BusinessMagazin

Tag: experienta

  • Primul român numit la conducerea GSK România în calitate de Director General

    Ea preia de la 1 aprilie 2018 rolul de Director General al diviziei de produse farmaceutice în România, fiind promovată din poziţia de Corporate Affairs, Communication and Vaccines Director.

    Dana Constantinescu preia acest rol de la Andre Vivan da Silva, care a fost promovat anul acesta Vicepreşedinte şi Cluster Area Director pentru GSK Europa de Sud Est.

    În ultimul an, Dana Constantinescu a coordonat activităţile de Corporate Affairs, Market Access, Public Health şi PR & Comunicare, precum şi echipa de vaccinuri. În plus, a fost responsabilă de elaborarea strategiei pentru îmbunătăţirea accesului pacienţilor la medicamentele GSK, precum şi de coordonarea şi implementarea strategiei privind relaţionarea cu partenerii externi la nivelul autorităţilor şi a asociaţiilor profesionale din care GSK face parte.

    Numirea ei vine în contextul strategiei GSK de promovare şi dezvoltare a oamenilor din organizaţie, prin susţinerea şi implementarea unei culturi axate pe performanţă. Unul dintre principalele obiective ale GSK este de a dezvolta şi recunoaşte talentele locale prin promovarea în roluri de top management a oamenilor crescuţi intern în cadrul companiei, aceştia fiind încurajaţi să înţeleagă toate aspectele specifice business-ului GSK. Până în prezent, 32 de români din GSK România au fost avansaţi în funcţii regionale sau la nivel de grup în cadrul GSK Global.

    Absolventă a Universităţii de Medicină şi Stomatologie Carol Davila din Bucureşti, Dana Constantinescu are experienţă  atât în domeniul medical, ca medic, cât şi în industria farmaceutică. S-a alăturat echipei GSK în 1999, ca Reprezentant Medical, fiind apoi numită Medical Advisor, cu responsabilităţi pentru branduri cheie, precum Seretide. De-a lungul carierei, Dana a ocupat funcţia de Medical Affairs Manager, Medical & Regulatory Director, Business Unit Director pentru divizia Specialty Care (francizele de Respirator, Urologie, Oncologie şi HIV), Therapy Area Lead Respiratory şi Corporate Affairs, Communication and Vaccines Director, începând din februarie 2017.
     

  • Cât de eficiente sunt programele de accelerare de start-up-uri?

    Potrivit unui studiu numit „Do Accelerators Accelerate? A Study of Venture Accelerators as a Path to Success” a găsit că programele de top chiar au accelerat timpul în care start-up-urile să atingă anumite puncte cheie în dezvoltare. Totuşi, la un nivel general, studiul a constatat că multe programe nu accelerează dezvoltarea start-up-urilor, iar în anumite cazuri chiar pot fi dăunătoare pentru viaţa unei afaceri.

    Totuşi, un alt studiu arată că start-up-urile care au trecut prin astfel de programe au primit investiţii mai repede de la investitori de tip angel decât alte afaceri similare care anterior fuseseră finanţate de investitori angel.

    Oana Craioveanu dă câteva exemple despre evoluţia start-up-urilor care au trecut prin Hubcelerator. „Aviziero, serviciu pentru asociaţii de proprietarii, şi-a crescut veniturile cu 50% în şase luni de la program. Dare to Rug, producător de covoare, a evoluat de la un set de mostre la o identitate, un preţ şi o strategie de intrare pe piaţă prin lansarea unei campanii de crowdfunding finanţate cu succes. Prin acelaşi mecanism, Zuriell, producător de agende cu coperţi refolosibile din piele, s-a lansat efectiv pe piaţă, devenind în 2016 cel mai bine vândut produs lansat prin crowdfunding pe o platformă din România”, spune CEO-ul Impact Hub Bucharest.

    Ea adaugă că afacerile a 50% dintre participanţii Hubcelerator încă mai sunt active la peste un an de la participarea la program „ceea ce este mult peste rata medie de supravieţuire a majorităţii startup-urilor”.

    Acceleratoarele câştigă tracţiune şi popularitate deşi eficienţa lor încă nu este cunoscută pe deplin. Pentru asta mai este nevoie de mai multe cercetări în diverse domenii pentru a înţelege cât de utile sunt astfel de programe. 

