BusinessMagazin

Tag: oameni

  • I-a dat unui om al străzii 100.000 de dolari cu o singură condiţie. Ce a urmat e de necrezut

    Toată povestea a născut numeroase controverse, mai ales după apariţia la televiziune a documentarului realizat, “Reversal of Fortune”.

    În cadrul unui interviu, regizorul şi scenaristul Wayne Powers a spus că ideea i-a venit în Los Angeles, unde mulţi oameni ai străzii îi cereau bani. “Ce ar face un astfel de om dacă i-ai da o avere?”, se întreba Powers. A propus scenariul celor de la Showtime, iar aceştia i-au finanţat proiectul.

    Regizorul spune că l-a ales pe Rodrigue după ce a discutat cu mai mulţi oameni ai străzii, argumentând că cel ales era un om care avusese, pur şi simplu, mult prea mult ghinion în viaţă. “Atunci când mă gândesc la copilărie, cred că nimic nu a mers cum trebuia. Mama mea era alcoolică. Aveam petreceri tot timpul în casă, cred că am început să beau când aveam 13 ani”, a povestit Rodrigue. Înainte ca Powers să demareze proiectul, Rodrigue câştiga bani colectând sticle şi cutii. El câştiga în jur de 20 de dolari pe zi – suficient pentru a cumpăra mâncare, alcool şi ţigări.

    Odată cu începerea filmărilor, cei din echipa lui Powers nu au mai interacţionat cu omul străzii. I-au pus la dispoziţie un consultant financiar la care Rodrigue a apelat în prima zi; după întâlnire, el şi-a cumpărat o bicicletă şi s-a dus cu un prieten la un parc de distracţii. A închiriat o cameră la un motel, dar nu s-a obişnuit cu patul aşa că a dormit pe jos; părea că nu vrea să cheltuie mult şi ar putea să îşi schimbe viaţa.

    Ce a urmat seamănă destul de mult cu ceea ce se întâmplă cu majoraritatea celor care câştigă la loterie: toţi cunoscuţii au început să îi ceară bani, iar femeile au început să îi dea mai multă atenţie. După ce a cheltuit o sumă consistentă, Ted Rodrigue a plecat să îşi viziteze familia în Sacramento. S-a întors după o lună de zile, a închiriat un apartament şi şi-a cumpărat o camionetă.

    În 6 luni de zile, Ted Rodrigue a cheltuit toţi cei 100.000 de dolari; doi ani mai târziu, după ce a vândut tot ce putea, el a început din nou să colecteze sticle pentru a supravieţui.

    “A fost o perioadă frustrantă, pentru că a avut multe oportunităţi”, remarcă Powers. “Atunci când petreci mult timp cu cineva speri ca acea persoană să reuşească; din păcate, de data asta nu a fost cazul.”

    Sursa: Today i found out

  • Povestea femeii care timp de 28 de ani s-a prefăcut că e OARBĂ. De ce a făcut asta?

    Angoasele sociale şi frica de percepţia celor din jur sunt temeri de care oamenii ce ne înconjoară suferă.

    Există persoane care se prefac că vorbesc la telefon sau care găsesc altfel de scuze, pentru a scăpa de “obligaţiile” sociale.

    O astfel de poveste a trăit şi Carmen Jimenez, o femeie de 57 de ani, care trăieşte în Madrid. Pare incredibil, dar timp de 28 de ani ea s-a prefăcut că este oarbă, doar ca să scape de interacţiunea cu cei din jur.

    “Mă săturasem de să întâlnesc oamenii pe stradă, să mă opresc să-i salut. N-am fost niciodată sociabilă şi, prefăcându-mă că sunt oarbă, am reuşit să scap de obligaţiile sociale”, a afirmat femeia.

    Familia s-a supărat foarte tare pe Carmen Jimenez că a apelat la acest tertip şi că i-a păcălit, iar apropiaţii au îndepărtat-o.

  • Mihaela Feodorof, Yourway Group: Nu ştie dreapta de stânga

    Vă puteţi imagina că în mâna dreaptă am un ac cu aţă şi încerc să cos o haină, în timp ce cu mâna stânga fac noduri aceluiaşi fir? Sau că apăs cu piciorul pe acceleraţie şi cu mâna trag frâna? Metaforele propuse vor să vă invite la a cugeta la părţile aceluiaşi întreg care nu convin asupra obiectivului comun. Sau, aşa cum spun în programele de team coaching, când cei din barcă nu vâslesc în aceeaşi direcţie şi apoi se miră de ce barca se învârte în cerc.

     

    Am sentimentul că fiecare dintre noi ne-am întâlnit măcar cu o situaţie similară. Desigur, reducând până la esenţă, această paradigmă este una care denotă o lipsă de comunicare sau cel puţin probleme în această zonă.

    Situaţia care mi-a dat imboldul de a scrie acest articol, pe lângă toate experienţele trăite în consultanţa de business, este una actuală şi cu impact direct asupra vieţii generate de pandemie: intenţia Primăriei Capitalei de a închide spitalul modular din Pipera. O analiză din birouri denotă limpede că scăderea numărului de cazuri COVID-19 nu mai justifică, pentru moment, alocarea resurselor pentru acest spital modular. S-au făcut poze şi se documentează această analiză. Din acest spital de 400 de locuri s-au alocat circa 100 secţiei Infecţioase a spitalului Victor Babeş. Restul nu au fost date în folosinţă, cu toate că am auzit cu toţii de multe ori că nu mai sunt locuri în spitalele suport COVID-19 în Bucureşti. De ce? Nu ştiu. Dar ca simplu cetăţean şi beneficiar al unui sistem de sănătate afectat de atâtea neajunsuri, mă întreb de ce nu s-a oferit această oportunitate şi altor specialităţi? Sunt mai multe aspecte de discutat, aşa că m-am asigurat că informaţiile pe care le am sunt puse la dispoziţia ministrului Sănătăţii. Nu ştie dreapta de stânga? Nu se consultă? Se duc oamenii din birouri să vorbească cu cei care lucrează acolo? Caută să înţeleagă din perspectiva beneficiarului sau a „furnicii” care trudeşte ce efecte concrete produce acest context? Dacă ele nu pot fi replicate? Şirul acestor întrebări s-a născut din indignarea trăită de orice persoană care a aflat de aceste inadvertenţe.

