BusinessMagazin

Tag: operatiuni

  • Directorul General al PayU România părăseşte compania

     Daniel Nicolescu, General Manager al integratorului de plăţi online din PayU România părăseşte compania începând cu 30 aprilie, potrivit unui comunicat transmis de companie.

    Daniel Nicolescu a fost unul dintre fondatorii GECAD ePayment, companie care a devenit ulterior PayU. El  a condus organizaţia din România în ultimii cinci ani poziţionând-o în topul sectorului de plăţi online din ţară. Noua strategie PayU presupune centralizarea tuturor operaţiunilor pentru crearea unei structuri organizaţionale globale.

    Începând cu 1 mai 2015, Marius Costin, Sales Director al PayU România va prelua temporar responsabilităţile lui Daniel Nicolescu şi va conduce operaţiunile de vânzări şi business development ale companiei.

     

  • Răspunde de activitatea direcţiei de operaţiuni a clinicilor Regina Maria din Bucureşti şi Braşov

    A preluat managementul policlinicilor şi ulterior şi al spitalelor din cad-rul reţelei, având o implicare directă atât în extinderea regională, cât şi a gamei de servicii medicale.

    „Cea mai grea decizie pe care am luat-o în carieră a fost aceea de a mă orienta către zona administrativă a vieţii medicale. Nu a fost uşor să aloc mai puţin timp practicii medicale pentru a prelua responsabilităţi destul de diferite şi, într-o mare măsură, complet noi. Managementul policlinicilor şi al spitalelor mi-a permis să îmbin eficient expertiza de medic cu cea de manager“, spune Panait, care a profesat anterior ca medic şi în cadrul Medicover.

    Deschiderea către a construi echipe performante, implicarea în proiecte operaţionale complexe, iniţiativa de a dezvolta şi implementa pachete de servicii medicale integrate au condus-o pe Laura Panait în anul 2011 către poziţia de director medical al policlinicilor, urmând ca spre finalul anului 2012 să fie numită pe poziţia de director al policlinicilor şi apoi să preia şi conducerea operaţională a spitalelor.

  • A angajat 110 de oameni din Bucureşti care îi aduc peste 3 milioane de euro pe an

    Aventura antreprenoriatului a început pentru Simona Lăpuşan în 2003, când a fondat Zitec, producător de aplicaţii online.

    În primă fază a fost implicată în afacere doar parţial, fiind şi angajată la acel moment. Absolventă a Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti şi a unui master în Managementul Informatizat al Proiectelor la Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE Bucureşti, a început să lucreze din timpul facultăţii.

    La 21 de ani, s-a angajat ca web developer la Totalnet, un furnizor de servicii de internet din Capitală cumpărat ulterior de RCS&RDS, şi a ajuns în doi ani să conducă departamentul în care se angajase iniţial, sub titulatura de head of web development. La un an de la fondarea afacerii a decis să renunţe la statutul de angajată şi să devină director de operaţiuni în compania în care este acţionar.

    Printre responsabilităţile actuale se numără managementul şi eficientizarea operaţiunilor, dezvoltarea echipei, facilitarea comunicării între departamente, dar şi între proiecte, precum şi coordonarea financiară. Zitec a încheiat 2014 cu afaceri de peste 3,3 milioane de euro, în creştere cu 50% faţă de anul anterior. 55% din venituri provin din proiecte livrate clienţilor din străinătate, iar 45% din contractele cu companii autohtone.

    La finalul anului trecut Zitec avea 110 angajaţi, iar planurile pentru 2015 vizează angajarea a încă 50 de oameni.

    Simona Lăpuşan a fost inclusă în ediţia a patra a proiectului 200 CELE MAI PUTERNICE DIN BUSINESS, 2015, disponibil pe piaţă din luna martie.

  • Tarom: Niciun membru al echipajului nu rămâne singur în cabina de pilotaj

    Manualul de Operaţiuni al companiei prevede instrucţiuni cu privire la accesul şi ieşirea din cabina de pilotaj în timpul zborului. Conform acestor instrucţiuni, politica TAROM este că niciodată nu rămâne o singură personă în cabina de pilotaj.