  • Alesonor investeşte 100 mil. euro într-un proiect rezidenţial de lux

    Complexul va cuprinde peste 400 de vile verzi, ce vor beneficia atât de o infrastructură completă, de înaltă calitate, cât şi de proximitatea unor zone dedicate pentru familie – şcoală, grădiniţă şi afterscool, spaţiu de co-working cu săli de conferinţe, zone dedicate pentru recreere, sport, spa, restaurante şi cumpărături, precum şi acces direct la pădurea Băneasa, cea mai mare pădure din jurul oraşului Bucureşti.

    „Având experienţa dezvoltării cu succes a ansamblului rezidenţial Amber Gardens în comuna Tunari,  am ales să continuăm să investim într-un proiect reprezentativ – prima suburbia verde din România, tot zona Pipera – Tunari, zona cu cel mai mare potenţial de dezvoltare pe termen lung, din punct de vedere administrativ şi ca poziţionare.”,  a declarat Alex Skouras, Managing Partner Alesonor.    

    Potrivit reprezentanţilor companiei, zona Pipera – Tunari prezintă multiple avantaje din punct de vedere investiţional faţă de alte zone rezidenţiale din nord: Tunari este singura zonă rezidenţială din nordul oraşului Bucureşti care are acces rapid către centura oraşului, DN1, şoseaua Pipera-Tunari, autostrada A3 şi aeroportul Henry Coandă. Infrastructura în continuă dezvoltare, reţeaua de utilităţi deja existentă, plan urbanistic în comuna Tunari şi taxele reduse pentru clădirile rezidenţiale verzi în comuna Tunari, transportul în comun, extinderea centrelor de business din Nord, reţeaua de şcoli şi grădiniţe apreciate, atât publice cât şi private, centre de recreere, pădurea Băneasa aflată în vecinătate, demonstrează potenţialul de dezvoltare pe termen lung al zonei şi sunt indicii pentru creşterea valorii investiţiilor.

    Dezvoltat pe o suprafaţă de 31 de hectare, proiectul va avea o deschidere de aprox. 1 km la pădurea Băneasa şi se remarcă printr-un masterplan format: 85% teren fără construcţii şi cel mai mic coeficient de utilizare al terenului, fiind dominat de spaţii verzi şi clădiri joase. “Astăzi, pădurile sunt defrişate pentru a construi clădiri. Noi ne-am propus să prelungim pădurea în mijlocul comunităţii pe care o construim.”, a declarat Alex Skouras Managing Partner Alesonor.

    Prima suburbie verde din România va integra clădiri cu design modern şi soluţii tehnologice avansate, având în acelaşi timp respect faţă de natură şi pentru calitatea vieţii celor care vor alege să locuiască aici. „La Amber Gardens ne-am propus să demonstrăm că adevăratul lux este verde şi am reuşit să creştem standarele de confort în fiecare locuinţă. Cu noul proiect ne propunem să extindem această filozofie, la nivel de comunitate. Este un lux pentru copiii noştri să meargă pe jos la o şcoală apreciată sau neînsoţiţi la grădiniţă sau în parc, iar pentru noi să facem o plimbare la restaurant, la cumpărături, la sala de sport, sau să alergăm dimineaţa în pădure. Acest lux va deveni standard lin prima suburbie verde din Romania. Ne adresăm tuturor celor care aspiră la un stil de viaţă wellness, echilibrat, preocupaţi de calitatea vieţii şi de confortul pe care îl oferă locuinţa personală, şi care îşi doresc să îşi crească familiile într-o comunitate în mijlocul naturii, într-o suburbie proiectată în detaliu, de la plan urbanistic, infrastructură, design şi implicare a comunităţii în crearea unei vieţi sociale active.”, a declarat Alex Skouras, Managing Partner Alesonor.

    Alesonor este o companie de dezvoltare imobiliară, fondată în România în anul 2003. Printre proiectele imobiliare în care a investit compania, se numără proiecte rezidenţiale în Bucureşti: Clover Residence, Magnolia Residence, Ivy Office Residence, Almond Tree Residence, Amber Gardens.

    Amber Gardens este primul ansamblu rezidenţial din România cu vile verzi de lux, care are la bază principiile designului bioclimatic şi aplică standardele energetice ale unei case pasive, cel mai performant standard energetic din lume. Complexul Amber Gardens a impuns compania Alesonor ca cel mai important dezvoltator rezidenţial de vile din România, şi, în acelaşi timp, ca un promotor al clădirilor verzi, eficiente energetic. 