    Însă, pe lângă intenţia corectivă a acestei situaţii, ţin mai mult la perspectiva „paharului plin” din poveste. Un exerciţiu de leadership autentic care demonstrează că orice context poate fi fructificat. Şi care nu este singular. Echipa din acest spital modular funcţionează exemplar, atât din punct de vedere profesional, cât şi uman. Fiecare ştie ce are de făcut şi face asta cu zâmbetul pe buze. Fiecare parte a întregului demonstrează cu eficienţa unui mecanism elveţian, pus în slujba vieţii omului, că insula lui „Da, se poate”, funcţionează într-un sistem bolnav cronic. Claritate, coerenţă, consecvenţă, în comunicare şi acţiuni sunt câteva din elementele de care cineva s-a îngrijit şi ar fi frumos să aibă libertatea de a se îngriji în continuare.

    În paradigma instituţională, aceste diferenţe de abordare delimitează două lumi. Una în care oamenii care au puterea decid lucruri care nu sunt aplicabile, sau chiar în dezacord cu nevoile reale ale beneficiarilor. Ce efecte produc aceste abordări diametral opuse ştim cu toţii. Acuzaţii, frustrări manifestate prin agresivitate sau renunţarea de a mai încerca să îndrepţi lucrurile, până la finalul dramatic al despărţirii fizice pentru cei care aleg să-şi părăsească ţara, sunt doar câteva din aspectele pe care le întâlnim la tot pasul.

    În companiile private unde îţi pasă de oameni, sau măcar de bunul mers al businessului, încă se caută soluţii. Regăsim disonanţele, la o magnitudine mai mică, sau nu, când ne uităm la departamentele de front şi back, vânzări şi financiar, sau chiar pe diverse niveluri ierarhice, între managementul de top şi entry level. Mă doare, dar mă şi luminează, atunci când aud în întâlniri comentarii legate de EI şi NOI.

    „Cei de la livrări sunt vai de ei, niciodată nu înţeleg că efortul nostru, al celor care vindem, aduce salariile în firmă.” Sau, „Noi, cei din suport, suntem cei care ştim cum stau lucrurile, fără munca noastră nu s-ar întâmpla nimic în companie.”  „Ah, dar este clar că fără vânzări nimeni din organizaţie nu şi-ar lua salariul. Noi aducem veniturile, iar cei din financiar doar buchisesc cifre şi ne fac viaţa un chin. Ce ştiu ei despre teren, clienţi şi toată munca noastră?”

    Şi tot aşa.

    Ei bine, ei ştiu ce le spunem noi.

    În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale.

    Mai ştiu să prelucreze această informaţie după modul lor de gândire. Pentru că dacă ar gândi ca mine, ar lucra în vânzări şi nu în financiar-contabilitate, sau în back office. Aceste interferenţe care bruiază comunicarea sau măcar intenţia de a comunica, în cazul fericit în care se iniţiază, sunt rareori luate în considerare. Este ca şi cum fiecare ar vorbi într-o altă limbă din care doar anumite cuvinte au sens asemănător. Pentru vânzător, valoarea unui contract are semnificaţia unui întreg proces de identificare  a nevoilor clientului, a unui şir de întâlniri şi a unei oferte care să fie cea mai potrivită acestuia. Pe când pentru colegul din financiar aceeaşi valoare a contractului generează un termen de plată, o încadrare şi o raportare clară pentru bugetul de venituri şi cheltuieli.

    Pe cât de simplu pare acest demers de comunicare, pe atât de dificil este să-l trăieşti, să-i dai viaţă zi de zi, să-l îngrijeşti.

    În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale. Încercarea de a îl face pe interlocutor să gândească ca tine nu este cel mai inspirat demers. Dar demersul de a îl înţelege cum gândeşte pe cel căruia vrei să-i transmiţi un mesaj, sigur îţi poate da un avantaj. În termeni psihologici aceasta încercare de a te pune în papucii celuilalt se defineşte ca empatie. Un termen perimat prin uzitare, dar un proces vital în construirea şi menţinerea unor relaţii funcţionale.

    A doua etapă după clarificarea specificităţii fiecărei relaţii/interlocutor este setarea obiectivului comun.  În fiecare din rolurile asumate avem obiective, ştim de ce facem un lucru, cât de bine ne propunem să ne ducem la bun sfârşit acţiunile şi ce rezultate ne dorim. Reuşita este asigurată de acţiuni coerente ÎMPREUNĂ pentru atingerea scopului COMUN. Eficienţa este susţinută de ASUMAREA acestui obiectiv întreg de care se ocupă, precum furnicile aceluiaşi muşuroi, toţi membrii organizaţiei, comunităţii, cetăţii, fiecare după puterile şi priceperea sa.  Orice fisură de tipul, noi – ei trebuie rapid  identificată şi remediată.

    Procesele de transformare organizaţională durează. Uneori 6 luni, până la 1,5 ani. Tocmai pentru că fiecare etapă necesită timp calitativ superior în care se îngrijesc relaţiile interumane deopotrivă cu procesele şi funcţiunile necesare eficientizării. Tot ce bagi sub preş sau grăbeşti o să iasă la suprafaţă în timp, precum uleiul care se separă de apă.

