BusinessMagazin

Tag: incepere

  • Românul de 35 de ani care a dezvoltat BMW Seria 1, maşina cu vânzări anuale de 5 miliarde de euro

    Thomas Ebner lucrează de aproape un deceniu pentru BMW şi are biroul la sediul central din München.  Vorbeşte limba română cursiv şi spune că revine în ţară de cel puţin trei-patru ori pe an. „Este vorba de familie, de prieteni, de legături care s-au păstrat. Contactul cu România nu s-a rupt.” Thomas Ebner s-a născut la Timişoara în 1978 şi a plecat din ţară împreună cu familia în 1994, cu puţin înainte de a termina liceul. A terminat şcoala în Germania, iar ulterior s-a angajat la unul dintre cei mai cunoscuţi constructori auto germani, BMW. Acum are dublă cetăţenie, română şi germană.

    „Am plecat cu un an şi jumătate înainte să termin liceul în România, iar studiile le-am terminat în Germania. După liceu am urmat Facultatea de Economie şi Tehnologie din Reutlingen, în apropiere de Stuttgart”, povesteşte Thomas Ebner. În cadrul BMW AG, la München, timi-şoreanul a început să lucreze permanent în 2003, la aproape zece ani de când a ajuns în Germania. De ce a ales BMW? „Am ales BMW dintre ceilalţi constructori auto deoarece este cu adevărat o companie care este fan al automobilelor, este mai multă pasiune aici decât la alţii şi asta m-a atras încă de la primul contact cu firma. Toţi colegii cu care am lucrat încă la început, chiar şi cei de la logistică, erau pasionaţi de produsul final şi de performanţele acestuia”, povesteşte Thomas Ebner. Ascensiunea sa în companie a venit pas cu pas, iar din 2008 a preluat o poziţie de management cu responsabilitate foarte mare – funcţia de product manager pentru Seria 1. Managerul de origine română este acum product manager pentru Seria 2 în cadrul BMW AG şi a preluat dezvoltarea noului model, Seria 2, de anul trecut. Constructorul german a decis lărgirea gamei de modele, iar trecerea de la Seria 1 Coupé la o nouă generaţie s-a realizat prin lansarea noii Serii 2.

    „Atunci când am început să lucrăm la o nouă generaţie a Seriei 1 Coupé nici nu ne-am gândit că se va schimba numele şi din Seria 1 Coupé va deveni Seria 2. Pe parcursul dezvoltării am observat (alături de o echipă bine motivată) şi am vrut să arătăm că putem construi o maşină sport compactă şi dinamică. Plecând de la această idee toată echipa a fost motivată nu doar să îndeplinească cererile, ci şi să le depăşească”, explică Ebner.

    Seria 1, proiect coordonat de Thomas Ebner, a înregistrat anul trecut vânzări de aproape 214.000 de maşini, fiind al treilea cel mai bine vândut model al gamei BMW după Seria 3 şi Seria 5, iar acum Seria 2 vine să completeze aceste vânzări. „La început ne-am propus să lansăm a doua generaţie şi să îmbunătăţim produsul din punct de vedere economic, pentru a reduce consumul de combustibil, să-l facem mai matur şi puţin mai mare. Plecând de aici, produsul a crescut şi din punct de vedere sportiv şi totul a fost îmbunătăţit, de la design la modul cum se conduce şi se simte maşina. Pe parcursul dezvoltării ne-am depăşit în tot ce ne-am propus. Faptul că se numeşte Seria 2 nu a fost o provocare mai mare în sine, deoarece noi am pornit de la aceeaşi idee. De la început s-a evidenţiat ca un model separat deoarece vine cu un design diferit”, a spus Thomas Ebner.

    Urmând cursurile unei facultăţi tehnice, aproape de sediile centrale ale Porsche şi Mercedes-Benz din Stuttgart, a avut încă din primii ani primele contacte cu industria auto. În timpul studiilor a lucrat inclusiv la câţiva furnizori, dar şi la Porsche. În 2001, a plecat în Statele Unite, unde a fost implicat într-un proiect logistic, tot în legătură cu BMW. A stat în Statele Unite aproape opt luni şi a lucrat pe partea de logistică de piese şi after-sales.