     

     

  • Kaufland lansează un restaurant în Bucureşti. Ce feluri de mâncare oferă şi care sunt preţurile

    Restaurantul se află în Bucureşti, la Si Lounge (zona Pipera, strada George Constantinescu, nr 2-4) şi va sta deschis timp de două luni, din 26 martie 2018 şi până pe 20 mai 2018. Cu meniuri speciale pentru prânz sau cină, fixe sau à la carte, clienţii sunt poftiţi la masă în fiecare zi, de luni până sâmbătă, între orele 12,30 – 15,30 pentru prânz şi 19,00 – 23,00 pentru cină.

    Clienţii pot opta pentru supe, aperitive precum soté de ciuperci cu ierburi, salată de caracatiţă Provençale, tartar de somon cu avocado, diferite tipuri de salate, păstrăv cu risotto, ton la grătar cu niçoise de legume, coq au vin, kafta de vită cu orez, coaste de porc BBQ, tarte Tatin, chevice de somon sau viţel cu sos gorgonzola. La desert, clienţii alege Tiramisu, Crème Brûlée sau tartă cu piersici.

    Preţurile preparatelor încep de la aproximativ 4 lei (pentru supa zilei) şi variază în funcţie de ingredientele folosite la preparare. Restaurantul are o capacitate de 100 de persoane şi este dotat cu parcare. Accesul se face numai pe bază de rezervare la numărul de telefon 0799.919.911.

    ,,Prin acest proiect, depăşim limitele magazinului şi propunem un nou spaţiu în care aducem experienţa gourmet, exclusivistă, pe mesele tuturor. Ne continuăm misiunea de a oferi noi experienţe şi de a propune concepte culinare inedite, introduse în premieră pe piaţa de retail. Restaurantul pop-up este despre mâncare bună, inspiraţie şi momente fresh. Şi pentru a face totul şi mai inedit, vom merge cu conceptul pop-up restaurant din loc în loc, din oraş în oraş, reinventându-ne permanent”, a declarat Valer Hancaş, Director Comunicare & Corporate Affairs Kaufland România.
     

  • Modelul american pentru servicii medicale româneşti

    ”Vrem să ducem abordarea multidisciplinară dincolo de teorie, la nivelul faptelor – în Europa Centrală şi de Est nu există o astfel de abordare. |n sistemul medical românesc, pacientul este diagnosticat, se plimbă din spital în spital, până când se ajunge la o concluzie; în această situaţie, şeful echipei medicale este însuşi pacientul“, descrie medicul Ovidiu Palea conceptul de multidisciplinaritate, pe care specialiştii reţelei private Provita şi-au concentrat eforturile în ultimii ani.

    Fondată în 2011, printr-o clinică dedicată imagisticii, reţeaua Provita s-a dezvoltat ulterior cu o policlinică şi, din 2016, cu un centru medical (spital), toate în Bucureşti. Anul trecut, 27.000 de consultaţii s-au realizat în cadrul reţelei, iar valoarea veniturilor înregistrate de Provita a ajuns la 20 de milioane de lei, în creştere cu 170% faţă de anul anterior. Iar dacă în 2011, în cadrul clinicii lucrau circa 20 de angajaţi, în prezent numărul personalului medical a ajuns la aproximativ 90. Anul trecut, valoarea investiţiilor s-a plasat la 500.000 de euro şi au fost direcţionate în tehnologizare şi îmbunătăţirea unităţilor existente, iar investiţiile bugetate pentru anul acesta se ridică la 1 milion de euro şi vor fi axate pe dezvoltarea unui laborator şi a încă unui centru de zi; în plus, urmează să fie mutată şi extinsă divizia de kinetoterapie într-un centru complex.

    Medicii reţelei spun că în ultimii ani şi-au concentrat eforturile în direcţia unei abordări multidisciplinare: ”Există două direcţii a acesteia: pentru partea de diagnostic, iar a doua, după stabilirea unui tratament, când este nevoie de o echipă mai mare de medici în jurul pacientului – echipa chirurgicală, dar şi alţi specialişti, anestezişti, recuperatori etc.“. Ovidiu Palea insistă că propunerea lor este una fundamental diferită în acest context: ”Propunem discuţii între noi – avem boarduri, reuniuni disciplinare, în care nu un doctor, cu o singură specializare, ci mai mulţi oferă cea mai bună opţiune pentru pacient“. 