    Contextele în care se facilitează performanţa sunt apreciate de toţi. Dar cum se ajunge la această coeziune şi armonizare a acţiunilor merită învăţat şi, desigur, practicat. În şcoala de coaching înfiinţată la începutul anilor ‘80 de regretatul Sir John Whitmore la Londra se studiază tehnici de canalizare a potenţialului membrilor echipei, cu aceeaşi determinare şi plăcere, către scopul comun. La acel nivel de eficienţă, performanţa se regăseşte în calitatea relaţiilor din interiorul organizaţiei, dar şi în afara ei, a serviciilor şi a implicării în societate. În ţara noastră, dar nu numai, „divide et impera” este un model integrat în gândirea celor care îşi doresc puterea. Această strategie este pentru mine măsura temerilor celui care din neputinţă, nepricepere sau cine ştie câte alte motive, alege o scurtătură distructivă în loc să aloce timp de calitate într-o construcţie solidă şi perenă.

    În proiectele de leadership transformaţional efectul este măsurat prin capacitatea celor care sunt urmaţi de oameni fără ca implicarea lor să fie majoră în zona operaţională. Nu muncesc în locul membrilor echipei, le lasă loc de decizii şi acţiuni, dar se consultă permanent în privinţa demersurilor şi a modului în care se poate implementa orice proces. Aparent nu fac nimic, dar obţin nivelul maxim de performanţă. În esenţă stabilesc relaţii funcţionale, definesc obiectivul comun, comunică clar, permanent şi la nivel interuman susţinându-şi oamenii în tot ce şi-au propus să facă.

  • Afacerea românească de 1,5 miliarde, despre care nu ştie mai nimeni şi ai cărei fondatori sunt şi mai discreţi decât businessul lor

    A intrat pe profit în al treilea an de activitate. A devenit cel mai mare benzinar independent din România, „titlu” obţinut încă din 2015, la doar cinci ani de la fondare. A urcat apoi pentru a-şi găsi loc între cele mai mari zece afaceri antreprenoriale româneşti, cifra de afaceri din 2019, de peste 1,5 mld. lei, asigurându-i o poziţie de top în rândul companiilor fondate de oameni de afaceri locali.

    În 2020, acelaşi business – Smart Diesel din Arad – a făcut obiectul uneia dintre cele mai mari tranzacţii semnate într-un an marcat de pandemia de Covid-19. Şi totuşi, chiar şi în contextul tuturor acestor aspecte, puţină lume ştie cine este Smart Diesel, un nume care nu spune multe oamenilor de rând şi ai cărui fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat.

    „Fişa tehnică” Smart Diesel este, la o primă vedere, extrem de seacă.

    Obiectul de activitate: comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule, în magazine specializate.

    Acţionari: Transport Service Group (49%), Daniel Mihai Imbre (25%), Ovidiu Ioan Andrieş (22%) şi Petru Fărcaş (4%).

    Descriere pe site-ul propriu: Prima reţea de carburanţi cu toate modalităţile de plată pentru transportatori.

    În realitate însă, modelul de business şi povestea acestei companii din Arad fondată acum un deceniu sunt mult mai interesante, aspect dovedit chiar de faptul că în ultimele zile din 2020 firma a fost preluată de grupul german DKV în ceea ce a fost una dintre cele mai mari tranzacţii ale anului şi unul dintre cele mai importante exituri făcute de antreprenori pe plan local.

    În 2010, Smart Diesel, o companie din Arad deţinută de câţiva oameni de afaceri puţin cunoscuţi, încheia anul cu un business de 9,7 milioane de lei. Era primul său an de funcţionare. În 2019, un deceniu mai târziu, aceeaşi firmă a raportat la Ministerul de Finanţe afaceri de peste 1,5 miliarde de lei.

    În linii mari, Smart Diesel este un business ce a fost croit, încă de la început, pentru flotele marilor transportatori. Mai exact, compania are atât propriile staţii de carburanţi în România – câteva zeci -, dar şi parteneriate cu alte companii care asigură şoferilor firmelor de transport acces la circa 2.000 de benzinării din aproape 20 de ţări din Europa.

    „Pentru tipul nostru de business nu este nevoie de o reţea foarte mare”, spuneau anterior oficialii Smart Diesel, unii dintre cei mai discreţi din piaţă. Practic, dacă în România Smart Diesel a decis să-şi construiască propria reţea de benzinării, pe plan extern compania a încheiat parteneriate cu alte reţele de retail de carburanţi în care clienţii săi pot beneficia de anumite discounturi în baza unui card.

    „Smart Diesel este un serviciu complet automatizat, dedicat exclusiv companiilor de transport intern şi internaţional şi tuturor deţinătorilor de flote comerciale, indiferent de mărimea acestora”, mai spun oficialii companiei pe site-ul propriu.

    Businessul arădean oferă două tipuri de carduri pre-paid – card motorină intern – care poate fi folosit pe teritoriul României – şi card motorină extern – care poate fi folosit şi în afara graniţelor. De asemenea, Smart Diesel oferă şi servicii de recuperare TVA şi accize de pe taxele de drum şi motorină, servicii de taxe de drum în Europa, servicii de livrare motorină vrac şi nu în ultimul rând servicii prin care poţi monitoriza online costurile, conform aceleiaşi surse.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Florin Cîţu vrea să înlocuiască oamenii vechi din administraţie cu oameni noi: Vreau să dau tinerilor care doresc să activeze în acest domeniu o şansă reală

    Premierul Florin Cîţu a postat astăzi pe pagina de Facebook un anunţ în care le prezintă studenţilor o oportunitate de internship la Guvern. Toţi cei interesaţi pot trimite o scrisoare de intenţie la cabinet.pm@gov.ro până pe 11 februarie. 

    Vedeţi mai jos mesajul integral: 

    ”Am intrat în politică în 2016 şi în toţi aceşti ani mi-am dat seama câtă nevoie este de un suflu nou în administraţie. Vreau să dau tinerilor care doresc să activeze în acest domeniu o şansă reală. De aceea, voi demara primul program real de Internship la nivelul Guvernului României. Toţi studenţii în ani terminali interesaţi de acest proiect sunt invitaţi să trimită o scrisoare de intenţie la adresa cabinet.pm@gov.ro până la data de 11 februarie 2021.” 

