BusinessMagazin

Tag: incepere

  • Povestea festivalului Electric Castle. Cum au reuşit câţiva prieteni din Cluj să aducă zeci de mii de oameni la eveniment

    “Suntem nişte prieteni care şi-au spus «Hai să facem evenimente», evenimentele au crescut şi s-au transformat în Electric Castle“, rezumă clujenii care stau în spatele festivalului axat pe muzica electronică ce adună, de trei ani, zeci de mii de oameni la poalele castelului Bànffy din judeţul Cluj. Mihai Păun (38 de ani), directorul festivalului, Teodor Negrea (35 de ani), directorul artistic, şi Andi Vanca (25 de ani), specialistul în comunicare, sunt tinerii care stau în spatele echipei permanente formate din aproximativ 20 de persoane reunite sub umbrela Boiler Events, cât şi din alte câteva sute de colaboratori pe du-rata celor patru zile de festival organizat în mijlocul lunii iunie.

    „Electric Castle a avut succes pentru că a avut un concept puternic în spate, o combinaţie de muzică bună, castelul şi istoria acestuia, activităţile organizate, comunitatea de oameni cre-ată“, explică ei modul cum festivalul s-a transformat în cel mai mare de pe piaţa locală, cu 100.000 de participanţi estimaţi pentru anul acesta, circa 150 de artişti contractaţi şi un buget pe măsură, de 2 milioane de euro. Dacă, la nivelul pieţei locale, este cel mai mare eveniment de muzică în urma cifrelor înregistrate la primele ediţii, pe plan european clujenii concurează cu festivaluri internaţionale cu tradiţie precum Melt! (Germania), Balaton Sound şi Volt (Ungaria), I Love Techno (Belgia), Sea Dance Festival (Muntenegru), toate cu bugete de milioane de euro.

    Conturarea proiectului Electric Castle a început în 2010, odată cu deschiderea clubului Boiler din Cluj-Napoca de către Teodor Negrea, într-un spaţiu atipic la vremea respectivă. „Am ales subsolul fostei Fabrici de Pensule din Cluj-Napoca. Era inedit să vii într-un spaţiu de genul acesta cu un context diferit aducând muzică. De la primele evenimente am avut cozi la intrare“, îşi aminteşte reprezentantul Boiler Events, care crede că localul din Cluj-Napoca a fost primul care a reinterpretat în acest mod un spaţiu industrial.

    Un an mai târziu, membrii echipei Boiler Club au făcut un parteneriat cu reprezentanţii unui alt local din Cluj-Napoca, Booha Bar, aflat în campusul universitar Haşdeu şi unde se organizau de asemenea evenimente cu muzică. În urma parteneriatului, dimensiunea evenimentelor a înregistrat creşteri rapide, astfel că organizatorii au simţit nevoia de a căuta alte spaţii, care să acomodeze publicul tot mai numeros. Au început în Hotelul Continental, un hotel părăsit din Cluj-Napoca, iar ulterior, după finalizarea construcţiei Cluj Arena, au decis să facă evenimente în parcarea subterană a stadionului.

    Poziţionarea de a folosi spaţii neconvenţionale a crescut rapid numărul fanilor din comunitatea clujeană, însă notorietatea lor a crescut şi mai mult atunci când au reuşit să aducă unul dintre membrii formaţiei englezeşti Massive Attack la unul dintre even-imentele lor, moment când au hotărât că sunt pregătiţi să organizeze un festival. „Simţeam că lipseşte un festival cu o poveste în România, aşa că am decis să facem un festival aşa cum ne-ar plăcea nouă.“ Mergând în direcţia conceptului de spaţii atipice şi îmbinând-o cu partea de istorie, cea mai potrivită variantă era alegerea castelului medieval Bànffy din comuna Bon-ţida, aflată la aproximativ 30 de kilometri distanţă de Cluj-Napoca. Supranumit “Versailles-ul Transilvaniei“, Castelul Bànffy este una dintre atracţiile baroce majore ale ţării, atestat documentar documentar de la începutul secolului al XIV-lea.