    Reţeaua Provita este un business de familie dezvoltat de Ovidiu Palea şi de soţia lui, Ada. Medic primar specializat în anestezie şi terapie intensivă şi în terapia durerii din România, Palea şi-a început parcursul profesional în Statele Unite, unde a fost plecat timp de mai mulţi ani pentru a-şi face pregătirea ca rezident de specialitate; a lucrat apoi câţiva ani ca medic anestezist şi de terapie intensivă în Washington. ”|n contextul în care nu am fost un emigrant fericit şi veneam foarte des în ţară şi aveam familia aici, după ce am intrat în Uniunea Europeană mi-am spus că mă întorc acum ori niciodată“, descrie el gândurile pe care le avea înainte de întoarcerea în ţară.

    A revenit în România în 2007 şi a lucrat, timp de câţiva ani, ca medic anestezist în sistemul de stat ”cu enorm de multe frustrări fiindcă nu am avut experienţa românească în rolul de medic specialist, prin urmare mi-a fost greu să mă integrez“. |n 2011 a decis să facă trecerea cu totul în privat: ”Mi-am spus că nu pot să mă integrez fiindcă sunt eu diferit, nu neapărat în bine“. |ntreg planul a început să se dezvolte în jurul centrului de imagistică şi terapia durerii transformat în Provita în 2011, iar primele investiţii în acesta ”au fost rezultatul multor gărzi în America şi a foarte multă muncă; fondurile proprii au fost direcţionate spre partea operaţională, iar investiţiile în RMN şi alte tehnologii de pildă sunt de ordinul milioanelor şi au fost făcute prin împrumuturi bancare şi leasinguri“.

    În 2012 au decis să preia o clinică ambulatorie care se afla în regiunea Primăverii – Arcul de Triumf, iar în intervalul 2012-2015 au creat centrul de ambulatoriu, unde aveau intervenţii de zi şi multidisciplinaritate. A urmat etapa 2015-2016, dedicată lansării proiectului centrului de cercetare clinică şi diagnostic şi tratament Provita, despre care Palea spune că a fost într-adevăr o provocare, din mai multe puncte de vedere. Pentru realizarea acestui proiect a fost nevoie de o investiţie de 9 milioane de euro, cofinanţată din fonduri europene (care au constituit 60% din proiect, adică aproape 5 milioane de euro); 4 milioane de euro au fost credite bancare. ”Probabil că cea mai mare provocare a noastră a fost să ne găsim finanţare; o parte din aberaţiile sistemului le-am regăsit prin acest proiect: câştigi un proiect şi simţi că îl prinzi pe Dumnezeu de picior; timp de doi ani însă nu am găsit finanţarea bancară de care aveam nevoie pentru a continua.“ Medicul spune că erau consideraţi start-up, cu foarte mare risc şi erau pe punctul de a pierde proiectul european în lipsa finanţării; Banca Transilvania le-a acordat în cele din urmă resursele de care aveau nevoie.

    Au ales să dezvolte spitalul bazându-se pe conceptul unei infrastructuri cu puţine paturi, în contextul în care majoritatea intervenţiilor realizate sunt de zi sau cu internare foarte scurtă, astfel că nu se justifică să ţină pacientul foarte mult timp în spital. ”America este un mediu foarte agresiv şi eficient financiar, iar experienţa medicilor este foarte interesantă în ceea ce poţi să implementezi aici; nu merge să iei cu copy paste un sistem de acolo, aici, dar poţi adapta. Ce ştim foarte clar este că spitalele sunt foarte scumpe“. El oferă ca exemplu spitalul unde el şi-a făcut rezidenţiatul, spitalul universităţii George Washington, care avea 250 de paturi; număr ce ar putea fi considerat extrem de mic în raport cu numărul de paturi din spitalele româneşti. ”Ideea de spitale mari, cu multe paturi, este falimentară la nivel internaţional pentru că paturile sunt foarte scumpe. Standardul mondial este ca, în situaţia în care pacientul evoluează bine, în trei zile să meargă acasă. Dacă implementezi ce vezi afară, fără să inventezi nimic, devii mult mai eficient.“