  • Iulian Stanciu este cel mai admirat CEO din România în 2014

    Cel mai admirat CEO din România în 2014 este Iulian Stanciu, CEO al eMAG, Iulian Stanciu conduce cel mai mare retailer online de pe piaţa locală: în 2012, eMag a vândut un produs la fiecare zece secunde şi a livrat 12 milioane de tone de colete, iar în 2013 a avut vânzări de peste 200 de milioane de euro. Iulian Stanciu a ajuns la cârma eMag a ajuns în 2009, odată cu preluarea pachetului majoritar de acţiuni de către Asesoft Distribution.

    Catalogul 100 cei mai admiraţi CEO este realizat în baza votului comunităţii de afaceri şi este un preţios indicator al notorietăţii şi succesului în business. Fiecare ediţie a catalogului poate fi privită ca un manual pentru reuşita în afaceri, dar şi ca un barometru al businessului.

    Catalogul este un manual scris de sutele de manageri şi consultanţi de top care au răspuns invitaţiei Business Magazin de a spune pe cine admiră, cui atribuie merite deosebite în afaceri şi care sunt reperele comunitaţii de business.
    Iulian Stanciu nu a fost implicat în afacere chiar de la început, însă ploieşteanul Sebastian Ghiţă l-a atras pe Iulian Stanciu cu ideea de a se ocupa de activităţile de retail de calculatoare din Bucureşti. O afacere pornită de la zero cu bani foarte puţini şi dezvoltată de atunci în cel mai mare distribuitor de produse IT&C de pe piaţă.

    În 2012, fondul de investiţii sud-african Naspers a preluat 70% din acţiunile eMag, într-o tranzacţie estimată la 100 de milioane de euro. “Este un pas important pentru industria locală şi un semnal că jucătorii români pot fi atrăgători pentru investitorii internaţionali”, declara la momentul achiziţiei Iulian Stanciu, director general al eMag, care asigură în continuare managementul companiei şi păstrează o cincime din acţiunile acesteia. 

    Cu ocazia lansării catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România, Business Magazin a organizat joi Gala CEO Awards, în cadrul căreia s-au acordat premii celor mai admiraţi lideri de companii.

  • Freeman Distribution semnează un deal strategic cu Lionsgate/ Summit

    În urma semnării acestui output deal, Freeman Distribution va asigura lansarea producţiilor marca Lionsgate/ Summit din România, Ungaria, Bulgaria, Cehia şi Slovacia, unde va distribui filme de top, a căror performanţă a fost demonstrată în trecut prin realizări de box office fără precedent. Lionsgate/ Summit este creatorul unor francize precum Twilight, Hunger Games, RED 1&2 şi Divergent.

    Distribuitor pe toate mediile în teritorii precum Polonia, România, Ungaria, Cehia, Slovacia, fosta Iugoslavie şi Bulgaria, compania Freeman Distribution este reprezentată de către Anca Truta, unul dintre cei mai respectaţi profesionişti din domeniul distribuţiei de film din Europa Centrală şi de Est. În România şi Ungaria, Freeman Distribution este prezentă pe piaţa distributiei de cinema prin Freeman Entertainment.

    Distribuitor exclusiv al filmelor Warner Bros. în România, Freeman Entertainment deţine în portofoliul său o parte dintre cele mai importante titluri semnate de cele mai mari case de producţie independente precum: Mr.  Smith/ DreamWorks Live Action,  Europa Corp (Taken 3), QED (Fury si Driving Grandpa), Red Granite (Dumb and Dumber To), Bloom (Nice Guys), Film Nation (Magic in the Moonlight), Annapurna (American Express), Good Universe (My Big Fat Greek Wedding 2).
     

