BusinessMagazin

Tag: piata

  • Povestea arhitectului ajuns patron de restaurant după ce criza l-a forţat să renunţe la meserie

    Matei Ionescu este de profesie arhitect şi primul business pe care l-a construit a fost în domeniu. Apoi, s-a extins în publicitate, iar în 2009, când criza începea să îşi arate colţii, a pariat pe HoReCa, pentru că, spune el, românii beau şi mănâncă şi de tristeţe, şi de fericire.

    Astăzi, antreprenorul deţine două restaurante şi o sală de evenimente sub brandul Gargantua, dar şi businessul de livrare la domiciliu Pizzicato. Pe lista de planuri viitoare se numără un restaurant fusion, sub un nou brand. „Am descoperit la Londra mai multe restaurante fusion cu influenţe asiatice şi ne-am gândit (împreună cu soţia sa, n.red.) că am putea testa conceptul pe piaţa locală. Este un plan pentru 2015, în prezent căutăm spaţii.“

    Antreprenorul vizează deja 3-4 spaţii în zona centrală şi de nord a Bucureştiului, unde locuiesc românii cu venituri peste medie care ar urma să devină şi clienţii restaurantului.

    Pentru acest nou local Matei Ionescu vrea să testeze un nou brand – pe care nu vrea să îl facă deocamdată public. Pentru brandurile Gargantua şi Pizzicato, dezvoltarea se va face intensiv, nu extensiv: nu vor fi deschise localuri noi, ci vor fi îmbunătăţite rezultatele celor deja existente.

    După ce a absolvit Facultatea de Arhitectură antreprenorul a lucrat în consultanţă în arhitectură, având pe lista de clienţi atât companii private mari, cât şi instituţii guvernamentale. Apoi, a început să dezvolte şi proiecte individuale, printre care, aminteşte el, un proiect rezidenţial pe malul lacului Floreasca. Compania de arhitectură o mai are şi astăzi, însă aceasta a trecut în plan secundar, la fel ca şi businessul de producţie publicitară dezvoltat începând cu 1994.

    „În 2008, când am simţit că piaţa de publicitate începe să scadă, am decis să ne orientăm spre zona de food pentru că, indiferent de vremuri, restaurantele şi afacerile din această industrie au fost cele care au suferit cel mai puţin.“ Iniţial, s-a orientat către zona de automate (vending machines), însă a găsit acolo o piaţă puternic competitivă. Mai mult, pentru businessul pe care voia să îl dezvolte, avea nevoie şi de o bucătărie proprie.

    Astfel, în 2009 a apărut Gargantua în inima Bucureştiului, la intrarea în parcul Grădina Icoanei. „Am avut avantajul spaţiului, aici funcţiona anterior o gelaterie. De fapt, locul acesta este cel care m-a convins să intru în acest business”, recunoaşte Matei Ionescu. Restaurantul este deschis pe un teren concesionat pe termen lung şi are circa 150 de locuri vara şi 98 iarna. Povestea spaţiului din Grădina Icoanei este controversată: în 2007, consilierul local de la sectorul 2 şi prim-vicepreşedinte al UNPR sector 5, Silviu Măndescu, a concesionat 180 de metri pătraţi din parcul Grădina Icoanei pe 350 de euro pe lună cu aprobarea primarului Neculai Onţanu, lucru contestat de alţi consilieri din primărie, conform cotidianul.ro. Ulterior, spaţiul concesionat a fost preluat de Gargantua.

    Matei Ionescu a decis să folosească terenul boem, dezvoltând un restaurant cu inspiraţie franceză: „De la început am vrut un bistro de inspiraţie franceză, şi de aici ne-a venit ideea cu numele Gargantua.“ Încă de la început localul a fost gândit pentru a fi divizat în două zone, una de cafenea şi una de restaurant, cele două fiind separate de bar. Un alt aspect pe care l-a luat în considerare Matei Ionescu a fost stilul restaurantului: „În domeniul acesta există două abordări, cea franceză în care angajaţii vorbesc clienţilor cu dumneavoastră, mesele au faţă de masă, iar ospătarii au ţinută oficială, şi cea americană. Aceasta din urmă pariază pe o abordare prietenoasă, dar impersonală“. În cazul Gargantua, antreprenorul a optat pentru prima abordare, deoarece „românii sunt formali şi preferă ca masa să fie luată într-un cadru elegant“.

    Meniul Gargantua a fost construit pentru a se adresa tuturor clienţilor, indiferent de vârstă şi de venituri, însă, în medie, pentru o masă completă un client plăteşte circa 100 de lei. Zilnic, restaurantul are între 100 şi 200 de clienţi care se împart în mod egal între prânz şi cină. „Avem şi clienţi care vin dimineaţa, pentru micul dejun, însă aceştia sunt mai puţini şi de regulă vin să îşi bea cafeaua şi să citească ziarul. Românii iau mai degrabă două cine decât un mic dejun la ora opt.“ Matei Ionescu spune că aceasta este mentalitatea tipică sud-europenilor, respectiv a spaniolilor, italienilor şi grecilor, care preferă să petreacă până noaptea târziu.

  • Cum se fac 11 milioane de euro din medicamente şi vaccinuri pentru animale

    Romvac, o companie fondată în urmă cu 40 de ani, s-a apropiat anul trecut de afaceri de 11 milioane de euro, faţă de 9,2 milioane de euro în 2008, iar pentru acest an anunţă continuarea trendului ascendent. Romvac a fost înfiinţată înainte de Revoluţie, a fost privatizată prin metoda MEBO (acţiunile au fost cumpărate de către salariaţi) şi a urmat traseul tipic al unei companii fondate înainte de 1990.
    Până la un punct.

    „În iunie 1995 a avut loc privatizarea, după un an şi jumătate de negocieri. Noi am depus documentele pentru privatizare din 1993, dar lucrurile nu au mers chiar atât de repede pe cât speram. Problema a fost că, din 1993 până în iunie 1995, când am semnat contractul, valoarea întreprinderii a crescut de aproape 15 ori, pentru că au venit reevaluările. Cred că suntem printre puţinii din ţară care am acceptat să plătim peste valoarea la care a fost evaluată întreprinderea, pentru că noi credeam în businessul nostru“, povesteşte Constantin Chiurciu, directorul general al companiei, care este şi cel mai important dintre acţionari, cu 20% din titluri.