    Din rândul dotărilor tehnologice oferă ca exemplu un mamograf digital cu tomosinteză ce oferă biopsie ghidată, pe care nu o face nimeni din România până acum, potrivit lui; precum şi un aparat de RMN care este printre cele mai complexe aparate din regiune, nu doar din România, fiindcă face şi RMN funcţional (vede activ ce părţi din creier funcţionează sau nu, vede dacă tumorile sunt active sau moarte, n.red). Au anunţat recent şi lansarea unei platforme online – health360.ro – construită cu scopul de a combate fenomenul dezinformării pacienţilor prin intermediul internetului. ”Pacienţii citesc mult pe internet şi îşi asumă rolul de medic, se suprainvestighează inutil, îşi greşesc deseori diagnosticul şi fac paşi în direcţia unui tratament greşit“, explică Palea. Platforma lansată recent este dedicată exclusiv pacienţilor şi include informaţii avizate de o echipă de medici.

    În privinţa colaborării cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, medicul spune că banii decontaţi de stat reprezintă 10% din venituri. ”|n mod natural, această pondere ar trebui să fie majoritară dacă am avea o medicină corectă; oriunde în lumea asta, statul are voie să dea cetăţenilor o grijă medicală, nu trebuie să fii preocupat dacă dă acest ajutor printr-un spital de stat sau printr-un spital privat.“ Oferă din nou un exemplu rezultat al experienţei sale americane: în America, spitalele sunt majoritar private (90%) şi lucrează majoritar cu statul. ”|ntr-o ţară evoluată ca America, statul nu poate să susţină masa de pensionari care creşte şi speranţa de viaţă care creşte“, explică medicul.

    De altfel, şi în Europa se întâmplă la fel, spune el: există contracte prin casă prin care se fac operaţii pe cord, pe creier în privat fiindcă spitalele de stat din Italia, de exemplu, nu fac faţă; în Anglia, lista de aşteptare pentru bolile cronice la spitalele de stat este de 150 de săptămâni pentru o proteză de şold. ”Idealul românesc ar fi ca privatul să absoarbă ce nu poate face statul într-un timp util, dar acesta este un proces lung.“ El consideră că una dintre problemele spitalelor de stat se leagă de costurile mari care nu sunt în laborator, ci în spitalizările continue, ori atât timp cât statul nu acordă o decontare realistă, lucrurile se transformă într-o presiune uriaşă pentru pacient. ”|n prezent, pacientul nu poate aştepta decizii politice fiindcă el se confruntă cu o problemă de viaţă majoră şi atunci se caută de bani şi vine în privat, ceea ce pune un stres foarte mare pe pacient şi un stres la fel de mare pe doctori.“

    Palea consideră că mărirea salariilor medicilor trebuia să se întâmple şi este obligatorie, însă bugetul trebuie echilibrat: ”Şi spitalul de stat este o instituţie financiară care trebuie să aibă încasări şi costuri; dacă dă pe salarii 10 milioane, dar îi vin încasări de două milioane şi trebuie să suplimentăm bugetul cu 8 milioane, este incorect; asta se întâmplă peste tot în Est. Voi fi obligat să recunosc că actul medical costă de 10 ori mai mult, dar având un cost real, atunci spitalul va putea da zeci de mii de euro salarii pentru că încasează de la casă pe actul medical ceea ce este corect.“

    Totuşi, cea mai mare problemă din spitalele de stat şi din sistemul medical, în general, se leagă, potrivit specialiştilor Provita, de criza de personal. De altfel, acesta este şi motivul pentru care conceptul de multidisciplinaritate lipseşte din spitalele publice şi pentru faptul că pacienţii sunt puşi deseori în situaţia de a alerga de la un medic la altul. ”|n spitalele publice vorbim despre o lipsă de resursă – vorbim despre enorm de multe frustrări şi probleme, sunt alte lucruri de rezolvat. Un medic în spitalul de stat are extrem de mulţi pacienţi“, explică medicul neurochirurg Dorin Bica. Provocările de stat nu sunt străine pentru Bica; alături de neurochirurgul Ionuţ Gobej, şi-a anunţat recent plecarea de la spitalul Colentina din cauza managementului defectuos. A ajutat creşterea salarială în aducerea medicilor înapoi din străinătate? ”Vor pleca mai puţini, într-adevăr, deşi, din toate sondajele reiese că nu salariul era motivul principal de plecare“, spune medicul referindu-se la măririle salariale recente. Observă însă că o construcţie sănătoasă a sistemului medical se va face în 10-20 de ani de acum încolo. ”Ca să obţii o diferenţă de 1-2% în mortalitate, ai nevoie de investiţii de miliarde în sistem“, conchide Bica.

