BusinessMagazin

Tag: incepere

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Raul Ciurtin, Albalact: Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii

    A venit mai repede decât mă aşteptam şi m-a găsit nepregătit. Dar asta m-a obligat să mă adaptez şi să învăţ ce nu ştiam mai repede decât credeam că pot. Experienţa în afaceri am căpătat-o pas cu pas, văzând şi făcând, uneori greşind. Am avut flerul de a alege oamenii potriviţi la momentul potrivit. Ca proaspăt medic învăţam să scriu reţete, ca antreprenor am învăţat că o afacere reuşită nu se bazează pe reţete. Eu am reuşit să aduc compania unde este astăzi pentru că am avut curajul să merg mereu mai departe, de fiecare dată când am avut un scop, un obiectiv pe care l-am atins, 
mi-am ales altul şi mai ambiţios. Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii, am avut încredere în oamenii pe care i-am ales să-mi fie alături şi am învăţat să aşez lucrurile în perspectivă. Nu e uşor să fii vizionar, dar şi asta se construieşte.

    Aşadar, sfaturile pe care le-aş da oricărui tânăr care doreşte astăzi să devină antreprenor sunt sfaturile pe care mi le-aş da şi mie la 20 de ani cu experienţa de astăzi. Să înveţe repede, de unde poate şi orice i se pare folositor, să-şi asume riscuri, să-şi aleagă lângă el oamenii potriviţi cu care să construiască o strategie şi o direcţie bine definite, privind permanent piaţa nu doar pe termen scurt, dar şi pe termen lung. Să pună consumatorul în centrul strategiei, nu doar afacerea şi profitul. Consumatorul te ajută să creşti. Să investească permanent, să creeze o identitate solidă a companiei sale şi a brandurilor şi să comunice deschis, nu doar cu publicul, ci şi cu partenerii şi angajaţii săi. Să aibă curaj să facă următorul pas, pentru că stând pe loc nu se poate. Să fie încăpăţânat în sensul bun al cuvântului, adică să nu abandoneze niciodată ideea care crede că e câştigătoare. Să nu repete aceeaşi greşeală de două ori. Să caute să evalueze şi să monitorizeze cât mai realist contextul economic în care se află şi potenţialul său sau al companiei sale pentru a lua decizii de investiţie corecte.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Dan Şucu, Mobexpert: De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine

    De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine. Am pierdut de fiecare dată când am permis altor lucruri să mă deturneze: probleme de fabrică sau de producţie, probleme administrative, de organizare internă. Pare simplu şi firesc, dar nu e niciodată aşa. Mai ales atunci când firmele trec prin momente complicate, fie la început, fie când cresc accelerat, fie când nu mai cresc, fie când încep să aibă probleme, priorităţile ajung adesea să fie altele, pentru lungi perioade de timp.

    Am făcut eu însumi astfel de greşeli şi am suportat consecinţele şi pierderea. Nu e simplu şi pentru că uneori ne lăsăm înşelaţi de ceea ce credem că are nevoie. După părerea mea, înţelegi cel mai bine care îi este nevoia atunci când petreci timp cu clientul, când ai o experienţă directă cu el, zi de zi.

  • Sfaturi pentru mine tânăr: Dragoş Petrescu, Trotter Prim

    Când ai 20 ani, ai şansa să te afli la începutul unei cariere impresionante. Doar de tine depinde, de efortul şi de tenacitatea de care dai dovadă necontenit în a-ţi îndeplini obiectivele. Trăieşti într-o ţară plină de oportunităţi de business, o ţară la început de drum. Profită de această şansă! Ai grijă mare în alegerea partenerilor de business! Mizează în primul rând pe caracter şi, numai după ce această condiţie este îndeplinită, decide business planul.

  • Sfaturi pentru mine tânăr: Radu Florescu, Centrade

    La 20 de ani, simţi şi crezi că ai păşit deja în lumea adulţilor şi, adesea, refuzi sfaturile şi ajutorul celorlalţi. Adevărul este că, la această vârstă, te afli abia la început de drum. Aceştia sunt ani în care încă mai ai de învăţat, probabil încă eşti student. La 30 de ani, vei începe să te concentrezi şi să înţelegi ce îţi doreşti cu adevărat în carieră.