    La momentul privatizării, în cadrul companiei erau peste 370 de acţionari, însă o parte şi-au vândut acţiunile către ceilalţi, iar acum au rămas peste 230. „Suntem printre puţinii din România care ne-am privatizat prin MEBO şi am respectat litera legii. Adică am dezvoltat întreprinderea, nu am cumpărat doar doi-trei câţi eram în consiliul de administraţie, pentru ca apoi să mai luăm unul-doi asociaţi ca să pară bine. Toată lumea care lucra în Romvac a cumpărat.“

    Pentru a-şi securiza businessul, acţionarii au decis să facă din Romvac o companie închisă, ceea ce înseamnă că acţiunile nu se pot vinde către exterior, ci doar între acţionarii existenţi. „Este o hotărâre a Adunării Generale pentru că avem în portofoliu, pe lângă dosare, şi terenuri valoroase şi suntem o întreprindere foarte tentantă.“

    De profesie inginer chimist, Constantin Chiurciu lucrează de 31 de ani în cadrul companiei. La fel ca el sunt mulţi angajaţi care au o vechime de 30 şi chiar 40 de ani la locul de muncă, dar sunt şi oameni pentru care munca în cadrul Romvac a devenit deja o tradiţie în familie, a doua generaţie ajungând să lucreze acum în companie.

    Iniţial înfiinţată ca un producător de vaccinuri pentru păsări şi animale mici, compania şi-a dezvoltat activitatea din zona veterinară, iar cel mai recent proiect este legat de producţia de suplimente alimentare umane.

    Strategia de diversificare a businessului a fost cea care a săltat compania de la un mic producător de vaccinuri la o companie cu mai multe ramuri de activitate, explică Chiurciu: „În 1990, pe lângă vaccinurile pentru păsarile şi animalele mici am început să producem vaccinuri şi pentru alte specii rumegătoare, bovine, ovine, caprine, dar şi pentru porci şi cai. Astfel am ajuns ca în anul 2014 aproape 80% din producţie să fie reprezentată de medicamente, iar vaccinurile să aibă doar 20%. La momentul respectiv a fost mişcarea cea mai inspirată, pentru că, dacă rămâneam doar cu vaccinuri, poate că acum aici creşteau blocuri şi nu aveam o întreprindere profitabilă“.

    În primii ani după Revoluţie, compania a testat modelul mai multor politici comerciale şi s-a decis asupra uneia pe care o implementează şi astăzi. Odată cu apariţia farmaciilor veterinare private, compania a început să le dea marfă în consignaţie, ceea ce înseamnă că le trimitea marfă pentru o perioadă de două-trei luni, iar produsele pe care nu le vindeau puteau fi trimise înapoi producătorului.

    După doi ani în care a funcţionat cu acest sistem, au trecut la vânzarea clasică, model în care plata se face la 30 de zile şi care este în picioare şi astăzi: „Avem câteva mii de beneficiari, farmacii veterinare şi cabinete veterinare care merg pe acest principiu: dau comenzile, primesc marfa şi au termen de plată 30 de zile. În timp, farmaciile au crescut. Dacă iniţial veneau şi luau medicamentele cu o sacoşă, încet-încet au venit cu o Dacie, iar acum beneficiarii noştri sunt oameni care s-au dezvoltat, au farmacii frumoase, cu spaţii prezentabile şi cu maşini bune. Au crescut odată cu noi“.

    Tot din 1990, compania a început să-şi creeze propriile depozite şi propriile spaţii de vânzare.

    „În momentul de faţă avem 37 de depozite, în toată ţara, în aproape toate judeţele, iar unde nu suntem prezenţi direct avem un distribuitor autorizat.“

  • Vânzările de mărci private au crescut la 14% din piaţă

    “40% din vânzările de marcă privată sunt realizate de discounteri şi 30% de hipermarketuri. Pe măsură ce retailerii vor deschide mai multe magazine, mărcile private vor avea de câştigat”, a declarat Gabriela Luca, group account manager la GfK.

    Totuşi, datele GfK arată că 55% dintre clienţii care au cumpărat în acest an anumite mărci private nu le vor mai cumpăra şi anul viitor. Potrivit reprezentantului GfK, pentru a-şi loializa clienţii, retailerii care au mărci private trebuie să inoveze, prin adăugarea de noi categorii sau ambalaje. Ea arată însă că sunt categorii de produse, precum lactatele, alimentele de bază şi dulciurile, pe care mărcile private şi-au consolidat poziţia.

    De altfel, cote de piaţă peste media de 14%, care pot ajunge şi până la 40%, sunt deţinute de produse precum uleiul, smântâna, laptele, hârtia igienică şi făina, iar la polul opus, cu ponderi sub 5%, se situează pasta de dinţi, şamponul, deodorantele, detergenţii şi produsele pentru îngrijirea pielii.

  • Studiu de caz: Antibiotice Iaşi îşi asigură 30% din cifra de afaceri din exporturi

    CONTEXTUL: Piaţa locală de medicamente începuse să piardă din turaţie în 2011-2012, termenele la care statul deconta medicamentele se măreau, iar concurenţa din acest sector era tot mai dură.

    DECIZIA: Antibiotice Iaşi, unul dintre cei mai mari producători locali, decide să-şi întoarcă privirea către pieţele de export, acolo unde ar putea obţine preţuri şi termene de plată mai bune, dar şi o creştere a afacerii care cu greu mai putea fi atinsă pe piaţa locală.

    EFECTELE: Exporturile Antibiotice s-au majorat cu 50% în intervalul 2012-2014 şi au ajuns la o treime din cifra de afaceri. Planul companiei până în 2016 prevede ca profitul brut să ajungă la 9,5 mil. euro, cu 30% mai mult comparativ cu nivelul din 2012.

    ÎN SECTORUL MONDIAL DE MEDICAMENTE, DOMINAT DE GIGANţI DIN SUA SAU ELVEţIA CU AFACERI DE ZECI DE MILIARDE DE DOLARI, INTRAREA PE NOI PIEţE SE POATE DOVEDI O ADEVĂRATĂ AVENTURĂ, MAI ALES PENTRU O COMPANIE CONTROLATĂ DE STAT.