  • Smartphone-ul lasă fără energie iepuraşul Duracell

    Ce se întâmplă cu Duracell? Marca este o afacere de miliarde şi are în prezent mai mult de o treime din piaţa bateriilor (35,4%), dar tendinţa este de stagnare spre scădere; vânzările s-au redus cu 4,6% în ultimul an. Tendinţa se regăseşte şi la competitori, pentru că Energizer, locul doi în piaţă, cu 28,7%, a anunţat închideri de fabrici şi plănuieşte şi separarea businessului de baterii de nucleul companiei.

    Afacerile cu baterii pierd teren din cauza telefoanelor inteligente şi a altor dispozitive mobile reîncărcabile. Bateriile erau, şi sunt în continuare, folosite la radiouri, lanterne, aparate foto sau ceasuri, dar acum toate aceste dispozitive tind să fie înlocuite de banalul şi versatilul smartphone. Până şi banalele telecomenzi, alimentate tot cu baterii, rămân fără energie, din două motive: odată pentru că televizorul este înlocuit de calculator şi de dispozitivele mobile, fie pentru că smartphone-ul însuşi este folosit drept telecomandă.

    Sigur că afacerile cu baterii îşi vor păstra importanţa încă multă vreme de acum înainte, din cauza numărului uriaş de dispozitive care le folosesc, dar tendinţa nu poate fi ignorată. Iar semnalul dat de P&G este cât se poate de important: Duracell va deveni o companie de sine stătătoare, companie care va trebui să se lupte cu valul schimbărilor induse de tehnologia mobilă.

  • Cel mai bogat om din România concediază ultimii 165 de angajaţi, după ce a lăsat 6.000 de oameni pe drumuri

    Ultimii 165 de salariaţi ai Amurco S.A. Bacău, combinatul de îngrăşăminte chimice ce face parte din grupul InterAgro deţinut de omul de afaceri Ioan Niculae, vor intra în somaj din noiembrie. Societatea a intrat în insolvenţa în urmă cu trei luni, potrivit incont.ro.

    Societatea Amurco S.A. Bacău a trimis în şomaj, începând cu 1 iunie 2014, 300 de angajaţi, respectiv 75 la sută din totalul numărului de salariaţi ai unităţii de producţie a îngrăşămintelor chimice. Măsura disponibilizărilor colective a fost luată în mai, după două luni şi jumătate de când combinatul nu mai funcţionează din cauza nerentabilităţii.

    “Creşterea galopantă în ultimul an a preţului la gaz metan, care reprezintă 80 la sută din cheltuielile de producţie, dar şi scăderea cererii pe piaţa de îngrăşăminte au dus la situaţia actuală de la Amurco. Cei 300 de salariaţi ce urmează să fie disponibilizaţi colectiv au primit preavizele, urmând ca după 20 de zile să plece în şomaj. Restul angajaţilor mai au încă o speranţă, deşi combinatul nu mai funcţionează din 27 februarie 2014”, declara în mai liderul sindicatului din cadrul societăţii Amurco Bacău, Gheorghe David.

    Două dintre cele şase combinate membre sau afiliate companiei Interagro, deţinută de omul de afaceri Ioan Niculae, fuseseră redeschise în septembrie, datorită unei conjuncturi favorabile pe piaţa externă, însă alte patru rămân închise, iar şansele să fie repornite sunt destul de mici. “Situaţia combinatelor de îngrăşăminte chimice este, în continuare, critică, pe fondul unei politici haotice în domeniul gazelor naturale”, se arată într-un comunicat de presă al Interagro, titrat “Dispar combinatele, suferă agricultura, apar probleme sociale imense”. Ultimele două fabrici din imperiul industrial al omului de afaceri Ioan Niculae îşi încetaseră activitatea în data de 11 iulie, când Chemgas Slobozia şi Viromet Victoria, singurele fabrici de îngrăşăminte caree mai funcţionau, din cele şase deţinute de Niculae, au fost închise. Amurco Bacău, Nitroporos Făgăraş, Donau Chem Turnu Măgurele şi Azochim Săvineşti sunt închise de mai multe luni. Condecerea Interagro anunţa că toţi cei 6.000 de angajaţi ai fabricilor erau trimişi în şomaj.