    La 40 de ani, vei începe să fii încrezător în ceea ce faci şi să devii un bun profesionist. După 50 de ani, ar trebui să stăpâneşti bine profesia aleasă. De la 60 de ani în sus, le poţi da sfaturi celor de 20 de ani. La 20 şi ceva de ani abia vă începeţi cariera. Nu fiţi dezamăgiţi de eşecuri.

    Cei care se pot ridica şi pot merge mai departe după ce au eşuat vor ajunge departe mai târziu în viaţă. Rămâneţi deschişi şi dornici să învăţaţi de la cei pe care îi respectaţi, fără să îi şi placeţi neapărat. Teama de eşec este cel mai mare obstacol pe care îl aveţi de depăşit. Îmi doresc doar să fi ştiut şi eu că un eşec poate fi depăşit dacă ai mereu noi resurse de energie şi optimism. La 53 de ani, eu am doar mai puţin timp liber.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Marcel Bărbuţ, Adeplast: Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci

    Am pornit la drum cinci parteneri, dar numai eu am vrut binele firmei, aşa că am fost nevoit să cumpăr treptat părţile celorlalţi pentru că nu am putut sta în companie cu cineva care face prostii. Abia în 2007 am devenit unicul acţionar.

    Apoi, m-aş asigura mereu ca toată lumea să creadă că sunt în firmă, chiar dacă nu sunt acolo. Trebuie să creezi această psihoză pentru ca angajaţii să ştie că sunt mereu văzuţi şi controlaţi de şefi. Dacă nu ai un program de minimum trei-cinci ani în care să ştii unde ajungi, este o mare problemă. Când am început eu afacerile, puneai un leu şi luai patru. Astăzi nu mai e aşa.

    Bătălia există pe toate segmentele de piaţă, de aceea trebuie să îţi cunoşti bine competitorii şi să le ştii cifrele şi deciziile. Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci. Calculele trebuie făcute cât mai precis, iar atenţia la salarii trebuie să fie constantă. Dacă plăteşti un angajat cu mult mai mult decât nivelul pieţei, afacerea devine foarte complicată. Totul trebuie negociat foarte atent, de la finanţare până la furnizori şi salarii. Dacă ar fi să o iau de la capăt în condiţiile actuale, m-aş gândi de două ori dacă să încep sau nu.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Elena Cremenescu, Elmiplant: Dacă ar fi să încep un business propriu, asta s-ar întâmpla în jurul vârstei de 30 de ani

    Trebuie să ştiu că fără a fi un excelent specialist în domeniul pe care vreau să-l urmez nu voi putea niciodată să-mi dezvolt o afacere sau să mă fac cunoscut. Apoi, aş învăţa  minimum două limbi străine la cel mai înalt nivel. Aş participa la toate conferinţele, prelegerile despre business, despre viaţă, despre experienţa altora, aş profita de toate oportunităţile care mi se oferă. M-aş angaja pe perioada vacanţelor şi aş munci în diferite domenii de activitate, din orice loc de muncă înveţi şi rămâi cu ceva.

    Dacă ar fi să încep un business propriu, asta s-ar întâmpla în jurul vârstei de 30 de ani. Afacerea mea ar fi în domeniul pe care eu îl stăpânesc cel mai bine. Oricâţi bani ai avea şi pe oricine ai plăti ca să-ţi facă sau să-ţi fie specialist, n-o să facă niciodată ceea ce ai putea să faci tu. Este esenţial să ştii ce aştepţi de la angajaţii tăi, ce să le ceri să facă, cum să-i controlezi şi cum să le evaluezi corect munca.

    Aş face totul  conform cu legislaţia care coordonează domeniul respectiv, nu aş accepta sub nicio formă nici cel mai mic compromis sau încălcare de lege. Relaţiile de afaceri trebuie să rămână relaţii de afaceri, prietenii de familie trebuie să nu aibă nicio legătură cu afacerea ta. Am văzut multe prietenii destrămate în urma amestecării celor două. În plus, corectitudinea şi seriozitatea trebuie să fie cuvintele de ordine în absolut tot ce faci. Nu promite niciodată ceva ce nu eşti sigur că poţi să faci.