    Şi dezvoltarea Provita depinde, de altfel, de numărul personalului medical recrutat; anul trecut au angajat peste 20 de persoane, iar în 2018 şi-au fixat o ţintă asemănătoare. ”Cred că problema nu mai este aparatura în clipa de faţă, cumva te finanţezi, dar cum faci să ai un om care este alături de tine şi trage în aceeaşi direcţie cu tine? Aici este succesul nostru, faptul că avem oameni deosebiţi lângă noi“, subliniază Palea. ”Ideea a fost de a strânge în jurul meu câţi mai mulţi specialişti de care am nevoie ca să creez terapia durerii multidisciplinară – nu poţi face acest lucru fără specializări precum reumatologie, recuperare. Căutăm oricât de mulţi oameni; specialişti buni la toate nivelurile de complexitate şi de vârstă, fie că vorbim despre asistente şi infirmiere, fie despre medici.“ |n ceea ce priveşte planurile de dezvoltare a afacerii în continuare, Palea spune că acestea nu vizează o extindere naţională. ”Motivul este legat de factorul uman: vrem un act medical perfect raportat la ce se întâmplă în Vest“.

    Spune că, fiind vorba despre o afacere formată dintr-o echipă de medici, nu funcţionează pe ţinte de business: ”Lucrurile se întâmplă oarecum natural. Rezultatele financiare sunt consecinţele actului medical, nu a unui plan de business; nu avem o ţintă de încasări fiindcă nu avem nevoie de compromisuri. Clinica este condusă şi manageriată de medici, viziunea şi vocaţia sunt dintr-o perspectivă medicală şi mai puţin financiară. Mai bine tratezi un pacient pe săptămână decât trei pe zi – un pacient operat bine îţi aduce încă un pacient săptămâna viitoare, unul operat prost te face să pierzi 10 potenţiali.“

    Piaţa serviciilor medicale private a crescut de la 2,8 miliarde de lei în 2008, la 7 miliarde de lei în 2016, potrivit estimărilor ZF şi este condusă de reţelele MedLife, Regina Maria, Medicover şi Sanador.

     

  • Sumele incredibile pe care le câştigă copii din serialul “Stranger Things”

    Potrivit The Hollywood Reporter, copiii din serial primesc salarii de 12 ori mai mari pentru sezonul trei comparativ cu primele două sezoane. Actorii erau plătiţi în funcţie de experienţă şi actori consacraţi precum Winona Ryder sau David Harbour câştigau 100.000 de dolari, respectiv 80,000 de dolari pe fiecare episod. Acum ambii câştigă 350.000 de dolari pentru fiecare episod.

    Cei mai tineri actori, Finn Wolfhard (Mike), Gaten Matarazzo (Dustin), Caleb McLaughlin (Lucas) şi Noah Schnapp (Will), incasează 250.000 de dolari pe fiecare episod. La început aceştia câştigau în jur de 20.000 de dolari/episod. De asemenea, toţi actorii din serial au primit un bonus de 60.000 de dolari datorită popularităţii serialului. 

    Noul sezon va fi lansat fie la sfârşitul anului 2018 sau la începutul lui 2019.

  • GEFCO încheie un parteneriat cu acceleratorul de startup-uri Techstars

    Această colaborare este o ocazie pentru GEFCO de a valorifica expertiza echipei Techstars în domeniul antreprenoriatului şi inovaţiei, precum şi know-how-ul acesteia în industrie.

    Parteneriatul va permite grupului GEFCO:

    ● Să colaboreze cu startup-uri extrem de promiţătoare care aduc transformări majore în industrie, pe cazuri de utilizator concrete şi pe modele de afaceri inovatoare

    ● Să intensifice transformările deja iniţiate pe modele de lucru şi cultura grupului, prin intermediul startup-urilor pilot şi a programului de accelerare pentru startup-uri

    ● Să acceseze o reţea de antreprenori talentaţi, experţi în industrie şi inovare.