    Ministerul Sănătăţii deţine pachetul majoritar de acţiuni al producătorului ieşean, care este listat la Bursa de la Bucureşti. Istoria fabricii începe în decembrie 1955, când prima şarjă de penicilină românească ieşea de pe poarta Fabricii Chimice Nr. 2, fiind prima fabrică din sud-estul Europei care a produs substanţa activă penicilină. La 60 de ani distanţă, penicilina este în continuare pe agenda companiei. 

    Antibiotice a înregistrat anul trecut exporturi de aproape 27 milioane de dolari, iar veniturile din afara ţării sunt pe o traiectorie ascendentă. Recent, acestea au fost impulsionate de participarea companiei la cel mai mare târg din industria farmaceutică, Chemical and Pharmaceutical Ingredients Worldwide, care a avut loc la începutul lunii octombrie la Paris.

    Prima ediţia a acestui târg a avut loc în 1990, iar Antibiotice a participat constant la acest târg, care i-a adus de-a lungul timpului multe dintre contractele de export atât pentru substanţe active, cât şi pentru produse finite. După ediţia din acest an, care a fost un maraton de 160 de întâlniri, Antibiotice se pregăteşte să demareze şapte noi proiecte de anvergură.

    Printre altele, Antibiotice se pregăteşte să înregistreze produse injectabile pe noi pieţe din America de Nord şi de Sud şi în Europa, care vor genera o creştere a cifrei de afaceri la export cu 30% în următori trei – cinci ani.
    ”Finalizarea înregistrărilor produselor injectabile va genera o producţie suplimentară pentru Antibiotice estimată la aproximativ 8 milioane de flacoane de peniciline injectabile“, a spus Mihai Stoian, directorul de dezvoltare afaceri al Antibiotice Iaşi. Este vorba despre pulberi sterile injectabile, dar şi despre produsele topice fabricate la Iaşi – adică unguente, creme şi geluri -, care şi-ar putea găsi locul pe pieţe din SUA, Canada, Mexic, Marea Britanie, Germania sau Spania. Dezvoltarea acestor proiecte vine în condiţiile în care compania are în derulare investiţii într-o nouă linie de producţie.

    În vara acestui an, Antibiotice a anunţat că, în intervalul 2014-2016, va investi 10 milioane de euro într-o nouă secţie pentru unguente şi supozitoare, produse ce vor ajunge atât pe piaţa internă, cât şi la export, acesta fiind cel mai important proiect de investiţii demarat anul acesta.

    Fluocinolon, Nidoflor, Clafen, Cicatrol, Cutaden Bebe sunt doar câteva dintre brandurile ce vor ieşi de pe noua linie de producţie.

    Capacitatea de producţie la nivelul unguentelor (oftalmice) se ridica la 7 milioane de tuburi pe an în 2013, arată datele din raportul anual al companiei. Aceeaşi sursă indică faptul că producătorul a fost lider în vânzări pe gama de unguente, cu o cotă de piaţă de 28,4%, supozitoare (41,3%) şi pulberi injectabile (73,9%).

    Exporturile nu sunt un proiect exclusiv al ultimilor ani pentru Antibiotice. Încă din 1977, Agenţia Medicamentelor şi Alimentelor din SUA (FDA) a autorizat fluxul de producţie al substanţei active Streptomicină, iar în 2002 aceeaşi entitate a autorizat fluxul de producţie al Nistatinei, care a devenit cel mai important produs de la export. Anul trecut, fabrica ieşeană s-a aflat pe primul loc în topul mondial al producătorilor de Nistatină. Antibiotice exportă însă şi produse finite. În SUA, primele produse finite au fost exportate în 2010.

    Noua strategie a companiei de dezvoltare a exporturilor a reuşit să schimbe balanţa produselor care trec graniţa, dar şi imaginea companiei, producător recunoscut internaţional pentru substanţele active: în 2013, pentru prima dată, produsele finite ale Antibiotice au depăşit valoarea livrărilor de substanţe active. În total, Antibiotice are peste 70 de produse la export care ajung în 72 de ţări prin intermediul a 120 de parteneri.

    Prezenţa Antibiotice pe pieţele externe înseamnă însă şi reprezentanţe în afara ţării; cea mai recentă este cea din Chişinău, de anul trecut, compania mai având deschis un birou la Moscova. Prin aceste reprezentanţe, producătorul vrea să îşi promoveze direct produsele şi are discuţii pentru deschiderea de noi astfel de proiecte.

    Anul acesta, exporturile companiei ar putea creşte cu încă 10%. De la acest nivel, Antibiotice va fi unul dintre marii exportatori de produse farmaceutice din România. Deşi slab dezvoltate, exporturile de medicamente ale României au fost în creştere în ultimii ani în condiţiile în care producătorii sunt în căutarea de noi destinaţii pentru a compensa dificultăţile de pe piaţa internă. La nivel total, exporturile farma sunt de 150-200 milioane de euro, iar cele mai multe fabrici care exportă sunt cele deţinute de multinaţionale, care derulează această activitate prin intermediul birourilor locale.

  • România urcă în topurile competitivităţii şi aşteaptă să vină investiţiile străine

    România a reuşit să facă un salt important în topul global al competitivităţii realizat de Forumul Economic Mondial şi a reuşit să urce şi în clasamentul statelor cu cel mai bun climat pentru mediul de afaceri, realizat de Banca Mondială. Rămâne de văzut dacă România va deveni mai atractivă în ochii investitorilor şi dacă aceste progrese se vor reflecta şi în creşterea volumului investiţiilor străine.

    România este dependentă de finanţarea externă, astfel că, în lipsa investiţiilor străine directe şi a fondurilor europene, creşterea economică mult aşteptată va fi foarte dificilă.

    Atractivitatea mediului de afaceri autohton este foarte importantă, reflectându-se într-un volum mai mare sau mai mic de investiţii străine. Cele două topuri realizate de Forumul Economic Mondial şi de Banca Mondială sunt un reper important pentru investitorii străini, care analizează o multitudine de indicatori atunci când iau decizia de a-şi plasa sau nu banii într-o ţară, uitându-se în special la evoluţia economiei. Iar îmbunătăţirea percepţiei investitorilor este de bun augur pentru o ţară care depinde de banii străinilor.