    Respectă fiecare angajat, fii sever şi serios cu toţi în mod egal, nu face compromisuri şi nu-ţi angaja rudele în firmă. Un business se creează şi se dezvoltă pas cu pas, nu te grăbi şi nu aştepta rezultate spectaculoase peste noapte. Învaţă să ai răbdare şi să-ţi înarmezi sufletul şi mintea cu puterea necesară ca să poţi trece peste nenumăratele momente de cumpănă şi greutăţi pe care le vei parcurge. Fiecare astfel de moment greu te va face şi mai puternic pe viitor.

  • Cel mai celebru makeup artist din lume, care s-a ocupat de toate vedetele, a împlinit 25 de ani

    Mai sunt apoi produsele care au schimbat lumea dar au fost foarte repede înlocuite de altele mai noi, mai bune şi mai performante: calculatoarele produse de Apple, sistemul de operare Windows produs de Microsoft, browserul Netscape Navigator şi multe altele.

    Produsele care aduc schimbări majore dar reuşesc să se reinventeze pentru a rămâne în pas cu lumea sunt cu adevărat rarităţi. Unul dintre aceste produse, Photoshop, aniversează săptămâna aceasta 25 de ani de viaţă. Photoshop, un program de editare a imaginilor, a fost dezvoltat încă de pe vremea în care oamenii foloseau încă aparate cu film şi le developau pentru albumele foto. Nu a doar supravieţuit, ci a fost perfecţionat încontinuu, devenind astăzi cel mai cunoscut make-up artist al vedetelor din lumea întreagă.

    Photoshop şi-a câştigat, alături de nume precum Google sau Xerox, dreptul de a fi folosit ca un verb. A fost folosit de-a lungul timpului pentru nenumărate lucruri, precum “aranjarea” unor poze din vacanţă sau transformarea femeilor în imagini perfecte pentru primele pagini ale revistelor.

    În ultimii ani, Photoshop pare să fie, pentru prima oară, lăsat în urmă. Dacă până la începutul revoluţiei social media foloseam programul pentru orice modificări ale unei poze, astăzi lumea foloseşte mai mult Instagram sau Snapchat.

    “Atunci când am preluat conducerea, în 2010, am înţeles că dezvoltarea companiei noastre nu este în ton cu ceea ce se întâmplă în jurul nostru”, povesteşte David Wadhwani, directorul diviziei de software din cadrul Adobe. “Expresivitatea vizuală câştiga teren. Afacerea noastră era una solidă, dar nu creştea în ritmul necesar.”

    Compania a decis astfel să îşi asume riscuri şi să reinventeze Photoshop, dezvoltând variante simplu de utilizat şi prietenoase cu mediul mobil. Dacă va avea succes, acţiunea celor de la Adobe ar putea inspira şi alte companii, una dintre acestea fiind chiar Microsoft. Modelul Adobe ar putea servi ca un ghid către mediul mobil pentru programele care s-au dezvoltat de-a lungul timpului pentru platforme de PC.

    Photoshop a început să se reinventeze încă din 2011, atunci când a început să ofere accesul lunar la aplicaţie pentru 10 dolari. În mod uzual, o licenţă de Photoshop pentru uz personal ajungea până la 700 de dolari. Astfel, cei de la Adobe par să fi găsit cheia succesului: există deja peste 3,5 milioane de abonaţi, iar veniturile anuale se apropie de 3 miliarde de dolari, ameninţând recordul de 3,4 miliarde stabilit în 2010. “Scopul nostru este ca sute de milioane de oameni să beneficieze de tot ceea ce Photoshop are de oferit”, a declarat David Wadhwani.

  • Un inginer român şi-a vândut afacerea nemţilor şi rulează 10 milioane de euro pe an administrând clădiri de birouri

    “Am pornit chiar în apartamentul de vizavi, cu doi oameni“, îmi arată prin fereastră Lucian Anghel, managing partner al companiei de property şi facility management Business Support Services (BSS), locul în care s-a lansat în acest domeniu, în urmă cu mai bine de 11 ani. Ne aflăm în clădirea Europe House din Piaţa Victoriei, una dintre cele mai cunoscute clădiri de birouri din Bucureşti, construită de GTC România în 2002; în afară de faptul că aceasta reprezintă sediul central al firmei sale, cât şi al unor companii precum Orange România şi CBRE, Europe House este şi una dintre primele clădiri cu care BSS şi-a început la propriu afacerea. După mai bine de un deceniu de activitate în domeniul serviciilor integrate de administrare, întreţinere şi operare a clădirilor, Europe House este parte dintr-un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii în Bucureşti şi în întreaga ţară, totalizând o suprafaţă de peste 3 milioane de metri pătraţi. Printre clienţii BSS se numără Europe Park, Europolis Park Bucharest, Petrom City, River Place, AFI Palace Cotroceni, CEZ, Hornbach sau Washington Residence. BSS a avut anul trecut venituri de circa 47 milioane de lei (10,5 milioane de euro) şi o profitabilitate de 6%, triplă faţă de nivelul anului 2013.