    GEFCO se axează pe stimularea ideilor noi şi pe accelerarea implementării proiectelor, pentru a genera progrese majore în industria de logistică şi transporturi. Startup-urile implicate în următoarele domenii sunt încurajate să se înscrie în programul Techstars Paris:

    ● Analiza optimizării rutei sau fluxului, care creşte rata de utilizare a activelor

    ● Software blockchain distribuit, care poate genera servicii electronice informatizate în ecosistemul logistic

    ● Noi trackere inteligente şi senzori conectaţi, care pot genera noi servicii sau pot îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor.

    „Suntem foarte încântaţi să colaborăm cu Techstars, un accelerator cu o experienţă excepţională în sprijinirea startup-urilor în dezvoltare. Prin intermediul acordului nostru, GEFCO va avea ocazia unică de a colabora cu antreprenori dedicaţi din întreaga lume pentru a explora şi a investi în lanţul de aprovizionare al viitorului”, a declarat Luc Nadal, preşedintele Consiliului de administraţie al GEFCO. În plus, GEFCO va oferi antreprenorilor posibilitatea de a rula programe-pilot în ţările selectate şi va oferi resurse pentru testarea ideilor.

    „Noi, la Techstars, activăm într-un domeniu care susţine antreprenorii pe drumul către succes şi suntem capabili să facem acest lucru cu ajutorul partenerilor activi precum GEFCO,” a declarat Scott Ford, General Manager, Techstars. „GEFCO va avea oportunitatea să ghideze şi să îndrume antreprenorii din întreaga reţea Techstars, în special prin programul de accelerare bazat pe mentorat Techstars Paris.”

  • Cum poţi ajunge pilot Wizz Air

    Dacă candidaţii dovedesc că îndeplinesc anumiţi termeni şi condiţii, Wizz Air îşi asumă  prefinanţarea unei părţi a taxelor de şcolarizare, potrivit comunicatului de presă trimis de reprezentanţii companiei. Actualul program colaborează cu două şcoli Tréner Kft în Nyiregyháza şi Egnatia Aviation în Kavala, Grecia. Cursurile urmează să înceapă în lunile iulie şi septembrie cu Egnatia şi în noiembrie cu Tréner Kft.


    Programul integrat constă în 750 de ore la sol, 60 de ore în simulator şi 145 de ore de antrenament de zbor pe parcursul a 16 sau 21 de luni la una dintre cele mai experimentate şcoli de zbor partenere Wizz Air. Pe parcursul acestor luni de training-uri introductive, cadeţii încep să dobândească cunoştinţele necesare şi să-şi dezvolte abilităţile pentru a-şi lansa cariera de piloţi la Wizz Air şi pentru a sprijini extinderea semnificativă a companiei.

    Cadeţii care absolvă cu succes programul “Pilot Academy” pot să-şi înceapă activitatea la Wizz Air în calitate de Pilot Trainees (pilot în pregătire). După terminarea următoarelor programe Airline Transition Program, Type Rating Course, Line Training, precum şi a altor training-uri interne în cadrul WIZZ, ei pot începe să zboare ca şi copiloţi reţeaua Wizz Air.

            

     

  • Cele mai profitabile afaceri agricole pe suprafeţe de teren cuprinse între 50 mp şi 2 hectare din Romania

    Ing. Achim Gabriel, cultivator cu experienţă de mure şi zmeură ne-a oferit o serie de sfaturi preţioase pentru înfiinţarea unei culturi care să aducă profit.

    Pregătirea terenului înaintea plantărilor de zmeur şi mur

    Inginerii Pepinierelor Fundulea recomandă ca pH-ul solului unde se înfiinţează plantaţia să fie cuprins între 5,5-7.0 . Terenul poate fi drept dar şi în pantă, însă este important ca apa să nu băltească pe sol deoarece în acele zone plantele cu siguranţă vor putrezi.

    Înaintea plantării, solul trebuie arat la o adâncime de maxim 30-35 cm pentru a se păstra apa în sol.

    Când arătura s-a uscat se va interveni cu utilaje de mărunţire a solului disc sau freză, fiind recomandat ca terenul să fie mărunţit cu câteva zile înaintea plantării.

    Cum plantăm drajonii de zmeur şi butaşi de mur?