    Castelul se află în administrarea Transylvania Trust, fundaţia Prinţului Charles, al cărei scop este să restaureze şi să repună în patri-moniul naţional şi pe harta evenimentelor turistice obiectivele de acest gen şi care le-a pus la dispoziţie spaţiul; la castel au mai fost organizate evenimente anterior, precum proiecţii în cadrul Festivalului de film TIFF sau Barock – Zilele Castelului Bànffy. În schimbul găzduirii, donează o parte din veniturile festivalului fundaţiei, cu scopul restaurării castelului. Spre exemplu, în primul an de festival, au donat 2% din venituri, iar banii au ajutat la refacerea acoperişului castelului.

    Timp de doi ani au lucrat la planificarea proiectului, iar prima ediţie a festivalului s-a concretizat în 2013. „Cel mai greu a fost să pornim evenimentul, mai ales că exista o doză de scepticism în privinţa conceptului pe care îl promovăm“. Contrac-tarea formaţiei din Regatul Unit Morcheeba le-a rispit însă îndoielile. „Ne aşteptam să vindem 4-5.000 de bilete zilnic, dar am ajuns la 10-11.000 datorită lor.“ 32.000 de participanţi, 92 de artişti care au evoluat pe patru scene, amenajate în castel şi în curte, 4.000 de persoane în zona amenajată special pentru corturi şi 500.000 de euro, valoarea bugetului festivalului, au fost rezultatele la momentul când au tras linie sub organizarea acestei primei ediţii.

    Anul trecut, cifrele s-au dublat: 79.000 de participanţi, 11.000 de oameni care au umplut spaţiul amenajat pentru camping şi mai mult de 130 de artişti pe scene. Notorietatea artiştilor contractaţi este principalul influenţator al dimensiunii festivalului, iar modul cum se ajunge la aceştia are la bază, ca în orice alt domeniu, experienţa acumulată: „Trebuie să ai credibilitate, câştigată pe baza evenimentelor organizate şi a artiştilor contractaţi anterior, iar apoi să existe o sincronizare legată de buget şi de timp. Legătura cu agenţii şi cu firmele de impresariat era deja făcută, a fost uşor să ducem discuţia mai departe“.

  • A devenit antreprenoare după aproape două decenii petrecute la Porsche Bank, ING şi Petrom

    Cariera Soranei Baciu a început la stat. În anii ’90 a lucrat pentru Consiliul Economic de Reformă, ca expert guverna-mental responsabil pentru politici sectoriale (industrie, piaţa de capital).

    „Am avut o şansă unică să pot participa la reconstrucţia economică a României. Dar pentru că am considerat că studiile pe care le făcusem în perioada 1987-1992 în România nu erau suficiente pentru provocările acelei perioade, am hotărât să le continuu la o universitate internaţională cu tradiţie în studii economice. Studiile la McGill (1995-1997) au fost o perioadă minunată din viaţa mea şi, deşi cu un copil mic, am reuşit să absolv cu note bune şi am făcut şi un internship la Merrill Lynch la New York“, povesteşte Sorana Baciu.

    Întoarsă de la studii, s-a orientat către o carieră de bancher: a fost vicepreşedinte al Porsche Bank şi CFO al Porsche Finance Group, iar anterior a lucrat pentru ING Bank, atât la Bucureşti, cât şi la Londra. La sfârşitul lui 2008, a preluat poziţia de director de strategie în cadrul OMV Petrom.

    „În afară de coordonarea procesului de elaborare a strategiei Petrom pentru 2009-2015 şi ulterior 2012-2021 şi dezvoltarea unei echipe de relaţii cu investi-torii la standarde internaţionale, am fost şi managerul proiectului de dezvoltare şi implementare a unei culturi bazate pe performanţă. Scopul acestui proiect l-a constituit dezvoltarea bazei manageriale din companie şi crearea unei culturi organizaţionale unitare.“

    La mijlocul anului 2014, Sorana Baciu a anunţat că se retrage din funcţia executivă de la Petrom şi intră în consultanţă, la conducerea firmei sale, Acgenio.

  • Mădălina Bălan a instruit peste 1.000 de manageri şi specialişti în HR într-un deceniu de activitate

    “Am început să lucrez în consultanţă de resurse umane şi am rămas în acest domeniu de mai bine de 10 ani“, spunea Mădălina Bălan, prezentă în ediţia din 2012 a catalogului „100 tineri manageri de top“.

