BusinessMagazin

Tag: business

  • Fabulos. Cine este omul care a pus bazele a peste 500 de cafenele în Romania. Doar anul trecut a deschis 150 de cafenele

    Reţeaua de cafenele 5 to go, fondată în 2015, a ajuns la 520 de unităţi, după ce au fost inaugurate circa 100 de localuri noi în acest an, spune Radu Savopol, cofondatorul conceptului.

    Ritmul de expansiune este sub cel de anul trecut, când compania a inaugurat 150 de unităţi ♦ În următorii patru ani, reţeaua şi-a setat drept ţintă dublarea numărului de cafenele ♦ 5 to go este un concept lansat pe piaţă acum circa opt ani, care a mizat pe o dezvoltare accelerată cu ajutorul francizei.
     

    Reţeaua de cafenele 5 to go, fondată în 2015, a ajuns la 520 de unităţi, după ce au fost inaugurate circa 100 de localuri noi în acest an, spune Radu Savopol, cofondatorul conceptului.

    “Avem 520 de unităţi, dintre care trei în Franţa, unde mergem alături de Donuterie (o altă afacere locală – n.red.) şi patru în Ungaria. În Ungaria avem un master francizat, în Franţa mizăm pe modelul de joint venture, iar în următoarea piaţă unde mergem – Slovacia, vom deschide noi direct”, adaugă antreprenorul.

    Compania a făcut primii paşi către pieţele externe în 2022, continuând expansiunea în acest an. În paralel, 5 to go a mizat şi pe dezvoltarea în România.

    Ritmul de extindere din 2023 este sub cel de anul trecut, când compania a inaugurat 150 de unităţi. Rămâne însă, de departe, cel mai alert din piaţa de cafenele din România. În paralel, au loc şi o serie de închideri, însă numărul e de regulă mult mai mic, de 10-15 pe an, conform celor mai recente date ZF.

    5 to go este un concept lansat pe piaţă acum circa opt ani, compania mizând pe o dezvoltare accelerată cu ajutorul francizei.

    În următorii patru ani, reţeaua şi-a setat drept ţintă dublarea numărului de cafenele.

    “5 to go este unul dintre cele mai cunoscute branduri româneşti, dezvoltat de la zero, cu o notorietate în creştere, de 72% la nivel naţional, conform unor cercetări de piaţă realizate anul acesta. Sigur că ne vom îmbunătăţi prezenţa locală – am atins deja pragul de 500 de cafenele în România şi vizăm să ajungem la 1.000 în următorii patru ani – şi ne vom extinde la nivel internaţional, avem planuri mari în zona asta”, afirmă Radu Savopol.

    El adaugă că echipa 5 to go încearcă să fie cât mai realistă în previziuni, iar în contextul imprevizibil actual, atât pe plan economic, cât şi geopolitic, e greu să faci estimări pe termen lung.

    “Nu ne place să promitem lucruri pe care nu le putem implementa, de aceea derulăm analize de piaţă şi ne ghidăm după sfaturile experţilor. Nu pot să neg că sunt o fire spontană şi îmi place să iau decizii uneori în funcţie de feelingul personal şi al echipei, dar nu fără să avem calculele bine făcute înainte.”

    Spre exemplu, la nivel de întreagă reţea, 5 to go a obţinut în 2023 afaceri de circa 41 mil. euro, cu aproximativ 37% mai mari decât anul anterior, conform calculelor ZF pe baza datelor exitente şi a celor comunicate recent.

    “Aş vrea să pot spune că suntem pregătiţi pentru următorii zece ani, dar e dificil să te pregăteşti şi să faci planuri pe termen lung în condiţiile în care astăzi totul este sub semnul imprevizibilului. Apar evenimente neaşteptate pe toate planurile şi în toate domeniile, contextul financiar este incert, noutăţile tehnologice nu contenesc să ne surprindă.”

    Însă, având în vedere tipicul afacerii 5 to go şi ritmul alert de dezvoltare de până acum, Radu Savopol spune că grupul e într-un proces de pregătire şi adaptare continuă.

    “Nu avem niciodată momente de respiro şi suntem gata oricând pentru noi provocări, noi etape, noi parteneriate şi schimbări de direcţie, atunci când situaţia le cere. Managementul schimbării este de altfel cel mai dificil într-un business şi e nevoie de o capacitate excelentă de gestionare a resurselor şi a echipei pentru a te adapta şi a evolua, în timp.”

    În piaţa de cafenele, adaugă el, apar schimbări importante de la un an la altul, chiar de la o zi la alta, dar unele lucruri rămân constante. Printe ele, nevoia oamenilor de confort şi de momente de răsfăţ.

    “Iar noi plănuim să răspundem acestei nevoi din ce în ce mai bine. Evident că există tendinţe specifice de evoluţie în toate sectoarele de business, legate de sustenabilitate şi protejarea resurselor planetei, de distribuţia produselor, de preferinţele consumatorilor, iar noi suntem deschişi la tot ce e nou şi vom ţine pasul cu ele. Cu siguranţă cafeaua va fi la fel de căutată şi iubită, chiar dacă, probabil, vom avea mai multe reţete create de AI şi aparate mult mai performante care să ne ajute să obţinem o experienţă desăvârşită a gustului.“

    În urmă cu patru ani, în acţionariatul 5 to go (al companiei-mamă) a intrat Mozaik Investments, un fond de investiţii cofondat de Sacha Dragic, cel care a înfiinţat Superbet. Un fond stă, de fel, un număr limitat de ani (3-5, uneori mai mulţi) într-un business înainte de a face exit, preferabil în câştig. Ce urmează pentru 5 to go?

    “Tot în ceea ce priveşte viitorul, 5 to go este şi rămâne un business al nostru, al familiei 5 to go cu care am pornit la drum. Împreună vom seta noi targeturi şi ne vom depăşi limitele. Desigur că parteneriatele pe care le vom încheia şi modelul de business se vor adapta schimbărilor care apar în timp, adaptabilitatea fiind, până la urmă, unul dintre elementele cheie ale competitivităţii şi succesului”, conchide Savopol.

    Piaţa autohtonă de cafenele, mai ales cafenele de lanţ, e subdezvoltată. În România există un număr relativ mic de lanţuri, mai ales când vine vorba de nume globale. Astfel, local sunt prezente Starbucks şi McCafe (parte din grupul McDonald’s), fiecare cu câteva zeci de unităţi. Există însă multe reţele internaţionale, în frunte cu Costa Coffee (brandul e prezent pe piaţa de cafea, dar nu pe cea de cafenele), care nu sunt sau nu mai sunt active în România. Unul dintre motivele invocate e că piaţa e prea mică. Lipsa lor a fost compensată de apariţia unor nume româneşti precum 5 to Go sau Ted’s. Totuşi, loc de creştere există, iar dovadă stau şi planurile 5 to go, de departe cel mai extins actor din domeniu.

  • Analiză. Cu ochii pe alt model de creştere

    De aproape 25 de ani, cu un start ratat dacă ne uităm la alte ţări din regiune, economia României, la fel ca multe alte economii foste comuniste, s-a bazat pe modelul de creştere al investiţiilor străine, atrase de forţa de muncă accesibilă şi de fiscalitatea relativ prietenoasă. Acum însă, lucrurile stau diferit. Ce mutare va face România ca să continue creşterea? Este o întrebare crucială, pe care nu şi-o adresează numai România, ci toate ţările din Uniunea Europeană care s-au bazat pe modelul de creştere amintit. Cum creştem mai departe?

     

    În urmă cu un sfert de secol, salariul mediu net era mult mai mic decât este astăzi salariul minim pe economie, dar acum, pe final de 2023, salariul mediu net în România bate spre 1.000 de euro în mâna angajatului, acelaşi salariu pentru care angajaţii români lăsau familiile acasă pentru luni, poate chiar ani, ca să muncească în Spania, Italia sau Germania. Fiscalitatea începe să nu mai fie nici ea prietenoasă şi este clar că salariile din România încep să devină competitive, cel puţin pentru anumite sectoare, cu salariile din Vest. Adevărata istorie a economiei româneşti de după comunism începe, de fapt, abia la 10 ani după căderea comunismului. Când investitorii străini începeau să se uite spre România, adică undeva pe la începutul anilor 2000, vedeau o ţară cu un potenţial imens din perspectiva forţei de muncă. În mod evident, un business este cu atât mai bun cu cât costurile sunt mai mici, iar în cele mai multe businessuri cea mai mare parte din costuri este forţa de muncă. Pe lângă costul redus, forţa de muncă din România venea şi cu un bagaj de cunoştinţe, pentru că industria comunistă, cu bune, cu rele, a lăsat în urmă şi mulţi specialişti. Pe lângă aceste avantaje pentru investitori, România se pregătea, la finalul anilor 90 şi începutul anilor 2000, de intrarea în cele mai selecte cluburi din lume: NATO şi Uniunea Europeană. Cu aceste atuuri şi perspective la orizont, povestea economică a României a început să prindă culoare, după anii 1990, dacă nu gri, chiar negri. Cifrele vorbesc de la sine. În anii 2000, economia României pornea de la 27% din media europeană în ceea ce priveşte PIB pe cap de locuitor, după o stagnare de 10 ani. La cele mai recente cifre, aferente anului 2021, suntem la 77% din media europeană. Tot răul spre bine, spune o vorbă românească optimistă. În acest caz, însă, fără o abordare inteligentă, lucrurile pot sta fix invers, sunt de părere economiştii şi mediul de business: tot binele spre rău. Sau cel puţin mai puţin bine. „PIB-ul a crescut de opt ori în ultimii 30 de ani. Faţă de anul 2000, economia românească a adăugat 224 de miliarde de euro valoare adăugată în plus. Exporturile noastre s-au dublat. Şi la PIB-ul pe cap de locuitor am avut o ascensiune foarte rapidă. Astăzi suntem la 77% din media europeană, nici mie nu-mi vine să cred când spun asta, dacă mai ţineţi minte, în 1992 eram la 16% şi astăzi suntem la 77%. Aici am recuperat foarte repede, dar devine din ce în ce mai greu să recuperăm”, remarcă Radu Burnete, directorul executiv al confederaţiei patronale Concordia, organizaţie care reuneşte companii care fac circa 30% din economia României.

    „Reţeta mea, pe care vi-o propun, este simplă: educaţie, consecvenţă, tehnologie şi sustenabilitate. Nu trebuie să inventăm reţete, sincer nu cred că avem prea multe lucruri de inventat. Sunt lucruri pe care le vom face sau nu le vom face. Viitorul depinde de deciziile pe care le vom lua şi de cum vom sta împreună când luăm aceste decizii.“ Sergiu Manea, CEO-ul BCR

    Finalul de 2023 prinde economia României într-o situaţie delicată. PIB-ul încetineşte în mod vizibil. Piaţa forţei de muncă, paradoxal, cel puţin pe moment, rămâne strânsă şi în continuare este o piaţă a candidaţilor, deci salariile cresc. Investiţiile străine, dar şi româneşti, continuă să vină, aşa cum indică şi cifrele, chiar dacă ritmul se mai temperează. Cifrele sunt clare: investiţiile vin şi se ştie şi de ce vin în continuare: forţa de muncă accesibilă (încă) şi fiscalitatea redusă (deocamdată), ca motive generale. În funcţie de specificul businessului, se poate vorbi şi de alte motive, cum ar fi poziţia geografică, resurse, potenţial agricol etc. Motivele generale pentru care sunt atraşi investitorii străini în România încep să se disipeze, pentru că taxele şi salariile cresc accelerat. Călcâiul lui Ahile se conturează a fi deficitul bugetar al României şi, aşa cum s-a mai dovedit de nenumărate ori în trecut, se va dovedi şi în viitor: este problema tuturor, pentru că statul se întoarce prima dată la plătitorii de taxe. 2023 e jucat şi 2024 este electoral, dar în anii următori, analiştii financiari şi companiile se uită la aceste date privind deficitul şi se întreabă care vor fi măsurile care vor aduce minusul bugetar, adică diferenţa dintre încasările statului şi cheltuieli, în grafic. Mai mult decât atât, în următorii 10 ani va începe să iasă la pensie generaţia decreţeilor, cea mai mare cohortă de angajaţi din acest moment, iar bugetul pensiilor deja este sub presiune. Cu alte cuvinte, motoarele creşterii economice din ultimii ani încep să se caleze şi va fi nevoie de şi mai mulţi bani la buget pentru susţinerea sistemului de pensii, pentru susţinerea investiţiilor şi a altor cheltuieli bugetare şi, în aceeaşi vreme, businessul trebuie să fie destul de puternic pentru a susţine toate aceste cheltuieli. Mai mult, în tot acest timp, economia trebuie să crească, salariile trebuie să continue creşterea, consumul să crească şi companiile să vândă, iar investitorii să continue să vină în România. Cheia, sunt de părere actorii din mediul universitar şi privat, este la creşterea valorii adăugate din economia românească. Este însă o exprimare generală şi, fără strategii ţintite rămân, ca multe altele, în cel mai bun caz lozinci. „Şi în sectoarele unde suntem campioni, unde exportăm cel mai mult, şi acolo avem un deficit comercial. Ar trebui să ne alegem câteva sectoare unde putem să exportăm mai mult decât importăm”, a spus Radu Burnete. Un exemplu de succes, aflat în plină desfăşurare este şi industria IT din România. Împreună cu serviciile conexe, cum ar fi cele de shared service sau outsourcing, segmentul a ajuns la o pondere de aproape 12% din economia României, adică mai bine de jumătate din PIB. IT-ul, împreună cu construcţiile, au fost cei mai importanţi muşchi ai economiei româneşti de la pandemie încoace. Mihai Matei, preşedintele ANIS, patronatul producătorilor de software din România, asociaţie afiliată confederaţiei Concordia, a vorbit la emisiunea Industrii inteligente de pe zf.ro despre cum ar putea industria de IT să treacă la nivelul următor, adică să înceapă să producă mai mult software valoros, local. „Dacă ar fi să numesc trei vectori principali prin care am putea să ajungem să creăm în viitorul apropiat unicorni în România, primul se referă la investiţiile în sistemul de educaţie, urmat apoi de un set de politici fiscale prietenoase pentru start-up-urile din tehnologie şi un set de politici publice care să încurajeze inovarea“, a spus Mihai Matei. Pentru economie în general, primul pas pentru creşterea valorii adăugate este educaţia, apreciază toată lumea. La aceasta, Sergiu Manea, CEO-ul BCR a mai adăugat consecvenţă, tehnologie şi sustenabilitate pentru  a duce economia la nivelul următor. „Reţeta mea, pe care vi-o propun, este simplă: educaţie, consecvenţă, tehnologie şi sustenabilitate. Nu trebuie să inventăm reţete, sincer nu cred că avem prea multe lucruri de inventat. Sunt lucruri pe care le vom face sau nu le vom face. Viitorul depinde de deciziile pe care le vom lua şi de cum vom sta împreună când luăm aceste decizii“, a spus Sergiu Manea, CEO-ul BCR.