    În acest moment, preţul gazelor naturale pe bursele spot internaţionale este de circa 17 euro/MWh. În România, cel mai mic preţ de tranzacţionare al gazelor naturale a fost de aproximativ 85 lei/MWh (circa 19 euro/MWh). Liberalizarea preţului gazelor naturale din producţia internă a început din anul 2012. Dacă, pe 30 noiembrie 2012, preţul gazelor din producţia internă era de 45,7 lei/MWh, începând cu 1 aprilie 2014 a ajuns la 89,4 lei/MWh Faţă de ultima cotaţie la care s-au tranzacţionat gazele naturale din producţia internă pe Bursa Română de Mărfuri (85,33 lei/MWh), majorarea este de circa 87%.

    “În plus, multe dintre combinatele membre sau afiliate grupului Interagro sunt amplasate în oraşe monoindustriale: Victoria, Turnu Măgurele, Făgăraş, Slobozia. Astfel, oraşe întregi depind de slujbele în cadrul acestor combinate! Continuarea unei politici haotice în domeniul gazelor naturale nu numai că va conduce la eliminarea de pe piaţă a combinatelor de îngrăşăminte, dar va crea probleme în agricultură, precumşi serioase probleme sociale! Fără combinatele chimice, în oraşele Victoria, Turnu Măgurele, Făgăraş, Slobozia problemele sociale ar putea ajunge la cote insuportabile”, se mai arată în comunicat.

  • Opinie Cătălin Olteanu: Unităţi de măsură fără rost

    CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

    Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul…

    Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

    A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

    După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
    În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

    Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

    În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

    Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

    La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

    Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

    Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

    Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

    Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.
     

  • Românul care optimizează facebook pentru Android: Limbajele de programare vor deveni la fel de uzuale ca orele de matematică

    “No one checks-in and checks-out as a programmer. Meseria de programator îţi mănâncă tot timpul.” Vorbele spuse cu un accent american perfect din gura lui Alexandru Petrescu nu trădează un discurs motivaŢional dobândit la vreo Şcoală de leadership. În 1992, la vârsta de 8 ani, emigra alături de familia sa în SUA, iar în toamna anului 2014 se întorcea pentru prima dată la Bucureşti, în postura de Software Engineer Lead la Facebook.

    Într-o sală cu peste 200 de tineri programatori din mai multe ţări prezenţi în luna octombrie la Droidcon Bucureşti, unul dintre cele mai importante evenimente pentru dezvoltatorii de aplicaţii pentru platforma mobilă Android, Petrescu împărtăşeşte câteva dintre ideile care l-au ajutat să ajungă să lucreze la cea mai mare reţea socială din lume.

    „Lumea are nevoie acum de «problem-solveri». Şcoala e importantă, dar trebuie să faci mai mult de atât. Dacă ai învăţat la Stanford ai şanse mai mari să fii chemat la un interviu, dar nu ai garanţia că vei fi angajat“, spune românul într-un interviu acordat la finalul prezentării.

    Alexandru Petrescu a copilărit cu sora sa în apropierea Bucureştiului până la vârsta de 8 ani. Tatăl său, inginer agronom, a decis în 1990 să emigreze, sătul de „politica de rotire de cadre“ a vechiului regim. Ajuns în Arizona alături de soţia sa şi cei doi copii, tatăl lui Alexandru a încercat să se angajeze. „A intrat în primul restaurant mai dichisit şi a început să vorbească cu unul dintre bucătari în limba franceză. L-au angajat imediat“, povesteşte Alexandru.

    Trei ani şi câteva joburi mai târziu, tatăl lui Alexandru a cheltuit 300 de dolari pentru un calculator pe care i l-a făcut cadou fiului său. „A fost primul contact pe care l-am avut cu un calculator şi atunci am început să învăţ programare pe cont propriu. Mai târziu, tatăl meu a cumpărat pe credit un calculator de 2.000 de dolari. Era o sumă uriaşă chiar şi pentru Statele Unite. I-a luat ani să plătească ratele, dar a fost cel mai de preţ cadou pe care l-am primit în viaţa mea“, îşi aminteşte Alexandru.