    România, ca şi alte ţări din regiune, are nevoie de ritmuri de creştere economică susţinută, chiar de 4-5%, pentru a deveni atrăgătoare pentru investitorii străini, spun unii economişti. Cele mai consistente fluxuri de investiţii străine au fost înregistrate în perioada 2004-2008, când economia era în ascensiune puternică. Investiţiile străine au urcat până la un maxim de 9,5 mld. euro în 2008, însă în anii de criză s-au prăbuşit la valori de până la cinci ori mai mici. Ceea ce arată că banii aduşi de străini au fluctuat de cele mai multe ori în pas cu trendul economiei.

    ”Ţările din regiune au nevoie de ritmuri de creştere susţinute pentru a le face atrăgătoare pentru investiţii, iar acest lucru poate fi obţinut prin reformele structurale. Acestea sunt mai necesare ca oricând pentru că de şase ani stăm într-o zonă în care nu putem spune nici că mai suntem în criză, nici că am ieşit din ea. Investitorii analizează două aspecte când se uită la o ţară: potenţialul şi istoricul„, a spus Mihai Bogza, preşedintele Consiliului Investitorilor Străini, la un eveniment organizat la Bucureşti de publicaţia The Economist.

    Dacă din punctul de vedere al dimensiunii pieţei România pare să fie avantajată în regiune, în privinţa procesului de convergenţă la ţările dezvoltate este în continuare într-o poziţie defavorabilă, în opinia lui Bogza. Investitorii sunt interesaţi de potenţialul unei pieţe dat de dimensiunea acesteia, de amplasament, de diferenţa de dezvoltare a pieţei faţă de grupul de ţări către care converge, dar şi de istoricul pieţei respective.

    Deşi are un potenţial de creştere cu mult peste media europeană având în vedere cât are de recuperat, economia românească este frânată de birocraţia fiscală şi administrativă. În plus, nu există o strategie şi viziune pe ter-men lung, ceea ce pune în ceaţă direcţia în care ar trebui să se îndrepte România.

    Lipsa investiţiilor după criză, atât cele interne, cât şi cele străine, a lovit în plin economia. Iar atragerea de noi investitori este acum extrem de dificilă în contextul crizei economice mondiale. Pe lângă factorii interni, înrăutăţirea activităţii investiţionale în România a fost corelată şi cu amplificarea aversiunii faţă de risc la nivel internaţional. Fluxurile mai puţin generoase de bani au devenit foarte selective în ceea ce priveşte destinaţiile lor.

    De ce vin investitorii străini în România? Există criterii individuale, în funcţie de companie, dar există şi puncte comune, precum siguranţa investiţiei, sustenabilitate economică şi predictibilitatea reformelor politice, apreciază Valeriu Nistor, preşedintele Camerei de Comerţ Americane în România (AmCham). ”România trebuie mai întâi de toate să se gândească şi să profite de poziţia ei strategică. Climatele social, politic şi economic au o mare influenţă asupra gradului de atractibilitate a investitorilor străini. Stabilitate, transparenţă, adaptabilitate. Acestea sunt marile puncte forte. Ce fel de model economic îşi doreşte România? Nu trebuie să ne gândim la viitori investitori. Trebuie să avem grijă de cei care sunt deja aici„, în opinia şefului AmCham.

  • În 2006 vi-l prezentam pe Vladimir Sterescu, fondatorul celei mai mari companii de call center din România

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2006

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Vladimir Sterescu, fondatorul EasyCall, este omul care a marcat un punct pretios pentru romani in meciul confuziilor dintre Budapesta si Bucuresti. Atunci cand l-a sunat pentru prima oara pe Sterescu, Phil Friedman, presedintele companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), l-a anuntat ca vine la Budapesta si ca ar vrea sa viziteze si EasyCall. Era intr-unul din weekend-urile  lunii iunie, iar Sterescu nu stia nici cine este Computer Generated Solutions si nici cine este Friedman. Politicos, l-a informat pe american de pozitionarea geografica a companiei sale, dar a avut si un impuls, despre care acum spune ca nu-i este caracteristic, de a-i explica sefului CGS cine este si ce face EasyCall.

    Friedman a parut oarecum dezamagit ca a nimerit mai la est de Budapesta, dar i-a dat, totusi romanului adresa de mail, pentru a primi o prezentare completa a EasyCall. „Cred ca in acest caz Bucurestiul a batut Budapesta“, zambeste Sterescu sase luni mai tarziu. Aceasta pentru ca EasyCall, furnizor de servicii de tip call-center, a fost preluat in luna octombrie de catre CGS. Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de oficialii celor doua companii, dar surse din piata estimeaza ca este vorba de o suma de ordinul milioanelor de euro, probabil undeva in jurul a 6 sau 7 milioane.

    Spre deosebire de multe alte companii care prefera discretia extrema, cei de la Computer Generated Solutions par chiar mandri de cumpararea EasyCall. Asa lasa sa se inteleaga banner-ul care troneaza chiar pe pagina de web a CGS si care face trimitere atat spre site-ul EasyCall, cat si spre comunicatul de presa ce anunta tranzactia. Aceasta spre deosebire de anuntul privind preluarea FolioDev, companie americana furnizoare de servicii IT pentru companii, tranzactie incheiata de CGS doar o zi dupa preluarea EasyCall si tratata cu discretia obisnuita.

    Chiar daca valoarea tranzactiei nu este publica, povestea infiintarii EasyCall si a modului in care, in numai trei ani, un tanar devine milionar bate cifrele seci si este mult mai interesanta.

    Sterescu si-a inceput cariera in adevaratul sens al cuvantului in 1997, an marcat de intrarea pe piata a celor mai mari operatori de servicii de telefonie mobila la ora actuala, Orange si Vodafone, pe atunci Dialog si Connex. „Aveam un prieten care s-a angajat la Connex pe vremea aceea si el m-a indemnat sa incerc si eu“, isi aminteste Sterescu. „Se faceau foarte multe angajari, mai ales in departamentul lor de relatii cu clientii, adica in call-center“, a spus Sterescu.