    „PIB-ul a crescut de opt ori în ultimii 30 de ani. Faţă de anul 2000, economia românească a adăugat 224 de miliarde de euro valoare adăugată în plus. Exporturile noastre s-au dublat. Şi la PIB-ul pe cap de locuitor am avut o ascensiune foarte rapidă. Astăzi suntem la 77% din media europeană, nici mie nu-mi vine să cred când spun asta, dacă mai ţineţi minte, în 1992 eram la 16% şi astăzi suntem la 77%. Aici am recuperat foarte repede, dar devine din ce în ce mai greu să recuperăm.“

    Radu Burnete, directorul executiv al confederaţiei patronale Concordia

    O altă problemă care are nevoie de abordare urgentă este procesarea materiilor prime în ţară. Este un lucru ştiut şi, la o privire superficială, stupid: România, unul dintre cei mai mari producători agricoli din Uniunea Europeană, exportă porumb şi importă mălai sau exportă grâu şi importă aluat congelat. Situaţia este similară şi în alte domenii, nu numai în agricultură, de unde pleacă materiile prime în cea mai brută stare şi se întorc, câteodată tocmai din China, produse finite. Mediul de afaceri vrea să pună pe masa decidenţilor aceste strategii şi să lucreze, împreună cu guvernul, la un plan mai mare pentru dezvoltarea unor sectoare care să ducă economia mai departe în provocările care există şi se anunţă. „Poate că am pierdut bătălia demografică, poate că nu. Cred că trebuie să ne imaginăm o altă Românie şi să plecăm de la lucrurile pe care le avem şi de la lucrurile pe care le facem bine. Merg destul de mult prin ţară şi văd un sector agricol care arată mai bine ca oricând. Ţara asta produce. Nu procesăm suficient şi ar trebui să ne gândim la asta, dar ca să procesăm trebuie să venim cu tehnologie“, este de părere Bogdan Cernescu, head of corporate banking la BCR.   

  • Poezie în decoruri

    O dorinţă comună de a porni o afacere pe cont propriu i-a condus pe Flori Albu şi Dan Popescu, doi tineri cu backgrounduri variate, către Poetic Home-Atelier, un atelier de decoraţiuni interioare din Bucureşti. Ce este special la acest proiect?

     

     

    Flori şi Dan au integrat în această afacere mai multe pasiuni ale lor, în general pentru lucruri simple, dar frumoase, pentru organizare şi pentru natură. Prin aceleaşi mici plăceri personale, îşi propun să înfrumuseţeze şi casele clienţilor lor. Flori vine cu un background de resurse umane, iar Dan – cu experienţă în vânzări, aviaţie şi în multinaţionale. Toată experienţa lor de până la deschiderea businessului, spun ei, i-a ajutat să vină constant cu îmbunătăţiri şi pe asta se bazează şi pentru viitor. Au plecat la drum cu o investiţie de 5.000 de lei, bani economisiţi de ei. „Site-ul a fost deschis pe 5 august 2023, iar de atunci încercăm de la lună la lună să abordăm diferite tactici pentru a creşte vânzările.” Au transformat o garsonieră în atelier şi acolo se produce ceea ce Flori şi Dan numesc „magie”. Acolo toarnă, finisează şi ambalează produsele – statuete, tăvi, tot felul de suporturi şi recipiente. La bază se află un singur material – cimentul – iar fiecare produs poartă numele unei plante. Totodată, la atelier sunt şi stocurile pentru comenzile plasate online, dar şi pentru târgurile de artizani la care participă periodic. „Am început să vindem pe propriul site, mai apoi am făcut parteneriate cu anumite cafenele care se potriveau ca vibe, iar într-un final ne-am făcut curaj să participăm şi la târguri de artizani.” Produsele variază, ca preţuri, între 20 şi 80 de lei, munca din spate fiind totuşi una de migală, după cum spun cei doi tineri. Au reuşit însă să menţină aceste preţuri deoarece s-au ocupat personal de diferite sarcini necesare în dezvoltarea proiectului Poetic Home-Atelier, precum designul site-ului, grafica, brandingul ambalajelor sau fotografiile de produs. Astfel, costurile finale au scăzut. „Putem defini clienţii noştri ca pe nişte oameni iubitori de frumos, care apreciază munca din spatele unui produs handmade, dar şi simplitatea şi unicitatea acestor tipuri de produse. Fiind foarte versatile şi având multiple scopuri, produsele noastre se potrivesc tuturor categoriilor de persoane, indiferent de gusturi sau de stilul adoptat în casele lor.”

    Planurile celor doi antreprenori pentru anul 2024, care tocmai bate la uşă, sunt „măreţe”, spun chiar ei. În primul rând, îşi doresc să se axeze pe târgurile locale de artizani, pentru ca, în acest fel, clienţii să poată intra în contact direct cu produsele, dar şi cu ei personal. „Încet-încet, se extinde şi partea de B2B (business to business – n. red.) şi credem că ne va ajuta enorm acest lucru ca să dezvoltăm şi să scalăm businessul. În 2024, ne vom focusa pe vizibilitatea brandului Poetic Home-Atelier şi a valorilor lui, adoptând o abordare proactivă pentru a ne conecta cu publicul nostru.” Sunt pregătiţi să facă investiţii pentru strategii de marketing pentru a-şi amplifica prezenţa online şi offline. Ce pot spune cu certitudine deocamdată este că demararea unei afaceri de la zero, aşa cum este cazul lor, este o aventură plină de provocări, dar şi de satisfacţii. „Una dintre cele mai mari provocări a fost crearea unui magazin online, integrarea lui cu sistemul de facturare şi plăţi, dar şi automatizarea proceselor de bază pentru a crea o experienţă cât mai plăcută şi fluentă pentru clienţii noştri. O mare provocare a fost şi workflow-ul pe care a trebuit să-l îmbunătăţim constant. A trebuit să eficientizăm şi să grăbim pe cât posibil procesul de turnare şi ambalare, dar toate acestea fără a face rabat de la calitatea produselor şi a serviciilor oferite.” Etapele administrative au dat şi ele bătăi de cap, birocraţia fiind o corvoadă în general pentru orice antreprenor la început de drum. Ce i-a ajutat pe Flori Albu şi pe Dan Popescu a fost să se informeze şi să atragă alături de ei oameni care să-i îndrume. „Indiferent câte hopuri sunt de trecut şi probleme de rezolvat, satisfacţia pe care o ai la finalul procesului nu se compară cu nimic altceva. Este un sentiment extraordinar de plăcut să investeşti timp şi efort în propria ta afacere, iar mai apoi să culegi roadele”, spun ei la unison.   

    Produsele variază, ca preţuri, între 20 şi 80 de lei, munca din spate fiind totuşi una de migală, după cum spun cei doi tineri.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Koncret – obiecte de mobilier din beton (Câmpina, jud. Prahova)

    Fondator: Mihai Bonciu

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online

    BeanBling – accesorii cu bob de cafea (Bucureşti)

    Fondatoare: Delia Teacă

    Investiţie iniţială: 2.000 de lei  (400 de euro)

    Prezenţă: online şi în cafenele din Bucureşti şi din ţară

    Ella Musica – şcoli de artă pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Eleonora Ţurcanaşu

    Prezenţă: în Bucureşti şi în Corbeanca, jud. Ilfov

    Be One Cosmetics – brand de cosmetice naturale (Piteşti)

    Fondatoare: Irina Jumară

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online, în magazinul Rafia din Constanţa, în şase magazine din Piteşti şi un magazin din Bucureşti

    Yuppy.yee – petreceri pentru copii (Bucureşti)

    Fondator: Cristian Dinu

    Investiţie iniţială: 1.000 de lei (200 de euro)

    Prezenţă: naţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Adrian Sârbu: Avem o emergenţă a business-ului în politică. Exemplul este Elon Musk. Dacă ar fi români, oamenii de business români s-ar apuca de treabă şi s-ar implica în politică

    Nemo: Cealaltă parte a sondajului i-a vizat pe oameni importanţi, pe liderii din afara României. Variantele au fost Sam Altman, CEO Open Ai, Joe Biden, îl ştie toată lumea, Bill Gates nu mai are nevoie de prezentări, la fel ca şi Xi Jinping. Giorgia Meloni, uite. Vedem imediat pe ce loc se va clasa. Narendra Modi, prim-ministrul indian, Elon Musk, CEO la diverse companii, Tesla, Starlink, X şi câte o mai avea el acolo. Vladimir Putin, Mohamed bin Salman şi cu voia dvs, pe ultimul loc, doar în ordine alfabetică, Volodimir Zelenski.

    Hofi: Ia uite, se învârt bilele acolo. Zelenski, Putin. Ăsta e meciul. Zelenski vs Putin. Detaşaţi, aş spune, pe primele două poziţii, împreună au 42%. Ce transmite?

    Adrian Sârbu: Că suntem în război mondial. Asta transmite, da? Xi Jinping lângă Putin, Biden şi el mai jos. Din nefericire, dacă Biden nu era Biden, era Biden de acum 20 de ani, nu de pe vremea când a fost argatul lui Obama şi au distrus imaginea şi poziţia Americii în lume, amândoi, posibil ca Zelenski şi el să fi fost pe primele poziţii, ca şi câştigători anul ăsta. Ceea ce e normală, şi iacă-tă spectatorii noştri au consacrat asta, e prezenţa lui Elon Musk. De ce? El se îndreaptă cu paşi mari către titlul de oligarh global. Şi aici puţin nuanţat. De ce? Deci are declaraţii, are opinii. Şi, odată cu cumpărarea Twitter-ului, prezenţa lui în politică a devenit omniprezenţă. Decizia lui de a lăsa Twitter-ul deschis tuturor vocilor, e o decizie politică şi ideologică.

    Hofi: Îi laşi pe toţi să vorbească.

    Adrian Sârbu: Evident. Şi el este reprezentantul a ceea ce se numeşte curentul libertarian. Adică toată lumea are toate drepturile. Să ai o astfel de unealtă, cum e Twitter-ul acum, actualmente X,  şi să-ţi aplici această ideologie politică e o acţiune de mare forţă. Deci, dl. Musk e singurul om de business prezent în câmpul puterii explicite în 2023. De ce? Pentru că el vrea să facă asta. Şi mai spune ceva. El vrea şi poate să facă asta fără să fie actant politic, fără să fie operator politic. Fără să fie senator, fără să fie în Camera Reprezentanţilor, fără să fie birocrat. El ne spune că poţi… e un bun exemplu pentru dl. Şucu şi cetăţenii ăştia din România care… îi numesc cetăţeni că… ar trebui să-i numesc români. Dacă ar fi români, s-ar apuca de treabă şi s-ar implica în politică. Şi nu, repet, să devină primari. Poate să devină şi primari. Şi să influenţeze soarta României din poziţia pe care o are fiecare în comunitatea lui. Fraţii Pavăl sunt stăpânii Bacăului. Stăpânii. Păi ar trebui Bacăul ăla să fie între cele mai puternice oraşe din România şi cel mai bine guvernate oraşe la nivel local. Şi nu numai. Sunt şi alţii. Şi la Cluj sunt foarte mulţi oameni. Ciorcilă. Ciorcilă, ca prezenţă în România, în business, anul ăsta, definitiv prezenţa Băncii Transilvania e cea mai spectaculoasă. Ciorcilă nu se bagă. L-am pus acolo ca să vedem şi noi cum îl apreciază oamenii. Mă întorc la Elon Musk. Avem un război şi principalii lui reprezentanţi sunt percepuţi ca fiind în câmpul puterii. Avem o emergenţă a business-ului. Elon Musk, Sam Altman, unde este acolo, ceea ce ne arată că deciziile de putere la nivel global vor fi încet-încet împărţite şi cu comunitatea de business. În America, asta e o certitudine, nu Biden conduce, ci conduc cei care îl finanţează.

     

    Rezultate sondaj Mediafax, ZF şi Aleph News

    Cine s-a afirmat în câmpul puterii, în 2023, la nivel global?

    Volodimir Zelenski- 22%

    Vladimir Putin- 20%

    Xi Jinping- 15%

    Joe Biden- 14%

    Elon Musk- 11%

    Giorgia Meloni – 6%

    Sam Altman-6%

    Mohamed bin Salman – 4%

    Bill Gates – 1%

    Narendra Modi- 1%

     

     

     

  • Arctic – sustenabilitatea ca model de business

    În 2023, Arctic şi-a consolidat poziţia de lider pe piaţa autohtonă de electrocasnice, un rezultat al strategiei sale pe termen lung axată pe digitalizare, sustenabilitate şi Industry 4.0.