    Este o specializare care i-a permis să se dezvolte uşor, având în vedere că profesia sa este cea de psiholog. A lucrat încă din timpul facultăţii, ca profesoară suplinitoare la un liceu din Bucureşti, şi visa ca la finalul studiilor să se angajeze ca psiholog judiciar. „Mi s-a propus ca la finalul studiilor să rămân în facultate ca asistent preparator, însă am refuzat şi întâmplarea a făcut să încep să lucrez în cadrul unei agenţii de recrutare – Snelling, devenită ulterior Aims Human Capital“, îşi aminteşte Mădălina.

    După şase ani în care a lucrat pentru Aims Human Capital, în calitate de consultant şi apoi business development manager, s-a mutat la BIA, o companie abia preluată de fondul de investiţii Gemisa, unde a fost director general adjunct. Nu a rămas decât un an, până în 2006, când a decis să-şi înfiinţeze propria afacere în domeniul pe care îl cunoştea şi în care lucrase până atunci.

    Compania s-a numit încă de la început HART Human Resources Consulting şi s-a specializat în activităţi de recrutare şi selecţie şi apoi de business development, concepere şi livrare de programe de training. „De-a lungul carierei mele am fost implicată mereu în business development, vânzări, dar şi în activităţi de consultanţă pentru sute de companii multinaţionale“, spune Bălan.

    A livrat sute de sesiuni de dezvoltare de competenţe în zona de resurse umane, instruind peste 1.000 de manageri şi specialişti în resurse umane, iar în ultimii cinci ani a participat direct la proiecte de evaluare şi dezvoltare cu peste 2.000 de persoane din zeci de companii. Din 2008 a aliniat HART HR Consulting la grupul de companii de consultanţă Hogan Assessment Systems International, cu prezenţă şi parteneri în 10 ţări din Europa Centrală şi de Est.

     

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.

  • A plecat definitiv din corporaţie şi a făcut o afacere cu genţi şi pantofi cu motive tradiţionale româneşti

    Online-ul se îmbină în mod natural cu tradiţia şi pentru antreprenoarele Nicoleta Chirica şi Olivia Sandu, fondatoarele afacerii axate pe producţia şi comercializarea de genţi şi, de puţin timp, şi pantofi cu motive tradiţionale Iutta. Întregul concept Iutta este axat pe tradiţional: de la spaţiul în care s-au lansat, Galeria Nouă, unde au reprodus atelierul de lucru cu ustensile de marochinărie, până la şedinţele foto cu stuf realizate în Delta Văcăreşti.

    După doi ani de la lansarea Iutta, pagina de Facebook a acesteia a adunat aproximativ 20.000 de like-uri, iar veniturile sunt proporţionale cu acestea: cifra de afaceri a firmei în 2014 era de 10.000 de euro, ajungând la break even, şi, potrivit Nicoletei Chirica, va genera la sfârşitul acestui an venituri de 50.000 de euro.

    Tânăra în vârstă de 30 de ani a decis să schimbe total macazul şi să renunţe la locul de muncă de tip „9 to 6“ în momentul când s-a „trezit făcând genţi în sufragerie“. Nu avusese de gând să se dedice antreprenoriatului sau designului, deşi provine dintr-o familie cu înclinaţii spre artă, în care tatăl era sculptor. A absolvit Facultatea de Cibernetică în 2007 şi a început să lucreze încă din perioada studiilor în cadrul unei companii din industria telecomunicaţiilor.

    După şase ani de muncă în funcţia de inginer tehnic, a început să participe cu produsele realizate la târguri. A observat că acestea au succes şi a hotărât să meargă mai departe pe drumul antreprenoriatului. Un MBA şi un studiu la o şcoală de design i-au consolidat pregătirea teoretică, iar apoi, în urma unei investiţii de câteva mii de euro şi ajutorului a două prietene, a început afacerea Iutta.

    O parte importantă din dezvoltarea acesteia a fost segmentul de cercetare a culturii şi a tradiţiei româneşti, aspect uşurat prin prisma activităţii de sculptor a tatălui său, care a inspirat de altfel şi prima colecţie de genţi realizată. Clientul lor este în primul rând iubitor de românesc şi design românesc, înţelege ce se află în spatele creaţiei şi designului de produs, e o persoană informată care îşi doreşte să se exprime prin ce poartă, descrie antreprenoarea.

