimentul personal, o lege pe care, pur şi simplu privind în jur, o socot esenţială, nu va fi legiferat; proiectele de infrastructură nu-şi vor primi finanţarea nici anul viitor; taxele locale pentru persoane fizice pot creşte după bunul plac al primarilor; sectorul public va fi în continuare ajustat (cine vede aici doar economii, greşeşte profund, sectorul public înseamnă şi consum, şi putere de cumpărare, şi, finalmente, PIB); CFR Marfă va fi nu restructurat, ci pur şi simplu vândut la fier vechi; veţi găsi mai multe detalii în presă.

    A rămas sărmana agricultură să ne pună coroniţa celei mai puternice creşteri economice din UE în T3. Inutil de comentat, când pleci de jos un dâmb pare un munte.Austeritatea lui David Cameron, a Angelei Merkel sau a FMI a devenit o afacere, un panaceu care pară că reglează, repară şi vindecă. Vor fi apărând specialişti în austeritate, care să lămurească cum să trăieşti făcând fotosinteză şi cum pot trăi companiile cu o singură tastatură la trei computere şi cu producţia în China. Noile manuale de afaceri vor fi „Cum să scapi din capcana bogăţiei: fii auster!„ şi „Zece mituri despre austeritate: cu burta goală ai mintea mai limpede„.

    Paul Krugman, laureat al Premiului Nobel pentru economie, ne-ar lămuri deja că securitatea socială este o schemă Ponzi.Greşit. Climatul de austeritate cu care bat câmpii liderii politici, fie ei din Europa sau de pe malurile Dâmboviţei, este doar o altă prostie, de pus lângă „too big to fail„.

    Cultura sărăciei înseamnă pentru mine ideea de a împărţi oamenii în duşi de nas şi ducători de nas, în fraieri şi şmecheri. Mai înseamnă eliminarea egalităţii şanselor, idolatrizările gratuite şi folosirea de manipulări grosolane. Mulţumirea de a supravieţui, şi nu vorbesc aici despre satul românesc, ci chiar despre companii.

    Şi, pentru că lumea tocmai a aflat că au existat nişte inşi pe nume Lucian Freud şi Francis Bacon, vă prezint un tablou al primului, intitulat „Benefits Supervisor Sleeping„. Pictat în 1995, tabloul îmi evocă, nu ştiu de ce, austeritatea odihnindu-se; cu puţin efort ne putem închipui şi că jilţul este aurit.

    Articolul despre David Cameron

  • Oficial Tarom: Avem două variante, fie ne îndreptăm spre zona de low cost, fie accesăm noi pieţe

     “Compania Tarom a fost nevoită să îşi revadă modelul de operare din cauza condiţiilor de pe piaţă. Presiunea venită din partea concurenţei şi a transportatorilor de tip low cost este fantastică. Compania Tarom trebuie să concureze pe piaţă cu alte 38 de companii aeriene, fiind cea mai crâncenă competiţie pe care a întâlnit-o în istoria sa”, a spus Marin.

    El a afirmat că, “din păcate”, analiza la care lucrează reprezentanţii Tarom evidenţiază doar două posibile direcţii pentru o companie de talia Tarom şi cu o reţea de rute de acest tip.

    “Fie a ne îndrepta spre zona de low cost, fie de a accesa noi pieţe. Analizăm posibilitatea de a reveni pe pieţele din Asia. Cu Statele Unite este un pic mai complicat, pentru că pe partea Americii de Nord competiţia este foarte foarte acerbă”, a mai spus el.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Un centru de afaceri va fi construit la Craiova. Investiţia este de aproximativ 5 milioane de lei

     Primarul Craiovei, Lia-Olguţa Vasilescu, a declarat, miercuri, într-o conferinţă de presă, că a semnat contractul pentru construirea unui centru de afaceri -Business Center Sud Craiova -, care va deservi zece firme.

    Proiectul este finanţat din fonduri europene, dar şi cu bani de la bugetul de stat şi cel local.

