BusinessMagazin

Tag: problema

  • Vânează antreprenori sau manageri din România care au averi de cel puţin un milion de euro

    Antreprenori sau manageri de mari corporaţii din România care au averi de cel puţin un milion de euro sunt vânaţi de bancherii de la Gutmann, un jucător de top de pe piaţa de private banking din Austria care şi-a dublat nivelul activelor faţă de 2008.

    90% dintre clienţii Gutmann în România sunt antreprenori, iar 10% sunt executive manageri în companii, 90% sunt români, iar 10% sunt străini stabiliţi în România, 80% sunt bărbaţi, iar 20% sunt femei, descrie profilul clienţilor săi Iordan Parfenie, vicepreşedinte în cadrul băncii Gutmann şi responsabil pentru clienţii din România.

    Austriecii au început să caute clienţi la Bucureşti, cărora să le gestioneze averile, în urmă cu mai bine de şapte ani, iar în 2010 chiar au deschis un birou în Capitală. Autorizaţia de funcţionare a reprezentanţei din România a expirat în 2012 şi nu a mai fost prelungită. Banca are concentrate la Viena operaţiunile de private banking, inclusiv din România. „Piaţa de private banking în România este în faza de copilărie cu perspective de dezvoltare. Vom putea vorbi de adolescenţa acestei pieţe în mod cert atunci când antreprenorii activi îşi vor pune problema cum au de gând să creeze valoare adăugată. Despre marea majoritate am impresia, de multe ori, că sunt cu «hainele în valiză». Foarte puţini îşi pun problema pe termen lung. Istoric, există mentalitatea: «ne pregătim pentru ce este mai rău». Iar în România există mentalitatea «trăieşte clipa»”, a declarat Parfenie.

    Filosofia standard a private bankingului este legată de relaţii pe termen lung, consolidate cu încredere şi professionalism, dar şi cu excesiv de multă discreţie. Clienţii vin către bancă în principal pe bază de recomandare şi sunt „preţuiţi” de bancheri pentru lichidităţile substanţiale pe care le încredinţează spre administrare. Pragul de selecţie de un milion de euro setat de Gutmann pentru selectarea clientelei este mult mai ridicat decât în cazul băncilor locale, care oferă servicii de private banking pentru clienţii lor pornind, în general, de la 100.000 de euro. În România nu sunt foarte multe bănci care s-au arătat încrezătoare în potenţialul de creştere pe care îl pot aduce diviziile de private banking, dar nici nu există raportări oficiale privind valoarea averilor administrate de acestea. Olandezii de la ING au fost primii care au intrat pe această nişă în 2001, fiind urmaţi de băncile mari precum BCR, BRD, Raiffeisen, UniCredit sau Transilvania.

    Dar Bank Gutmann nu încearcă să înlocuiască băncile comerciale şi să le facă direct concurenţă, ci doreşte să ofere servicii complementare, concentrându-se pe managementul averilor, după cum susţine Parfenie. În cazul clienţilor Gutmann care provin din zona antreprenorială, jumătate au lichiditatea disponibilă în mare măsură din exituri totale sau parţiale din anumite businessuri, în vreme ce în cazul celorlalţi 50% lichiditatea provine din businessuri curente. Parfenie explică motivul pentru care un milionar ar alege să îşi administreze banii de la Viena prin prisma serviciilor oferite: „Pe piaţa locală eşti limitat la anumite tipuri de servicii. Şi suntem la prima generaţie de antreprenori. Dar oamenii au început să pună valoare pe propria avere. În private banking faci strategia pe termen mediu şi lung. În vest, private banking înseamnă din ce în ce mai mult asset management. Discuţiile de private banking nu le faci la ghişeu”.

    Dar care este profilul investitorului din Europa de Est? Investitorii din Est sunt mai tineri decât cei din Vest, în medie cu zece ani, iar românii sunt chiar o excepţie, unii dintre ei fiind mai tineri decât media estică (50‑60 de ani). Sunt educaţi, în căutarea unor variante alternative care să le conserve banii, astfel încât au început să devină interesaţi de opţiunile de investiţii pe termen mediu şi lung. Deşi, la o primă vedere, diferenţa dintre Vest şi Est poate părea mare, vorbim doar despre timpul de expunere: vesticii au avut acces la produsele de private banking şi la alte instrumente de investiţii mai de timpuriu, iar esticii abia de curând. Tendinţa este însă de a recupera decalajul, în opinia lui Iordan Parfenie. O altă particularitate este că investitorii estici acceptă mai greu să exprime, să îşi verbalizeze dorinţele, fiind mai reticenţi în a intra în acele detalii pe baza cărora ar putea să fie alcătuită strategia.