    Daca un membru al echipajului de zbor părăseşte cabina în timpul zborului, acesta trebuie să solicite unui membru al echipajului de cabină să-l înlocuiască în cabină până la întoarcere, precizează comunicatul.

    Avionul Airbus A320 al companiei Germanwings, având la bord 144 de pasageri şi şase membri ai echipajului, s-a prăbuşit marţi dimineaţă într-o zonă muntoasă din sudul Franţei. Potrivit procurorului din Marsilia, copilotul a refuzat să-i deschidă uşa pilotului şi a acţionat butonul de coborâre a aeronavei, ceea ce poate fi interpretat drept o intenţie de a distruge acest avion.

     

     

                                                                                         

     

  • Tarom: Niciun membru al echipajului nu rămâne singur în cabina de pilotaj

    Manualul de Operaţiuni al companiei prevede instrucţiuni cu privire la accesul şi ieşirea din cabina de pilotaj în timpul zborului. Conform acestor instrucţiuni, politica TAROM este că niciodată nu rămâne o singură personă în cabina de pilotaj.

    Daca un membru al echipajului de zbor părăseşte cabina în timpul zborului, acesta trebuie să solicite unui membru al echipajului de cabină să-l înlocuiască în cabină până la întoarcere, precizează comunicatul.

    Avionul Airbus A320 al companiei Germanwings, având la bord 144 de pasageri şi şase membri ai echipajului, s-a prăbuşit marţi dimineaţă într-o zonă muntoasă din sudul Franţei. Potrivit procurorului din Marsilia, copilotul a refuzat să-i deschidă uşa pilotului şi a acţionat butonul de coborâre a aeronavei, ceea ce poate fi interpretat drept o intenţie de a distruge acest avion.

     

     

                                                                                         

     

  • Efectele concurenţei acerbe din telecom persistă: „Diferenţierea prin preţ nu este sustenabilă şi trebuie să înceteze. Este o competiţie prostească“

    “România şi Grecia sunt singurele două pieţe europene distruse din acest punct de vedere, iar dacă un astfel de model de business se menţine se poate ridica întrebarea dacă investitorii vor mai fi dispuşi să finanţeze o afacere pe o astfel de piaţă sau să ia o decizie mai radicală de a ieşi, cum s-a întâmplat în cazul Vodafone în Japonia“, spunea Liliana Solomon în cadrul unei conferinţe de presă înainte de plecarea din România.

    În 2012, Liliana Solomon a preluat poziţia de director de operaţiuni şi apoi director financiar al grupului britanic de telefonie mobilă Vodafone Europe, gestionând aproape 40 de miliarde de euro pe an în opt ţări, funcţie care a poziţionat-o drept cel mai puternic executiv femeie de origine română la nivel mondial. Numită între timp director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, clujeanca a transmis un mesaj la plecarea din România pe care puţini l-au luat atunci în seamă, dar care rămâne actual.

    Preţurile pentru un pachet similar de beneficii au coborât chiar şi de trei ori în cazul abonamentelor de telefonie mobilă, clienţii plătind astăzi 10-12 euro pentru un pachet care costa acum trei ani peste 30. Despre bătălia nesustenabilă a preţurilor vorbea în decembrie 2014, citat de Ziarul Financiar, şi Ravinder Takkar, actualul CEO al Vodafone România: „Credem că pe piaţă există prea mulţi jucători, iar, sincer vorbind, o asemenea piaţă în care sunt prea mulţi jucători, în care preţurile sunt cele mai mici din Europa, iar calitatea reţelelor este una dintre cele mai ridicate de pe continent nu este una sustenabilă pe termen lung şi, potenţial, nici chiar pe termen mediu“.

    Un moment psihologic important a avut loc în august 2014, când războiul preţurilor din industria locală de telefonie mobilă a adus Orange, Vodafone şi Telekom în situaţia de a vinde cu 10 euro pe lună abonamente care includ apeluri şi SMS-uri nelimitate către orice reţea şi până la 1 GB de trafic de date pe internet, un tarif de aproximativ trei ori mai mic decât cel practicat pentru planuri tarifare cu mai puţine resurse incluse în urmă cu unul sau doi ani de zile. Pentru clienţii pre-pay, la o reîncărcare de şase euro un client Orange, Vodafone şi Telekom primeşte nelimitat minute şi SMS-uri în reţea, 100-200 de minute naţionale şi 200-300 MB trafic de date.