    Lucian Anghel a intrat în domeniul de facility management în 1994, la scurt timp după ce a absolvit Facultatea de Inginerie în Managementul Sistemelor de Producţie din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti. A încercat să vândă un software german specific industriei de facility management companiei MobiFon (ulterior Connex, respectiv Vodafone), cât şi Consiliului Judeţean Brăila. S-a familiarizat cu domeniul pentru a-l explica clienţilor şi l-a înţeles atât de bine, încât a început o afacere în apartamentul din Piaţa Victoriei în 2003, cu un partener şi cu o secretară. Au evoluat treptat de la servicii de property management punctuale şi întreţinere tehnică, către servicii integrate, care cuprind tot ce ţine de administrare şi întreţinere pentru proprietăţi imobiliare, îndeosebi din segmentul nonrezidenţial. Fiind de profesie inginer, Anghel asigura iniţial el însuşi expertiza tehnică, dar, odată cu dezvoltarea afacerii şi cu creşterea companiei, s-a axat pe zona de management.

    Trei ani mai târziu, când compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro, cei doi parteneri au vândut o parte din acţiunile BSS către două companii – germane şi austriece –, iar Anghel a rămas acţionar minoritar şi singurul implicat în administrarea afacerii. De atunci, firma a continuat să îşi dubleze veniturile în fiecare an, maximul fiind atins în 2012. „În 2012, am depăşit pentru prima data cifra de afaceri de 45 de milioane de lei şi am înregistrat un profit de 2,5 milioane de lei, pe seama unor contracte avantajoase şi a unor investiţii“, spune antreprenorul.

    Compania asigură servicii integrate – care includ, printre altele,  amenajarea spaţiilor exterioare, management de facilităţi asistat de calculator, eficientizare termică, supravegherea şi verificarea tehnică a instalaţiilor, revizii, service sau întreţinere.

  • Managerul de la Coty: Poţi recunoaşte criza după frenezia cu care femeile îşi cumpără rujuri

    Fondatorul celei mai mari companii de cosmetice din lume, Leonard Lauder, a definit în manualele de specialitate aşa-numitul „lipstick factor“ (factorul ruj): poţi recunoaşte o perioadă de criză după goana cu care femeile încep să cumpere rujuri, pentru că este singurul răsfăţ pe care şi-l mai pot permite, spune Răzvan Afenduli, general manager al Coty România. Practic în perioadele de criză femeile renunţă la înnoirea garderobei, la poşete, pantofi, dar ceva trebuie să cumpere. „De aceea a crescut în criză piaţa eşarfelor şi au crescut uriaş, în toată lumea, vânzările de produse pentru unghii“, arată reprezentantul Coty.

    De formaţie inginer, el vorbeşte extrem de natural despre tendinţe de vânzări în parfumeria selectivă sau preferinţe de consum la ojă, de pildă, graţie celor 18 ani de carieră în industria cosmeticelor. Completează că „de departe tot portofoliul de colour cosmetics are cea mai mare creştere, fenomen normal într-o perioadă de criză“. Dovadă a acestei teorii este şi faptul că vânzările de cosmetice decorative (ca oja şi rujul) ale Coty s-au dublat în ultimii doi ani şi jumătate, ajungând acum la 35-40% din cifra de afaceri a filialei locale, care s-a plasat anul trecut la 18,5 milioane de euro. Pe de altă parte, adaugă Afenduli, „partea proastă este că în perioadele de criză parfumul are un comportament similar pieţei de maşini, de parcă ar trebui finanţat“. De regulă, spune şeful Coty, o femeie nu are doar un parfum sau o apă de toaletă, ci 4-5; or în momentul în care trebuie să reducă din cheltuieli, cu uşurinţă renunţă la unul sau două produse din gama pe care o foloseşte. „Prin urmare, piaţa a înregistrat o cădere de peste 30%.“