    “Am semnat contractul pentru Business Center Sud Craiova în această săptămână. Obiectivul general al proiectului este îmbunătăţirea infrastructurii şi sistemului de îmbunătăţire a afacerilor la nivelul zonei metropolitane Craiova cu spaţii de birouri adecvate din punct de vedere al amplasării dimensiunilor şi echipării unde firmele mici din Craiova să-şi poată desfăşura activitatea într-un mediu profesionist”, a spus Lia Olguţa Vasilescu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ce văd recrutorii în cele 6 secunde în care îţi parcurg CV-ul

    În timpul scurt pe care îl petrec în analiza CV-ului, recrutorii se uită la nume, compania pentru care ai lucrat sau lucrezi, funcţia ocupată, data la care ai început şi data la care ai plecat din locul de muncă anterior, alte companii şi funcţii deţinute şi perioada petrecută în cadrul acestora,  educaţia.

    Studiul a fost realizat într-un interval de zece săptămâni pe 30 specialişti recrutori cărora le-au fost analizate mişcările ochilor în timp ce analizau o serie de CV-uri, potrivit Business Insider.  
    Cele două CV-uri de ma jos includ o hartă în care se văd punctele de concentrare ale recrutorilor. Cel din dreapta a fost parcurs mai cu atenţie decât cel din stânga, datorită formatului clar şi concis. Este important ca informaţiile să fie ierarhizate corect din punct de vedere vizual, astfel încât să ofere angajatorului posibilitatea ca informaţia pertinentă precum abilităţile şi experienţa, să poată fi parcurse rapid.


     

  • Opinie Mădălina Bălan: O sabie cu două tăişuri

    Liderii din topul organizaţiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, aşa cum cere economia modernă; dacă aceia care dezvoltă serviciile şi produsele, relaţiile cu clienţii şi cu echipele nu vor fi în linie, nimic nu va face diferenţa. Sunt câteva feluri în care o organizaţie poate să eşueze în ceea ce priveşte strategia de asigurare a unui eşalon de middle management de calitate, dar şi soluţii posibile.

    Selectarea şi promovarea celor nepotriviţi. Un măr poate să strice coşul întreg. O ştim prea bine. La fel în business, un manager incompetent poate trage în jos performanţa întregii echipe. De aceea, selecţia corectă este un aspect critic al organizaţiilor. Sau ar trebui să fie.

    V-aţi gândit vreodată de ce apar bătăile de cap ale managerilor cu unul sau altul din angajaţi? Sau cu o parte din echipă? În peste 10 ani de experienţă în consultanţă, am auzit un răspuns la unison la această întrebare: atitudinea, comportamentul nepotrivit, fie că se referea la un angajat încăpăţânat, rigid sau la unul superficial, nepotrivit cu postul sau cultura companiei, fie la cei aroganţi şi refractari la feedback, lenţi în a învăţa. Indiferent de formularea aleasă, managerii cu provocări în a gestiona oamenii invocau aspectele comportamentale.

    Lipsa sau ineficienţa metodelor de dezvoltare şi training. Cele mai multe companii investesc masiv bani şi efort în zona de on-boarding şi new managers sau în zona de senior managers (coaching), lăsând în plan secund masa critică a middle managerilor.
    EFECTUL „OALA-MINUNE„. Primii mei ani de viaţă au fost în vremea comunismului. Am multe amintiri vagi, însă una amuzantă îmi vine în minte în timp ce scriu aceste rânduri. Oala-minune… sau mai pretenţios – Express Cooker. Mama era atunci ceea ce s-ar numi acum un middle manager, cu multe responsabilităţi şi acasă. „Oala-minune – o auzeam vorbind – salvează timp.„ Nu înţelegeam mare lucru, însă mi-a rămas în minte sintagma. În ultimii ani, companiile s-au străduit să creeze structuri mai flexibile, mai plate, mai puţin ierarhizate. Într-un studiu al DDI, se vorbeşte despre aşteptările înalte pe care organizaţiile le au de la middle manageri.

    Aceştia trebuie să înţeleagă businessul în ansamblu, să fie eficace în privinţa proceselor, să selecteze şi să conducă eficient şi să se implice efectiv în execuţie când şi dacă este cazul. Sute de manageri de mijloc declară că nu mai au timp să facă faţă tuturor responsabilităţilor pe care rolurile lor le presupun. Consecinţa? Stres. 40% din middle manageri declarau într-un sondaj din 2012, realizat în Marea Britanie, că se simt puternic stresaţi şi obosiţi. Şi arena de afaceri din România găzduieşte zilnic ecouri ale aceluiaşi îngrijorator simptom. Middle managerii sunt cei de la care se cere mai repede, mai mult şi cu mai puţine resurse (de timp, de bani, de oameni). Ei devin precum oala-minune.