    „Cei de la Cosmote au fost cei care au democratizat mobilul. Au venit cu nişte concepte şi cu nişte inovaţii care nu existau. Într-adevăr, preţul s-a dus mult în jos, dar a crescut mult valoarea oferită clienţilor“, spunea anterior Gabriel Ioniţă, director de management de produs al Telekom România, manager care a lucrat anterior la concurenţii Orange şi Vodafone, dar şi pentru operatori telecom din Canada. El face trimitere la deja celebra ofertă cu 2.000 de minute de la începutul anului 2006 – „A fost o nebunie atunci. Era o nevoie a clienţilor nesatisfăcută, iar tot conceptul a plecat de la ideea că telefonul mobil trebuie să fie un drept şi nu un privilegiu“. Gabriel Ioniţă spune că inovaţia nu s-a oprit în toţi aceşti ani şi dă exemplul cel mai recent al serviciului adresat utilizatorilor de cartelă, care beneficiază de trafic nelimitat de date în aplicaţia de mesaje scrise WhatsApp. „Dacă privim retrospectiv, vedem că în fiecare moment am încercat să aducem ceva nou: am fost primii care au introdus pachetele de minute naţionale şi internet, am fost primii care au oferit posibilitatea de a folosi minutele naţionale şi ca internaţionale, cu considerente logice în spate. Avem o mulţime de «primii în»“. De cealaltă parte, responsabilele de oferte de la Orange şi Vodafone susţin că preţul este doar unul dintre ingredientele care contribuie la succesul unui produs.

  • Noua eră AFI. Israelienii anunţă intrarea companiei pe segmentul rezidenţial

    “În doi ani de acum înainte, piaţa rezidenţială va fi complet diferită datorită unor proiecte mari, cu sute de unităţi, ce urmează să fie construite“, spune David Hay, managerul desemnat în urmă cu patru ani să conducă operaţiunile din România ale grupului israelian AFI Europe, controlat de miliardarul israelian Lev Leviev. Pare oarecum bizar să auzi acest lucru de la executivul care conduce compania israeliană ce s-a impus pe piaţa locală prin proiecte precum centrele comerciale AFI Palace Cotroceni şi AFI Palace Ploieşti, cât şi prin proiectul de birouri AFI Park sau prin tranzacţiile de terenuri – totalizând un portofoliu evaluat la 670 de milioane de euro, cu venituri operaţionale nete de 27 de milioane de euro în primele nouă luni ale anului trecut, însă Hay dezvăluie astfel planurile israelienilor de a se lansa pe segmentul rezidenţial.

    Se uită zâmbind spre fereastra biroului său din clădirea AFI Park 1, aflată lângă bila IMax a centrului comercial din Cotroceni, şi dezvăluie, după o discuţie de o oră, noul pariu al grupului israelian pe piaţa locală, vizualizând parcă proiectul ce urmează să fie construit în Bucureştii Noi. „Am declarat în urmă cu câţiva ani că atunci când vom observa semne de revenire şi de maturizare a pieţei rezidenţiale, precum creşterea cererii simultan cu creşterea încrederii oamenilor în a lua poate una dintre cele mai importante decizii din viaţă – achiziţia unei locuinţe – vom lua în considerare intrarea pe această piaţă. Recunoaştem aceste semne de revenire în ultima jumătate de an: oamenii sunt mai încrezători, există mai multe proiecte pe piaţă, aşa că am decis să pregătim şi intrarea AFI Europe pe piaţa de rezidenţial“, spune Hay, referindu-se la proiectul ce urmează să debuteze anul viitor. Dacă în România compania pe care o conduce nu a construit până acum niciun proiect în zona de rezidenţial, experienţa grupului israelian pe acest segment s-a concretizat în cele 2.000 de unităţi rezidenţiale din Polonia, construite înainte de debutul crizei, 600 de unităţi în Praga (Cehia) şi 600 în Belgrad (Serbia). Proiectul din România urmează să fie cel mai important, ţinând cont că aici urmează să construiască între 2.000 şi 2.500 de apartamente. „Avem un teren în Bucureştii noi pe care plănuiam iniţial să construim un centru comercial, dar acum am stabilit să ridicăm un complex rezidenţial ce va avea şi un element de retail“, spune Hay referindu-se la complexul ce urmează să fie construit pe terenul cu o suprafaţă de 155.000 de metri pătraţi, pe spaţiul fostei fabrici Laromet din Bucureştii Noi.