    Ce a urmat pentru românul devenit adolescent între timp pare desprins din capitolul de poveşti clasice din Silicon Valley: a intrat la facultate, din care s-a retras înainte de a o termina (la fel ca şi Mark Zuckerberg, fondatorul Facebook) şi a început să dezvolte proiecte proprii, înfiinţând diverse start-up-uri. Între timp a lucrat pe poziţia de consultant în publicitate pentru a se întreţine.

    Una dintre firmele pe care le-a înfiinţat a fost Urban Pixels, un start-up din New York care a realizat „Can i Stream It?“, o aplicaţie de căutare a filmelor şi clipurilor care sunt disponibile pentru vizualizarea online contra cost. Aplicaţia a fost folosită de peste 4 milioane de utilizatori de platforme mobile, atât pe Android, cât şi pe iOS, conform lui Alexandru Petrescu.Cel mai important pas din cariera lui Alexandru a venit în 2013, când s-a programat pentru un interviu la Facebook.

    „Oamenii de acolo pun foarte mare accent pe ceea ce ştii să faci. De aceea, faptul că nu am terminat facultatea nu a contat foarte mult. Oamenii obişnuiţi cu programarea încă de mici au un avantaj foarte mare, pentru că sunt obişnuiţi să găsească soluţii acolo unde alţii abandonează“, spune românul.

    La Facebook, Petrescu lucrează la îmbunătăţirea performanţelor şi eficienţei traficului de date ale aplicaţiei reţelei sociale pentru Android.Pe Zuckerberg, Alexandru l-a întâlnit la un hackathon, genul de evenimente pe care Facebook le organizează pe o perioadă de câteva zile, în cadrul cărora se încearcă dezvoltarea unor aplicaţii noi, indiferent de aria de utilizare. „L-am văzut o singură dată acolo, este în general o persoană foarte ocupată. El lucrează în Menlo Park, eu în birourile din Seattle“, spune Petrescu, fără să dea prea multe detalii despre şeful său.

    Partea care i-a plăcut cel mai mult lui Alexandru la noul loc de muncă a fost că nu există şefi. „Toată lumea lucrează după un proiect, există câţiva coordonatori pentru programe mai complexe, dar în principiu toată lumea ştie ce are de făcut. Nu există un şef care să te preseze să-ţi termini sarcinile de serviciu. Acesta este stilul pe care l-a impus Mark Zuckerberg“, spune Petrescu.

    Găsirea oamenilor potriviţi pentru jobul potrivit pare să fie marea problemă a dezvoltatorilor din IT în ultimii ani. La nivel european, spune Danny Gooris, senior regional manager la Oracle Academy în Bruxelles, există un deficit de 300.000 de joburi neacoperite, care ar putea urca la 500.000 până la finalul lui 2015, iar antreprenorii din SUA par să se confrunte cu aceeaşi problemă. „Există multe joburi neacoperite care au nevoie de specialişti“, susţine Petrescu. Cât despre colegii români de la Facebook, Alexandru estimează că sunt „câteva sute“, dar nu poate spune foarte precis pentru că sunt împrăştiaţi în toate birourile companiei. „Am întâlnit foarte mulţi colegi români în birourile din Seattle sau Londra“.

    Care este cea mai mare provocare când lucrezi la o companie cu aproape un miliard şi jumătate de utilizatori? Interconectarea, spune Petrescu. Dezvoltatorul român se alătură ideii conform căreia limbajele de programare vor deveni în viitorul apropiat la fel de uzuale ca orele de matematică, însă ceea ce vor fi nevoiţi să facă programatorii viitorului e să-i aducă şi mai aproape unii de alţii pe utilizatorii de aplicaţii.