    LIPSA ANGAJAMENTULUI. Angajamentul ţine şi de organizaţii, de practicile acestora şi de calitatea leadership-ului la nivel de top, însă nu numai. Un subiect în trend în lumea academică, în business, HR şi presă, angajamentul este încă o temă ce lasă loc unei pluralităţi de abordări şi viziuni. Generaţia Y (ă 30) este cea care populează în multe companii rândurile middle managerilor. Într-un studiu realizat pe companii din Top 500, cele mai bogate arată că 48% dintre aceştia plănuiesc să rămână numai doi ani în jobul actual.

    Ce pot face organizaţiile? În primul rând, ce contează dincolo de experienţă, educaţie, training şi abilităţi tehnice pentru un manager? În contextul economic actual, ceea ce se cere de la middle manageri este să conducă şi să motiveze echipe largi, uneori virtuale, diverse din punct de vedere geografic, cultural, cu resurse limitate pentru a atinge rezultate din ce în ce mai înalte. Personalitatea contează. Studii extensive demonstrează acest aspect.

    În al doilea rând, dacă managerii sunt mulţumiţi, vor transfera asupra echipelor din subordine aceeaşi energie pozitivă şi vor facilita un climat propice performanţei. În al treilea rând, siguranţa de sine, apetitul pentru risc, carisma pot fi deopotrivă elemente care să ajute o persoană să se lanseze şi să crească în carieră, dar şi factori de deraiere, atunci când presiunea creşte în business şi când aceste comportamente sunt necontrolate.

    Aceste trăsături de personalitate (“dark side„) pot aliena echipele managerilor şi pot afecta eficienţa. 66% din respondenţii unui sondaj realizat de Harvard Business Review arată că organizaţiile trebuie să ajute managerii să îşi dezvolte capacitatea de auto-conştientizare cu scopul de a-şi dezvolta comportamentele de leadership necesare pentru ca aceştia să poată construi şi menţine echipe eficiente.

    Managerii de mijloc pot reprezenta agenţi ai schimbării şi ai inovaţiei sau pot fi buturugi în calea performanţei echipelor şi factori de blocaj. Pentru a avea echipe eficiente de manageri, este esenţial ca organizaţiile să identifice şi să promoveze corect oamenii potriviţi şi să le ofere instrumentele potrivite de dezvoltare şi în dozele utile.

    MĂDĂLINA BĂLAN (managing partner HART Consulting)

  • România a devenit o ţară de consultanţi. Una din 20 de firme dă sfaturi altora

    “Există loc sub soare pentru fiecare“, rezumă Vasile Iuga, consultantul român cel mai bine poziţionat într-o companie de consultanţă de top, şeful PricewaterhouseCoopers România şi country managing partner al PwC pentru Europa de Sud-Est, situaţia aparentă a numărului mare de consultanţi de pe piaţa autohtonă. Compania pe care o conduce este unul dintre cei mai puternici jucători din piaţa totală de consultanţă, estimată la circa 380 milioane euro. PwC ocupă locul al doilea într-un clasament al celor mai mari companii de consultanţă de management, cu o cifră de afaceri de 9,2 milioane euro. Companiile din „The Big Four“ (PwC, EY, KPMG, Deloitte) împart acest clasament cu jucători precum McKinsey & Company, lider la nivel local şi mondial pe segmentul de business & strategy, cu afaceri de 16,7 milioane euro, sau Accenture, prezentă în România prin trei divizii: consultanţă (consultanţă în management şi integrare de sisteme & tehnologie), tehnologie (dezvoltare de software şi mentenanţă) şi externalizare (business process outsourcing), cu afaceri de 8,2 milioane euro. În topul primelor zece firme de consultanţă de management se află şi Ensight Management Consulting, cea mai importantă firmă de pe piaţa de consultanţă de management fondată în România, cu o cifră de afaceri de 2,6 milioane euro în 2012.

    În perioada 2008-2012, numărul de salariaţi activi pe piaţa de consultanţă a crescut cu 62%, ajungând la circa 13.000 de angajaţi. Unul dintre motive este dat de orientarea angajaţilor din companiile multinaţionale către această piaţă – prin înfiinţarea de firme noi sau angajarea în firme deja existente – potrivit lui Cristian Bişa, fondator al platformei de consultanţă online manageranticriză.ro. Din cele aproximativ 30.000 de firme înregistrate la Registrul Comerţului cu obiect principal de activitate „consultanţă de afaceri şi management“, puţini sunt cei care fac exclusiv consultanţă de afaceri; acesta nu este obiectul unic de activitate şi în general este combinat cu multe alte coduri CAEN, potrivit reprezentanţilor Registrului Comerţului.