    Compania Arctic a integrat sustenabilitatea ca parte centrală a modelului său de afaceri, de la dezvoltarea tehnologică durabilă până la asumarea responsabilităţii sociale. Se poate spune că este o companie deschizătoare de drumuri la nivel regional în materie de smart manufacturing şi de producţie cu impact scăzut asupra mediului. Fabrica de maşini de spălat rufe Arctic din Ulmi, prima fabrică Industry 4.0 din ţară, a fost inclusă de Forumul Economic Mondial pe lista celor mai verzi unităţi de producţie Industry 4.0 din lume. În 2023, Arctic a crescut capacitatea fotovoltaică la fabrica din Ulmi şi a finalizat cu succes instalarea de panouri fotovoltaice la fabrica de frigidere din Găeşti, reconfirmând angajamentul companiei pentru un viitor mai verde. Reducerea emisiilor de carbon, diminuarea consumului de energie, apă şi de materie primă, precum şi reducerea poluării cu plastic sunt principalele direcţii pe care compania le urmăreşte. Totodată, Arctic şi-a asumat responsabilitatea de a promova educaţia pentru sustenabilitate în România, prin campanii menite să ofere soluţii la supraconsumul de textile sau să evidenţieze importanţa consumului de alimente de sezon, de la producătorii locali.

    Misiunea Arctic rămâne aceea de a democratiza tehnologia, făcând posibil un stil de viaţă sustenabil, prin electrocasnice inovatoare, cu un raport calitate-preţ cât mai bun. Astfel, conform studiului Euromonitor International Limited, Consumer Appliances ediţia 2023, Arctic s-a menţinut pe primul loc în preferinţele românilor ca vânzări, în categoria electrocasnicelor mari.

    „Cred cu tărie în potenţialul ţării de a deveni lider în numeroase domenii, iar smart manufacturing este unul dintre ele. În acelaşi timp, sunt convins că sustenabilitatea este esenţială ca motor al României de mâine. Având în vedere istoria Arctic şi poziţia de lider pe piaţa de electrocasnice mari, eforturile noastre se concentrează pe adoptarea la scară largă a sustenabilităţii, de la crearea de fabrici net-zero la influenţarea comportamentelor de consum. Evoluăm odată cu românii şi le mulţumim pentru că ne sunt alături an după an”, a declarat Murat Büyükerk, Chief Executive Officer Arctic.

    Compania Arctic a obţinut certificarea internaţională Best Places to Work 2023, fiind recunoscută drept unul dintre angajatorii de top din România.

    „Suntem foarte mândri de faptul că Arctic se numără printre cei mai apreciaţi angajatori din ţară, o confirmare a faptului că am creat un mediu de lucru motivant şi inspiraţional. Este un privilegiu să lucrez alături de oameni care pun pasiune în tot ceea ce fac, animaţi de dorinţa de a crea plus-valoare pentru societate şi pentru generaţiile viitoare, încurajând un stil de viaţă sustenabil”, a adăugat CEO-ul Arctic.

    Compania implementează programe de dezvoltare pentru angajaţi, urmând atât ultimele tendinţe în materie de tehnologie şi digitalizare, cât şi iniţiative privind sănătatea fizică şi mintală, cum ar fi Arctic Wellcare Journey. În plus, Arctic furnizează sesiuni de instruire astfel încât întreg personalul, inclusiv stagiarii, subcontractorii şi angajaţii temporari să poată contribui la atingerea ţintelor de sustenabilitate ale companiei. De asemenea, Arctic susţine mişcarea pentru egalitatea de gen în tehnologie şi inovare prin proiecte ca Women inTech sau Arctic Women Community. Totodată, compania este implicată în numeroase iniţiative ce ţin de educaţie, de la învăţământul dual la cel postuniversitar.

     

  • Achilleas Kanaris, CEO Vodafone România, dezvăluie planurile Vodafone România pentru noul an

     

    Vodafone România, una dintre cele mai mari companii locale IT&C, începe să culeagă roadele planului de transformare lansat în urmă cu câţiva ani: pe o piaţă de telecom în scădere, veniturile companiei au revenit pe creştere, rezultatul fiind obţinut şi pe fondul repoziţionării companiei ca un furnizor major de tehnologie şi soluţii integrate IT&C. Perspectivele sunt promiţătoare şi pentru 2024, spune, într-o discuţie cu BUSINESS Magazin, Achilleas Kanaris, CEO al Vodafone România.

     

    După mai bine de doi ani petrecuţi la conducerea Vodafone România, Achilleas Kanaris are motive să fie optimist: planul de transformare a companiei lansat după venirea la Bucureşti începe să-şi arate rezultatele, iar ambiţia operatorului de a deveni un campion al digitalizării pe piaţa de soluţii IT se vede în cifre.

     

    „Mandatul meu a fost să remodelăm organizaţia pentru a schimba direcţia strategică, de a fructifica oportunităţile disponibile şi de a avea o performanţă mai bună pe piaţa noastră principală. Aceasta a fost agenda transformării. Aşadar, sunt foarte bucuros să spun că suntem pe drumul cel bun, adică businessul a revenit pe creştere şi creştem atât din punctul de vedere al veniturilor totale, cât şi al veniturilor din servicii, pe o piaţă în scădere. Suntem foarte mulţumiţi de această performanţă”, afirmă Achilleas Kanaris, executivul de origine elenă care a preluat poziţia de CEO al subsidiarei din România a grupului britanic de comunicaţii Vodafone în vara anului 2021. Pe piaţa principală a Vodafone, cea de telecomunicaţii, evoluţiile sunt bune în special pe segmentul de telefonie mobilă. „Businessul nostru de telefonie mobilă are un avânt foarte bun, un moment comercial foarte bun. Businessul nostru de servicii fixe este pe cale de a se stabiliza. Nu este încă o zonă 100% stabilă, dar este pe drumul de a fi stabilizată. Şi rezultatele noastre financiare, rezultatele noastre operaţionale, sunt foarte bune“, a declarat Kanaris.  Vodafone a intrat pe piaţa de servicii fixe odată cu achiziţia companiei de cablu UPC, în 2019, ca parte a unei tranzacţii care a inclus mai multe pieţe europene.

    La finele celui de-al doilea trimestru al anului fiscal 2023/2024, încheiat în septembrie 2023, Vodafone România raportase venituri din servicii de 195 mil. euro, mai mari cu 2%, cu un număr de 8,8 milioane de clienţi de telefonie mobilă şi peste 700.000 de clienţi pentru segmentul de internet fix. Compania a raportat creşteri ale veniturilor pentru întregul an calendaristic 2023, după ce anterior, timp de 5 trimestre, veniturile avuseseră o dinamică negativă, conform datelor comunicate de grupul Vodafone. Anul trecut piaţa de telecom din România a scăzut la o valoare de 16,9 mld. lei faţă de 17,1 mld. lei în anul precedent, conform datelor autorităţii de reglementare în comunicaţii (ANCOM). Piaţa de telefonie mobilă a scăzut cu aproape 1% în 2022, la 8,3 mld. lei, conform aceleiaşi surse.

    Cum arată planurile pentru 2024? Pariul principal al companiei este continuarea creşterii pe segmentul de tehnologie, după rezultatele foarte bune din acest an, afirmă Achilleas Kanaris. „Cel mai mare pariu pentru noi este creşterea dincolo de conectivitate – de serviciile de comunicaţii. Am transformat operaţiunile Vodafone în România – suntem acum o companie de tehnologie foarte mare şi considerăm că suntem cel mai mare integrator de sisteme din ţară. Creşterea dincolo de businessul nostru de bază de comunicaţii este pentru mine este obiectivul principal pentru 2024. Este cel mai mare pariu pe care îl facem noi la Vodafone pentru 2024”, declară Achilleas Kanaris. Potenţialul de creştere pentru viitor al segmentului de integrare IT&C este uriaş, a mai spus Achilleas Kanaris. „Legat de serviciile de integrare de soluţii IT&C credem că transformarea digitală a sectorului public, atât la nivelul guvernului central, cât şi al municipalităţilor locale, poate doar să accelereze. Acest lucru ne oferă o oportunitate uriaşă ca integrator de sisteme, care nu este o afacere tradiţională a unui operator de telecomunicaţii. Şi chiar sectorul privat investeşte din ce în ce mai mult în servicii IoT. Deci, aceasta este o sursă de creştere. Şi pot să vă spun că în planul nostru, această creştere despre care vorbim în patru ani, cinci ani de acum va ajunge la un punct în care va dubla aproape veniturile noastre în segmentul de business. Aceasta este o oportunitate foarte interesantă de creştere.”

    Oportunităţi există însă în zona de tehnologie şi pe segmentul consumer. „Pe segmentul consumatorilor, toată povestea se învârte în jurul cheltuielilor pentru tehnologie ale familiilor. Ne îndepărtăm de modelul cât cheltuie o gospodărie pentru nevoile de telecomunicaţii, pentru conectivitatea pură, aşa cum o numim intern, spre cât cheltuieşte familia pe tehnologie. De ce ar cumpăra de la noi? Pentru că avem totul. Avem toate echipamentele de care are nevoie familia. Avem capacitatea de a finanţa acele echipamente în rate. Şi, de asemenea, avem expertiza tehnică de a ajuta familia să exploateze tehnologia. Aşadar, provocarea noastră ca afacere este să convingem clienţii noştri să spună: Ştii ce, de la Vodafone nu cumpăr doar conectivitate, cumpăr tehnologie. Şi vreau ca această echipă de la Vodafone să vină şi să mă ajute acasă sau în magazin să înţeleg ce pot face să exploatez beneficiile aduse de tehnologie. Acesta este al doilea domeniu de creştere pentru noi, acest lucru este cu siguranţă ceva care va duce la o creştere durabilă pentru Vodafone în România.“ Viziunea optimistă pentru perspectivele Vodafone România se bazează şi pe perspectivele bune pe care le are România de a accelera transformarea digitală în anii următori. „Personal, sunt foarte optimist cu privire la potenţialul pe care îl poate atinge România până în 2030. Eu sper ca România să devină o societate cu adevărat digitală.”

    În acest context, este de părere Kanaris, două lucruri sunt cheie pentru modul în care va evolua România: educaţia digitală şi ritmul de dezvoltare a infrastructurii care să susţină digitalizarea. „Pe primul loc aş pune educaţia digitală. Trebuie să conectăm şcolile, universităţile astfel încât să le dăm tuturor acces la educaţie prin sisteme digitale. De ce este atât de importantă educaţia digitală? Pentru a dezvolta capacităţile digitale ale viitorului. Vedem o distanţă foarte mare între ceea se întâmplă în sectorul tehnologic şi competenţele disponibile pe piaţă”. Conform datelor Comisiei Europene România se situează pe locul 27 dintre cele 27 de state membre ale UE în ediţia din 2022 a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI), cu un nivel foarte scăzut de competenţe digitale de bază în comparaţie cu media UE. „România se confruntă cu o lipsă de competenţe digitale de bază în rândul populaţiei. România înregistrează rezultate cu mult sub media UE în ceea ce priveşte competenţele digitale cel puţin de bază (cu o medie de 28 % faţă de 54% la nivelul UE)”, conform datelor Comisiei. Nivelul scăzut de educaţie se traduce şi într-o utilizare scăzută a serviciilor de internet, arată documentul. „Nivelul foarte scăzut al competenţelor digitale de bază se traduce prin rate scăzute de utilizare a serviciilor în bandă largă fixă (66 %), în pofida unui grad ridicat de disponibilitate a serviciilor în bandă largă de mare viteză. Pentru a încuraja utilizarea serviciilor în bandă largă, eforturile ar trebui să se axeze şi pe îmbunătăţirea competenţelor publicului larg”, conform documentului citat. Pornind de la aceste date, România ar trebui să accelereze eforturile de educaţie digitală, a punctat Achilleas Kanaris. „Trebuie să ne recalificăm forţa de muncă pentru că, dacă citim orice studii disponibile pe piaţă la ora actuală, acestea arată că toate locurile de muncă, toate profesiile se vor schimba în viitor. De aceea recalificarea forţei de muncă este obligatorie şi trebuie să pregătim populaţia pentru locurile de muncă din viitor. Este momentul oportun pentru a face acest lucru şi având drept obiectiv anul 2030, trebuie să lucrăm împreună pentru a avea un impact pozitiv. Trebuie să educăm toată populaţia României şi din punct de vedere, să spunem aşa, tradiţional, dar şi din punct de vedere digital.” Un alt subiect vital pentru România este cel al infrastructurii care susţine proiectele de educaţie şi transformare digitală, spune şeful Vodafone România. „Al doilea subiect pe care vreau să-l scot în evidenţă este infrastructura digitală. Viteza cu care se digitalizează societatea este una foarte mare, ceea ce înseamnă că noi trebuie să recuperăm decalajele. Sunt multe studii realizate în întreaga lume care arată că productivitatea obţinută în sectorul privat prin digitalizare are o influenţă pozitivă şi asupra cetăţenilor, şi asupra statului, şi asupra companiilor. Se fac multe cercetări care ne arată cât de importantă este şi securizarea conectivităţii prin tehnologia 5G.”

     

    „Atât România cât şi, în special, sectorul de telecomunicaţii au nevoie de decizii curajoase. Sper că alegerile nu vor distrage atenţia foarte mult. Sectorul de telecomunicaţii are nevoie de unele decizii importante. Nu ne permitem să mai aşteptăm încă un an, pentru că altfel România va rămâne şi mai mult în urmă în ceea ce priveşte implementarea noilor tehnologii.”