    Cu alte cuvinte, investitiile majore pe care le faceau operatorii in resurse umane l-au adus pe actualul director al call-center-ului EasyCall in aceasta industrie. Meseria a invatat-o din mers, trecand prin sapte posturi diferite in cadrul Connex. „Am inceput de la casca, am format departamentul de date, am lucrat in departamentul de retentie, unde trebuia sa incerc sa-i conving pe clientii care voiau sa rezilieze contractul sa se razgandeasca, dupa care am trecut in departamentul de major accounts, unde faceam acelasi lucru, numai ca era vorba de clienti mari. Am revenit apoi la relatii cu clientii in echipa de management si am sfarsit in departamentul de reglementari“, spune Vladimir Sterescu.

    Un job intr-un call-center presupune foarte multa rutina, motiv pentru care un angajat la casca se remarca destul de greu. Asta pentru ca, intr-un mediu in care lucreaza foarte multi angajati, dupa reguli bine stabilite, procedurile si informatiile oferite de acestia trebuie sa fie intotdeauna aceleasi. „Un standard de baza intr-un call-center ar fi acela ca, daca o persoana suna de 100 de ori cu aceeasi intrebare, teoretic ar trebui sa primeasca 100 de raspunsuri identice“, explica Sterescu. „In practica, aproximativ 90 de raspunsuri sunt identice, restul de zece fiind fie raspunsuri gresite, fie deviatii pe langa raspuns, pentru care trebuie asumata o anumita raspundere“, a continuat el. „Eu am fost unul dintre cei zece.“

    Lucra la Connex cand a inceput sa ia in considerare posibilitatea de a-si face propriul call-center. Insa, in viziunea lui, call-center-ul pe care ar fi vrut sa-l fondeze ar fi trebuit sa raspunda in numele mai multor companii care ar fi inchiriat aceste servicii. „Consideram ca piata de call-center din Romania nu era suficient de dezvoltata si deci ca era un business de viitor“, a spus Sterescu: „In ’98-’99, daca aveai o problema, nu aveai unde sa suni pentru informatii, suport tehnic sau reclamatii“.

    Piata de call-center din Statele Unite era la momentul respectiv cel mai bine pusa la punct. Mai mult, companiile mari preferau sa faca outsourcing pentru serviciile de relatii cu clientii, in primul rand din ratiuni financiare. Pe de o parte, un call-center presupune foarte multe costuri pentru o companie, plecand de la cheltuielile cu cladirea si pana la remuneratia personalului. Pe de alta parte, este nevoie de foarte multi angajati care, in cazul unei multinationale cotate la bursa si obligata sa raporteze anual indicatori precum cifra de afaceri per angajat sau profitul pe cap de angajat, reduc inevitabil valoarea acestor indicatori.

    „Ideea initiala a fost de a face un call-center, cu cativa oameni care sa poata raspunde in numele mai multor companii, cliente ale acestui call-center. Adica acelasi om sa fie scolarizat pe produsele si serviciile mai multor companii“, isi aminteste Sterescu. „Insa nu aveam banii necesari pentru a investi in ideea mea.“

    Aici au intervenit ceilalti doi fosti actionari ai EasyCall. Unul dintre ei este Gheorghe Rusu (64 de ani), fostul presedinte al Asociatiei Nationale a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP). „Este un om cu un spirit antreprenorial foarte bun, pe care il cunosteam din diverse intalniri pe vremea cand reprezentam Connex si caruia i-am prezentat ideea mea de business“, evoca Sterescu. „A acceptat sa finanteze 100% ideea mea, in care eu as fi facut munca 100%, cu actionariat 50/50, dar numai daca as fi plecat de la Connex. Eu nu prea voiam asta, pentru ca aveam un post foarte bun si multe avantaje acolo“, a adaugat el.

    Situatia nu a ramas asa, pentru ca la scurt timp Rusu a decis ca este nevoie de inca un actionar – Sorin Cristescu (56 de ani), un businessman din zona de software pentru afaceri. Si astfel, actionariatul s-a impartit la trei, in conditiile in care Rusu si Cristescu s-au implicat in afacere doar financiar.

    EasyCall a fost fondat in 2003, in urma unei investitii initiale de aproape un milion de dolari, mai mult decat anticipasera cei trei actionari. „Inceputul a fost destul de greu. Am investit in prima faza in amplasament – o camera de 15 metri patrati, un birou si un calculator – si am inceput sa alergam dupa clienti“, povesteste Vladimir Sterescu.

    Pana in martie 2004, EasyCall a avut un singur client, o companie care vinde aparate electronice si electrocasnice, cu toate ca Sterescu a trimis aproximativ 600 de oferte si a avut peste 150 de intalniri in urma acestor oferte. „Seful companiei respective imi este prieten si, cu toate ca nu avea nevoie in mod special de servicii de call-center, a fost de acord sa-mi fie client“, spune directorul EasyCall. Au urmat si investitiile in prima centrala telefonica, in aplicatii software pentru call-center, in resurse umane – patru angajati – si in publicitate.

    Al doilea client al companiei a fost chiar Connex, care a solicitat serviciile EasyCall pentru un proiect de promovare a unui serviciu nou timp de o luna. Pentru proiect ar fi fost nevoie de aproximativ 100 de persoane. „In doua saptamani a trebuit sa angajam personalul necesar, noi fiind doar cinci. Cum am facut? Am dat anunt la mica publicitate si, pentru ca doamna de la ghiseu ne spusese ca anunturile sunt date in ordine alfabetica, l-am inceput cu litera A, pentru a fi cat mai sus pe pagina“, povesteste Sterescu. Iar faptul ca anuntul era si „bolduit“, adica scris cu litere ingrosate, l-a propulsat intre primele cinci. Rezultatul: peste 1.000 de solicitari, care au ajuns sa blocheze inbox-ul clientului de e-mail.

    Proiectul Connex s-a prelungit pe noua luni, timp in care compania a atras alti 14 clienti si un al doilea proiect Connex, pentru setari de telefoane. Printre clienti s-a numarat si o companie olandeza care a facut outsourcing pentru serviciile de call-center in cinci limbi straine – engleza, franceza, germana, spaniola si italiana.