    Totuşi, asta nu exclude faptul că mii de firme se luptă să ocupe o bucăţică mai mare din piaţa din ce în ce mai fragmentată a consultanţei: strategică, de management, fiscală, de contabilitate, imobiliară, de construcţii şi lista ar putea continua, deoarece orice nouă activitate economică generează nevoia unui anume tip de consultanţă. 

    Consultanţii de business împart o clientelă formată din aproximativ 3% din numărul total de firme active din România cu cifră de afaceri de peste un milion de euro. Pragul de 1 milion de euro este un prag psihologic privind din ambele sensuri: dezvoltatorul businessului are nevoie deseori de îndrumare în acest punct, iar consultantul vede potenţialul nevoii de consultanţă de management (business consulting, IT, dezvoltare şi integrare de aplicaţii IT sau servicii de management IT). 

    „Sunt aproximativ zece jucători majori pe piaţa autohtonă de servicii de consultanţă de management, excluzând serviciile de advisory ale companiilor din marile reţele de audit“, observă Robert Maxim, partener al companiei de consultanţă Ensight Management Consulting, înfiinţată în anul 2000. Activităţile din domeniul consultanţei de management sunt concentrate în jurul nucleului celor 10, iar fragmentarea şi numărul mare de jucători cu o activitate restrânsă sunt o consecinţă a lipsei de maturitate a pieţei, consideră Maxim.

    Extinzând graniţa care desparte mulţimea de cei care contează în piaţă, Adrian Barbu, CEO şi partener în cadrul companiei The Consultants, crede că „sunt în jur de 50-60 de companii care reuşesc să aibă o relevanţă naţională şi poate încă 50-100 de companii mici locale relevante. Ceilalţi până la 30.000 nu ştiu cu ce se ocupă“. Barbu explică numărul mare de firme înregistrate astfel la Registrul Comerţului ca o consecinţă a faptului că multe persoane care deschid o firmă şi nu au o specializare anume sau sunt dezorientate aleg această categorie. O altă explicaţie importantă a fenomenului vine din faptul că termenul consultanţă are şi o conotaţie acoperitoare, care se referă la faptul că un consultant este un fel de om bun la toate.

    Domeniul consultanţei este prezent şi într-un clasament al firmelor fără niciun angajat: conform datelor de la Registrul Comerţului, peste 40% din IMM-urile din România, respectiv 215.000 de companii, nu au niciun angajat, iar ponderea lor a crescut semnificativ în perioada 2008-2011. Companiile cu zero angajaţi activează în special în comerţ, consultanţă, construcţii sau transport şi au avut în 2011 afaceri de 16 miliarde de lei (3,8 miliarde de euro), arată o analiză a Ziarului Financiar. „Nu este firesc să existe un număr atât de mare de societăţi fără salariaţi. Totuşi, situaţia economică actuală nu este favorabilă 
IMM-urilor şi este de înţeles ca acestea să fie puse în stand-by pentru vremuri mai bune“, a spus Emilian Duca, asociat al companiei Tax & Business Solutions. El adaugă că aceste companii nu prezintă riscuri fiscale decât dacă sunt utilizate pentru evaziune fiscală.

  • Cât de reală este creşterea exporturilor din 2013

    INSTITUTUL NAŢIONAL DE STATISTICĂ ANUNŢA LA ÎNCEPUTUL LUNII OCTOMBRIE VESTEA PE CARE POLITICIENII AU ASOCIAT-O CU REDRESAREA ECONOMICĂ. Comparativ cu perioada ianuarie-august 2012, exporturile au crescut cu 7,5% la valori exprimate în lei şi 7,9% în euro. Ponderi importante în structura exporturilor sunt deţinute de grupele de produse maşini şi echipamente de transport (42,0% la export) şi alte produse manufacturate (33,3% la export).