  • Sunt necesari miliardarii pentru societate sau îi dăunează?

    Prăpastia dintre bogaţi şi săraci a fost adâncită de pandemia de COVID-19. Alţi 150 de milioane de oameni este de aşteptat să ajungă în sărăcie extremă anul acesta. Dar, în ciuda crizei, cei mai bogaţi oameni din lume se îmbogăţesc şi mai mult. „Prea mulţi miliardari sunt nocivi pentru sănătatea societăţii, pentru că subminează abilitatea altor oameni nu doar de a deveni bogaţi, ci de a avea un trai decent şi sigur.

    „Este vorba de sănătatea democraţiei, nu doar a economiei”, spune Chuck Collins, coautor al „Billionaire Bonanza 2020″. 643 miliardari din SUA şi-au văzut averile crescând cu 850 de miliarde de dolari în şase luni, şi sunt pe cale să înregistreze o creştere de 1 trilion de dolari faţă de anul precedent. Asta înseamnă o creştere lunară de 141 de miliarde de dolari, 32 de miliarde de dolari pe săptămână şi 4,7 miliarde de dolari pe zi. „Acesta e un grup pe care îl numim profitorii pandemiei”, adaugă Collins.

    În timp ce milioane de oameni şi-au pierdut joburile, lumea a creat 178 de noi miliardari. Încep să se ridice însă voci care cer limitarea îmbogăţirii în perioadele de crize naţionale. Jeff Bezos ar fi putut, cu averea pe care a obţinut-o în timpul pandemiei, să îmbunătăţească calitatea vieţii angajaţilor săi oferindu-le bonusuri de 105.000 dolari, şi tot ar fi rămas cu aceeaşi avere pe care o avea înainte de criza sanitară. „Când am instituit primele taxe pe avere şi pe moşteniri, acestea au încetinit bogăţia şi puterea unora şi ne-au salvat, probabil, democraţia pentru una sau două generaţii”, mai spune Collins. 

    Bogăţia poate cumpăra putere, iar 1 miliard de dolari reprezintă un procent mare de putere, prin care poţi să influenţezi economia, alegerile, candidaţii, afacerile, studiile şi cercetările realizate cu ajutorul finanţărilor venite din partea acestei categorii, ba chiar şi donaţiile, deoarece mulţi dintre miliardari au organizaţii caritabile – o extensie a puterii pe care o deţin. „Unii miliardari fac mult bine, dar filantropia nu e un substitut pentru plata taxelor. În SUA, pentru fiecare dolar donat, miliardarii plătesc taxe mai mici cu 75 de cenţi. Practic, oamenii obişnuiţi, plătitorii de taxe, subvenţionează organizaţiile caritabile private”, explică el.

    Sunt oare toţi miliardarii la fel? Unii spun că cei ajunşi pe forţe proprii la acest statut, antreprenorii, creează locuri de muncă şi sprijină creşterea economică. „Contează însă care e sursa îmbogăţirii lor, domeniul în care activează.” O parte dintre ei, din prima generaţie de miliardari, îşi folosesc averea doar pentru a-i ajuta pe alţii, cum este cazul fondatorului Dutty Free, Chuck Feeney, care şi-a donat întreaga avere în valoare de 8 miliarde de dolari. „Dar apoi vin cea de-a doua şi de-a treia generaţie de miliardari, precum familiile Walton (Walmart), Koch (Koch Industries), Trump. Ei îşi folosesc banii şi puterea pentru a-şi proteja averile şi puterea, nu pentru a contribui la creşterea bunăstării tuturor.”

    Suedia are mai mulţi miliardari per capita decât SUA. Dar taxele sunt mai mari, iar accesul la educaţie şi sănătate este gratuit. „Acestea sunt societăţi sănătoase, care au un grad mai mic de inegalitate socială şi o diferenţă mai scăzută între bogaţi şi săraci”, susţine Collins.

     

  • (P) Europa. Conectată: Construim în România un sistem educaţional conectat

    Ultimele luni ne-au arătat un peisaj economic, social şi geopolitic foarte dinamic la nivel mondial, determinat de pandemie şi efectele sale de durată. Acest context, din ce în ce mai volatil, în care ne aflăm cu toţii, s-a tradus în riscuri mai mari şi impredictibilitate, atât pentru oameni, cât şi pentru organizaţii. În acelaşi timp, uitându-mă unde suntem astăzi, sunt impresionată şi recunoscătoare să văd cât de eficiente au fost eforturile comune de mobilizare. Totodată, sunt mândră de măsurile pe care le-am luat noi, ca parte a angajamentului nostru de a sprijini Guvernul şi societatea românească în ansamblul ei. Ne-am adaptat peste noapte la munca de acasă pentru a proteja sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri şi ne-am ajustat ofertele şi serviciile pentru a răspunde mai bine nevoilor urgente ale clienţilor noştri rezidenţiali şi de business. Ne-am consolidat reţeaua pentru a asigura o capacitate sporită şi am oferit sprijin autorităţilor prin conectarea spitalelor de campanie, a personalului medical şi prin furnizarea unor soluţii digitale relevante ca răspuns la noile nevoi ale societăţii.

    Însă, decalajele au crescut, lăsând persoanele vulnerabile şi mai mult în urmă. La Vodafone, aspirăm către o lume în care nimeni nu e lăsat în urmă şi ne străduim să conectăm cât mai mulţi oameni pentru un viitor mai bun pentru toţi. Credem în colaborarea cu societatea în ansamblul ei pentru a reduce decalajele digitale şi pentru a creşte numărul conexiunilor şi gradul de digitalizare, şi exact asta am făcut la Vodafone România.