    Una dintre problemele din România, dar şi o piedică în evoluţia sectorului de private banking, este disiparea clasei de mijloc. „În România săracii sunt mai mulţi şi mai săraci, iar bogaţii sunt mai puţini şi mai bogaţi. Este o disipare constantă a clasei de mijloc. În România nu există puterea clasei de mijloc şi nu cred că va exista în viitorul apropiat. În Austria simţi prezenţa şi puterea clasei de mijloc. Antreprenorii din Austria se concentrează pe transmisia averii la următoarele generaţii.”

    Analizele recente derulate de Gutmann în mai multe ţări din regiune arată că proprietarii întreprinderilor de familie din Europa de Est sunt, în peste 80% din cazuri, hotărâţi să păstreze în familie atât proprietatea, cât şi managementul afacerii, dar mai puţin de jumătate iau în calcul pregătirea transferului către generaţia următoare.

    Criza financiară şi economică mondială a afectat încrederea europenilor bogaţi în pieţele financiare şi le-a schimbat atitudinea faţă de bănci, investiţii şi risc. Clienţii, deveniţi mai conservatori, au avut nevoie mai mult decât oricând de o administrare eficientă a banilor, ceea ce a desemnat un  bun moment pentru dezvoltarea afacerilor din private banking.

    Capitalul de imagine pe care bancherii au încercat să-l creeze diviziilor de private banking ar putea fi explicat prin faptul că în anii de criză evoluţia segmentului de retail bancar tradiţional a frânat, iar un alt motiv ar fi nevoia băncilor de a atrage clienţi care dispun de lichidităţi importante. Băncile nu s-au grăbit să recurgă la compromisuri majore în anii de criză şi să relaxeze plafoanele de acceptare a clienţilor care vor sau au nevoie de un bancher personal. Ba chiar dimpotrivă. Poate pentru că serviciile de private banking sunt elitiste. Iar când limita este fixată prea jos şi accesul este facil, produsul nu mai este elitist din punctul de vedere al clientului şi devine ineficient şi pentru bancă. Un bancher personal are un portofoliu restrâns de clienţi comparativ cu cel din alte arii de business, tocmai pentru că este vorba de servicii de top.

  • Un puşti de 13 ani a rezolvat problema cu care se confruntă 300 de milioane de oameni. O companie de miliarde i-a cumpărat ideea

    Shubham Banerjee are doar 13 ani, dar este recunoscut în lumea întreagă ca unul dintre cei mai promiţători antreprenori. Tânărul născut în Belgia este CEO al Braigo Labs, o companie care produce imprimante pentru oamenii orbi.

    Ideea i-a venit în urmă cu doi ani, atunci când a găsit un flyer care promova o strângere de fonduri pentru oamenii orbi. Întrebându-se cum pot aceştia citi, el a aflat despre limbajul Braille şi cât de complicat este procesul de printare a cărţilor pentru cei care suferă de această deficienţă.

    “Când am aflat cât costă o imprimantă Braille, nu mi-a venit să cred”, a povestit Banerjee celor de la Business Insider. “Am vrut să îi ajut pe oameni, aşa că am încercat să construiesc un dispozitiv din materialele pe care le aveam la dispoziţie.” Aceste materiale erau piese de Lego, cu care tânărul a reuşit să dezvolte prima parte a proiectului său, de aici venind şi numele companiei Braigo: Braille şi Lego. Părinţii l-au ajutat să cumpere restul materialelor şi Banerjee a testat, cu succes, imprimanta sa.

    În lume există aproape 300 de milioane de persoane ce nu pot vedea, iar 90% dintre ei trăiesc în state  în curs de dezvoltare. Costul actual al unei imprimante Braille este de aproape două mii de dolari, dar prototipul lui Banerjee este de patru ori mai ieftin. Acest lucru a atras atenţia mai multor publicaţii de specialitate, el primind premiul The Tech Awards 2014 şi o invitaţie la Casa Albă pentru un eveniment dedicat tinerilor antreprenori şi inventatori.