    Preţurile produselor pe care le realizează într-un atelier propriu şi pe care le vinde predominant online se plasează în intervalul 400-500 de lei, iar în prezent a ajuns la un volum de vânzare de 500 de produse anual.  Şi-a propus ca pe termen lung să îşi ducă produsele peste graniţe folosindu-se de simbolurile altor culturi în designul lor: „Planul nostru nu este să ne axăm exclusiv pe românesc, ci pe design identitar, şi astfel să ne orientăm spre fiecare cultură de pe glob pentru că există conexiuni şi elemente comune în fiecare dintre acestea“.

  • O fetiţă de 8 ani a găsit cheia succesului: câştigă peste 100.000 de euro pe săptămână

    Faptul că Youtube este o sursă aparent inepuizabilă de bani nu mai reprezintă o surpriză pentru nimeni, însă cei care stau în spatele imaginilor au poveşti de-a dreptul fascinante.

    CharlisCraftyKitchen este un canal de Youtube prin care o fetiţă de 8, pe nume Charli, ani prezintă reţete culinare. Conform estimărilor realizate de compania Outrigger, canalul generează venituri de 127.000 de dolari pe săptămână şi este vizitat de aproape 30 de milioane de oameni lunar.

    Charli a început să filmeze clipuri în 2012, când avea doar 6 ani. Sora ei Ashlee, de 5 ani, are rolul de a testa produsele. Cele două fetiţe au realizat tutoriale pentru o sumedenie de produse, de la biscuiţi Oreo până la diverse feluri de îngheţată.

    Succesul canalului CharlisCraftyKitchen este de apreciat mai ales atunci când este comparat cu cele deţinute de bucătari celebri precum Jamie Oliver. Canalul acestuia a avut, în luna martie, “doar” 7 milioane de vizitatori.

  • Micii antreprenori mizează pe reactivarea mândriei naţionale şi tradiţia românească pentru a marca profituri sigure

    “La noi s-a activat în ultimul timp o mândrie naţională: dacă acum zece ani voiam să fim mai mult ca alţii şi luam exemple de afară, acum ne regăsim identitatea din ce în ce mai mult şi am început să apărăm ce avem în ţară“, descria Cătălin Dobre, executive creative director în cadrul agenţiei de publicitate McCann Erickson şi creatorul personajului Ghiţă Ciobanul, unul dintre fenomenele din peisajul advertisingului recent, dar şi din economia autohtonă.

    „Era firesc să avem o «contraofertă» naţională la paneuropenismul şi globalismul manifestate în anii 2000, istoria modernă e plină de tran-ziţii mai line sau mai bruşte dinspre deschiderea către cultura europeană către introspecţia în tradiţiile româneşti şi invers“, argumentează şi Andreea Florea, managing partner al companiei de branding BrandTailors, referitor la numărul mare de proiecte care fac parte generic din sfera „tradiţional“. Descrierea sferei „tradiţional“ se poate face doar în urma unor constatări subiective, în lipsa unui cod CAEN dedicat la Registrul Comerţului pentru astfel de activităţi sau a unei statistici care să înglobeze multitudinea de domenii din sfera tradiţiilor româneşti.

    Excepţie de la regulă fac produsele alimentare tradiţionale, pentru care Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale a înăsprit condiţiile de obţinere a atestării de „tradiţional“: dacă în 2012 numărul produselor alimentare marcate drept tra-diţionale trecea de 4.000, acesta s-a redus de zece ori în prezent, până la aproximativ 400, ca urmare a condiţiilor im-puse de MADR. O perspectivă asupra numărului meşteşugarilor din zona artei tradiţionale oferă şi UCECOM, Uniunea Naţională a Cooperaţiei Meşteşugăreşti, instituţie ce reprezintă la nivel naţional şi internaţional sectorul cooperaţiei meşteşugăreşti, potrivit căreia există în prezent 20 de cooperative (asociaţii autonome de persoane fizice şi/sau juridice construite în scopul promovării intereselor economice, sociale şi culturale ale membrilor) din domeniul artei populare, artizanatului şi meşteşugurilor artistice, ce îşi desfăşoară activitatea în 15 judeţe, cu pondere în regiunile de dezvoltare Nord-Est (Suceava, Botoşani, Iaşi, Neamţ), Sud-Vest (Vâlcea, Gorj) şi Sud (Argeş, Dâmboviţa).