    Şcoala din Valiză: Conectăm elevii şi profesorii

    Una dintre iniţiativele noastre de susţinere a societăţii este Şcoala din Valiză. Condus de Fundaţia Vodafone România, acesta este un proiect care ajută la dezvoltarea educaţiei digitale în România printr-o abordare inovatoare şi cuprinzătoare. Pe măsură ce şcolile au fost închise şi educaţia s-a mutat din ce în ce mai mult în mediul digital, procesul educaţional a devenit o provocare tot mai mare şi adesea de nedepăşit pentru mulţi elevi care nu aveau resurse pentru accesarea educaţiei digitale – dispozitive, abilităţi, cunoştinţe digitale şi chiar conexiune. Acesta a fost, în special, cazul elevilor din zonele rurale sau izolate.

    Şcoala din Valiză  a fost lansat în 2018 pentru a sprijini educaţia digitală şi pentru a contribui la reducerea decalajului dintre comunităţile urbane şi cele rurale. Proiectul constă în furnizarea gratuită a unei „valize” IT ce conţine tablete, laptop-uri şi echipament pentru conexiunea la internet, dar şi în asigurarea accesului la  conţinut educaţional digital, totul integrat într-o platformă de eLearning modernă. Platforma reuneşte numeroase resurse educaţionale în concordanţă cu programa şcolară oficială şi o zonă specială în care profesorii îşi pot crea propriile lecţii digitale şi, de asemenea, pot participa la seminarii web dedicate pentru a-şi perfecţiona abilităţile digitale şi chiar pentru a împărtăşi din experienţa lor altor profesori. Astfel, platforma de eLearning Şcoala din Valiză este continuu îmbunătăţită şi adaptată nevoilor utilizatorilor.

    La începutul pandemiei COVID-19, am extins rapid proiectul pentru a sprijini încă 35 de şcoli din mediul rural în doar câteva luni. Deoarece nevoia de educaţie digitală a crescut enorm în România, am apelat la sprijinul oamenilor. Prin intermediul campaniei „Împreună nu lăsăm niciun elev în urmă”, toţi utilizatorii de servicii de telecomunicaţii, inclusiv angajaţii noştri, au donat pentru a contribui la extinderea acestui proiect prin achiziţionarea mai multor tablete pentru elevi şi îmbogăţirea conţinutului digital de pe platforma de eLearning. Fundaţia Vodafone România a dublat toate donaţiile făcute şi Vodafone România a oferit conexiune gratuită la Internet.

    Acum, programul Şcoala din Valiză este deja activ în 50 de şcoli rurale, permiţând, astfel, celor aproximativ 17.000 de elevi şi sutelor de profesori nu doar să îşi continue activitatea educaţională, ci să o facă într-un mod interactiv şi eficient, pregătindu-se în acelaşi timp pentru piaţa locurilor de muncă din viitor.

    Construim prin digitalizare

    Există, cu siguranţă, multe lucruri pe care le-am învăţat în contextul acestei crize. Unul dintre primele aspecte pe care cred că această pandemie le-a scos la iveală au fost vulnerabilităţile. De asemenea, ne-a arătat cât este de important să avem reţele de telecomunicaţii robuste şi soluţii digitale. Dar, mai presus de toate, ne-a arătat cât de puternici putem fi dacă ne unim forţele şi  lucrăm împreună – oameni, organizaţii, guverne.

    La Vodafone, aspirăm la un viitor mai conectat pentru toată lumea. Împreună cu guvernele, putem contribui la construirea unei societăţi mai reziliente şi vom continua să sprijinim Guvernul României în adoptarea de noi tehnologii, oferind soluţii inovatoare, de ultimă generaţie pentru educaţie şi sănătate.

    Tehnologia nu ar trebui să fie în detrimentul, ci în beneficiul oamenilor. Suntem conştienţi de faptul că oamenii şi companiile au nevoie de îndrumare şi sprijin pentru tranziţia lor către un mod de viaţă şi de lucru în care tehnologia joacă un rol important. De aceea, vom avea grijă să asigurăm accesul digital pentru cei mai vulnerabili şi să îi ajutăm să îşi dezvolte abilităţile digitale. De asemenea, ne vom sprijini clienţii companii, în special IMM-urile, oferindu-le soluţii dedicate şi expertiza noastră, în călătoria lor spre adoptarea la scară largă a soluţiilor digitale, pentru a face faţă vremurilor pe care le trăim. Suntem, de asemenea, hotărâţi să continuăm să dezvoltăm parteneriatul cu guvernul pentru a susţine o redresare economică sigură şi durabilă, graţie soluţiilor digitale.

    Europa.Conectată

    Pe măsură ce parcurgem următoarea etapă a crizei, iar incertitudinea se menţine, mai sunt încă multe de făcut. Trebuie să ne redresăm şi ar trebui să profităm de această şansă pentru a reconstrui mai bine. Avem în faţa noastră o oportunitate unică de a crea o societate care să se bazeze mai mult pe tehnologie, o societate mai durabilă şi mai prosperă, reducând astfel diferenţele dintre comunităţi şi oferind mai multe şanse de creştere tuturor.

    De asemenea, avem şansa generaţiei noastre de a realiza acest lucru prin intermediul Fondurilor de Redresare oferite de UE care ar putea conduce la un viitor digital, mai conectat şi sustenabil. Aceste planuri ar permite tuturor statelor membre să îşi accelereze creşterea economică, rezilienţa economică şi socială, creând noi locuri de muncă şi reducând decalajul. Toate acestea pot deveni posibile într-o Europă Conectată, în care planurile naţionale şi europene sunt armonizate.

    România, de exemplu, poate beneficia de o infrastructură nouă şi îmbunătăţită, cu „autostrăzi” conectate la internet de mare viteză. Priorităţile noastre aici sunt extinderea serviciilor 4G în zonele izolate, lansarea 5G şi oferirea de servicii de telecomunicaţii de înaltă calitate prin reţele Gigabit prietenoase cu mediul. În plus, suntem pregătiţi să implementăm şi să dezvoltăm soluţii IoT pentru sectorul public şi privat pentru reducerea consumului de energie, optimizarea şi accelerarea proceselor acestora, digitalizarea educaţiei şi furnizarea de soluţii de telemedicină spitalelor, începând cu Unităţile de Terapie Intensivă pentru nou-născuţi.