    Achilleas Kanaris, CEO, Vodafone România

     

    În ceea ce priveşte gradul de dezvoltare a tehnologiei 5G, România se află cu mult în urma altor pieţe, cu un grad redus de implementare a tehnologiei la adevărata sa putere, aşa-numitul „real 5G”, avertizează Achilleas Kanaris. Ce înseamnă acest „real 5G?” O infrastructură creată din start pentru a fructifica toate avantajele tehnologiei 5G, explică şeful Vodafone. „Este o tehnologie foarte diferită, care transformă în realitate faimoasa evoluţie cu un multiplu de 10 despre care vorbim mereu: viteză de 10 ori mai mare, de 10 ori mai ieftină, de 10 ori mai multe dispozitive care pot fi conectate. Real 5G este ceva foarte diferit de ceea ce clienţii experimentează astăzi în România. Acum folosim în principal tehnologia 4G pentru a oferi şi servicii 5G, astfel că nu atingem performanţa reală permisă de tehnologia 5G.” În România gradul de acoperire pentru reţelele „real 5G” este mai mic de 10%, în timp ce pe pieţele dezvoltate procentul ajunge la 80%, spune şeful Vodafone România. „Trebuie să recuperăm această distanţă faţă de ţările dezvoltate.” Mai mulţi factori au contribuit la această situaţie, care nu este specifică doar României, ci Europei în general, a explicat Achilleas Kanaris. „Operăm pe o piaţă foarte dificilă. Piaţa românească în general, sectorul telecomunicaţiilor din Europa nu au fost o poveste grozavă în ultimul deceniu.

    Motivul pentru această situaţie este acela că există prea multă reglementare la nivelul Europei în timp ce în România provocările sunt generate de lipsa unor reglementări mai clare. Noi spunem că la nivelul Uniunii Europene sectorul este suprareglementat, că există prea multă reglementare. Este un cadru de reglementare european care se concentrează de fapt pe fragmentarea pieţei între multe, multe companii şi promovarea concurenţei bazate pe preţ, lucru care ca doctrină e OK pentru o perioadă scurtă de timp, dar dacă vrei să continui să investeşti masiv şi să îmbunătăţeşti infrastructura, nu funcţionează. Pentru că indicatorii financiari ai tuturor companiilor care concurează în acest sector s-au deteriorat în ultimul deceniu, în ciuda faptului că cererea pentru produsul nostru, care în esenţă este conectivitatea la internet, a crescut de fapt. Industria de telecom se află acum înaintea unui nou mare ciclu de investiţii, în tehnologia 5G, iar ceea ce se poate constata este că Europa rămâne semnificativ în urma Chinei şi SUA, pentru că niciuna dintre companiile de telecom din Europa nu are capacitatea financiară de a investi. Din toate aceste motive, sectorul de telecom european nu se află într-o poziţie grozavă. Despre România se poate spune că este un exemplu extrem al modului în care concurenţa nu funcţionează. Din păcate, dinamica competitivă din România nu susţine companii precum Vodafone care vor să continue să investească, în lipsa unor reglementări clare. 2024, în opinia mea, ar fi trebuit să fie anul 5G în România. Cred că va fi o oarecare investiţie în 5G, dar, din păcate, ritmul creşterii 5G va fi mult inferior faţă de ceea ce ţara are cu adevărat nevoie.”

    Fructificarea oportunităţilor pe care le are România în faţă depinde însă şi de modul de lucru al guvernului, spune Achilleas Kanaris. „Ca ţară, suntem mult în urmă în ceea ce priveşte absorbţia fondurilor de redresare şi rezilienţă ale UE. Anul 2024 este un an cheie. Există multe repere asociate cu absorbţia fondurilor în 2024. Dacă guvernul continuă să lucreze eficient şi eficace pentru a atinge acest obiectiv, vom fructifica oportunităţile pe care le avem în faţă. Atât România cât şi, în special, sectorul de telecomunicaţii au nevoie de decizii curajoase. Sper că alegerile nu vor distrage atenţia foarte mult. Sectorul de telecomunicaţii are nevoie de unele decizii importante. Nu ne permitem să mai aşteptăm încă un an, pentru că altfel România va rămâne şi mai mult în urmă în ceea ce priveşte implementarea noilor tehnologii.”   

  • Cât de mult inovează companiile din România? Trăim azi cu un pas în ziua de mâine

    Din 2014, când BUSINESS Magazin a dat startul conferinţei despre inovaţie în businessul românesc, pare că situaţia inovaţiei locale nu s-a schimbat prea mult. Cu toate acestea, noi – dar şi invitaţii noştri – rămânem optimişti şi ne propunem să săpăm dincolo de cifrele reci pentru a găsi cine sunt cei care dau culoare noilor idei de afaceri în România. De fiecare dată, am reuşit să îi identificăm, aşa cum s-a întâmplat recent la a zecea ediţie a conferinţei dedicate companiilor inovatoare.

    Pro şi contra modelelor de inovaţie tehnologică

    Panel I
    (de la stânga la dreapta)

    Dragoş Brudiu,
    Partenerships Manager and Sales Lead @Bento, Intellectually Curious

    Ionel Crăciun,
    Business Development Manager CEE, Vantage Towers

    Alexandra Cernian,
    Profesor Asociat, Universitatea Politehnica Bucureşti, Expert, Comisia Europeana, Expert Digital

    Cristian Munteanu,
    fondator şi Managing Partner, Early Game Ventures

    Alexandra Popescu-Zorica,
    Change & Innovation Consultant for large enterprises, ICG

    Antonio Éram,
    founder & managing partner, Netopia

    Foto eveniment: Eduard Vînătoru

     

    Catalogul cele mai inovatoare companii din România 2023

    BUSINESS Magazin va lansa în curând a zecea ediţie a catalogului „Cele mai inovatoare companii din România”, ce cuprinde proiecte inovatoare, concepute sau aplicate de companiile din România în varii domenii. În ediţia din acest an le-am aşezat aleatoriu în capitolele – inovaţii tehnice, de marketing, de produs, de management. Proiectul a fost lansat pornind de la premisele că inovaţia este, într-o lume tot mai mică, cheia dezvoltării viitoare.

     

    Dragoş Brudiu, partenerships manager and sales lead, Bento, Intellectually Curious

    Mă bucur să am astăzi ocazia să vă prezint un proiect de inovaţie în integrare software, un proiect care a fost cofinanţat din fonduri europene prin platforma de dezvoltare regională, programul operaţional de competitivitate 2014-2020, un proiect care se numeşte „Platforma pentru transformare digitală modulară în mediul enterprise şi sectorul public”. În cadrul acestei platforme, compania Bento a dezvoltat nouă module software care ajută companiile cu mulţi muncitori de teren ce fac servicii, instalări şi alte activităţi să fie digitalizaţi, să primească informaţii în timp real de la sediul central, dar şi să transmită informaţii înapoi către sediul central. În cadrul acestei platforme am dezvoltat şi module de contabilitate şi management financiar, management-ul resurselor umane, gestiunea relaţiilor cu clienţii, administrarea fluxurilor de achiziţii, gestiunea depozitelor şi managementul activităţilor de transport. Zona de inovaţie adusă de Bento în acest proiect se bazează pe trei piloni: expertiza operaţională, mecanismul de integrare şi coroborare de informaţii.

    În ADN-ul Bento există această descriere: curiozitate. Noi credem despre noi că suntem curioşi şi avem această caracteristică, faptul că în toate proiectele pe care le desfăşurăm, împreună cu natura proiectelor noastre care încă de la începuturi a fost de automatizare şi optimizare a operaţiunilor, vrem să înţelegem modul de lucru al clienţilor şi, înţelegând din ce în ce mai bine modul de lucru al clienţilor, felul în care putem să digitalizăm, să optimizăm fluxurile lor de lucru, am dezvoltat această expertiză operaţională care ne-a pus în poziţia să înţelegem care sunt funcţionalităţile cele mai potrivite prin care clienţii noştri îşi pot optimiza şi digitaliza activitatea –  acesta ar fi primul pilon de inovaţie.

    Al doilea pilon de inovaţie se bazează pe un mecanism de integrare practic, soluţia tehnică aleasă de noi, un concept inventat de noi care presupune ca aplicaţia dezvoltată are mai multe module care pot să lucreze independent, dar să se şi integreze între ele sau cu alte soluţii terţe printr-o metodă foarte simplu de implementat. Fiecare funcţionalitate a platformei este de fapt o microaplicaţie în sine, care poate să comunice şi să facă schimb de date într-un mod foarte eficient cu celelalte module.

    BM: De ce sunt românii inovatori modeşti?

    Deşi noi, românii, avem o părere despre noi că suntem foarte isteţi – şi probabil că suntem în realitate – în comparaţie, cred, cu alte ţări sau cu alte zone unde există mai multe resurse investite în zona asta de business, există mai mulţi bani alocaţi cercetării, mai mulţi bani alocaţi să zicem lucrurilor care generează inovaţia – cred că avem încă de învăţat. Se întâmplă rar ca noi să inventăm lucruri noi, suntem foarte buni la a găsi metode noi de a folosi lucrurile inventate de alţii. Inventăm şi noi uneori lucruri noi, dar asta se întâmplă mai rar. Deşi avem o industrie foarte bună de IT, în mare parte parte în servicii, sunt puţin antreprenori sau companii care creează soluţii noi în România. Şi atunci de aici cred că vine zona aceasta de modestie.

     

    BM: Cum poate fi schimbat acest lucru?

    Inovaţia poate să apară şi acolo unde ai resurse şi ai bunăstare, poate să apară şi acolo unde ceva te presează, în situaţii în care ţi-e greu, eşti forţat să găseşti soluţii noi ca să te descurci. Poate că România e un mediu propice pentru inovare, pentru că noi totuşi trebuie să depăşim definitiv obstacole şi asta înseamnă că avem motivaţia sau obligaţia să inovăm. În realitate însă, mai degrabă acolo unde e prosperitate, unde să zicem că mediul privat sau companiile o duc suficient de bine încât au timp să aloce bani şi efort pentru inovaţie, inovaţia apare mai repede.

     

    Ionel Crăciun, Business Development Manager CEE, Vantage Towers

     

    BM: Ce a adus nouă anul 2023, atât în Vantage Towers, cât şi la nivel de industrie, în industria infrastructurii de telecomunicaţii?

    În ultimii doi ani am militat foarte mult pentru rolul infrastructurii în comunicaţii şi implicit în inovaţie, pentru că infrastructura devine o punte relevantă către inovaţie, fiind importantă în zona de comunicaţii şi telecomunicaţii. Intrând în piaţă acum doi ani ca prima companie privată de infrastructură din România, evaluând traseul nostru, uitându-ne la ce s-a schimbat, care au fost investiţiile, am făcut progrese relevante. În Europa avem peste 80.000 de puncte de prezenţă, iar în România, 2.300 de puncte de prezenţă, sit-uri de telecomunicaţii pentru operatorii mobili şi nu numai. Planul nostru a fost să deschidem porţile către un orizont de infrastructură relevant, cu atribute relevante, cum ar fi conectivitatea, energia.

    Suntem implicaţi în proiecte prin care vrem să adăugăm  atribute relevante şi noi infrastructurii – vorbim despre smart metering, e un hot topic, cum a fost de altfel şi în ultimii doi ani. Energia reprezintă o provocare pentru clienţii noştri şi un mecanism de măsurare a energiei bun, care te ajută să foloseşti nişte date, să le interpretezi, oferă perspectiva eficientizării businessurilor clienţilor noştri. În curând vom lansa şi o hartă a punctelor de prezenţă – până acum, infrastructura şi punctele de prezenţă au fost ca un secret. Fiecare operator le ţinea pentru el, cumva informaţia era secretă. Noi credem dimpotrivă – din punctul nostru de vedere nu este o informaţie secretă, este un beneficiu pe care industria îl merită.

    Cred că inovaţie fără conectivitate şi conectivitate fără infrastructură nu se poate. România s-a poziţionat bine şi foarte bine de-a lungul timpului din punctul acesta de vedere, atât din punctul de vedere al calităţii, cât şi din punctul de vedere al acoperirii în ţară. Semnalul în România, comparativ cu alte pieţe relevante din vest, este la modul superlativ. România are o acoperire bună, o conectivitate foarte bună, are o reţea de fibră optică foarte bună şi în acelaşi timp, dincolo de amprenta foarte bine definită, dincolo de calitatea foarte bună, aduce şi preţuri foarte competitive. Cumva, din perspectiva consumatorului de rând, pare un lucru ideal. Dar multă lume nu înţelege că, de fapt, acest context care e bun pentru consumator de fapt pune o presiune fantastică pe industrie în sine, pentru că atunci când vinzi mai ieftin şi trebuie să livrezi servicii foarte bune, la un moment dat nu mai e sustenabil. Şi în punctul ăsta, modelul Vantage Towers vine ca o soluţie în zona de eficientizare pentru dezvoltatorii de reţele, pentru că reţeaua noastră e sharable, oricine poate să vină şi atunci avem o singură singură infrastructură, o singură investiţie, un singur cost operaţional, care se traduce ulterior într-un preţ mai bun pentru clienţii noştri, care caută soluţii în zona de eficientizare, că vorbim de energie, de infrastructură şi alte lucruri asociate.

     

    Alexandra Cernian, Profesor Asociat, Universitatea Politehnica Bucureşti, Expert, Comisia Europeană, Expert Digital

     

    BM: Cum stă România în rândul ţărilor din Uniunea Europeană la capitolul inovaţie?

    Din păcate, nu stă bine. Ne-am obişnuit deja ca în clasamentele europene să fim în general acolo, la coadă şi în statisticile legate de inovaţie. Din păcate, suntem în aceeaşi notă aici, iar explicaţiile stau şi în slaba finanţare a inovaţiei şi a cercetării. E greu să avem un ecosistem cu adevărat inovator fără să avem un sistem performant de cercetare. Şi, cât timp cât îl finanţăm cum este finanţat acum, nu prea ne putem aştepta să ducă la o performanţă notabilă. În al doilea rând, nu avem o cultură educaţională în ceea ce priveşte inovarea în general. Sistemul nostru de educaţie s-a bazat mult pe a învăţa şi a reproduce, nu a încurajat, aşa cum ar fi trebuit să o facă, o gândire liberă şi o gândire critică în adevăratul sens al cuvântului, care să ducă la idei revoluţionare. Până la urmă, sperăm că se mai schimbă lucrurile în următorii ani. Generaţiile care vin acum din urmă sunt de multe ori mai deschise pentru că văd ce se întâmplă în ecosistemul global de inovaţie, în special în tehnologie, şi unii dintre ei sunt interesaţi sau sunt tentaţi de lumea asta antreprenorială, a start-up-urilor din tehnologie, care să rezolve probleme ale societăţii, ale omenirii în general. Dar deocamdată facem paşi mici. Chiar dacă ecosistemul, inclusiv cel de investiţii în zona de start-up-uri în tehnologie, a crescut semnificativ în ultimii ani, suntem încă în urmă faţă de ce se întâmplă şi la nivel european şi la nivel global, în general.