    Tradiţia este apreciată, dar reţeta viitorului comercial al unor afaceri din această sferă trebuie să respecte nişte principii fundamentale, crede Andreea Florea: „Dincolo de autenticitate şi de credibilitate, e important ca produsele tradiţionale să acomodeze gradul de confort cu care s-a obişnuit între timp consumatorul: ia românească trebuie să poată fi curăţată la maşina de spălat, stilurile arhitectonice tradiţionale trebuie adaptate pentru a răspunde unor nevoi care nu existau la vremea manifestării lor iniţiale, mâncarea tradiţională are nevoie de ingrediente speciale pentru a-i extinde termenul de valabilitate şi a putea fi transportată dintr-un loc în altul şi consumată atât de departe de locul în care a fost preparată, într-un fel în care bunicii noştri nici nu şi-ar fi imaginat că va fi posibil“.

    Răspunsul la nevoi noi vine la pachet cu reinterpretarea tradiţiilor într-un mod care are potenţial să atragă cât mai mulţi oameni. Cu alte cuvinte, un produs care, promovat în social media cum se cuvine, are şanse să facă înconjurul lumii.

    „Greu de plasat stilistic, dar uşor de îndrăgit, un scaun pictat, din lemn, aduce în actualitate tradiţiile meşteşugăreşti româneşti printr-o broderie asemănătoare printurilor digitale“, descriu specialiştii de la The Wall Street Journal scaunul Lana realizat pentru brandul de mobilier Photoliu, ce se vindea la data publicării articolului cu 575 de dolari. Scaunul ce i-a determinat pe jurnaliştii de la The Wall Street Journal să vorbească despre meşteşugurile româneşti în toamna anu-lui trecut poartă numele Lanei Dumitru sau, după cum este mai cunoscută publicului larg, al Lanei Bălana, tânăra de-signer în vârstă de 27 de ani ce a făcut înconjurul lumii cu creaţiile sale prin intermediul blogurilor, publicaţiilor interna-ţionale şi colaborărilor cu mărci de renume.

    „La noi ceva devine trendy dacă este acceptat într-un fel de celelalte ţări. Când am început să folosesc motivele etno eram departe de business, a durat cinci ani până ca acestea să devină cool şi ca toată brandurile să le ceară, indiferent dacă acestea le plăceau sau nu“, spune Lana Dumitru, ale cărei creaţii au fost primite iniţial cu scepti-cism. După ce a publicat numeroase cărţi de poezie în copilărie şi în adolescenţă, şi-a expus manifestul artistic în două creaţii inedite: rochia Facebook, care a fost inclusă în 2012 în TrendHunter.com, şi rochia Etno, cu print digital ce ilustrează motive româneşti reinterpretate, digitizate, redesenate şi pixelizate, parte a colecţiei Romania Apparel, proiectul Lanei de absolvire a Universităţii de Arte din Bucureşti, din 2009.

    Au urmat o colecţie ce pune în plan central personajele cimitirului vesel din Săpânţa, dar şi operele lui Brâncuşi. Chiar dacă transformarea creaţiilor ei într-o afacere nu reprezintă o prioritate, spune că un pas important în această direcţie a fost colabo-rarea cu brandul Puma, câştigată în urma unui concurs de creativitate ca urmare a propunerii unui motiv tradiţional. Colaborările similare celor cu Puma au continuat să apară: un model digitalizat pentru o companie a mărcii de origine românească Dero, parte a Unilever, cât şi scaunul pentru Photoliu menţionat mai sus. Un alt mod prin care activitatea designerului român e remunerată este prin intermediul site-ului ei, unde, spre exemplu, un plic cu imprimeu etno stilizat costă 79 de euro, iar o jachetă, 349.