    EasyCall ofera servicii de call-center pentru companii care activeaza in telecomunicatii, cablu, Internet, software si sectorul financiar-bancar. A inceput cu serviciile de baza, de primire de apeluri si furnizare de informatii catre clienti. Ulterior s-a trecut si in zona de suport tehnic si de recuperare de debite, EasyCall avand rolul de a le aminti telefonic clientilor ca au intarziat cu plata facturilor. „In momentul de fata facem «collections» (recuperare a debitelor) exclusiv pentru SUA si facem si incasari prin telefon. Clientul nostru ne-a furnizat o aplicatie software pentru procesarea cardurilor“, explica Vladimir Sterescu.

    Telemarketingul este un alt domeniu in care a activat si activeaza EasyCall – un segment cel putin interesant: cum altfel sa definesti vanzarea prin intermediul telefonului a laptelui-praf sau a tigarilor catre clienti din Italia? Si cat de bine se vinde lapte-praf prin telefon? „Se vinde excelent. De fapt, ei faceau comanda de lapte pe un site si noi trebuia sa-i convingem sa cumpere in cantitate mai mare“, isi aminteste Sterescu.

    Vanzarea companiei nu a fost o actiune programata, chiar daca cei trei actionari ai EasyCall au cochetat cu ideea si au primit ceva oferte, din care „una cel putin interesanta“, spune Sterescu.

    Chiar si oferta primita din partea americanilor de la CGS a venit un pic prea devreme, s-ar putea spune, pentru ca afacerea, chiar fara sprijin extern, avea sanse sa se dubleze intr-o perioada scurta de timp. Dar finantatorii si partenerii lui Sterescu au avut o abordare pragmatica, preferand sa-i „redea libertatea“ acestuia, respectiv puterea de decizie din punct de vedere executiv. Asa ca vanzarea EasyCall mai are o caracteristica aparte, anume faptul ca tranzactia s-a facut practic fara negocieri. Dupa telefonul din iunie de la presedintele CGS, Phil Friedman, Sterescu i-a trimis acestuia prin e-mail o prezentare a companiei. La finele lui iulie, Friedman i-a telefonat din nou lui Sterescu, spunandu-i ca a decis ca pe 1 septembrie sa vina la sediul EasyCall, impreuna cu o delegatie de congresmeni si reprezentanti ai unor mari firme americane. „Au pus multe intrebari, inclusiv despre mediul economic din Romania si apoi s-au dus la alte doua firme concurente, in acelasi scop“, spune Sterescu.

    In ziua urmatoare, Sterescu si Phil Friedman au mai discutat la micul dejun, luat la Intercontinental, unde directorul executiv al CGS a cerut mai multe date financiare legate de EasyCall.

    „Timp de trei saptamani nu am mai avut apoi nici o veste. Pe 20 septembrie insa am avut parte de un alt telefon surpriza, in care mi se spunea ca CGS este interesata sa cumpere EasyCall“, a spus Vladimir Sterescu. Americanii au trimis si scrisoarea de intentie, iar cei trei actionari romani au decis sa vanda. Definitivarea detaliilor tehnice ale tranzactiei a fost un prilej pentru Sterescu sa ia contact cu pragmatismul american: „Pentru audit a venit o ditamai echipa, care in trei zile, fara sa tina cont ca e weekend, si-au facut treaba, au decis ca suntem curati, ca totul este OK – si gata“.

    Contractul a fost semnat pe 18 octombrie, una dintre clauzele acestuia fiind ca Sterescu sa ramana in functia de director timp de inca cinci ani. „Achizitia EasyCall face parte din expansiunea noastra mondiala si venirea in Romania este foarte importanta pentru noi“, a declarat Phil Friedman pentru Ziarul Financiar la momentul achizitiei. „O componenta foarte importanta a extinderii noastre in Romania este deschiderea in Bucuresti a unui centru de dezvoltare software, unde estimez ca in urmatorii doi ani vom angaja aproximativ 300 de oameni“, a precizat americanul. „Fiind un pas major in strategia noastra de crestere, miscarea ne va extinde prezenta in Europa. De asemenea, ne va deschide noi oportunitati in zona BPO (Business Process Outsourcing – n. red.)“, a adaugat Friedman.

    Strategia pe termen scurt si mediu a EasyCall este sa se extinda la nivel teritorial. „Vrem sa deschidem cel putin un sediu in afara Capitalei, variantele de extindere fiind Brasov, Sibiu sau Galati“, spune Sterescu.

    Compania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 1,8 milioane de euro si un profit de 50.000 de euro. Pentru anul acesta, cifra de afaceri estimata este de 3,4 milioane de euro, in conditiile in care, in prima jumatate a anului, EasyCall a raportat venituri de 1,7 milioane de euro. „Aceste cifre reprezinta mai exact veniturile din servicii, cifra de afaceri fiind crescuta artificial la 6-7 milioane de euro datorita unuia dintre clientii nostri, care ne factureaza si traficul de telefonie pe care il fac ei cu clientii lor“, a spus Sterescu.

    Marja de profit a EasyCall pe anul trecut a fost de sub 5%, iar anul acesta va fi probabil undeva la 8%, conform estimarilor directorului. Motivul pentru care marja de profit este atat de scazuta este faptul ca EasyCall a investit in permanenta in dezvoltare. O arata evolutia numarului de angajati. In 2004, compania a avut 180 de angajati, anul acesta va avea aproape 700, iar in 2007 Vladimir Sterescu estimeaza ca vor fi aproximativ 1.200 de angajati, avand in vedere proiectele care urmeaza sa intre in Romania.

    Piata locala de call-centere este inca o piata tanara, sustinuta de cei patru operatori de telefonie mobila (care au in jur de 2.000 sau 3.000 de angajati in call-centere), de furnizorii alternativi (care totalizeaza inca 3.000 de angajati) si de centrele dezvoltate de mari companii prin outsourcing (cu inca 1.000 de angajati).

    „Furnizorii alternativi care au exclusiv activitate de call-center vor reprezenta anul viitor o piata de 30 de milioane de euro, in crestere cu aproximativ 200% fata de anul trecut“, este de parere Vladimir Sterescu.