    BM: Vorbeaţi de educaţie şi de studenţi. Cum privesc ei inovaţia?

    Amestecaţi? Ca în orice şi ca întotdeauna. Categoric o parte dintre ei sunt deschişi şi sunt curioşi în privinţa asta. O parte dintre ei nu prea ştiu cu ce se mănâncă povestea asta de inovaţie pentru că nu li se spune suficient, nu li se arată suficient, în aşa fel încât să li se deschidă un apetit mai mare în privinţa asta. În al doilea rând, ei cumva privesc cercetarea ca pe o zonă foarte prost plătită şi încă rigidă. Nu au neapărat acea deschidere că cercetarea înseamnă de fapt să cauţi soluţii la nişte probleme reale şi să priveşti lucrurile din multe unghiuri şi multe perspective până când găseşti o idee care schimbă ceva. Şi cred că, din păcate, în universităţile din România sau în mediul de cercetare din ţară încă lucrurile se mişcă relativ încet faţă de cum ar trebui, pentru ca ei să fie mai atraşi şi mai curioşi în privinţa domeniului de cercetare. Poate sunt prea puţine proiecte care se finanţează sau sunt prea puţine proiecte în care ei să fie atraşi şi implicaţi. Şi cel puţin legat de zona de tehnologie, cred că în continuare este o problemă în partea de finanţare, inclusiv în privinţa proiectelor de cercetare, pentru că dacă noi, de exemplu, în facultate, am vrea să atragem studenţi în proiecte de cercetare, la ei întotdeauna s-ar pune problema legată de ce salariu ar avea în cercetare versus ce salariu ar avea într-o multinaţională. Şi atunci, cel puţin la momentul acela, la vârsta aceea, pentru ei este simplu să aleagă multinaţională.

    BM: Cum credeţi că îşi găsesc start-up-urile curajul şi inspiraţia de a inova?

    Din entuziasm personal, mai mult decât din încurajări pe care să le primească dintr-un sistem. În România cred că cele mai multe pornesc la drum cu o motivaţie personală sau motivaţie de echipă. În general, motivaţia este mai mult legată de o dorinţă de a rezolva probleme pe care fiecare start-up le vede în lumea înconjurătoare. Şi cred că aici lucrurile vor evolua, pentru că văd că inclusiv în România apar, cel puţin în zona de tehnologie, din ce în ce mai multe start-up-uri, apar fonduri de investiţii care sunt preocupate de acest subiect.

    Nu ştiu, ca statistică, câte dintre startup-urile care apar în România supravieţuiesc sau reuşesc să ajungă efectiv pe piaţă. Cred că este o problemă şi, din păcate, revenim şi la partea de finanţare, mai aproape de zona de cercetare, unde mai poţi găsi finanţare de tip grant, din diverse forme. Dar este şi etapa aceasta una intermediară, în care trebuie să faci transferul dintre ei, partea de cercetare, de laborator, şi să te îndrepţi către piaţă. Şi bucata aceea este extrem de greu de finanţat. În România, proiecte naţionale sunt foarte puţine, se mai anunţă că vor mai apărea, dar tot întârzie apariţia lor şi e o întreagă discuţie legată de rata de finanţare în proiectele naţionale. Iar investitorii nu cred încă la momentul acela. Pentru ei este în general prea devreme ca să investească. Şi cred că aceea este o etapă în care multe startup-uri sau multe idei cu potenţial dispar.

     

    BM: Ce face mediul academic, ce fac profesorii pentru a se educa în sfera aceasta şi pentru a educa la rândul lor noile generaţii?

    Cred că nu suficient. Nu există o educaţie a sistemului de educaţie care să împingă lucrurile în direcţia aceasta. Din păcate, este mai mult cât înţelege fiecare şi cât îşi doreşte să schimbe lucrurile. Nu aş putea să spun că există o strategie. Cred că aş putea să spun că, de exemplu, la noi în Universitatea Politehnica Bucureşti se simte un vânticel de schimbare, s-au întinerit lucrurile, există o dorinţă de a moderniza şi de a actualiza ce se întâmplă acolo, să fie mai încurajaţi studenţii, să fie proactivi, să identifice probleme, să caute soluţii, dar este doar un mic pas înainte. Ca să recuperăm handicapul pe care îl avem la modul general e nevoie de paşi mai semnificativi.

     

    Cristian Munteanu, fondator şi Managing Partner, Early Game Ventures

     

    BM: Cum a evoluat zona aceasta de investiţii, atât în ceea ce priveşte numărul de start-upuri finanţate, cât şi valoarea investiţiilor acordate?

    S-a pronunţat de multe ori că finanţarea este deficitară. Ştiţi câte fonduri de investiţii sunt în Bulgaria, o ţară cu 7 milioane de locuitori? Sunt
    25 de fonduri de venture capital. În Polonia sunt peste 80 de fonduri de venture capital. În România suntem două sau trei – aşadar, da, există o diferenţă uriaşă la nivelul banilor disponibili. Venture capitalul s-a inventat în România acum 5 ani, în Bulgaria, acum 12 ani. Deja fondurile bulgare sunt la a treia generaţie. România recuperează însă repede. Suntem a doua cea mai mare ţară din Europa Centrală şi de Est – avem talent tehnic, bani sunt, dar alte lucruri nu sunt.

    Cred că inovaţia este astăzi cel mai abuzat cuvânt din România. Nu suntem buni la inovaţie şi fiindcă nu ştim ce este. Senzaţia că dacă înlocuim nişte calculatoare vechi cu unele noi sau un tractor vechi de 20 de ani cu un tractor de ultimă generaţie, este inovaţie – este greşit. Să-ţi updatezi instrumentele este ceva ce ţine de igiena de business – noi numim inovaţie absolut tot ce se întâmplă – e ca şi când astăzi facem un web site şi ne lăudăm că e în HTML.

     

    BM: Unde ar trebui să facem delimitarea între noutate şi inovaţie?

    Imaginaţi-vă două axe: o axă este axa pieţei, iar cealaltă este axa tehnologiei. Şi pe axa pieţei avem o piaţă existentă şi care este deja servisată. O piaţă existentă, dar care este de-abia la început şi este servisată, dar nu suficient, precum şi o piaţă inexistentă. La fel pe axa tehnologiei, o tehnologie existentă şi care e folosită de toată lumea; o tehnologie care există de abia la început şi o tehnologie care încă nu există. Tragem nişte linii şi avem piaţă existentă şi servisată, cu tehnologie existentă şi folosită – aici se află primul orizont de inovaţii. Aici sunt aceste companii care vin şi fac lucrurile cu 10% mai bine, cu 10% mai ieftin, cu 10% mai uşor – fac nişte îmbunătăţiri.

    Al doilea orizont de inovaţie este cel care leagă o piaţă existentă, dar aflată la început, cu o tehnologie existentă, dar aflată la început, cum este AI-ul astăzi – acesta este al doilea orizont de inovaţie – sunt acele companii care pot să aibă un succes de piaţă deschizând chiar sectoare noi de piaţă într-un orizont de timp de undeva de până la 10 ani. Majoritatea fondurilor de investiţii se axează pe acestea din cauză că acest ciclu se suprapune bine cu ciclul de viaţă al unui fond care există de 10 ani.

    Al treilea orizont de inovaţie este o piaţă inexistentă, goală. Nu e nimeni acolo, cu o tehnologie care încă nu există. Acestea sunt start-up-urile – cei care într-un orizont de timp de 15 ani reuşesc să creeze ceva ce nu există. Probabil unii dintre ei se află în această sală, eu îi am, probabil, pe unii dintre ei în agenda mea de telefon, dar nimeni nu-i bagă în seamă. E Daniel Dines de acum 15 ani, până să devină cunoscutul UiPath. El era acolo, unicornul la compania aia, start-up-ul ăla era acolo, dar nu-i dădea nimeni banii. Avem tendinţa aceasta, să nu luăm în seamă lucrurile şi, în schimb, să ne concentrăm pe ceva care nu valorează absolut nimic şi pe care noi îl numim inovaţie. O inovaţie reală are legătură cu piaţa. O inovaţie reală niciodată nu se va finanţa din granturi europene. Ştiţi ce face un grant? Îi taie start-up-ului legătura cu piaţa. Ştiţi câte echipe bune trăiesc doar din granturi şi niciodată nu ies în piaţă să dea nas în nas cu clientul? Granturile omoară inovaţia în România; sunt două lucruri majore care omoară inovaţia în România – granturile şi creditul imobiliar.

     

    BM: Dar cum se pot avânta în zona aceea necunoscută start-up-urile? Cum pot găsi acele idei care să-i diferenţieze atât de mult?

    Realitatea este că problema este mult mai importantă decât soluţia. Şi, din păcate, antreprenorii întotdeauna au câte o idee şi, când îi pui să-ţi formuleze ideea, constaţi că ideea lui este un produs, un serviciu. Nu e bine, pleci prost la drum cu chestia asta. Vă dau un exemplu din viaţa mea. Acum peste
    10 ani eram în Washington, la un concurs de la Washington University, un concurs de start-up-uri pentru studenţi. Câştigătoare a fost declarată o echipă care inventase o cană care se băga în priză şi între 8 şi 12 ore extrăgea umiditatea din aer, se umplea cu apă. La final ne întrebam: e OK că au câştigat băieţii ăştia, fiindcă costat vreo 300 dolari cana respectivă, iar cine îşi permitea acel produs erau oamenii care deja aveau apă la robinet? Era o soluţie care îşi căuta o problemă – era o inovaţie sterilă; nimeni n-are nevoie de asta. Trebuie să pleci de la o problemă şi există două axe când analizăm o problemă, avem intensitatea problemei şi avem frecvenţa problemei.

    Când un start-up se apucă să lucreze la ceva trebuie să se asigure că problema respectivă este la o extremă pe măcar una dintre axe – ideal este să ai şi intensitate mare, şi frecvenţă mare, dar sunt puţine servicii sau produse care au şi intensitate şi frecvenţă mare. Email-ul e unul dintre ele. Idei există, dar, la fel ca şi cu banii, cea mai mare parte dintre idei sunt idei proaste. Cea mai mare parte dintre bani sunt bani proşti.

     

    Alexandra Popescu-Zorica, change & innovation consultant for large enterprises, ICG

     

    BM: Cum îşi poate dezvolta o companie o cultură a inovaţiei?

    Greu, sunt companii care s-au născut într-un mediu antreprenorial, dintr-o iniţiativă antreprenorială şi atunci putem spune că au un ADN mai inovator. Dar dacă ne uităm la mare parte dintre organizaţiile mari de astăzi, lor le este foarte greu să-şi cultive acest spirit antreprenorial.

    Sunt două elemente pe care le întâlnesc în interacţiunile cu clienţii: vorbim odată despre leadership, oameni cu viziune. (Da, un alt cuvânt suprautilizat: viziune, strategie.) Trebuie să ştim de ce vrem să inovăm şi ce vrem să obţinem prin inovare şi vorbim de competenţe, pentru că inovarea nu înseamnă să venim cu idei bune şi cu idei noi, ci înseamnă să le executăm bine şi aici se separă lumea. 97% dintre liderii din marile organizaţii spun că inovarea este pe strategia lor şi pe agenda lor şi este unul din cele mai importante aspecte ce ţin de business în care îşi doresc să investească.

     

    BM: 41% din ei spun că principala piedică în calea inovării este cultura organizaţiei. De ce?

    Pentru că inovarea, de cele mai multe ori, vine cu schimbare şi nouă ne este teamă de schimbare. Avem nevoie de un lider puternic care să seteze o direcţie pentru inovare, care să o menţină pe termen lung. Avem nevoie să dezvoltăm competenţe în cadrul organizaţiei şi să arătăm oamenilor de ce este importantă inovarea şi care sunt beneficiile inovării.

    BM: Cum putem educa acei lideri care poate au început să dezvolte businessuri într-o perioadă în care inovarea nu era pe buzele tuturor?

    Dacă ne raportăm la piaţa din România, aici avem un handicap. România nu este considerată, cel puţin la nivelul multinaţionalelor, ca o piaţă în care să se inoveze. Suntem o piaţă în care executăm de cele mai multe ori o strategie care vine de la nivelul grupului. Pentru a stimula inovarea, avem nevoie de lideri curajoşi care să spună „Noi putem să facem mai mult decât să executăm ceea ce avem de executat pe agendă“. Adică să inovăm în mod intenţionat, să creăm premisele în cadrul organizaţiei pentru a stimula inovarea şi, atunci când nu ştim cum putem să facem lucrurile acestea, să cerem ajutorul.

     

    BM: Dincolo de această rezistenţă împotriva schimbării, ce alte piedici mai apar în calea inovaţiei?

    Există şi la acest capitol competenţe care lipsesc. Mă bucur că avem pe cineva din mediul academic alături de noi, pentru că aceste competenţe se formează din facultate – competenţe antreprenoriale, aceste abilităţi de a inova. La fel, ele se resimt şi mediul antreprenorial. Sunt idei bune, sunt soluţii bune, unele dintre ele chiar încercând să rezolve o problemă – dar nu ştim să le executăm. Şi apoi, la nivel de organizaţie, nu există o guvernanţă a inovării. De foarte multe ori ne dorim să inovăm. Formăm o echipă nouă din oameni mai curajoşi, mai îndrăzneţi etc. Şi spunem ei sunt inovatorii noştri, următoarea generaţie de inovatori. Şi le spunem să vină cu produse şi servicii noi, dar îi trimitem la război fără arme.