    Ce sfaturi ar putea da studenţilor români? În primul rând oamenii care lucrează la Facebook fac lucruri în afara şcolii, iar programatorii cu adevărat pasionaţi încep să înveţe limbaje de codare cu mult timp înainte de a merge la facultate. „Dacă te concentrezi timp de patru ani doar pe programa şcolară o să pierzi foarte multe lucruri care se schimbă în jurul tău, mai ales în această industrie extrem de dinamică. Acum 5 ani făceam programe în Flash. După aceea, a apărut iPhone şi Flash-ul a dispărut. Este foarte important să ţii pasul cu schimbările din piaţă“, argumentează Petrescu.
    Cum sunt dezvoltatorii

    români şi ce le lipseşte să dezvolte o aplicaţie care să fie folosită cel puţin la nivel regional? „Acum zece ani nu ştiam că sunt programatori buni în România, dar acum a devenit un stereotip“, spune Petrescu, remarcând totdată că spiritul antreprenorial local nu se dovedeşte foarte pragmatic. „Probabil cea mai mare problemă este că există prea mulţi antreprenori de un dolar, fiecare încearcă să facă ceva de unul singur, în loc să se asocieze şi să-şi delimiteze fiecare sarcinile. Cred că există totuşi potenţial foarte mare pentru programatorii români, nu doar ca locuri de muncă  în marile companii, dar şi ca dezvoltare de firme proprii“.

  • Cum a generat Şcoala Muşat o treime din piaţa avocaturii de business

    După 18 ani de „adolescenţă“ şi şase ani de criză economică, piaţa avocaturii de business a ajuns la un oarecare grad de maturitate, cu multe firme puternice, atât locale cât şi internaţionale, care concurează pentru colaborarea cu investitori şi companii. La vârf, însă, după toţi aceşti ani, dominaţia firmelor locale care s-au înfiinţat în primii ani ai pieţei rămâne constantă.

    Toate clasamentele internaţionale care abordează piaţa avocaturii de business din România – Legal 500, Chambers & Partners sau IFLR 1000 – pun pe primul palier, în fiecare an, aceleaşi nume: Muşat & Asociaţii, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP), Ţuca Zbârcea & Asociaţii şi Popovici Niţu & Asociaţii, nu neapărat în ordinea asta.

    Pe celelalte paliere, aproximativ o treime din cele mai puternice firme de avocatură din România au fost înfiinţate sau sunt coordonate de oameni care au plecat din Muşat & Asociaţii.

    LA ÎNCEPUT AU FOST DOAR DOI
    Peisajul avocaturii de astăzi are la origine două nume: Gheorghe Muşat şi Ion Nestor. Imediat după Revoluţie, în 1990, cei doi îşi înfiinţau firmele într-un mediu în care România începea să descopere democraţia, economia de piaţă şi statul de drept, iar avocaţii erau în avangarda fenomenului.

    Ulterior, în 1995, au apărut alte două firme care au rămas puternice până în ziua de azi, Stoica & Asociaţii şi Boştină & Asociaţii, însă niciuna dintre acestea nu a avut un parcurs mai marcat de „divorţuri“ decât Muşat & Asociaţii.

    „S-a întâmplat ca prima generaţie de după Revoluţie să fie formată din câţiva avocaţi pasionaţi, înfometaţi de libertate şi devotaţi profesiei, care au preferat să muncească 15 ore pe zi, cu sacrificii personale, pentru a pune bazele firmelor care azi domină piaţa avocaţială“, spune acum Muşat, într-un moment în care, privind în piaţă, vede pe primul şi al doilea palier multe nume de foşti parteneri.

    După primii 10 ani de formare a pieţei avocaturii de business, odată ce economia a început să se consolideze şi investitorii străini au început să se uite în direcţia noastră, următoarea generaţie de avocaţi a observat tendinţa şi a considerat că poate mai mult. Începea să se ascută concurenţa.

    Prima plecare importantă de la Muşat a venit în 2002, când avocaţii Florian Niţu şi Ernest Popovici decideau să recreeze firma Popovici Niţu & Asociaţii, înfiinţată iniţial în 1995. Azi firma este unul dintre liderii pieţei, cu efective de 80 de avocaţi, lucrând preponderent cu fonduri de investiţii.