    Call-center-ul reprezinta un business de viitor, in opinia directorului EasyCall. Este nevoie de o investitie initiala de aproximativ 100.000 de euro pentru a pune pe picioare o astfel de afacere, mai spune Sterescu, adaugand ca actionarii EasyCall au investit bani si pe perioada cand compania a cautat clienti si a mers in pierdere.

    „Romania este pe locul al treilea in lume ca destinatie de centre de relatii cu clientii, dupa India care, desi este in scadere, nu va fi detronata, pentru ca are foarte multe call-centere, si Statele Unite, tara de unde a plecat acest business“, considera Vladimir Sterescu. „Am detronat insa tari precum Filipine, Caraibe sau Africa de Sud, dar apar din urma altele, cum este Egiptul, spre exemplu.“

  • Criza, motorul vânzărilor de biciclete pe piaţa autohtonă

    Trendul mersului cu bicicleta în oraş a căpătat avânt odată cu criza, pe fondul problemelor financiare, al creşterii preţului carburantului, dar şi al modei. În 2010, o copertă a Business Magazin analiza „România pe bicicletă“, moment în care un sfert dintre gospodăriile româneşti aveau bicicletă. Lipsa unor date ale Institutului Naţional de Statistică ne îndeamnă să ne uităm spre studiul realizat la nivel european în 2012 de Asociaţia Europeană a Producătorilor de componente pentru biciclete Coliped, din care aflăm că în România s-au vândut în 2012 circa 380.000 de biciclete noi, număr ce întrece de departe înmatriculările de maşini, aflate la 66.435 de unităţi, în cel de al cincilea an de scădere consecutivă a vânzărilor auto.

    România este în continuare întrecută de ţări precum Austria (410.000 de biciclete vândute), Belgia (450.000 de biciclete vândute), Olanda (1,03 milioane de biciclete vândute) sau Germania (aflată în fruntea clasamentului cu 3,966 milioane biciclete vândute). Totuşi, afacerile din domeniul bicicletelor au mers bine şi în România: firmele specializate pe velo au înregistrat vânzări în creştere şi şi-au diversificat oferta de produse şi servicii, de la accesorii până la biciclete care costă cât o maşină. Totuşi, chiar dacă bicicliştii de pe străzile oraşelor par mulţi, procentul lor ne plasează printre ultimele locuri din Uniunea Europeană la capitolul vânzări. Stăm mult mai bine cu producţia: în 2012, în România au fost produse 450.000 de biciclete, echivalentul a 3,9% din producţia totală a UE.

    Statisticile mai arată că România stă mai bine la producţia de componente şi accesorii pentru biciclete, capitol care o situează pe locul al treilea în UE, după Italia şi Germania, cu vânzări de 200 milioane de euro, aproximativ 10% din vânzările UE. Iar trendul este ascendent: compania NextCity, care asamblează zilnic 2.000 de biciclete la Reşiţa pentru grupul francez Decathlon, va începe anul viitor construcţia celei de-a doua fabrici din România, în Haţeg, judeţul Hunedoara, urmând să angajeze 950 de oameni. Fabrica actuală din Reşiţa a avut anul trecut afaceri de 21 mil. lei (plus 22% faţă de 2012) şi are 350 de salariaţi. Rezultatele financiare poziţionează unitatea de producţie din Reşiţa pe locul patru în topul celor mai importanţi producători de biciclete din România, după Mechrom Industry (parte a grupului italian Campagnolo), Madirom Prod (compania prin care Decathlon asamblează în România biciclete în parteneriat cu NextCity) şi Eurosport DHS.

     

  • Cât valorează piaţa autohtonă de echipament sportiv outdoor

    Toţi jucătorii de pe piaţa de echipament sportiv outdoor ocupă o felie de circa 100 de milioane  de euro, potrivit lui David Neacşu, proprietarul magazinelor Himalaya, parte a unei pieţe totale de echipament sportiv estimate la 400 de milioane de euro. Piaţa este dominată de marii jucători precum Decathlon, Intersport şi Hervis Sports. Dacă retailerii autohtoni se concentrează pe spaţiile stradale sau pe online, circa 90% din cele 100 de ma-ga-zine de arti-cole spor-tive de-ţi-nute de aceştia se află în malluri sau parcuri comerciale. Situaţia nu este însă foarte optimistă nici pentru aceştia. Primul intrat pe piaţă, Intersport, cu afaceri de 25,7 milioane de euro anul trecut, a înregistrat pierderi de aproximativ 4 milioane de euro, pe fondul deschiderii a trei magazine: centrul comercial AFI Ploieşti, Promenada Mall din Bucureşti şi centrul comercial dezvoltat de NEPI în Galaţi. Criza a dat planurile peste cap şi austriecilor de la Hervis. Compania a mizat la intrarea în ţară, în 2007, pe provincie, magazinul din Bucureşti fiind doar al cincilea pe listă, după magazinele deschise în Cluj, Târgu-Mureş, Sibiu şi Oradea. În 2008 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 13 milioane de euro, iar anul trecut a ajuns la afaceri de 15,9 milioane de euro şi a trecut pe pierderi de circa 12.000 de euro. Lupta urmează să se intensifice pe această piaţă, prin mutarea pe care Immochan a anunţat-o anul acesta, aducerea în ţară a lanţului spaniol de articole sportive Decimas, care va deschide un magazin în cadrul proiectului din Drumul Taberei şi unul în proiectul Coresi din Braşov.

  • Noul război rece al petrolului. SUA şi Arabia Saudită împing Rusia şi Iranul în colaps

    ÎN POFIDA TULBURĂRILOR CARE AU LOC ÎN MULTE DIN STATELE PRODUCĂTOARE DE PETROL, LIBIA, IRAK, NIGERIA ŞI SIRIA, PREŢURILE ŢIŢEIULUI ATING MINIME NEMAIÎNTÂLNITE ÎN ULTIMII ANI.

    Analiştii identifică un număr de posibile cauze pentru acest declin accentuat, cum ar fi producţia mare din SUA, creşterea economică lentă din Europa şi China, precum şi producţia constantă a OPEC.În loc să analizăm cauzele, Friedman spune însă că trebuie să analizăm rezultatele şi anume reducerea încasărilor Rusiei şi Iranului şi ce înseamnă acest lucru.