    Compania Intel a fost impresionată de idee şi a decis să investească în dezvoltarea produsului. Astfel, Banerjee a devenit cel mai tânăr antreprenor în care o companie de venture capital să investească. “Nu am crezut că o companie mare va fi interesată de proiectul meu”, povesteşte tânărul. “A fost o surpriză extraordinară”.

    Cu finanţarea primită, Banerjee spune că vrea ca Braigo Labs să dezvolte un alt prototip care să semene cu o imprimantă normală. El vrea ca produsul să intre pe piaţă până la sfârşitul anului 2015.

  • KFC vrea să rezolve problema tastării pe smartphone cu degetele unsuroase – VIDEO

    Este vorba de tastaturi subţiri, care se conectează la dispozitiv prin bluetooth şi care sunt disimulate în şervetul de hârtie oferit cu tava.

    Campania s-a desfăşurat timp de o săptămână, dar s-a dovedit, în cele din urmă, un experiment de marketing, dar reprezintă şi un semnal în privinţa integrării tehnologiei în viaţa de zi cu zi.

  • O aplicaţie îţi spune ce salariu trebuie să ceri la interviul de angajare

    Negocierea salariului poate fi o sarcină dificilă, iar cei mai mulţi candidaţi aleg pur şi simplu un număr şi speră ca angajatorul să îl găsească rezonabil.

    Compania Adzuna a găsit o soluţie la această problemă – o aplicaţie care îţi examinează CV-ul pentru a determina cât de mult valorează serviciile tale.

    Pentru a determina cu acurateţe nivelul utilizatorului, Adzuna analizează CV-urile comparându-le cu cele existente deja în baza de date. Un factor important este şi nivelul de educaţie al celui în cauză.

    Adzuna, unul dintre cele mai mari motoare de căutare de job-uri din Marea Britanie, îşi îndeamnă utilizatorii să încarce CV-urile pentru a merge pregătiţi la interviurile de angajare. Mai mult, site-ul prezintă şi ofertele disponibile care oferă salarii asemănătoare celor determinate de aplicaţie

  • Compania care a câştigat 15 miliarde de dolari într-o singură săptămână. Cât de greşită este logica investitorilor?

    Este vorba de Uber, care a devenit cea mai valoroasă companie privată din tehnologie, pe plan mondial: compania a obţinut recent o finanţare de 5,9 miliarde dolari, finanţare care aduce valoarea companiei la 41 miliarde de dolari şi plănuieşte o a doua rundă de finanţare, de 1,5 – 2 miliarde de dolari, caz în care ar valoarea ar urca la peste 50 de miliarde de dolari.

    Mike Novogratz, preşedintele fondului Fortress Investment, care administrează 70 de miliarde de dolari, spune că valoarea Uber a crescut cu 15 miliarde de dolari în doar o săptămână, în momentul în care a început demersurile pentru runda recentă de finanţare. La o emisiune televizată Novogratz a spus că a avut o întâlnire interesantă cu fostul CFO al Uber Brent Callinicos, în timpul căreia acesta i-a oferit un motiv pentru valoarea de 50 de miliarde şi creşterea de 15 miliarde înregistrate; în prezent Uber primeşte între 20 şi 25% din tariful pe care îl încasează şoferii, dar în viitor procentul ar putea creşte până la 30%. “Dacă invesitorul caută creştere şi compania oferă câştig pur, poţi face o mulţime de bani şi poţi justifica evaluari de zeci de miliarde”, a spus Novogratz.

    Interesat este că Novogratz şi Fortress au invertit în Lyft, principalul competitor al celor de la Uber.

    Un aspect pe care investitorii par a-l ignora este recţia pe care şoferii Uber ar putea să o aibă în momentul în care va creşte procentul din încasări perceput de companie şi va scădea suma pe care ei o câştigă.

    Uber, cu sediul în San Francisco, a întâmpinat în general dificultăţi în Europa. Justiţia din Spania şi Portugalia au interzis activitatea Uber, iar compania a fost nevoită să renunţe la serviciul de ridesharing (care permite pasagerilor să împartă costul călătoriei) în Germania, după ce a fost interzis de un judecător.