  • A ajuns în România şi a ştiut că aici îşi doreşte să rămână. Acum este proprietarul singurei crame de pe litoral

    „Sunt proprietarul singurei crame de pe litoral, la Olimp, la un kilometru de mare, este cea mai mică podgorie din România“, spunea anterior pentru Business Magazin Ane Marie Rosenberg, deţinătoarea afacerii Clos des Colombes. 

    Ea povestea anterior că nu a venit în România pentru a face afaceri în sensul strict al cuvân-tului, ci pentru a-şi împlini un vis: să aibă o podgorie, să producă vin, să deţină un restaurant într-o ambianţă franceză aproape de litoral şi să construiască un minihotel care să găzduiască turiştii pasionaţi de poveştile vinurilor, de aşa-numitul turism vitivinicol. Producţia de vin a început în 2006, când a fost încheiată renovarea clădirii pe care o cumpărase şi a transformat-o în cramă.

    „Este foarte dificil când începi de la zero şi ai o afacere mică. Când am vrut să fac un credit în anul 2006 pentru renovarea unei clădiri, m-am dus la bancă şi mi-au spus că pot să mă ajute, dar că trebuie să dau banii înapoi după şase luni“, povesteşte Ane Marie Rosenberg. Însă o plantaţie de vie are nevoie de cel puţin trei ani pentru a produce struguri, iar băncile erau obişnuite cu firmele de haine, spre exemplu, care începeau să vândă la două luni după înfiinţare.

    Nu a găsit înţelegere la bancă, a reuşit să contracteze un credit de doar 170.000 de euro. O altă dificultate cu care s-a întâlnit a fost concurenţa pe plan local. „Când înfiinţezi o afacere, trebuie deja să fii cunoscut pe piaţă între timp. Sunt mai cunoscută în restul ţării decât pe litoral, pentru că cei de pe litoral cred că sunt concurenta lor pentru că am şi hotel. Niciun restaurant sau hotel de aici nu lucrează cu vinurile produse în crama mea.“ Pe lista de greutăţi cu care se mai confruntă antreprenoarea franceză se numără şi distribuţia, pentru că, explică ea, „un antreprenor care produce 7.000 de sticle pe an este refuzat de distribuitori deoarece cantitatea este prea mică“. Născută în Champagne, franţuzoaica a studiat mai întâi siderurgia, dar meseria nu i-a plăcut şi a preferat să profeseze ca jurnalist specializat în vinuri, mai întâi în SUA, apoi în Franţa.

    A ajuns în România şi a ştiut de la bun început că aici îşi doreşte să rămână. Dovadă că acum îşi petrece aproape întreg anul în apropierea Mării Negre şi obişnuieşte ca doar la început de an să se întoarcă pe me-leagurile natale.

  • A dus o banală idee venită în primul an de facultate la o afacere de două milioane de euro

    Ana-Maria Coman a pus în urmă cu 15 ani bazele lanţului românesc de haine pentru femei Etic Lady’s Fashion, care totalizează afaceri de 2 milioane de euro.

    Ideea unei afaceri cu haine i-a venit Anei-Maria Coman în perioada în care era studentă în anul I la management în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    Antreprenoarea, care avea atunci 19 ani,  a început să vândă împreună cu câteva prietene haine lucrate după după propriul gust în cadrul unor mici ateliere în piaţa Big Berceni din Bucureşti.

    În prezent, afacerea Etic Lady’s Fashion este formată din zece magazine răspândite în Bucureşti, Constanţa şi Craiova şi, de la începutul anului 2015, şi 
dintr-un magazin online.

  • A dus o banală idee venită în primul an de facultate la o afacere de două milioane de euro

    Ana-Maria Coman a pus în urmă cu 15 ani bazele lanţului românesc de haine pentru femei Etic Lady’s Fashion, care totalizează afaceri de 2 milioane de euro.

    Ideea unei afaceri cu haine i-a venit Anei-Maria Coman în perioada în care era studentă în anul I la management în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    Antreprenoarea, care avea atunci 19 ani,  a început să vândă împreună cu câteva prietene haine lucrate după după propriul gust în cadrul unor mici ateliere în piaţa Big Berceni din Bucureşti.

    În prezent, afacerea Etic Lady’s Fashion este formată din zece magazine răspândite în Bucureşti, Constanţa şi Craiova şi, de la începutul anului 2015, şi 
dintr-un magazin online.