    Terenul a fost achiziţionat de AFI Europe în 2007, iar valoarea tranzacţiei a fost de 77,5 milioane de euro, fiind una dintre cele mai mari valoari de tranzacţionare înregistrate la noi pe piaţa terenurilor. Fiind vorba despre o etapă incipientă a proiectului, Hay este discret în privinţa investiţiilor ce se vor realiza în Bucureştii Noi şi chiar şi a numelui proiectului, dar spune totuşi că acesta va ţinti segmentul mediu, iar preţul apartamentelor va fi de aproximativ 1.000 de euro/mp, cu posibile variaţii în funcţie de evoluţia pieţei. „Ne vom adresa tinerei generaţii, iar  apartamentele vor putea fi cumpărate prin programe precum Prima casă sau cota redusă de TVA de 5%“. „Este un proiect care va ridica ştacheta pe piaţa de rezidenţial, la fel cum s-a întâmplat cu centrele comerciale atunci când am construit AFI Palace Cotroceni. Ne-am uitat atent la această piaţă în ultimele câteva luni şi pot să spun că standardul produsului nu este foarte bun“, explică executivul. Potrivit lui Hay, este fezabilă realizarea unui produs mai bun la acelaşi preţ pentru clienţi: „Dacă te uiţi atent la nevoile cumpărătorilor şi încerci să faci un design al produsului care le va întâlni aşteptările, atunci vei avea un produs bun. Sunt foarte sigur de succesul acestui proiect, va fi un proiect rezidenţial cu infrastructură bună, va avea un design cu multe spaţii verzi, cât şi un element de retail ce va fi dotat cu restaurante, cafenele, curăţătorii, farmacii şi alte servicii de care clienţii ar avea nevoie zilnic. Vom deveni cunoscuţi pe piaţă după ce îl vom lansa, suntem foarte entuziasmaţi de piaţa rezidenţială şi de produsul pe care îl vom livra“.

  • Asociaţia Română de Factoring: “În 2014 construcţiile au accesat cea mai mare parte a finanţărilor de tip factoring, în valoare de peste 520 milioane de euro”

    “Luând în considerare evoluţia faţă de 2013, când construcţiile au reprezentat 32,8% din totalul operaţiunilor de factoring intern, ponderea de doar 23,82% de anul trecut vine pe fondul scăderii investiţiilor publice si a marilor proiecte de dezvoltare şi infrastructură. In acest context, multe firme din constructii si-au redus activitatea si personalul, au intrat in somaj tehnic sau chiar insolventa, pe acest sector, rata de neporformanta situandu-se la aproximativ 28-30% (cf BNR). Datorită specificului sau direct dependent de mersul afacerilor, putem spune că, în general, evoluţia factoringului este o oglindă fidelă a felului în care funcţionează si a etapelor prin care trec diferitele sectoare ale economiei. Iar acest lucru se vede foarte bine şi în domeniul construcţiilor care a raportat contracţii consistente în 2014 faţă de 2013. Totuşi domeniul reprezintă un potenţial imens pentru finanţări prin factoring, atat in zona privata, cat si în zona contractelor cu statul, cu conditia ca termenele si conditiile de plată contractuale sa fie respectate”, explică Bogdan Roşu.

    După sectorul construcţiilor, o pondere importantă din totalul operaţiunilor de factoring a obţinut-o domeniul FMCG, urmat de auto&echipamente (11,74%) şi agricultură&produse alimentare (10,29%). În 2013 ponderea FMCG în totalul operaţiunilor de factoring a fost de 12,3%, în timp ce domeniile auto&echipamente au înregistrat  12,1%, iar sectoarelor agricultură&produse alimentare de 9,4%. “În a doua parte a anului 2014 am înregistrat un uşor reviriment al consumului pe baza creşterii încrederii populaţiei, dar şi a deblocării unor disponibilităţi financiare, mai ales în sectorul bugetar. Toate acestea se reflectă cel mai bine în creşterile parametrilor care măsoară evoluţia factoringului în FMCG”, mai adaugă Bogdan Roşu.