    Platforma Uber este disponibilă din luna februarie şi în România, primul oraş în care poate fi folosită fiind Bucureştiul.

    Autorităţile de reglementare europene analizează din luna aprilie reclamaţiile făcute de Uber Technologies împotriva legislaţiei din mai multe state europene şi, pentru a clarifica problema, au pus o întrebare serioasă referitoare la companie şi anume dacă este o aplicaţie web sau un serviciu de taximetrie. Executivul UE analizează problema în urma reclamaţiilor făcute de compania din San Francisco împotriva Spaniei, Germaniei şi Franţei.

  • Un român a rezolvat o problemă pe care au toţi şoferii. A obţinut medalia de aur cu felicitările juriului la Geneva

    Românul Corneliu Birtok-Băneasă este laureat internaţional pentru invenţiile care l-au poziţionat în topul celor mai recunoscuţi cercetători în industria auto. Birtok a fost premiat la sfârşitul lunii aprilie, cu medalie de aur la Salonul Internaţional de Invenţii de la Geneva, pentru ”Good Fill”- un dispozitiv cu ajutorul căruia şoferii îşi pot alimenta autovehiculele cu lichid de parbriz şi care ar putea fi montat în benzinării sau parcări de pe autostradă.

    “«Good Fill» este un dispozitiv cu ajutorul căruia se poate alimenta lichid de parbriz pentru orice tip de autovehicule şi care poate fi amplasat în benzinării, service-uri auto sau în parcările de pe autostradă, astfel ca şoferii să poată alimenta cu carburant în paralel. Juriul a apreciat că unul dintre principalele beneficii ale invenţiei este eliminarea clasicelor bidoane din plastic în care era stocat agentul de curăţare şi pe care nu toţi şoferii le reciclează. De asemenea, alimentarea este precisă şi se elimină astfel inconvenientul că mulţi dintre şoferi reuşesc să toarne un sfert din lichid pe lângă recipientul autovehicului”, a declarat Corneliu Birtok Băneasă.

    Birtok-Băneasă este recunoscut la nivel mondial şi pentru crearea şi omologarea prototipului filtrului de aer supraaspirant inversat, care are performanţa de a reduce consumul de carburant cu până la 15%.

    Născut la Deva, inventatorul Corneliu Birtok-Băneasa şi-a descoperit atracţia pentru automobile şi mecanica auto din copilărie, cu ocazia participării la cursuri de aeromodele şi la curse de karting. A găsit mereu o plăcere în repararea şi îmbunătăţirea bicicletelor prietenilor săi, iar mai târziu a maşinii tatălui, fiind condus tot timpul de dorinţa de perfecţionare şi dobândind prin muncă asiduă o înţelegere tot mai mare a sistemelor de motorizare.  

    Pe parcursul carierei sale, inventatorul a avut parte de momente care l-au stimulat să continue cercetarea şi testarea produselor dezvoltate, convins fiind de impactul benefic al proiectelor sale. Un prim astfel de moment a fost crearea primului filtru supra-aspirant, în anul 2000. Al doilea moment semnificativ a fost participarea la primul salon de inventică pentru tineret, în anul 2007. Corneliu Birtok-Băneasă spune că participarea la diverse simpozioane ştiinţifice şi saloane de inventică naţionale şi internaţionale i-a adus recunoaştere şi l-a încurajat să performeze şi să aducă noi contribuţii lumii auto.

    Punctul culminant în cariera excepţională a inginerului român a fost obţinerea premiului pentru cel mai bun inventator al salonului de la Moscova, în anul 2010. Invenţia sa, filtrul de aer supra-aspirant, vine ca un răspuns la nevoile societăţii contemporane şi tratează o problemă tehnică şi economică. Pe lângă reducerea costurilor directe de combustibil, filtrele de aer supra-aspirante sunt prietenoase cu mediul înconjurător. La fiecare 100 km parcurşi, datorită reducerii consumului, aerul este mai curat cu 2-5 kg de emisii de dioxid de carbon şi alte gaze nocive, un lucru vital, care adaugă valoare socială invenţiei tehnice a inginerului hunedorean.