    Planul european de redresare este o oportunitate semnificativă de a reporni economia României pe drumul plin de provocări al ieşirii din această criză. Pentru o naţiune care încă se luptă cu unul dintre cele mai scăzute niveluri ale Produsului Intern Brut pe cap de locuitor din Europa, utilizarea eficientă a fondurilor alocate de UE în Planul Naţional de Redresare va contribui la modernizarea societăţii şi la accelerarea călătoriei noastre de digitalizare către revenirea societăţii. Sunt încrezătoare că acest lucru va contribui la o creştere şi mai dinamică a capitalului uman al României şi îi va impulsiona pe cetăţenii săi, în special generaţia următoare care va face parte din Deceniul Digital al Europei.

    DESI 90 pentru 27

    Pe măsură ce criza COVID-19 conduce la o Europă din ce în ce mai conectată, UE va beneficia de o infrastructură digitală mai bună, susţinută de strategia potrivită. Este posibil să nu avem toate soluţiile imediat, dar este important pentru redresarea şi rezilienţa UE ca statele membre să îşi stabilească obiective îndrăzneţe pentru digitalizare. 

    Prin urmare, Vodafone invită toate naţiunile UE să îşi concentreze eforturile pentru îmbunătăţirea Indicelui Economiei şi Societăţii Digitale (DESI), astfel încât UE să atingă un scor de 90/100 pentru toate cele 27 de state, cu rezultate bune pe agenda sa digitală şi „verde”.

    Este cu siguranţă o provocare uriaşă, dar pas cu pas şi prin colaborări şi parteneriate public-privat, fiecare ţară ar putea face o mare diferenţă. Mai mult, guvernele pot face un salt important în domeniile în care e nevoie de îmbunătăţire, adoptând o abordare  de perspectivă în momentul alocării fondurilor de redresare. De exemplu, numai programul nostru Şcoala din Valiză a contribuit până acum la indicele „Utilizarea serviciilor de internet” şi, pe termen lung, la indicele „Capitalul uman”, ambele fiind zone în care România se situează la un nivel foarte scăzut şi intenţionăm să dezvoltăm programul pentru a veni în sprijinul mai multor  beneficiari. Dacă astfel de iniţiative ar fi extinse, sunt încrezătoare că aceşti doi indici s-ar îmbunătăţi în mod semnificativ şi scorul mediu DESI al României  ar creşte.

    Când unele uşi se închid, altele se deschid. Acum ne aflăm chiar în faţa uneia care duce către un viitor „verde”, digital şi durabil pentru toţi, într-o Europă.Conectată. Şi avem cheia pentru a o deschide. 

     

  • Ţara superbă care a ÎNCHIS toate RESTAURANTELE McDonald’s şi unde nu există nici cazinouri şi nici cafenele Starbucks – GALERIE FOTO

    Islanda este o ţară insulară nordică aflată între Atlanticul de Nord şi Oceanul Arctic şi s-a aflat sub suveranitate daneză până la 1 decembrie 1918. 

    Ţara a contemplat falimentul cu opt ani în urmă, dar şi-a revenit spectaculos şi, cu toate că nu face parte din Uniunea Europeană, are o soliditate economică foarte bună (creştere economică de 3,5% şi şomaj de 4%). Soluţia a fost cura de austeritate însă spre deosebire de ţări precum Grecia sau Spania, Islanda a compensat majorările de impozite devalorizând moneda sa, fapt care a stimulat exporturile. Istoric, economia Islandei a depins mult de pescuit, care încă furnizează 40% din veniturile din exporturi şi implică 7% din forţa de muncă, potrivit Wikipedia.

    Islanda nu are armată, iar conform Indicelui Global al Păcii⁠, Islanda este cea mai paşnică ţară din lume, datorită lipsei forţelor armate, criminalităţii reduse, şi nivelului ridicat de stabilitate socio-politică.

    Cu toate acestea, Islanda este o ţară unde locuitorii îşi încuie rar casele şi maşinile, potrivit unui turist care a povestit experienţa sa pe site-ul googlygooeys.com

    Islanda nu are niciun local McDonalds. Toate au fost închise in timpul crizei din 2009 şi nu s-au mai deschis.De asemenea, nu există cazinouri, Starbucks şi nici autostradă, potrivit economistului Magnús Sveinn Helgason

    “Azi 90%, poate peste 90% din casele din Islanda sunt încălzite cu apă geotermală. Avem sere încălzite: aproximativ 20 de hectare de sere în Islanda”, a declarat Arni Ragnarsson, inginer geotermalist, pentru Digi 24. Astfel încãlzirea unui apartament se face la preţul unui abonament de revistă. “Ziarul mă costă 40 de euro în fiecare lună, iar încălzirea casei (200 mp – n.n.) costă 50-55 euro pe lună”, a precizat dr. Pall Valdimarsson, profesor geotermalist.

    Înainte ca vulcanul Eyjafjallajökull să erupă, turismul în Islanda era aproape inexistent. “De atunci creşterea a fost incredibilă. Ne aşteptăm ca şi anul acesta să avem o creştere a turişitilor de 20-30%. Avem în jur de 1,5 milioane de vizitatori pe an.”, spune Inga Hlín Pálsdóttir, director al Promote Iceland, pentru The Guardian.

    Numărul turiştilor care vizitează ţara este mai mult decât dublu faţă de numărul total al locuitorilor. Turismul generază o treime din PIB-ul ţării şi a depăşit vneiturile aduse de pescuit.

    “Te urci în maşină şi în 15 minute ajungi în natură. Nicio altă ţară nu poate oferi asta”, spune şi jurnalistul Egill Helgason.

    Astăzi, Islanda cunoaşte o creştere viguroasă, şomajul este aproape inexistent, iar datoria publică a revenit anul trecut la nivelul din 2009. Drept rezultat, Islanda este a treia cea mai fericită ţară, potrivit ultimului studiu ONU.