    Cine are de câştigat? Statele Unite vor ca sancţiunile impuse Rusiei din cauza conflictului din Ucraina să aibă un impact mai mare. Atât saudiţii cât şi americanii duc un război în Siria, în apropierea Iranului. „Este vorba de afaceri, dar arată ca un război cu alte mijloace – petrolul„, scrie Friedman.

    Paul Richter, analist la Los Angeles Times, este de acord că atât Rusia, cât şi Iranul încep să simtă efectul scăderii preţurilor petrolului, chiar dacă nu merge atât de departe cu speculaţiile legate de un război secret.„Presiunile economice nu vor schimba eforturile agresive ale lui Putin de a recâştiga influenţa puternică asupra Ucrainei, pe care nu o consideră negociabilă. Aceste presiuni provoacă însă tensiuni în relaţiile cu elita rusească şi mediul de afaceri, doi piloni ai susţinerii sale politice„,  scrie Richter.

    În privinţa Iranului, Richter spune că un preţ al petrolului de sub 100 de dolari pe baril creează deficite bugetare masive şi subminează poziţia ţării în negocierile cu Occidentul referitoare la programul nuclear al Teheranului.

    În prezent, cotaţia petrolului Brent, de referinţă la bursa din Londra, şi-a revenit uşor, în jurul valorii de 86 de dolari pe baril, de la un minim al ultimilor patru ani, în timp ce preţul petrolului West Texas Intermediate, de referinţă pe piaţa americană, este de circa 82 de dolari pe baril.

    În Rusia, presa urmăreşte cu atenţie evoluţiile cotaţiilor petrolului. „Dependenţa economiei ruse de resursele naturale, în primul rând de gaze naturale şi petrol, este deseori comparată cu dependenţa de droguri„, potrivit publicaţiei Nezavisimaia Gazeta. Nikolai Makeiev şi Konstantin Smirnov au scris în Moskovski Komsomoleţ că se tem de o replică mai severă a crizei economice din 2008-2009. ”Putem doar spera că şeicii petrolului îşi vor veni în fire, vor reduce producţia şi stabiliza preţurile la cel puţin 90 de dolari pe barili„, afirmă cei doi autori.

    ARABIA SAUDITĂ, DERANJATĂ DE PRODUCŢIA SUA
    Teoriile lui Friedman despre un nou Război Rece nu sunt singurele speculaţii ale momentului. Pentru unii analişti, scăderea preţurilor petrolului are legătură directă cu producţia mare din Statele Unite, care pune în pericol poziţia de lider a Arabiei Saudite. În această teorie, Rusia şi Iranul nu sunt doar simpli privitori inocenţi.

    „Saudiţii au asigurat stabilitatea preţurilor petrolului în timpul crizelor geopolitice, mai întâi prin creşterea producţiei pentru a compensa declinul livrărilor din Iran, Siria şi Sudan, iar ulterior prin adaptarea la creşterea producţiei Irakului„, a arătat Akhil Handa, de la Indian Republic.

    Situaţia s-a schimbat însă, în ultimii şase ani având loc o creştere de 70% a producţiei de petrol a Statelor Unite.
    „În încercarea de a restabili echilibrul, saudiţii ar putea profita de costurile mai mici de producţie de care beneficiază, comparativ cu costurile mari de exploatare a zăcămintelor de şist din Statele Unite. Saudiţii ar putea avea nevoie să permită preţurilor să coboare la 75-80 de dolari pe baril şi să le lase acolo o perioadă, pentru ca unii producători din SUA să iasă din afaceri„, consideră Handa. Este evident că scăderea drastică a preţurilor petrolului creează câştigători şi perdanţi clari pe scena mondială. Ce nu este clar este cine trage sforile.

    Scăderea cotaţiilor petrolului a provocat şi declinul cotaţiilor acţiunilor producătorilor de petrol şi gaze din SUA, evoluţie care aduce în atenţie un nou factor decisiv în acest război al preţurilor, şi anume încrederea investitorilor.

    După trei ani de calm ciudat pe piaţa petrolului, după cum afirmă Christof Ruhl, economist- şef al grupului BP, volatilitatea s-a întors. Aparenta intenţie a Arabiei Saudite de a lăsa preţurile să scadă pentru a-şi lovi concurenţii va testa susţinerea de către pieţele de capital a producătorilor americani, acesta urmând să fie cel mai dur examen pentru industria nord-americană de la revoluţia exploatărilor de şist începută în 2009.

    Pentru a putea continua activităţile de forare la exploatările de şist, companiile americane trebuie să convingă investitorii că merită să facă plasamente în obligaţiuni şi acţiuni din acest sector. Philip Verleger, analist în domeniul energiei, spune că firmele americane care exploatează zăcăminte de şist vor continua să fie relativ atractive.

  • Freeman Distribution semnează un deal strategic cu Lionsgate/ Summit

    În urma semnării acestui output deal, Freeman Distribution va asigura lansarea producţiilor marca Lionsgate/ Summit din România, Ungaria, Bulgaria, Cehia şi Slovacia, unde va distribui filme de top, a căror performanţă a fost demonstrată în trecut prin realizări de box office fără precedent. Lionsgate/ Summit este creatorul unor francize precum Twilight, Hunger Games, RED 1&2 şi Divergent.

    Distribuitor pe toate mediile în teritorii precum Polonia, România, Ungaria, Cehia, Slovacia, fosta Iugoslavie şi Bulgaria, compania Freeman Distribution este reprezentată de către Anca Truta, unul dintre cei mai respectaţi profesionişti din domeniul distribuţiei de film din Europa Centrală şi de Est. În România şi Ungaria, Freeman Distribution este prezentă pe piaţa distributiei de cinema prin Freeman Entertainment.

    Distribuitor exclusiv al filmelor Warner Bros. în România, Freeman Entertainment deţine în portofoliul său o parte dintre cele mai importante titluri semnate de cele mai mari case de producţie independente precum: Mr.  Smith/ DreamWorks Live Action,  Europa Corp (Taken 3), QED (Fury si Driving Grandpa), Red Granite (Dumb and Dumber To), Bloom (Nice Guys), Film Nation (Magic in the Moonlight), Annapurna (American Express), Good Universe (My Big Fat Greek Wedding 2).