    Corneliu Birtok-Băneasă se bucură de recunoaştere internaţională prin participarea la saloanele de inventică din întreaga lume, printre care Inventika, Proinvent, Bruxelles, Geneva, Moscova, Zagreb şi Kuweit, în cadrul cărora a obţinut numeroase premii şi medalii: 14 medalii de aur, trei de argint şi două medalii de bronz. Corneliu Birtok-Băneasă, care se ghidează după motto-ul “Fiţi încăpăţânaţi şi urmaţi-vă visul!”,  susţine că locul unde a cunoscut un nivel înalt de excelenţă este Salonul de la Geneva, “un salon cu tradiţie”. De asemenea, el este un mare susţinător al românilor, despre care declară că „au descoperit o stare de excelenţă continuă, de-a lungul timpului, în domenii precum sport, informatică, matematică şi multe altele”.

  • Club Business Magazin: Epoca spitalului 
all-inclusive a apus. Centrele medicale de nişă au început expansiunea

    Business Magazin: Cum se explică, în opinia dumneavoastră, expansiunea centrelor medicale de nişă? E o cerere pe care o creează operatorii sau, dimpotrivă, există cerere din partea pacienţilor iar dumneavoastră vă adaptaţi unei nevoi existente în piaţă?

    Ana Maria Marian, CEO al Intermedicas: Pacientul este din ce în ce mai educat pe zona de servicii medicale, adică el nu mai acceptă să meargă oriunde, la orice centru medical doar pentru că este mare şi pentru că are un nume. Asta nu în-seamnă neapărat că acolo se rezolvă problema mea medicală care este specifică şi personală. V-aş spune pe scurt cum vedem noi, ca furnizori de second opinion, această problemă: în ultimul an şi jumătate, numărul de pacienţi care solicită a doua opinie avizată a unui medic creşte cu 20% de la o lună la alta. Deşi second opinion nu este o practică în România, iar pacienţii de multe ori nu ştiu ce înseamnă second opinion, ei vor să aibă acces la cel mai bun medic. De multe ori nu îi mai interesează dacă acest cel mai bun medic este în Bucureşti sau Cluj, la un spital privat sau unul de stat, dacă este în Berlin sau dacă este în Statele Unite. Pacientul vrea să ştie că cel mai bun medic are grijă de sănătatea lui, şi de fapt asta în-seamnă second opinion: răspunsul la întrebarea care este cel mai bun medic pentru mine şi cum ajung la el.

    Luca Militello, Spitalul Monza: Noi, în Italia, suntem un grup de spitale generale. Avem zece spitale şi 3.000 de angajaţi. Ideea de a veni în România s-a născut oarecum întâmplător, pentru că din cei 3.000 de angajaţi ai grupului Monza 300 sunt români. Mulţi doctori buni lucrează la noi de 15 ani şi atunci când s-a decis investiţia în străinătate ar fi fost simplu pentru noi să venim în România şi să facem ce-am făcut în Italia până acum, adică un spital general. Am constatat repede, după un prim studiu de piaţă, că piaţa nu este matură în momentul de faţă pentru ca unitatea să fie un spital general propriu-zis, cum există astăzi în Europa. De ce? Pentru a fi pe piaţă la un nivel înalt trebuie să ai şi concurenţă, iar atunci când vorbim de concurenţă nu mă refer strict la privat, pentru că acolo exista deja o concurenţă. Am mers pe nişă de cardiovascular pentru că din studiul de piaţă a reieşit că în această zonă există un deficit foarte mare. Studiile de la Ministerul Sănătăţii din 2010 arătau că din cele 14.000 de operaţii care erau necesare în România se efectuau doar 4.000-4.500. Iar din aceste 4.500, în jur de 800 se realizau în străinătate. Din experienţa personală vă spun că noi am plecat direct cu ideea de a ne plasa pe nişă, oricum în Italia zona de cardiovascular era una importantă pentru noi deci nu veneam descoperiţi. Nu am venit în România să facem ceva nou pentru noi, veneam cu o experienţă şi cu un background de peste zece ani în Italia. A fost sigur mai simplu decât să por-neşti de la zero. Aşadar, din punctul meu de vedere, astăzi piaţa nu este pregătită pentru ca privatul să poată opera un spital general, aşa cum se întâmplă în Europa sau în Statele Unite.