    Arbuştii fructiferi se vor planta în gropi sau brazde de maxim 15 cm adâncime, o adâncime de plantare mai mare de 15 cm putând împiedica drajonarea urmând după sine uscarea plantelor.

    În momentul plantării, terenul trebuie să aibă reveneală (umiditate în sol), să fie umed în interiorul gropii. Dacă acest lucru nu este posibil în mod natural, udaţi locul în momentul plantării butaşilor cu aproximativ 500-800 ml apă/groapă.

    ”Dacă bugetul vă permite, este recomandat ca pentru apa pe care o introduceti în gropi să folosiţi şi stimulenţi de înrădăcinare”, ne-a explicat ing. agronom Gabriel Achim, angajat al Pepinierelor Fundulea, pepinieră autorizată care se întinde pe patru hectare în extravilanul oraşului Fundulea. 

    Cititi mai multe pe www.agrointel.ro

  • Creştere în ritm german

    ”Am trecut prin toate etapele unui start-up cu experienţă germană. Noi, latinii, vrem să facem lucrurile mai repede; aici am început treptat, cu doi clienţi, cu angajarea a 3-4 persoane etc.“, descrie Vlad Stanislav, managing directorul companiei GEZE România, istoria de pe piaţa locală a companiei cu origini germane, începută în 2004. Potrivit reprezentanţilor companiei, aceasta a devenit într-un deceniu liderul de pe piaţa locală în sisteme premium de acţionare a uşilor, ferestrelor şi tehnologiei de siguranţă. Anul trecut (anul fiscal pentru companie începe la 1 iulie) a ajuns la afaceri de peste 3,5 milioane de euro, iar pentru 2018 (ajuns la 7 luni), Stanislav previzionează un avans de circa 15% faţă de anul anterior, de până la aproximativ 4 milioane de euro.

    Avansul s-ar datora atât tendinţei de creştere a segmentelor de piaţă retail şi office, dar şi dezvoltării reţelei de parteneri din distribuţie, care ajunge la 22 de companii. Veniturile GEZE România sunt segmentate: tehnologie destinată uşilor (cca 70%), tehnologie pentru ferestre şi sisteme de siguranţă (cca 30%); o pondere redusă în venituri este adusă şi din serviciile de mentenanţă. Printre produsele şi serviciile oferite se numără sistemele de uşi automate (batante, glisante şi rotative, amortizoare), construcţii de sticlă, instalaţii de evacuare a fumului, precum şi sisteme de ferestre şi de ventilare.

    Compania-mamă a fost înfiinţată în urmă cu 155 de ani, iar la nivel internaţional reuneşte aum 21 de subisidiare, peste 2.800 de angajaţi şi patru fabrici. În România, primele produse au ajuns prin intermediul dealerilor şi distribuitorilor, la începutul anilor 2000. Compania a angajat primii patru oameni (consultanţi tehnico-comerciali în 2004) în 2003. Primul birou local al firmei a fost înfiinţat în 2007, însă au continuat să opereze cu activităţi reduse (after sales, service şi mentenanţă) până în 2010, când a fost înfiinţată şi subsidiara locală a firmei. Activitatea companiei se concentrează în prezent pe segmentele de retail, office şi logistică, iar Stanislav oferă ca exemple colaborări cu proiecte comerciale ca ParkLake, Mega Mall sau Promenada Mall, ori cu reţele ca Lidl, Kaufland sau Penny Market.

    Mai dă şi alte exemple, din office (Globalworth Campus, Renault Headquarters) sau proiecte publice, ca Teatrul Naţional Bucureşti sau aeroportul din Timişoara. Potrivit lui Stanislav, costurile cu tehnologiile pentru uşi şi sisteme de siguranţă se plasează, în cazul unui proiect de retail sau office, între 1 şi 1,5% din valoarea investiţiei în proiectul respectiv. În ceea ce priveşte rezidenţialul, în cazul unui bloc mic, de trei-patru etaje, costurile variază între 7.000 şi 10.000 de euro, urcând până la 50.000 de euro în cazul unui bloc de dimensiuni mari. În ceea ce priveşte costurile sistemelor pentru uşi, acestea variază în funcţie de proiect, însă Stanislav oferă câteva repere: preţurile pentru uşile rotative de pildă pornesc de la 20.000 de euro şi pot ajunge la 80.000 de euro; cele mai ieftine sisteme pentru uşi pornesc însă de la câteva sute de euro.