    Iulia Nartea lucrează în industria transporturilor din 1992, iar acum este angajată a UPS, compania americană care a achiziţionat în 2008 Trans Courier Service, după intrarea în România din 2000. A fost promovată în acest an director general şi pentru Grecia şi Slovenia, dincolo de responsabilităţile de conducere de pe piaţa locală – cumulat, ca business, cele două ţări înseamnă mai mult decât România. Compania a realizat anul trecut afaceri de 22 de milioane de euro şi un profit net 0,3 mil. euro, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor.

    GRUPUL UPS, PREZENT ÎN PESTE 200 DE ŢĂRI, OPEREAZĂ ÎN EUROPA, la Köln, unul dintre cele mai mari huburi de pe continent, cu o capacitate de sortare de 190.000 de colete pe oră. În prezent, compania are 135 de angajaţi în România şi se conectează la reţeaua globală prin intermediul a două zboruri zilnice între aeroporturile din Otopeni, respectiv Timişoara, şi centrul aerian din Germania.

    “CURIERATUL ESTE BAROMETRUL UNEI ECONOMII. EXPORTURILE REPREZINTĂ UNUL DINTRE MOTOARELE CARE NE-AU AJUTAT SĂ OBŢINEM REZULTATELE DIN PREZENT, CELĂLALT FIIND COMERŢUL ELECTRONIC”, spune Iulia Nartea, cu trimitere la creşterea afacerilor UPS în România cu 15% în primul trimestru al anului 2013. Printre vectorii din spatele exporturilor, ea aminteşte de investitorii străini care produc în România componente auto necesare fabricilor care asamblează în Germania, Italia şi Spania – „transportăm de toate: volane, huse, bujii, airbaguri, cabluri şi asta înseamnă o parte importantă din business„ -, managerul observând atât creşteri ale volumelor, cât şi ale numărului de firme în rol de expeditor.

    Urmează industria electronică şi tehnologia de vârf care iau calea pieţelor principale de consum de pe continent. În prezent, 70% din activitatea UPS se desfăşoară cu statele din Uniunea Europeană, principalele destinaţii fiind, în ordine, Germania, Marea Britanie şi Italia.

    Un alt motor al exporturilor îl reprezintă industria textilă, unde România încă are un cuvânt important de spus: „Datorită forţei de muncă bine calificate, am început să lucrăm şi pentru brandurile mai scumpe – Burberry, Hugo Boss şi Louis Vuitton –, nu doar pentru cele ieftine, şi să fim tot mai apreciaţi„. Iulia Nartea spune că, pentru firmele care aleg să exporte produse pe calea aerului, preţul nu primează în alegerea companiei de curierat, ci durata şi siguranţa livrării. UPS, DHL, TNT şi DPD concurează pe segmentul livrărilor în afara ţării, unde trei sferturi din venituri sunt generate de segmentul B2B – „Concurenţa e acerbă. Nici nu ştiţi cum ne luptăm„.

    Dat fiind că investiţiile străine s-au întors la nivelul anului 2000, curieriştii spun că lupta se dă pentru clienţii deja existenţi, cei noi însemnând sub 5% pe an: „Cel mai greu este să le câştigi încrederea şi să le garantezi că poţi să le oferi măcar acelaşi lucru„.
    TOTUŞI, NARTEA CONSTATĂ CĂ, ÎN SECTORUL B2C, apetitul românilor de a-şi comanda produse din străinătate se situează pe un trend ascendent, având drept argument varietatea produselor disponibile în magazinele online din străinătate şi preţul competitiv – cele mai numeroase comenzi vin din Statele Unite ale Americii, Franţa, Marea Britanie şi Germania.

    „Eu mi-aş dori să pun compania în relaţie de parteneriat cu un producător român care să facă ceva ce poate fi vândut pe internet pe piaţa internaţională. Trebuie să fie un produs unic şi autentic pentru a putea merge şi în sens invers„, mai spune Nartea. Creşteri similare ale veniturilor se înregistrează în mare parte dintre ţările europene, iar România se poziţionează mai bine decât celelalte două state aflate în subordinea managerului: „Când mă duc la headquarter, mă duc cu întotdeauna cu fruntea sus, iar România este considerată o poveste de succes de către oficialii de la centru„.

  • Florin Talpeş, despre concurenţa în tehnologie: “Trebuie să moară nouă firme ca una să reuşească”

    Florin Talpeş este al doilea cel mai admirat CEO din România în clasamentul realizat de revista BUSINESS Magazin.  