    Robert Şerban, Gral Medical: După mine, este nevoie atât de supermarket cât şi de magazin de nişă. Este nevoie şi de spitale generale, care să acopere mai toate tipurile de servicii, cât şi de spitale de nişă. Noi am simţit că în zona aceasta, de nişă, este foarte important să te duci. Există şi aici ceva provocări şi există tendinţa de a începe o nişă şi apoi să te duci că-tre alte zone, ceea ce după părerea mea nu este foarte indicat, pentru că pierzi focusul. Există avantaje şi în cazul spitalelor generale, şi în cazul celor nişate.

    Business Magazin: Ce a determinat ca până acum să avem mai multe supermarketuri şi de acum încolo să vedem şi magazinele acestea nişate? Nu pot face faţă supermarketurile cererilor din diversele raioane ale magazinului?

    Robert Şerban, Gral Medical: Supermarketurile au plecat de la principiul ”nu-ţi pune toate ouăle în acelaşi coş„. În super-market poate să meargă mai bine raionul de lapte şi mai prost raionul de carne pentru anumite perioade de timp, iar riscul îl poţi balansa mult mai bine. E mai dificil să începi o zonă de nişă, acolo trebuie să-ţi concentrezi toate eforturile iar dacă dai chix, dai chix pe tot. Noi ne-am asumat acest risc. Am intrat în zona de nişă şi ne-am concentrat aici toată energia şi toate resursele. Cei care fac nişă se concentrează, evident, să facă servicii mult mai bune cu o plusvaloare superioară celor care fac mai toate serviciile. Dar există clienţi pentru toate felurile de servicii, pentru că oamenii care sunt bolnavi nu au neapărat probleme foarte dificile, şi atunci acelea pot fi tratate şi într-un spital generalist, unde poţi să găseşti totul. La un spital de nişă ajungi de obicei după ce ţi-ai dat seama că ai o problemă şi ai vrea să mergi în zona respectivă pentru că au experienţă. Noi, ca spital de nişă, nu prea putem să asigurăm tot ce asigură un spital generalist. Dar noi putem să facem mult mai bine ce avem noi pe nişă decât poate face un spital generalist. Ca atare, ca orice lucru pe lumea asta, are şi avantaje, şi dezavan-taje.

  • Soluţia turcească la problema câinilor vagabonzi: mâncare pentru reciclare – FOTO SI VIDEO

    Cum multe animale sufereau de foame, compania Pudgeon a introdus o serie de automate care oferă hrană şi apă animalelor în schimbul reciclării buteliilor de plastic goale. Banii obţinuţi din reciclarea ambalajelor sunt folosiţi pentru cumpărarea hranei pentru animale.

    Guvernul a propus în urmă cu trei ani un proiect de lege pentru mutarea animalelor în “parcuri” aflate în afara oraşului, dar asociaţiile de protecţie a animalelor au protestat, invocând un moment din 1910, când câinii de pe stradă au fost strânşi şi duşi pe o insulă, unde au fost lăsaţi fără mâncare.

    Activiştii cred că iniţiativa celor de la Pudgeon, chiar dacă nu reprezintă o soluţie pe termen lung, încurajează reciclarea şi va determina cetăţenii şi facă persiuni asupra Guvernului pentru rezolvarea situaţiei animalelor.

    www.pudgeon.com

  • Samsung a prezentat telefonul care ar trebui să fie superior concurentului său direct, iPhone 6

    Evenimentul a avut loc cu o zi înainte de începerea World Mobile Congress 2015 şi s-a axat, în mare măsură, pe evidenţierea diferenţelor dintre telefoanele produse de Samsung şi Apple 6: poze realizate cu iPhone 6 au fost comparate cu unele realizate cu S6; clipuri filmate cu smartphone-ul Apple au fost puse faţă în faţă cu unele filmate pe dispozitivul Samsung. „Nu trebuie să vă faceţi griji, acesta nu se va îndoi“, au spus reprezentanţii companiei în timpul evenimentului, făcând aluzie la problema de care s-au lovit utilizatorii de iPhone 6. Totul pentru a arăta că Galaxy S6 este mai bun decât iPhone 6. La prima vedere, strategia celor de la Samsung ar putea părea una disperată; primele review-uri ale telefonului, realizate la scurt timp după lansare, spun însă o altă poveste.