     

    Antonio Éram, founder & managing partner, Netopia

     

    BM: Ce înseamnă inovaţia pentru domeniul în care activaţi şi pentru dvs.?

    Toate răspunsurile au fost date până acum. Practic, eu ar trebui să tac şi să vă las pe dvs. să trageţi concluziile, fiindcă fiecare dintre antevorbitorii mei au spus ce trebuia să spună fiecare. Şi, foarte interesant, fiecare a spus câte o bucăţică – a fost un lanţ. Inovaţia este indusă de necesitate şi este implementată sau dusă mai departe de adopţie. Problema pe care o avem – şi nu doar în România – dar în mod particular aici – este că aici vorbim despre un tradiţionalism şi un conservatorism exacerbate.

    Vorbim despre incapacitatea noastră de a lucra şi a colabora. Dacă încercăm să facem aici un panel, să ne gândim la o idee, să lucrăm toţi din această cameră, peste şase ore vor fi 1.000.000 de idei, oameni supăraţi, probabil jumătate dintre ei plecaţi şi cealaltă jumătate mai are un pic şi se ia la bătaie. Ceea ce vine din acest tradiţionalism, vine din educaţia care este absolut deficitară. Puteţi să vă supăraţi pe mine, însă nu poţi să creezi o cultură antreprenorială cu nişte profesori care sunt prost plătiţi, habar n-au ce este antreprenoriatul, n-au viziune şi, mai mult decât atât, sunt integraţi într-un sistem socialist, care este dependent de cineva care este deasupra şi care de cele mai multe ori a fost pus acolo din anumite motive.

    Totuşi, din anii ’90 încoace sunt companii şi oameni care au tras ca nişte animale ca să ajungă unde au ajuns. Nu putem să spunem că în momentul de faţă contextul socio-politico-economico-financiar este greu. Este mult mai uşor decât a fost în 1990. Este mult mai uşor decât a fost în 2000, când am început eu această companie şi, ca să ne înţelegem, nu m-am trezit peste noapte şi am zis „Eu de mâine inovez, voi schimba lucrurile, voi schimba sistemul financiar-bancar şi voi dezvolta o chestie extraordinară. Da, la un moment dat mi-a trecut prin minte”. Am fost realist, aşa că nu mai abuzaţi de acest cuvânt – inovaţia – şi nu vă mai plângeţi legat de finanţare. Suflecaţi-vă mâinile şi începeţi să munciţi şi faceţi lucruri, colaboraţi, comunicaţi, schimbaţi idei, acceptaţi faptul că puteţi să aveţi greşeli. Eu am avut sute de proiecte care nu s-au concretizat.

    Inteligenţa artificială este o nouă unealtă, o unealtă supremă, ceva ce nu a existat până în momentul de faţă. Această unealtă va schimba lumea. Problema pe care o avem este că nouă ne este foarte frică de schimbare. Când se vorbeşte despre inteligenţa artificială lumea vorbeşte despre potenţialul să devină conştientă şi să se ne mănânce. Este adevărat, este o problemă şi ştii de ce este o problemă? Pentru că inteligenţa artificială a fost creată şi învăţată cu cunoştinţele noastre, iar noi suntem cea mai agresivă specie de pe planetă. Am învăţa-o să fie agresivă în momentul în care va deveni conştientă. Primul lucru a fi sigur că va nivela ce va fi denivelat, trebuie să evităm acest lucru. Şi aici intervin tot felul de chestii filosofice, morale, religioase ş.a.m.d. Nu despre asta vorbim. Vorbim despre o unealtă care are capacitatea să schimbe tot în compania mea, mă rog, fosta companie – în Netopia, 40% din development se face cu ajutorul inteligenţei artificiale.

    În ceea ce priveşte partea de programare, în anumite condiţii se poate ajunge şi la 80% dintre joburi care să fie făcute mult mai eficient. Nu ne gândim la joburi care sunt luate, ne gândim la joburi care sunt făcute mult mai eficient, dar nu putem să nu ne gândim şi la joburi care sunt luate. De ce? În momentul de faţă se implementează un sistem de răspuns pe customer suport care va necesita o reducere de 99% a personalului care face acest lucru? Asta înseamnă că totul este digital, electronic, online, în real-time. Câte industrii din România vorbesc despre asta?

    Trebuie să învăţaţi să folosiţi Inteligenţa artificială. Aşa cum mulţi acum 20 de ani nici nu-şi puneau problema să aibă un telefon inteligent. Acum nu ne putem permite să aşteptăm 20 de ani să avem acest gen de adopţie. De ce? Pentru că schimbările se realizează la nivel de zi, nu la nivel de lună. La nivel de zi, dacă încercaţi să vă abonaţi la nişte feeduri de ştiri despre inteligenţa artificială, să vedeţi că primiţi 2-3 pe zi care conţin zeci de puncte noi.

    Acum un an de zile nici nu ştiam ce este ChatGPT. În momentul de faţă există cel puţin 20.000 de versiuni diferite. În prezent, cu AI, poţi să faci un film în 2 ore şi cu un buget de 200 euro. Asta este o industrie care se schimbă. Din nefericire, industriile care se vor schimba sunt cele ce ţin de angajaţii white collar. Ştiţi ce ne vor rămâne? Cele mai interesante profesii? Instalatori, electricieni, mecanici ş.a.m.d.

     

    BM: Cum am putea să „îmblânzim” inteligenţa artificială?

    Nu trebuie să o îmblânzim.Trebuie să acceptăm, trebuie să devenim mai agresivi. Trebuie să înţelegem că putem, că trebuie să schimbăm mediul din jurul nostru şi să nu ne mai uităm în sus. Nu vorbesc de competenţii din guvernul României, vorbesc de incompetenţi din toate guvernele din toată lumea, care ajung în moduri populiste acolo. Deci, pe ce ne bazăm? Pe câţiva puştani care îşi doresc să schimbe? Pentru că modelul lor este Elon Musk; ei trebuie încurajaţi, dar trebuie încurajaţi prin educaţie.

    Educaţia noastră presupune să răspundem la întrebări, să învăţăm, să preluăm informaţii. Din momentul acesta, educaţia trebuie să se concentreze pe a pune întrebări, pentru că răspunsurile sunt deja acolo. Informaţia este doar acolo, iar AI-ul ce face în momentul de faţă? Este capabil să se uite pe toată informaţia care există şi să-ţi dea răspunsuri. Noi trebuie să învăţăm să punem întrebări. Şi din nefericire, sistemul educaţional, nu doar în România, peste tot în lume, nu este bazat pe a pune întrebări.

    Rolul inovaţiei în companiile din România

    Panel II
    (de la stânga la dreapta)

    Andrei Alexandru,
    secretar de stat, Ministerul Cercetării, Inovării şi Digitalizării

    Sorina Topceanu,
    cofondatoare One Night Gallery – MINA Museum

    Wargha Enayati,
    fondator, Reţeaua Privată Regina Maria şi Enayati Medical City

    Valentina Vesler,
    Head of PR & Communication, Aqua Carpatica

    Răzvan Copoiu,
    director general, Signify

    Costin Dămăşaru,
    fondator, Veruvis

     

    Wargha Enayati, fondator, Reţeaua Privată Regina Maria şi Enayati Medical City

     

    BM: Cu ce a venit nou acest concept de oraş medical pe care l-aţi adus în România recent, după ce cu mulţi ani în urmă aţi adus tot pe plan local serviciile medicale private?

    După ce am închis un capitol, mă gândeam să mă retrag undeva în Bahamas sau să mai fac ceva. Un prieten al meu mi-a spus: „De la 20 la 50 de ani ai muncit şi mai poţi munci de la 50 la 80 de ani. Atunci ar fi cam devreme să te retragi”. Şi fiind cu această viziune a religiei Bahai (religia antreprenorului n.red.) – suntem creaţi pentru a aduce o civilizaţie în continuu progres şi să fim atenţi să schimbăm lumea în bine, mi-am spus că trebuie să mă arunc în această nouă antrepriză şi am început un proiect care acum e în plină desfăşurare, funcţionează şi este un oraş medical care de anul viitor deja se va extinde.

    În următorii 2-3 ani, probabil că oraşul medical se va mări cu încă 30% din capacitate, unde vor fi zece furnizori diferiţi din domeniul medical – aceasta este, pentru mine, o inovaţie în care cei care sunt cei mai buni se întâlnesc să lucreze împreună, să înveţe. Un lucru în domeniu medical mai rar – este s-avem cel mai mare spital de oncologie din estul Europei, să avem servicii integrate şi să nu mai fie nevoie să pleci pentru orice în Istanbul sau în Viena. Avem un spital de interne – este primul spital cu 150 de paturi; avem specializări precum neurologie, recuperare, geriatrie, paliaţie, cardiologie ş.a.m.d. şi avem şi un rezidenţial pentru vârstnici, nonmedical ataşat acestui oraş. Aşa cum avem proiectele acestea imobiliare,
    unde găseşti absolut totul, de la grădiniţă, la farmacie, coafor ş.a.m.d., aşa avem şi un oraş medical în care regăsim clinici care poate nu sunt acoperite de alte zone din regiune.

    BM: Din discuţiile anterioare cu dvs. reţin că multă tehnologie o aduceţi din Vest. De ce nu inovează mai mult, de ce nu lansează tehnologii în domeniul medical şi companiile din România, aici, pe plan local, ci aleg să le importe din străinătate?

    Domeniul medical se împarte în trei domenii, de fapt, de grupuri – echipamente medicale, farmaceutic şi serviciile medicale. Ce încerc eu o să fac sau de fapt toată piaţa de servicii medicale este să creştem nivelul de servicii medicale. Farma nu inventează aici, nu inovează în România nimic, nici echipamente medicale, vă daţi seama. Vin la mine mulţi cu idei, dar când studiez un pic, deşi avem şi un fond de investiţii în grup, prin care investim în start-up-uri – pe partea de echipamente medicale suntem total depăşiţi în România.

     

    Andrei Alexandru, Secretar de Stat la Ministerul Cercetării, Inovării şi Digitalizării

    Rolul statului este să susţină toate demersurile mediului privat în ceea ce priveşte inovarea şi tocmai de aceea vreau să vă precizez că avem o serie de competiţii, de proiecte de cercetare, inclusiv în domeniul inovării. În zona medicală, una dintre competiţiile foarte importante de proiecte de cercetare care se adresează atât organizaţiilor de cercetare de drept public, cât şi organizaţiilor de cercetare de drept privat va fi o competiţie prin care se vor constitui o serie de consorţii, numite centre de excelenţă, iar aceste centre de excelenţă se operaţionalizează în domenii asociate principalelor provocări societale. Practic, guvernul setează o serie de linii în care doreşte obţinerea unor rezultate în care considerăm că avem potenţialul să obţinem rezultate promiţătoare, iar organizaţiile de cercetare vin şi oferă soluţii concrete la problemele pe care noi le setăm.

    Unul dintre domeniile care este stabilit în agenda strategică de cercetare este sănătatea, un domeniu mare, cu mai multe zone de impact. Şi, în acest domeniu, vom operaţionaliza aproximativ trei centre de excelenţă. Fiecare centru de excelenţă va avea minimum patru parteneri, care, repet, pot fi organizaţii de cercetare de drept public sau organizaţii de cercetare de drept privat. Dar nu doar în domeniul sănătăţii dorim să inovăm, să finanţăm inovarea şi cercetarea, ci mai sunt alte cinci domenii strategice setate în agenda strategică: 1. digitalizare, industrie, spaţiu; 2. energie, mediu, mobilitate; 3. hrană, resurse, biodiversitate; 4. sănătatea; 5. cultura şi patrimoniul; 6. securitatea civilă şi pentru societate, unde ne vom concentra pe partea de securitate cibernetică.

    Prin aceste competiţii urmărim să punem la aceeaşi masă actorii din sistemul public, universităţile, institutele de cercetare, cu antreprenorii, astfel încât să reuşim să realizăm transferul rezultatelor obţinute în laborator către economia reală, către societate, pentru că doar prin acest transfer tehnologic putem aduce plusvaloare, putem obţine o creştere economică sustenabilă, prin cercetare şi prin inovare. Puteţi considera că sunt un partener, mă puteţi privi ca un partener şi veţi găsi totdeauna un sprijin în Ministerul Cercetării.

     

    BM: Puteţi să ne daţi şi nişte ordine de mărime, pentru că informaţiile publice ne arată că bugetele alocate domenii de cercetare şi dezvoltare în România sunt modeste. Ne daţi un ordin de valoare despre ce înseamnă ele în prezent?

    În 2023, s-au alocat Ministerului Cercetării cu aproximativ 70% mai mult decât în 2022. Este o creştere graduală, pentru că banii degeaba îi ai acum, dacă nu-i poţi cheltui. O competiţie durează un an din momentul lansării în momentul contractării. E vorba de evaluare cu evaluatori internaţionali, oameni care sunt destul de greu de găsit şi de regulă sunt ocupaţi. Deci, un proces corect de evaluare a unei competiţii de foarte mare amploare se desfăşoară pe minimum şase luni, aproximativ nouă luni, un an.

    Am lansat foarte multe proiecte pe PNRR, de pildă un capitol cu un buget de 168 de milioane de euro, prin care urmărim consolidarea unor grupuri de cercetare mixte între români şi străini, mai exact atragerea resursei umane înalt specializate din străinătate, iar doar pentru această competiţie s-au alocat 168 de milioane de euro. De asemenea, am mai operaţionalizat cinci centre de competenţă în domenii de cercetare asociate celor cinci misiuni ale Uniunii Europene în Orizont Europa. Fiecare centru de competenţă are minimum zece parteneri – cinci organizaţii de cercetare de drept public, cinci organizaţii de cercetare de drept privat. Şi fiecare centru de competenţă a avut un buget de aproximativ 5 milioane de euro.