    1. Cum definiţi traseul dumneavoastră ca antreprenor în ultimii cinci ani? Aţi avut momente dificile? 

    Sunt unul dintre cei care au trecut prin căderea dot-com-urilor la începutul anilor 2001, care a fost echivalentul în domeniul IT al crizei din 2008-2009. Atunci lovitura cea mai mare a fost pe partea de cash-flow, o parte din clienţii noştri, în general start-up-uri, au intrat în faliment nemaifiind finanţate, iar odată cu dispariţia lor s-a evaporat şi posibilitatea de ne încasa facturile neplatite.

    Florin Talpeş: În actuala criză am învăţat lucruri noi. Segmentele de piaţă, verticalele trec prin perioade de explozie/euforie, după care urmează perioade de aşezare şi de declin, perioade care sunt grele pentru jucătorii acelei pieţe. Am învăţat că o situaţie grea poate fi privită întotdeauna ca o oportunitate. Că reuşita este posibilă,  chiar şi atunci când întreaga piaţă căreia i te adresezi pare să nu permită aşa ceva. Şi atunci când ea e aşezată sau în declin. Important e să priveşti lucrurile altfel decât o fac jucătorii ceilalţi, să înţelegi mai bine decât ei nevoile potenţiale din acea piaţă, să încerci să aduci altă valoare cumpărătorilor.

    Printre momentele grele aş enumera cele legate de cash-flow: am avut proiecte în care timpii de încasare (distant dintre momentul în care am cheltuit şi momentul în care am încasat) au fost şi de 2 ani. Dar îmbunătăţind colecţia, restructurând cheltuielile, cu focalizarea lor pe dezvoltarea business-ului, am trecut cu bine.

    Personal mă simt întărit, mai puternic în atitudine, în modul în care privim lucrurile astăzi decât în 2009.

    2. Credeţi că perioada de criză economică a reaşezat mediul de business pe principii mai sănătoase? De ce?

    Florin Talpeş: Piaţa liberă avea déjà mecanisme de igienizare, chiar dacă nu erau perfecte, e vorba de insolvenţă (ca tratament de însănătoşire) şi instituţia falimentului (trecerea în nefiinţă). Dar ele nu au fost privite corect în piaţă până acum: insolvenţa era echivalată cu falimentul, cu eşecul şi deci nu era privită ca o şansă/gură de aer dată întreprinzatorului pentru a reveni la o dezvoltare sanatoasa, pe propriile picioare. Iar cel care intra in faliment era privit ca o paria. Nu includ aici insolvenţele şi falimentele premeditate, folosite pentru a insela partenerii (mecanism folosit mai ales de “baietii destepti” in relatia cu statul).

    Astazi cred ca insolvenţa incepe sa fie privita la adevarata ei valoare. Iar falimentul incepe sa nu mai fie privit ca sfarsitul vietii unui intreprinzator, sa nu mai fie stigmatizat. In domeniul meu, high-tech, stim clar ca pentru ca o companies sa aiba mare success, e nevoie ca 9 sa se inchida in 3-5 ani de la infiintare. Iar cei 9 au potentialul de a fi in viitor acel 1 care va reusi.

    3. Care credeţi că este principalul motiv pentru care comunitatea de business vă admiră?

    Florin Talpeş: Poate pentru faptul ca mă încăpăţânez să demonstrez că se poate reuşi “big time” pe plan mondial plecand din Romania, folosind inteligenta romaneasca, intr-un domeniu bazat pe inovatie tehnologic=. Prin onestitate, deschidere, profesionalism, respectandu-l pe celalalt, prin spirit de echipa, printr-o lupta dreapta. Cred ca asta ne da speranta tuturor, ne da speranta ca toti putem reusi..

    4. Cum definiţi admiraţia?

    Florin Talpeş: Admir pe cineva daca actiunile lui/ei/atitudinea/modul in care gandeste se potrivesc cu aspiratiile mele.

    5. Pe cine admiraţi? În businessul local, în cel internaţional, dar şi în general?

    Florin Talpeş: Pe cei care îşi asumă riscul să înceapă în piaţa liberă ceva pe cont propriu (într-o echipă sau nu), să initieze un proiect în cadrul unei companii.

    Ii admir pe cei care se dedica cu pasiune si energie unui proiect pe care ei il initiaza sau la care adera. 

    Sunt mii de oameni pe care ii stiu care sunt in aceste categorii, incepand cu colegii mei. Pe toti ii admir cu adevarat.