  • Povestea unei afaceri româneşti de 1,5 miliarde de lei despre care foarte puţini ştiu şi ai cărei fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat

    A intrat pe profit în al treilea an de activitate. A devenit cel mai mare benzinar independent din România, „titlu” obţinut încă din 2015, la doar cinci ani de la fondare. A urcat apoi pentru a-şi găsi loc între cele mai mari zece afaceri antreprenoriale româneşti, cifra de afaceri din 2019, de peste 1,5 mld. lei, asigurându-i o poziţie de top în rândul companiilor fondate de oameni de afaceri locali.

    În 2020, acelaşi business – Smart Diesel din Arad – a făcut obiectul uneia dintre cele mai mari tranzacţii semnate într-un an marcat de pandemia de Covid-19. Şi totuşi, chiar şi în contextul tuturor acestor aspecte, puţină lume ştie cine este Smart Diesel, un nume care nu spune multe oamenilor de rând şi ai cărui fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat.

    „Fişa tehnică” Smart Diesel este, la o primă vedere, extrem de seacă.

    Obiectul de activitate: comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule, în magazine specializate.

    Acţionari: Transport Service Group (49%), Daniel Mihai Imbre (25%), Ovidiu Ioan Andrieş (22%) şi Petru Fărcaş (4%).

    Descriere pe site-ul propriu: Prima reţea de carburanţi cu toate modalităţile de plată pentru transportatori.

    În realitate însă, modelul de business şi povestea acestei companii din Arad fondată acum un deceniu sunt mult mai interesante, aspect dovedit chiar de faptul că în ultimele zile din 2020 firma a fost preluată de grupul german DKV în ceea ce a fost una dintre cele mai mari tranzacţii ale anului şi unul dintre cele mai importante exituri făcute de antreprenori pe plan local.

    În 2010, Smart Diesel, o companie din Arad deţinută de câţiva oameni de afaceri puţin cunoscuţi, încheia anul cu un business de 9,7 milioane de lei. Era primul său an de funcţionare. În 2019, un deceniu mai târziu, aceeaşi firmă a raportat la Ministerul de Finanţe afaceri de peste 1,5 miliarde de lei.

    În linii mari, Smart Diesel este un business ce a fost croit, încă de la început, pentru flotele marilor transportatori. Mai exact, compania are atât propriile staţii de carburanţi în România – câteva zeci -, dar şi parteneriate cu alte companii care asigură şoferilor firmelor de transport acces la circa 2.000 de benzinării din aproape 20 de ţări din Europa.

    „Pentru tipul nostru de business nu este nevoie de o reţea foarte mare”, spuneau anterior oficialii Smart Diesel, unii dintre cei mai discreţi din piaţă. Practic, dacă în România Smart Diesel a decis să-şi construiască propria reţea de benzinării, pe plan extern compania a încheiat parteneriate cu alte reţele de retail de carburanţi în care clienţii săi pot beneficia de anumite discounturi în baza unui card.

    „Smart Diesel este un serviciu complet automatizat, dedicat exclusiv companiilor de transport intern şi internaţional şi tuturor deţinătorilor de flote comerciale, indiferent de mărimea acestora”, mai spun oficialii companiei pe site-ul propriu.

    Businessul arădean oferă două tipuri de carduri pre-paid – card motorină intern – care poate fi folosit pe teritoriul României – şi card motorină extern – care poate fi folosit şi în afara graniţelor. De asemenea, Smart Diesel oferă şi servicii de recuperare TVA şi accize de pe taxele de drum şi motorină, servicii de taxe de drum în Europa, servicii de livrare motorină vrac şi nu în ultimul rând servicii prin care poţi monitoriza online costurile, conform aceleiaşi surse.

    Practic, în afară de comerţul cu carburant în staţiile proprii, Smart Diesel este intermediar între marii benzinari şi firmele de transport, oferind şoferilor de camioane echivalentul unui card de credit valabil doar pentru plăţile la pompă şi plăţile taxelor de drum. În total Smart Disel are 11.000 de clienţi, 36 de staţii proprii de benzină, tot atâtea cisterne şi parteneri în 19 ţări. Mai mult, cardul Smart Diesel este acceptat în peste 1.800 de benzinării din străinătate.

    Doar la o privire asupra cifrelor, businessul Smart Diesel dovedeşte că a crescut precum Făt-Frumos. Povestea începe să se scrie în 2010, an pe care firma l-a încheiat cu afaceri de nici 10 milioane de lei, pierderi şi opt salariaţi. În fiecare dintre anii ce au urmat compania a crescut, intrând totodată pe profit chiar din al treilea an (2012). Apoi, treptat, firma arădeană s-a dezvoltat ajungând cel mai mare benzinar independent, titlu obţinut în 2015. „Cursa” nu s-a oprit însă aici, businessul dezvoltat de Ovidiu Ioan Andrieş (acţionar majoritar prin prisma faptului că este şi în spatele Transport Service Group) şi de alţi antreprenori locali ajungând anul trecut pe locul al nouălea în topul celor mai mari afaceri antreprenoriale româneşti. Smart Diesel a avut în 2019 o cifra de afaceri de 1,5 miliarde de lei, în urcare cu 14,5% faţă de anul anterior.

    Datele din 2019, cele mai recente disponibile, arată că în Romania sunt doar 16 companii care au reuşit să atingă pragul de vânzări de 1 miliard de lei sau mai mult. Mai mult, grupul arădean a ajuns la un profit de 31,2 milioane de lei (plus 17%) şi la 135 de salariaţi anul trecut.

    Iar cu aceste cifre la purtător, la final de 2020, în plină pandemie de Covid-19, antreprenorii care au fondat businessul l-au vândut către germanii de la DKV.