    Studiul realizat de ARF are la bază informaţii furnizate de membrii asociaţiei (Access Financial Services IFN, Banca Comerciala Romana S.A., Banca Transilvania S.A., BRD – Groupe Societe Generale S.A., IFN Next Capital Finance S.A., ING Bank S.A., Raiffeisen Bank S.A, Romfactor S.R.L., Unicredit Tiriac Bank S.A.), precum şi de la alte instituţii financiare non-membre.

    Factoringul este o operaţiune financiară care are la bază un contract încheiat între o parte (Furnizor) şi o altă parte (Factor), în baza căruia Furnizorul cesionează Factorului creanţele rezultate din contracte de vânzare bunuri/prestari servicii, încheiate între Furnizor şi partenerii săi (Debitori). Pe baza acestui contract, Factorul va finanţa Furnizorul, prin plata în avans a creanţelor cesionate, ocupând-se ulterior, în nume propriu, de administrarea creanţelor cesionate şi de colectarea lor.

  • Managerul de la Coty: Poţi recunoaşte criza după frenezia cu care femeile îşi cumpără rujuri

    Fondatorul celei mai mari companii de cosmetice din lume, Leonard Lauder, a definit în manualele de specialitate aşa-numitul „lipstick factor“ (factorul ruj): poţi recunoaşte o perioadă de criză după goana cu care femeile încep să cumpere rujuri, pentru că este singurul răsfăţ pe care şi-l mai pot permite, spune Răzvan Afenduli, general manager al Coty România. Practic în perioadele de criză femeile renunţă la înnoirea garderobei, la poşete, pantofi, dar ceva trebuie să cumpere. „De aceea a crescut în criză piaţa eşarfelor şi au crescut uriaş, în toată lumea, vânzările de produse pentru unghii“, arată reprezentantul Coty.

    De formaţie inginer, el vorbeşte extrem de natural despre tendinţe de vânzări în parfumeria selectivă sau preferinţe de consum la ojă, de pildă, graţie celor 18 ani de carieră în industria cosmeticelor. Completează că „de departe tot portofoliul de colour cosmetics are cea mai mare creştere, fenomen normal într-o perioadă de criză“. Dovadă a acestei teorii este şi faptul că vânzările de cosmetice decorative (ca oja şi rujul) ale Coty s-au dublat în ultimii doi ani şi jumătate, ajungând acum la 35-40% din cifra de afaceri a filialei locale, care s-a plasat anul trecut la 18,5 milioane de euro. Pe de altă parte, adaugă Afenduli, „partea proastă este că în perioadele de criză parfumul are un comportament similar pieţei de maşini, de parcă ar trebui finanţat“. De regulă, spune şeful Coty, o femeie nu are doar un parfum sau o apă de toaletă, ci 4-5; or în momentul în care trebuie să reducă din cheltuieli, cu uşurinţă renunţă la unul sau două produse din gama pe care o foloseşte. „Prin urmare, piaţa a înregistrat o cădere de peste 30%.“

    Cu plusuri serioase în vânzările de cosmetice decorative şi minusuri severe la capitolul parfumurilor, Coty România tot a bifat creşteri anuale de câte două procente, spune Afenduli. În 2014 compania a înregistrat vânzări de 18,5 milioane de euro în România, iar şeful Coty completează că ultimii ani au fost ciudaţi şi glumeşte: „În ciuda tratamentului aplicat, pacientul se simte bine. În ciuda crizei şi a tuturor nebuniilor, noi de prin 2009 încoace am început să creştem şi nu a fost nicio restructurare la nivel de angajaţi“. Echipa numără acum 65-70 de oameni, iar în 2015 Afenduli ar trebui să recruteze personal, pentru că pe plan internaţional compania se află în proces de achiziţii. Anul trecut, de pildă, în portofoliul Coty România au intrat, după încheierea achiziţiei pe plan mondial, parfumuri din gama premium. „Deşi a fost anunţată în ianuarie, preluarea a devenit efectivă la finalul lui martie. Am pierdut un trimestru extrem de important.“