    În anul următor, avocaţii Dragoş Vilău şi Sorin Mitel îl părăseau pe Muşat pentru a înfiinţa Vilău & Mitel, firmă care s-a scindat anul acesta în Vilău & Asociaţii şi Mitel & Asociaţii. Înainte de scindare, însă, firma celor doi era, şi ea, unul dintre cei mai puternici jucători locali.

    „Am avut întotdeauna una dintre cele mai bune echipe de avocaţi din piaţă. Iar în ceea ce priveşte asociaţii firmei, eu cred că în anii 2001-2003 am avut cel mai puternic parteneriat avocaţial care a existat vreodată în România. Sigur că, între timp, lucrurile s-au aşezat, dar piaţa s-a maturizat şi cu oamenii de atunci“, povesteşte Muşat.

    Pe fundal, în 2000 venea în România firma Linklaters, gigant londonez cu afaceri anuale de peste 1 miliard de euro. Pleca din România după opt ani, fără să fi atacat în mod concret dominaţia firmelor lui Nestor sau Muşat, deşi a fost implicată într-o serie de dosare importante, inclusiv privatizarea Sidex.

    Pentru Muşat, însă, ce a urmat după 2003 a fost o serie de plecări răsunătoare. De-a lungul timpului mai mulţi avocaţi care erau numărul doi în firmă au luat decizia să îşi înfiinţeze propriile firme.

    „Avocaţii care au plecat au simţit nevoia să meargă pe cont propriu, să-şi valorifice capabilităţile antreprenoriale dobândite la «Şcoala Muşat & Asociaţii» şi mulţi dintre ei au reuşit să construiască firme puternice, care în prezent formează elita avocaturii de business din România“, mai spune Muşat, în condiţiile în care nu el a fost cel care a folosit prima oară termenul de „şcoala Muşat“, ci foştii lui colaboratori.

  • Istoria banilor: de la reforma monetară britanică la crizele financiare ale secolului XX

    Elizabeth I începe în 1560 o reformă monetară menită să cureţe sistemul de multele tipuri de monede care circulau. Acţiunea s-a derulat sub supravegherea lui Thomas Gresham, care a devenit celebru atât printr-o lege (“Moneda rea alungă din circulaţie moneda bună”), cât şi prin faptul că a întemeiat bursa londoneză – Royal Exchange. Apar tot mai multe bănci (Amsterdam, Bank of Middelburg, Hamburg Girobank, Bank of Nuremburg) dar şi companii importante – London East India, Dutch East India, Dutch West India, şi în general este o perioadă de efervescenţă care premite aurarilor britanici să evolueze în bancheri. De altfel certificatele de depozit emise de aceştia capătă, după 1600, putere de circulaţie, fiind acceptate şi recunoscute în tranzacţiile comerciale. 

    Poate un anacronism (pentru acea vreme) sau poate nu: tutunul devine monedă în Virginia! Tot în coloniile americane mai are loc o premieră, pentru că în 1690, Massachusetts Bay emite în mod oficial bani de hârtie, folosiţi pentru a-i plăti pe soldaţii care au efectuat o expediţie în Quebec.
    În 1694 şi 1695 sunt fondate Bank of England şi respectiv Bank of Scotland. În 1698 monedele mai reprezentau mai puţin de jumătate din banii aflaţi în circulaţie în Anglia, restul fiind hârtii de valoare. Au loc şi falimente spectaculoase – Darien Company în Scoţia, a cărei cădere a grăbit unirea cu Anglia în 1707, Mississippi Company şi South Sea Company,  două companii care au încercat să speculeze bogăţiile Amercii şi ale Indiilor, dar care au eşuat.

    Benjamin Franklin nu s-a mulţumit să dea lumii paratrăsnetul, pentru că în 1729 scrie “Modest Enquiry into the Nature and Necessity of a Paper Currency”, operă care îi asigură un contract cu Pennsylvania Land Bank pentru o emisiune de hârtii de valoare.