    „În ultimii ani ne-am dezvoltat continuu afacerea, împreună cu clienţii şi partenerii noştri. Unirea forţelor cu DKV, cel mai mare furnizor european de servicii de carduri de combustibil şi mobilitate, este un pas important în dezvoltarea companiei noastre”, a spus Daniel Imbre, Director General şi acţionar Smart Diesel Group în momentul anunţării tranzacţiei. Acţionarul principal al companiei este Ovidiu-Ioan Andrieş (50 de ani), despre care există puţine informaţii publice. Însă, potrivit profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn, el deţine funcţia de director în Transport Service Group din aprilie 2005, iar anterior, în perioada 2000-2005, a fost director de vânzări în cadrul sucursalei locale a companiei anglo-olandeze Shell. Andrieş este absolvent al Universităţii Tehnice Gheorghe Asachi din Iaşi.

    Acordul dintre antreprenorii locali şi DKV, semnat pe 28 decembrie 2020, a fost supus aprobării Concurenţei. Oficialii Smart Disel spun însă că, după obţinerea avizului, compania arădeană va continua să funcţioneze ca unitate de sine stătătoare în cadrul grupului DKV. Astfel, pe lângă produsele şi serviciile actuale se vor adăuga şi altele precum accesul la cea mai mare reţea de staţii cu peste 100.000 puncte de acceptanţă în 42 de ţări. Grupul german DKV este şi el, ca şi Smart Diesel, un intermediar între marii benzinari şi firmele de transport.

    Totodată, DKV e la rândul său o afacere de familie. De fapt, grupul este controlat în proporţie de 80% de familia fondatoare, restul de 20% fiind preluat în urmă cu circa doi ani de fondul de investiţii gigant CVC.

    Prin prisma cifrei de afaceri, Smart Diesel este prima firmă de talie mare care „s-a predat” în 2020 unui grup internaţional, investitor strategic, nu financiar, adică nu fond de investiţii.

    În această tranzacţie, vânzătorii au fost asistaţi de Alexandru Medelean (Wise Way Advisors) şi Florin Cerna (Blink Think Management) ca M&A lead advisors, pe când asistenţa legată a fost acordată de echipa Radu şi Asociaţii, iar cea fiscală de EY. De partea cumpărătorului s-au aflat KPMG pentru due dilligence şi NNDKP pentru asistenţă legată. Totodată, DKV a avut şi o echipă internă pentru coordonarea proiectului de M&A.

    Valoarea acestui deal nu a fost făcută public, însă se numără printre cele mai recente exituri majore făcute de antreprenori locali. Pe aceeaşi listă se mai află şi vânzarea grupului farma Farmexim (distribuţie şi retail) de către Ovidiu Buluc către germanii de la Phoenix în 2018, cedarea businessului Ecopaper (producţie hârtie) de către Vladimir Cohn grupului britanic DS Smith în 2017, exitul lui Constantin Duluţe de la Agricost (agricultură) acum doi ani şi achiziţia afacerii de către arabii de la Al Dahra şi vânzarea Adeplast către Sika de către moştenitorii lui Marcel Bărbuţ. Fiecare dintre aceste deal-uri au avut o valoare de peste 100 mil. euro, chiar la cifre de afaceri mai mici decât cele ale Smart Diesel. Valoarea unei tranzacţii diferă însă în funcţie de multiplul EBITDA oferit, de domeniu şi de alţi indicatori.

    Totuşi, chiar şi aşa, preluarea Smart Diesel de către DKV este una dintre marile tranzacţii ale lui 2020.

    Acţionarul principal al companiei este Ovidiu-Ioan Andrieş (50 de ani), despre care există puţine informaţii publice. Însă, potrivit profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn, el deţine funcţia de director în Transport Service Group din aprilie 2005, iar anterior, în perioada 2000-2005, a fost director de vânzări în cadrul sucursalei locale a companiei anglo-olandeze Shell. Andrieş este absolvent al Universităţii Tehnice Gheorghe Asachi din Iaşi.

  • Pregătiţi-vă pentru cele mai ieftine bilete de avion din viaţa voastră: Companiile aeriene vor lansa tarife chiar şi de 9,99 euro pentru a-i convinge pe oameni să zboare din nou

    Anul de coşmar 2020 a îngenuncheat industra aeriană după un deceniu de profitabilitate susţinută, iar companiile au rămas „în aer”, la fel ca întreg universul conex al industriei, care include producători din industria aerospaţială, aeroporturi şi firme de leasing, potrivit Bloomberg.

    În acest context, 2021 se conturează drept un an de tranziţie, întrucât ritmul în care îşi va reveni industria depinde de mai muţi factori, precum evoluţia campaniilor de vaccinare, situaţia financiară, politicile guvernamentale şi evoluţia virusului, care a dovedit o lipsă de predictibilitate.

    Operatorii au înţeles că traficul nu va înregistra creşteri majore înainte ca vaccinul să ajungă la părţi mari din populaţie, astfel încât rata de infectare să fie redusă vizibil.

    Chiar şi atunci, operatorii vor fi nevoiţi să facă eforturi suplimentare pentru a-i convinge pe oameni să zboare din nou.

    În Europa, asta înseamnă că tarifele ar putea coborî chiar şi până la 9,99 euro, aşa cum a explicat Michael O Leary, CEO-ul Ryanair. Operatorul irlandez a decis să reducă numărul de zboruri programate în primele trei luni ale anului, din cauza incertitudinii care planează asupra industriei.

    Alte idei vehiculate în industrie sunt atragerea pasagerilor prin pachete care includ cazare gratuită la hotel, pachete cu două bilete de călătorie la preţ de unu sau chiar asigurare de călătorie gratuită.

    În altă parte a lumii, operatorul China Eastern Airlines a oferit călătorii nelimitate gândite ca pachet sub un singur preţ.

    Rămâne de văzut cât va dura ca pasagerii să fie convinşi de ofertele operatorilor, înainte ca aceştia să le poată diminua şi să se poată întoarce spre o marjă de profit confortabilă.