    Am trimis toate datele către Ministerul de Finanţe şi suntem optimişti că şi anul viitor va exista o creştere a bugetului alocat cercetării şi, cu cât această creştere mai va fi mai mare, cu atât vom putea lansa mai multe competiţii faţă de cele pe care deja le-am anunţat şi pentru care există fondurile prevăzute în credite de angajament.

    Dacă vom avea mai mulţi bani, sigur ne gândim să lansăm şi alte competiţii, pentru că planul naţional de cercetare, dezvoltare şi inovare are aproximativ 83, 84 de instrumente care pot fi operaţionalizate, în sigur, limita fondurilor disponibile şi limita sumelor pe care Parlamentul României le decide pentru Ministerul Cercetării prin legea bugetului. Dar, după cum am spus, în 2023 faţă de 2022 a existat o majorare cu aproximativ 70% şi ne rugăm ca şi în 2024, faţă de 2023, să existe o majorare a bugetului. Sigur, nu suntem încă la acel 1% din PIB, suntem la mai puţin, dar gradual, an de an, există speranţele ca în câţiva ani să ajungem la procentul pe care ni l-am asumat cu toţii prin legislaţia naţională, de 1% pentru cercetare.

     

    BM: Cum ar putea fi îmbunătăţită comunicarea  dintre mediul public şi privat şi cum ar putea fi încurajaţi mai mult antreprenorii pentru a se uita  şi la mediul public când merg să caute finanţări şi resurse pentru proiectele lor, când vor să inoveze?

    Eu cred că organizaţiile de cercetare de drept public şi cele de drept privat trebuie să colaboreze. De aceea, în planul naţional de cercetare-
    dezvoltare-inovare 2022-2027 am setat un program specific. Unul din cele 10 este dedicat colaborării dintre sistemul public şi sistemul privat, pentru că doar antreprenorii sunt cei care pot prelua rezultatele care sunt obţinute de către cercetători în cadrul procesului de cercetare şi să le transpună în societate şi în economia reală. Practic, prin implicarea mediului privat se poate aduce plus valoare în economie, se poate obţine o creştere economică sustenabilă prin transfer tehnologic. Aşa cum v-am spus chiar luna aceasta şi reamintesc, vor fi lansate două competiţii dedicate antreprenorilor proiect experimental demonstrativ şi proiect de transfer la operator economic din cadrul programului de parteneriate pentru inovare. Şi, de asemenea, poate una dintre cele mai mari competiţii pe care le va lansa Ministerul Cercetării, cea de centre de excelenţă, tocmai asta va viza, să pună împreună organizaţiile de cercetare de drept public şi IMM-urile sau întreprinderile mari pentru a rezolva nişte probleme concrete cu care societatea se confruntă. Am definit acele probleme, ne-am setat o agendă de cercetare. Este aprobată prin hotărârea de guvern 933/2022. Acolo e prezentată agenda strategică de cercetare. În momentul de faţă suntem la etapa de implementare a ceea ce ne-am propus în strategie, deci prin aceste noi competiţii, practic vom reuşi să stimulăm inovarea şi transferul tehnologic în domeniile de cercetare asociate principalelor provocări societale. Asta, repet, doar pe planul naţional.

     

    Sorina Topceanu, cofondatoare, One Night Gallery – MINA Museum

     

    BM: Cum v-aţi găsit inspiraţia pentru a lansa proiectul MINA Museum şi cum se finanţează un astfel de proiect?

    În urmă cu şase ani am pornit o platformă de New Media Art – One Night Gallery – şi de atunci suntem în lumea artei digitale. N-am pornit chiar dintr-un garaj, dar destul de asemănător. Am început să organizăm prima dată expoziţiile într-o hală de la Verde Stop Arena, care era faţă în faţă cu un service auto şi pe aceste locuri amenajam la fiecare ediţie. De la expoziţia la expoziţie am învăţat să adăugăm câte o nouă tehnologie prin care să explorăm lucrările artiştilor pe care îi expunem şi astfel am ajuns în  toţi aceşti ani să descoperim noi tehnologii, să descoperim diferite spaţii, artişti, să dezvoltăm concepte şi proiecte. În zona de new media art, MINA este formată din noi, cei de la One Night Gallery, alături de colegii mei Mihai Cojocaru, Mădălina Ivaşcu şi Andrei Nistor. Fiecare ne completăm foarte bine din punct de vedere background, eu fiind dintr-o zonă de comunicare şi strategie, Mădălina dintr-o zonă de BTL, Mihai este arhitect şi Andrei este avocat şi organizator de evenimente sociale.

    În baza experienţelor tuturor am reuşit să tragem diferite concluzii, să vedem care sunt preferinţele publicului, să ne dăm seama de un apetit crescut al acestuia faţă de experienţe noi şi de a dori să descopere cât mai mult în acest domeniu artistic, mai ales atunci când este vorba şi de tehnologie. Apetitul acesta crescut este dovedit şi de proiectele noastre pe care le-am desfăşurat până în acest moment, cum ar fi One Night Gallery, pentru care o ediţie ajungea să aibă 2.000 de participanţi. Festivalul nostru radar, care este o radiografie a industriei de new media art, unde expunem artişti din toată ţara, avem peste 10.000 de participanţi timp de trei zile.

    MINA este un proiect pe care îl aveam în plan de multă vreme, chiar din 2019 şi chiar şi de atunci eram în discuţii foarte avansate cu parteneri şi cu o locaţie; a venit pandemia şi, desigur, lucrurile au luat o altă turnură. Într-un fel a fost mai bine pentru că am reuşit să dobândim mai multă experienţă şi maturitate şi, deşi a urmat acea perioadă în care orice însemna eveniment părea că are un sfârşit pe termen nelimitat, noi am reuşit încă din primele săptămâni să ne repliem şi să dezvoltăm proiecte care să se potrivească în contextul respectiv.

    Pentru investiţia iniţială, am reuşit să strângem banii necesari printr-o investiţie personală, prin două împrumuturi bancare şi prin susţinerea partenerilor noştri. Este o investiţie iniţială de 2 milioane de euro, iar noi continuăm să investim. Este un spaţiu mare, de 2.500 de metri pătraţi, pe care reuşim să-l deschidem treptat. Avem spaţiul imersiv, de 400 metri pătraţi, o zonă special dedicată copiilor, cu instalaţii interactive şi educative de 850 de metri pătraţi, iar de curând am inaugurat un al treilea spaţiu, în care prezentăm o piesă de teatru digitală imersivă, Micul Prinţ, şi o să tot continuăm aşa şi în viitor.

     

    BM: Cum ajută inovaţia să aducem arta mai aproape de noile generaţii? Cum au fost reinventate expoziţiile, spectacolele şi alte forme de artă cu ajutorul noilor tehnologii?

    Trăim într-o perioadă în care generarea de conţinut pe platformele sociale reprezintă aproape o necesitate pentru marea parte a oamenilor, în special pentru tineri. Aşadar, astfel de expoziţii sunt un mediu extraordinar pentru această generare de conţinut; stăm tot timpul cu telefonul în mână, iar noi le noi creăm un context în care prin intermediul telefonului pot descoperi şi un conţinut educativ. Producţiile care sunt în spaţiul imersiv ce sunt create de noi cu artiştii români sunt producţii multimedia de mare amploare, sunt şi lungi ca timp. Fiecare spectacol are aproximativ 15 minute şi sunt foarte multe lucruri care stau la baza dezvoltării acestor producţii, atât din punct de vedere tehnologic, legat de echiparea spaţiului, cât şi de producţia spectacolului în sine.

    Cu siguranţă este un mediu mult mai atractiv prin care pot descoperi arta, iar un alt avantaj al spaţiilor imersive este că pot prezenta tinerilor şi nu numai diferite subiecte. Fie că vorbim despre opere celebre din muzee din întreaga lume sau de o călătorie în spaţiu sau orice alt subiect am vrea să aducem mai aproape către ei, putem să facem acest lucru prin intermediul acestor expoziţii.

     

    BM: Sunt tehnologii inovatoare pe care v-aţi gândit să le folosiţi şi încă nu le-aţi accesat?

    Noi avem avem integrate cam toate tehnologiile pe care le-am studiat şi am ştiut să le folosim ca pe un mediu de creaţie. Pornim de la realitatea augmentată prin care putem descoperi animaţiile lucrărilor artistice, realitatea virtuală. Din nou provocăm artiştii să descopere noi medii de creaţie, cum ar fi şi realitatea virtuală şi prezentăm mai departe publicului prin video mapping. De asemenea, extindem universul artistului pe care îl expunem. Şi noi avem integrat AI-ul, ghidul muzeului este un avatar AI conectat la ChatGPT, care şi-a asumat rolul de a fi ghid şi ştie să povestească despre ce se întâmplă în muzeul nostru, dar ne documentăm în continuare şi ne dorim să ne extindem şi să şi producem mai mult şi eventual şi să mergem şi în afară cu producţiile noastre proprii.

     

    Valentina Vesler, Head of PR & Communication, Aqua Carpatica

     

    BM: Ce înseamnă inovaţia în marketing, pentru o marcă ce inovează mereu la acest capitol?

    Pe de o parte, putem vorbi de inovaţii la nivel de business, care este la baza a ceea ce urmează a fi marca în sine şi marca este această interfaţă prin care businessul comunică cu consumatorul. Şi da, holdingul nostru este renumit pentru prezenţa relevantă pe piaţă, pentru felul în care comunică în care inovează şi la nivel de produs, şi la nivel de de comunicare. Orice vorbă este fără substanţă dacă nu avem exemple atunci când vine vorba de marketing. Cele mai bune exemple sunt răspunsurile consumatorilor şi felul în care ei interacţionează cu produsul, felul în care percep marca şi cum o adoptă.

    Noi, prin natura noastră umană, trebuie să inovăm pentru a supravieţui, pentru a ne satisface nevoi, pentru a ne adapta etc. Şi atunci este cumva firesc să folosim acest termen, să-l invocăm, mai ales dacă nu avem la îndemână alte sinonime. Este o reconfigurare de traseu necesară.

    Aş putea să dau exemple care nu sunt neapărat la noi în bătătură, dar să ne uităm la mărcile mari din vieţile noastre. Ele inovează continuu, aplicând în primul rând un principiu de bază – vocea consumatorului. Am ascultat, am făcut acea survolare a ce înseamnă piaţa. Asta înseamnă să fii ancorat în realitatea în care trăieşti şi ne-am bazat pe principiul de bază al marketing-ului,
    care înseamnă unique selling proposition – ce aduci nou pe piaţă? Acesta poate să fie sâmburele pentru inovaţie în absolut orice domeniu. Iar la noi, de la inovaţia de produs până la cea comunicaţională, cumva am reuşit să acoperim toate spectrele. Ultimul exerciţiu de de creativitate a fost ultima noastră campanie, referitoare la Aqua Flavers – care la bază era o altă apă, dar are un strop de agave şi suc natural, chiar bio, de fruct (campania referitoare la o posibilă etichetare greşită a apei cu arome n.red.). Lucrurile au stat foarte bine şi ceea ce am transmis este că nimic nu are substanţă dacă nu vine cu dovezi. Acest produs a avut un succes extraordinar şi în perioada de campanie creşterile au depăşit orice aşteptări, orice pronostic pe care orice echipă de vânzări le are la început de an, undeva la 200% pe perioada campaniei, perioada de trial e produsului. Am avut noroc, am avut viziune, am avut strategie, dar poate şi în toată povestea asta, cel mai important a fost că s-a lucrat în echipă, s-a lucrat ascultând mai multe voci. Vă mărturisesc că această campanie a fost pregătită timp de nouă luni – adică tot mecanismul acesta trebuie să să funcţioneze aşa cum trebuie, trebuie testat, trebuie verificat şi rezultatele sunt pe măsură.

     

    Răzvan Copoiu, director general, Signify

     

    BM: Descrie-ne activitatea Signigy şi ce înseamnă inovaţia în domeniul acesta.

    Deşi compania a păstrat brand-ul Philips în portofoliu, şi-a schimbat numele din Philips în Signify acum câţiva ani. Apropos de inovaţie, cred că noi am început preluând o inovaţie. Prima fabrică din lume care a multiplicat la nivel industrial becul lui Edison a fost fabrica Philips şi apoi am inventat şi leduri şi alte lucruri de genul acesta. Cel mai probabil, când vă uitaţi într-un reflector în mod sigur sau 90% sunt şanse să fie un produs de la noi.

    Noi considerăm că inovaţia este soluţia pentru o problemă care trebuie rezolvată. Nu  trebuie să fie neapărat o invenţie. Avem în jur de 17.000 de invenţii plus brevete de invenţie
    de-ale noastre. E ideea ce să facem ca să rezolvăm o problemă. Pentru partea de spital, compania a inventat o sursă de lumină care, oricât de mult te-ai uita la el atunci când eşti întins, să nu te orbească, să nu păţeşti nimic, să nu vezi o pată mai verde ş.a.m.d. Asta este o inovaţie care ajută în mod normal.

    În rândul inovaţiilor companiei se numără şi un simulator de soare interior pentru clădirile de birouri, care efectiv simulează un soare care plece de la răsărit la prânz şi apoi la apus în timpul unei zile.

    La Universitatea din Cluj am creat un laborator care are toate luminile posibile, pentru ca studenţii să vadă despre ce e vorba.

    Apropo de partea de creaţie, trebuie să ţinem oameni în ţară, pentru că foarte mulţi oameni cu idei pleacă. Inovaţia fără oameni care au pasiune şi bine şi fără bani, da, nu, nu e posibilă.

     

    Costin Dămăşaru, fondator, Veruvis

     

    BM: Ce rol joacă inovaţia în cadrul Veruvis?