    Compania s-a reaşezat din 2011 încoace: „Dacă se uită cineva pe partea de date de la registru comerţului, vede o reaşezare a tuturor indicatorilor din balanţa contabilă, începând cu capitalul rulant, asseturi, profitabilitate, brută, vânzări“. Din 2013 compania s-a pregătit pentru un program complet de modernizare pe piaţa românească. Unul din paşi a fost externalizarea depozitului, printr-un parteneriat cu operatorul logistic KLG, de la jumătatea lui 2013. În paralel, compania s-a pregătit pentru trecerea la SAP, care s-a întâmplat efectiv în vara anului trecut, dar pregătirea a durat un an şi jumătate. „Modelul de lucru al oamenilor din vest este un pic diferit de ceea ce se întâmplă la noi. La ei, într-un şantier 80% este planificare, 20% este muncă, iar în România este invers, de aceea străzile sunt murdare tot timpul.“ Ca urmare, implementarea noului sistem de lucru a durat două luni, „iar în acea perioadă nu cred că am avut o scădere a vânzărilor de peste 1%“.

    Tot anul trecut compania a integrat în portofoliu produsele preluate la începutul lui 2014, iar în aprilie compania şi-a schimbat sediul, „o altă investiţie importantă, şi de imagine şi de bani, costând mai mult de 300 de euro pe metrul pătrat; suma nu e mică, pentru că am făcut un spaţiu complet funcţional. Avem lumină artificială doar după 6 seara şi asta costă bani mulţi, pentru că se schimbă traseele instalaţiilor. Costă mult să ai toţi oamenii bucuroşi să muncească“, spune Afenduli, care şi-a construit cariera din industria cosmeticelor pe parcursul a 18 ani. Absolvent al Facultăţii de Electronică, s-a angajat în 1995; după 2-3 interviuri pentru slujbe de inginer, „nu înţelegeam cum aş putea trăi cu banii ăia“, a văzut un anunţ în ziar la firma de distribuţie Overseas şi s-a angajat ca agent de vânzări. În 1997, când s-a deschis Coty, „am ciocănit şi eu la uşă şi m-au luat, iar an de an a crescut prăvălia“, în tandem cu responsabilităţile sale.

    „De ce n-am schimbat jobul? L-aş fi schimbat, l-aş schimba şi acum, dar de câte ori m-am gândit să plec lucrurile s-au aranjat în aşa fel aici încât mai creşteam o poziţie, ca bani, ca tot. Atunci nu văd omul care să renunţe la confort când creşte în carieră. Când se va termina cu cosmeticele? Nu ştiu“. Din 2010 este director general şi primeşte în fiecare trimestru telefoane de la head-hunteri. Singurele discuţii reale, concrete din ultimii ani au fost pe o poziţie în private equity şi o companie de cosmetice, „care a vrut în mod deosebit să lucrez la ei dar nu mi-au dat poziţia pe care mi-am dorit-o“. Iar despre intenţiile antreprenoriale, spune el, „m-am gândit de nenumărate ori, dar din păcate nu am o afacere, pentru că cine munceşte nu are timp să câştige bani“.

  • Raiffeisen Bank limitează depunerile de numerar consecutive pentru achitarea ratelor, pentru a preveni “protestul” celor cu credite în franci care efectuau depuneri de 1 leu

    După incidentul de miercuri, de la sucurssala Raiffeisen Unirii din Capitală, unde a fost nevoie inclusiv de chemarea Poliţiei pentru a calma spiritele, Raiffeisen a decis să ia câteva măsuri:

    “Raiffeisen Bank a luat nota de intentia unor clienti cu credite in CHF, declarata pe retelele de socializare, de a bloca activitatea unor agentii bancare prin depuneri succesive de sume de valori mici (un leu). Pentru a putea deservi toti clientii nostri am organizat in fiecare agentie cate un ghiseu special dedicat acestor operatiuni, astfel incat toti ceilalti clienti sa poata sa efectueze tranzactiile pentru care vin in agentii.

    In cursul dupa –amiezii de 11 februarie, un grup de 10 clienti a dorit sa faca depuneri succesive de 1 leu sau mai putin intr-una dintre agentiile bancii din Bucuresti in scopul achitarii unor rate.

    Mai multe despre cum se luptă Raiffeisen Bank cu propriii clienţi pe zf.ro