     Samsung a ales o strategie diferită faţă de cea a celor de la Apple şi a lansat două modele ce folosesc un ecran de 5,1 inchi. S6 nu este, cel puţin din punctul de vedere al designului, un telefon ieşit din comun. Variante Edge iese însă în evidenţă: ecranul curbat pe margini, deşi nu este neapărat o inovaţie, dă o formă care îl diferenţiază de cea mai recentă versiune a iPhone.

     Wireless charge sau încărcarea fără fir este una din noutăţile pe care cei de la Samsung au mai prezentat-o. Meniul a fost modificat, butoanele fiind înlocuite cu texte ce descriu funcţia oferită. Noul sistem de operare permite desemnarea de culori pentru un număr de până la 5 persoane; astfel, în funcţie de persoana care a sunat sau a trimis mesaj, telefonul va lumina în culori diferite. Aceasta a fost una dintre ideile care au stat la baza designului, după cum subliniază Stephen Taylor, chief marketing officer al Samsung pentru Europa.

    Camera foto principală are 16 megapixeli şi foloseşte un nou obiectiv, cu 60% mai luminos. O altă îmbunătăţire adusă camerei, în teorie cel puţin, este sistemul object tracking autofocus, adică urmărirea punctului central al imaginii chiar dacă acesta se află în mişcare. Camera secundară folosită de cei de la Samsung are 
5 megapixeli.

    Memoria RAM folosită la noile modele este de tip DDR4, o tehnologie cu 80% mai rapidă decât DDR3. Cât despre procesor, acesta va fi unul de tip octa-core. Displayul are aceeaşi dimensiune în cadrul ambelor modele şi foloseşte tehnologia Quad HD Super Amoled, dezvoltând cu 77% mai mulţi pixeli decât modelele precedente. Mai precis, displayul are o rezoluţie de 577 ppi (pixels per inch). Principalul element de noutate este însă faptul că bateria este încastrată, fiind primul telefon produs de Samsung cu acest tip de schelet.

    Lupta dintre Samsung şi Apple nu pare să lase loc şi altor companii, precum HTC, LG sau Huawei. Deşi acestea ocupă un anumit segment al pieţei, iPhone şi Galaxy S par să câştige, an de an, tot mai mulţi adepţi. Samsung speră că acest nou model Galaxy S va depăşi vânzările versiunilor anterioare, devenind cel mai bine vândut smartphone produs de companie. Rămâne de văzut dacă acest lucru se va întâmpla; profitând şi de faptul că Apple va lansa anul acesta doar o versiune îmbunătăţită a iPhone 6, S6 şi S6 Edge au şansa de a deveni bestseller-urile pe care Samsung le aşteaptă de ceva ani buni.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Marcel Bărbuţ, Adeplast: Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci

    Am pornit la drum cinci parteneri, dar numai eu am vrut binele firmei, aşa că am fost nevoit să cumpăr treptat părţile celorlalţi pentru că nu am putut sta în companie cu cineva care face prostii. Abia în 2007 am devenit unicul acţionar.

    Apoi, m-aş asigura mereu ca toată lumea să creadă că sunt în firmă, chiar dacă nu sunt acolo. Trebuie să creezi această psihoză pentru ca angajaţii să ştie că sunt mereu văzuţi şi controlaţi de şefi. Dacă nu ai un program de minimum trei-cinci ani în care să ştii unde ajungi, este o mare problemă. Când am început eu afacerile, puneai un leu şi luai patru. Astăzi nu mai e aşa.

    Bătălia există pe toate segmentele de piaţă, de aceea trebuie să îţi cunoşti bine competitorii şi să le ştii cifrele şi deciziile. Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci. Calculele trebuie făcute cât mai precis, iar atenţia la salarii trebuie să fie constantă. Dacă plăteşti un angajat cu mult mai mult decât nivelul pieţei, afacerea devine foarte complicată. Totul trebuie negociat foarte atent, de la finanţare până la furnizori şi salarii. Dacă ar fi să o iau de la capăt în condiţiile actuale, m-aş gândi de două ori dacă să încep sau nu.