    Pe 30 noiembrie am împlinit 7.000 de clienţi cu care am lucrat. În martie plecăm în Statele Unite. Am inovat acum cu un patent care va ieşi la World Intellectual Property Organization – este un sistem integrat de catalizare a proceselor neuroplastice. Am creat un sistem care ne permite să antrenăm adulţi şi copii la fel ca în burta mamei. Scoatem la iveală reţele neuronale primare noninvaziv, iar cu nişte instrumente speciale analizăm modulaţiile neuronale şi le condiţionăm operant.

    Toată această pasiune a mea a veni dintr-o nevoie să nu mor. În 2014 m-am trezit cu un tinitus foarte sever. Aveam un doctorat în management şi toată lumea îmi spunea că n-o să mor din cauza acestei afecţiuni, dar o să mor cu ea. Atât de înverşunat am fost şi atât de mult am vrut să trăiesc. După ce a am avut un eveniment în care am zis că totul se va termina, dar am fost aşa înverşunat încât am dezvoltat conceptul acesta. În 2014 am început epopeea asta absolut uluitoare de a nu muri, în care am ajuns la terapeuţi, medici, vraci etc., iar ulterior am descoperit această idee.

    Eu propăvăduiesc următorul lucru: eu cred că viitorul nu este al inteligenţei artificiale. Viitorul este al creierelor augmentate.

    Ce va fi peste 10 ani? Nimeni nu ştie. Ce ştiu însă eu este că avem o resursă absolut uluitoare pe care nu o folosim cum trebuie: creierul uman.

  • Mediul de business poate să răsufle uşurat pentru câteva luni: Salariul minim pe economie nu creşte de la 1 ianuarie 2024. Guvernul este încă în stadiul de „plimbat” scenarii când vine vorba de valoarea la care vor creşte salariile minime

    ♦ Patronatele propun creşterea salariului minim să fie făcută în două etape, la 3.500 de lei brut de la 1 iulie 2024 şi la  3.700 de lei brut de la 1 ianuarie 2025 ♦ Sindicatele cer o creştere până la 3.800 de lei brut, aplicată din martie, iar guvernul propune 3.700 de lei brut, de la 1 iulie 2024 ♦ „Ei strică un calendar care pentru companii era predictibil, şi anume că toamna negociam, la 1 ianuarie intra în vigoare noul salariu şi ştiam că tot anul acela nu se mai schimbă.”

    Una dintre cele mai aşteptate decizii de mediul de business, cea despre sala­riul minim pe economie, este aproape finalizată. Ieri, din discuţiile dintre guvern, sindicate şi patronate a reieşit că salariul minim pe economie nu va creşte de la 1 ianuarie, având în vedere că niciuna dintre părţile implicate nu a propus această dată pentru viitoarea creştere. 

    Acesta este singurul aspect cert care a reieşit din discuţiile de ieri. Sindicatele, patronatele şi guvernul au avut propuneri diferite cu privire la valoarea salariului minim pe economie şi cu privire la data de la care ar trebui să crească. 

    Patronatele propun creşterea salariului minim să fie făcută în două etape, 3.500 de lei de la 1 iulie 2024 şi 3.700 de lei de la 1 ianuarie 2025, sindicatele au propus o creştere până la 3.800 de lei brut, aplicată din martie 2024, iar guvernul propune 3.700 de lei brut, de 1 iulie 2024.

    „Noi am propus o creştere în două etape. Propunerile noastre, în acord cu cele ale organizaţiei patronale Concordia, au fost ca salariul minim să crească la 3.500 de lei în iulie şi la 3.700 de lei de la 1 ianuarie 2025. Sindicatele au cerut 3.800 de lei, iar guvernul a venit cu propunerea de 3.700 de lei de la 1 iulie 2024. Noi am cerut salariile pentru industria agroalimentară să rămână la fel şi să nu se umble la construcţii. Acum vom vedea care este decizia. Noi am cerut ca deducerea de 200 de lei să rămână până la următoarea mărire, cea de peste şase luni, şi să fie inclusă şi în următoarea creştere a salariului minim”, a spus Florin Jianu, preşedintele Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii (CNIPMMR) la ieşirea de la întâlnirea de la Palatul Victoria.

    Radu Burnete, directorul executiv al Confederaţiei Patronale Concordia, a confirmat pentru ZF că nu va fi vorba despre o creştere a salariului minim de la 1 ianuarie 2024. Problema principală, spune el, este că acum mediul de business nu mai are un calendar clar al schimbărilor salariului minim pe economie.

    „În niciun caz nu este vorba de 1 ianuarie şi n-avem un consens, adică nu a tranşat guvernul problema. Prima problemă  ţine de calendar. Ei strică un calendar care pentru companii era predictibil, şi anume că toamna negociam, la 1 ianuarie intra în vigoare noul salariu şi ştiam că tot anul acela nu se mai schimbă. Acum am modificat: discutăm în octombrie, îl creştem în iulie. Acum noi nu mai ştim ce bugetăm, ştim bine că toate salariile sunt împinse în funcţie de salariu minim. Noi, principial, credem că salariul minim ar trebui să crească doar la 1 ianuarie 2025”, a spus Burnete pentru ZF.

    În ultimii 15 ani, salariul minim pe economie a crescut an de an. Cea mai mare creştere a fost în 2023 faţă de anul precedent, cu o creştere de circa 36% a salariului minim net. De altfel, în 2023 salariul minim pe economie a crescut de două ori: prima dată la începutul anului, la 3.000 de lei brut, adică 1.821 lei net, iar a doua oară în octombrie, la 3.300 de lei brut, adică 2.079 de lei net.

    Radu Burnete susţine că, dacă aceste creşteri vor continua în acest ritm, iar mediul de business nu va primi la schimb beneficii de altă natură, competitivitatea la export a companiilor locale va scădea.

    „Dacă ne uităm pe ultimii doi ani de zile, vedem că dinamica salariului minim a fost peste inflaţie. (…) Dacă noi continuăm dinamica aceasta, să creştem atât de repede şi nu le dăm companiilor altceva la schimb, infrastructură, energie etc, este clar că se afectează competitivitatea la export”, a detaliat el.

    Guvernul a transmis că a propus partenerilor sociali creşterea salariului de bază minim brut pe ţară garantat în plată la nivelul de 3.700 de lei începând cu 1 iulie 2024 inclusiv pentru salariaţii din agricultură şi industria alimentară, precum şi menţinerea nivelului de 4.582 de lei pentru angajaţii din sectorul construcţiilor. O decizie cu privire la nivelul salariului lunar minim brut pe ţară garantat în plată va fi luată la nivelul guvernului după ce vor fi analizate propunerile patronatelor şi sindicatelor.

    „Avem în vedere majorarea salariului minim pe economie cu un procent care să se reflecte în creşterea puterii de cumpărare a oamenilor, mai ales în contextul reducerii inflaţiei”, a precizat premierul Marcel Ciolacu.

    Angajatorii susţin că salariul minim pe economie este un factor care va cântări greu în bugetele companiilor pentru anul ce vine, unul care reprezintă o preocupare pentru toate departamentele de HR. În plus, creşterile salariale pe care le vor primi angajaţii din anumite categorii vor depinde mult de valoarea pe care o va stabili guvernul pentru salariul minim în 2024.

    Sorina Donisa, CEO al companiei de recrutare APT Prohuman, spunea în cadrul conferinţei ZF HR Conference 2023 că, în general, departamentele de HR sunt preocupate de bugete, pentru că, cel puţin pe zona de blue collar, nu ştim încă ce valoare va avea salariul minim pe economie şi că se aştepta ca în zona de blue collar să vadă modificări salariale care să fie generate de nivelul salariului minim pe economie.

    În România, numărul contractelor de muncă plătite cu salariul minim arată a ajuns la 1,89 milioane în octombrie 2023, dintre care 1,53 milioane de contracte erau plătite cu salariul minim de 3.000 de lei brut, iar 352.209 erau plătite cu 4.000 de lei brut, arată datele transmise de Inspecţia Muncii la solicitarea Ziarului Financiar.

     

     

  • Orange Business a lansat un serviciu nou de securitate cibernetică

    Orange Business a lansat recent Web Application Firewall (WAF), un serviciu de securitate cibernetică pentru protecţia aplicaţiilor expuse la internet, au transmis reprezentanţii companiei printr-un comunicat. WAF le oferă companiilor o modalitate accesibilă de a-şi proteja aplicaţiile web împotriva ameninţărilor cibernetice în continuă evoluţie.

    „Aplicaţiile dezvoltate de companii, expuse la internet, pot fi accesate atât de către utilizatorii legitimi, cât şi de către cei maliţioşi. În cazul celor din urmă, aceste aplicaţii nu pot fi protejate, cel puţin nu în totalitate, de un firewall standard de reţea care oferă protecţie IP, mai ales când atacurile folosesc ca vector de pătrundere în reţea IP-uri sau porturi. Serviciul Web Application Firewall oferă un nivel de securitate adecvat pentru atacuri care nu vizează reţeaua, ci aplicaţiile şi serverele web. Prin această lansare, completăm portofoliul Orange Business de servicii de securitate cibernetică, un domeniu pentru care vedem o creştere constantă în ultimii ani, companiile fiind din ce în ce mai conştiente de importanţa securizării mediilor online“, a spus Laurenţiu Popescu, manager produse de securitate, Orange Business. 

    Conform reprezentanţilor Orange Business, Web Application Firewall este un sistem de protecţie a aplicaţiilor web împotriva unor atacuri precum SQL injection sau XSS (Cross-Site Scripting). Serviciul este oferit în regim <as a service>, cu investiţii iniţiale minime din partea clienţilor. 

    De asemenea, utilizarea serviciului WAF ajută companiile să fie conforme cu cerinţele de securitate în vigoare, precum: GDPR (Regulamentul General privind Protecţia Datelor), NIS (Sisteme şi Informaţii de Reţea) sau PCI DSS (Standardul de Securitate pentru Datele Industriei de Carduri de Plată). Astfel, WAF permite colectarea unor jurnale de acces pentru conformitate şi analiză.

    Totodată, serviciul Web Application Firewall de la Orange Business oferă clienţilor adaptabilitate – prin posibilitatea de a personaliza politicile de securitate pentru a se potrivi nevoilor specifice fiecărei aplicaţii -, un serviciu la cheie – deoarece toate elementele necesare configurării şi implementării serviciului sunt administrate de către specialiştii Orange Business, inclusiv managementul tuturor modificărilor care apar pe durata de viaţă a serviciului – şi scalabilitate.

    „Printre avantaje mai sunt protecţie 24/7 prin filtrarea, monitorizarea şi blocarea traficului maliţios, blocarea furtului de date şi a accesului neautorizat şi prevenţie prin identificarea vulnerabilităţilor aplicaţiilor web“, arată sursa citată anterior.

     

     

  • (P) Cât de importantă este securitatea unui software Omnichannel Call Center pentru orice business

    Pentru a oferi clienţilor un serviciu de Customer Care impecabil, tot mai multe companii apelează la soluţii de tip omnichannel Call Center care le ajută să aibă o interacţiune fără lacune cu aceştia, prin telefon, e-mail, până la  webchat, SMS, Viber, Facebook Messenger, Instagram sau WhatsApp.

    Unul din cei mai apreciaţi furnizori internaţionali de soluţii software Call Center Omnichannel oferă soluţii PBX оn cloud, module Customer Care Omnichannel ce integrează 200 de funcţii de comunicare şi permit contactarea clienţilor prin toate canalele disponibile, într-o singură platformă.

    Având la îndemână acest instrument eficient, un aspect important pentru care companiile trebuie să acorde atenţie ţine de siguranţa software-ului omnichannel Call Center pe care îl aleg, mai ales pentru protejarea bazelor de date foarte valoroase şi pentru procesarea fără probleme a informaţiilor. Vorbim aici de controalele de acces, criptarea datelor, protecţia înregistrărilor audio, ponderea de reţinere şi eliminare a datelor, securitatea punctelor terminale (ex: laptopuri, telefoane mobile, tablete) împotriva atacurilor, autentificarea apelurilor.

    Metode de autentificare sigure

    Software-urile pun un accent deosebit pe siguranţa datelor companiilor, implementând protocoale avansate şi tehnologii de securitate. Spre exemplu, comunicarea se stabileşte exclusiv printr-o conexiune securizată HTTPS, cu un certificat verificat. Accesul prin internet este verificat ulterior în blacklist-uri şi whitelist-uri pe baza anumitor reguli firewall.

    În plus, se integrează funcţionalităţi avansate de monitorizare a activităţii în timp real şi premite companiilor să răspundă rapid oricărei potenţiale ameninţări. Pentru a preveni accesul neautorizat, companiile de software implementează metode de autentificare sigure, inclusiv cu doi factori pentru utilizatorii autorizaţi ce au acces în platformă.

    Funcţionalităţile avansate de gestionare a accesului permit companiilor să definească şi să controleze cu precizie cine are acces la anumite date în cadrul platformei.

    Audit de securitate

    În acelaşi timp, este monitorizată reţeaua folosind instrumente de securitate precum OpenVAS şi map, iar anual software-urile trec prin audit de securitate obligatoriu.

    Update constant la noile reglementări legislative GDPR, back-up eficient şi ISO

    Un aspect important este adaptarea continuuă la cerinţele legislative şi reglementările privind protecţia datelor, pentru ca fiecare companie să respecte în totalitate toate cerinţele legale şi să evite amenzi sau probleme juridice. Sistemele includ strategii eficiente de back-up şi de recuperare a datelor. În cazurile rare de pierdere accidentală sau de atac cibernetic, informaţiile sunt întotdeauna disponibile. Sunt implementate proiecte care să îndeplinească cerinţele ISO 27001 şi certificarea conform acestui standard.

    Protejează reputaţia companiei

    Nu în ultimul rând, nivelul înalt de securitate pentru gestionarea operaţiunilor de Call Center si Customer Care protejează nu doar datele clienţilor, ci şi reputaţia companiei care ar putea fi periclitată în cazul unui incident major de scurgere de date.

    2