    Cu plusuri serioase în vânzările de cosmetice decorative şi minusuri severe la capitolul parfumurilor, Coty România tot a bifat creşteri anuale de câte două procente, spune Afenduli. În 2014 compania a înregistrat vânzări de 18,5 milioane de euro în România, iar şeful Coty completează că ultimii ani au fost ciudaţi şi glumeşte: „În ciuda tratamentului aplicat, pacientul se simte bine. În ciuda crizei şi a tuturor nebuniilor, noi de prin 2009 încoace am început să creştem şi nu a fost nicio restructurare la nivel de angajaţi“. Echipa numără acum 65-70 de oameni, iar în 2015 Afenduli ar trebui să recruteze personal, pentru că pe plan internaţional compania se află în proces de achiziţii. Anul trecut, de pildă, în portofoliul Coty România au intrat, după încheierea achiziţiei pe plan mondial, parfumuri din gama premium. „Deşi a fost anunţată în ianuarie, preluarea a devenit efectivă la finalul lui martie. Am pierdut un trimestru extrem de important.“

    Compania s-a reaşezat din 2011 încoace: „Dacă se uită cineva pe partea de date de la registru comerţului, vede o reaşezare a tuturor indicatorilor din balanţa contabilă, începând cu capitalul rulant, asseturi, profitabilitate, brută, vânzări“. Din 2013 compania s-a pregătit pentru un program complet de modernizare pe piaţa românească. Unul din paşi a fost externalizarea depozitului, printr-un parteneriat cu operatorul logistic KLG, de la jumătatea lui 2013. În paralel, compania s-a pregătit pentru trecerea la SAP, care s-a întâmplat efectiv în vara anului trecut, dar pregătirea a durat un an şi jumătate. „Modelul de lucru al oamenilor din vest este un pic diferit de ceea ce se întâmplă la noi. La ei, într-un şantier 80% este planificare, 20% este muncă, iar în România este invers, de aceea străzile sunt murdare tot timpul.“ Ca urmare, implementarea noului sistem de lucru a durat două luni, „iar în acea perioadă nu cred că am avut o scădere a vânzărilor de peste 1%“.

    Tot anul trecut compania a integrat în portofoliu produsele preluate la începutul lui 2014, iar în aprilie compania şi-a schimbat sediul, „o altă investiţie importantă, şi de imagine şi de bani, costând mai mult de 300 de euro pe metrul pătrat; suma nu e mică, pentru că am făcut un spaţiu complet funcţional. Avem lumină artificială doar după 6 seara şi asta costă bani mulţi, pentru că se schimbă traseele instalaţiilor. Costă mult să ai toţi oamenii bucuroşi să muncească“, spune Afenduli, care şi-a construit cariera din industria cosmeticelor pe parcursul a 18 ani. Absolvent al Facultăţii de Electronică, s-a angajat în 1995; după 2-3 interviuri pentru slujbe de inginer, „nu înţelegeam cum aş putea trăi cu banii ăia“, a văzut un anunţ în ziar la firma de distribuţie Overseas şi s-a angajat ca agent de vânzări. În 1997, când s-a deschis Coty, „am ciocănit şi eu la uşă şi m-au luat, iar an de an a crescut prăvălia“, în tandem cu responsabilităţile sale.

    „De ce n-am schimbat jobul? L-aş fi schimbat, l-aş schimba şi acum, dar de câte ori m-am gândit să plec lucrurile s-au aranjat în aşa fel aici încât mai creşteam o poziţie, ca bani, ca tot. Atunci nu văd omul care să renunţe la confort când creşte în carieră. Când se va termina cu cosmeticele? Nu ştiu“. Din 2010 este director general şi primeşte în fiecare trimestru telefoane de la head-hunteri. Singurele discuţii reale, concrete din ultimii ani au fost pe o poziţie în private equity şi o companie de cosmetice, „care a vrut în mod deosebit să lucrez la ei dar nu mi-au dat poziţia pe care mi-am dorit-o“. Iar despre intenţiile antreprenoriale, spune el, „m-am gândit de nenumărate ori, dar din păcate nu am o afacere, pentru că cine munceşte nu are timp să câştige bani“.