    Mai târziu, Franklin nu a convins Parlamentul britanic să permită americanilor să folosescă banii de hârtie. Franklin şi-a găsit un susţinător în persoana lui Adam Smith, care în “Averea naţiunilor” vorbeşte despre beneficiile banilor de hârtie. Şi nu numai….

    Pentru că pe bătrânul continent începuse revoluţia industrială şi nebunia capitalismului modern: căi ferate, maşini cu aburi, fabrici şi nori de fum, revoluţia americană, crize bancare, dezvoltări fără precedent şi eşecuri răsunătoare, inflaţie şi dispute economice şi politice, totul pe fondul sonor al clinchetului banilor. În perioada 1860 – 1921, numărul băncilor americane a crescut de 19 ori, ajungând la 30.000.

    Economistul american John Kenneth Galbraith a rezumat secole de dezvoltare monetară în câteva cuvinte: “Banii sunt o creaţie unică. Sunt egali cu dragostea, fiind cea mai mare sursă de bucurie pentru om. Şi sunt egali cu moartea prin grijile pe care le iscă”.

  • Istoria banilor: apariţia monedelor metalice

    Cine putea să marcheze apariţia monedelor metalice, apropiate de forma modernă, dacă nu Herodot, părintele istoriei? Acesta critica spiritul mercantil al locuitorilor cetăţii Lidia, colonie grecească din Asia mică, care nu s-au mulţumit să bată monedă, dar au şi inventat magazinele.Primele monezi au apărut în 640 – 630 î.Ch., fiind fabricate din electrum (aur alb – un aliaj de aur din râurile actualei Anatolii şi din argint, în proporţii egale). Apariţia monedei, repede adoptată în varii forme de restul civilizaţiei antice, a dus şi la apariţia primului bancher. Acesta a fost Pithius, care, la începutul celui de-al cincilea secol înainte de Hristos opera în Asia Mică.

    Tot în această perioadă monedele îşi fac apariţia şi în China, de formă rotundă şi din metal; nu aveau o valoare foarte mare şi s-au dovedit incomode în tranzacţiile costisitoare, spune Glyn Davies, în lucrarea Istoria banilor.

    Cetăţile greceşti Atena şi Corinth încep să bată monedă proprie în 575 – 570 î.Ch., iar un sfert de veac mai târziu legendarul rege Cressus începe să producă, în Lidia, monede de aur şi argint. Capturat de persani, Cressus deschide drumul primilor bani în Persia, care se îndrăgostesc rapid de monezile din aur.

    Apariţia monezilor duce, inevitabil, la ceea ce peste secole, în presa financiară, vor fi denumite “sucess stories”; prima pare a fi cea a sclavului atenian Pasion, care devine în anii 394 – 371 î.Ch. cel mai înstărit şi faimos bancher grec, câştigându-şi, totodată, şi libertatea.

    În timp ce Pasion îşi dezvolta pasiunea pentru bani, pe alte meleaguri, la Roma, gâştele se dovedeau paznici vigilenţi ai Capitoliului (unde se păstrau rezervele monetare ale cetăţii). Preveniţi asupra atacului galilor, romanii i-au mulţumit zeiţei Moneta, din al cărui nume derivă cuvântul “money”. 

    Mânuirea banilor se dezvoltă: în Grecia cu 350 de ani înainte de Hristos dobânda practicată pentru activităţi cuminţi, cum este morăritul, era de 10%, în timp ce pentru activităţile ce implicau riscuri sporite, cum ar fi transportul naval o dobândă de 30% era normală.

    Alexandru cel Mare poate trece drept unul din primii mari cheltuitori ai lumii: întreţinerea uriaşei sale armate costa o jumătate de tonă de argint pe zi. Dar cuceririle sale şi prăzile bogate au stimulat schimburile comerciale; drept urmare Alexandru a simplificat cursul de schimb, fixând o rată de schimb de 10 monezi de argint pentru una de aur.