BusinessMagazin

Tag: piata

  • McDonald’s vinde afacerea din România către un antreprenor rus

    De achiziţia McDonald’s au fost interesaţi atât antreprenori locali cât şi străini, însă în final a fost vândut businessul către un antreprenor rus despre care există puţine informaţii. În Rusia businessul este deţinut direct de către americani, însă în România businessul a fost vândut către un rus.

    Încheierea acordului urmează să aducă în buzunarele americanilor câteva zeci de milioane de euro. Pe lângă suma obţinută pentru transferul de business, McDonald’s va încasa de la francizat şi procente din cifra de afaceri anuală, care în prezent se apropie de 100 mil. euro. În cazul acestei preluări directorul general – Daniel Boaje – va primi un număr de acţiuni pentru a rămâne în companie şi pentru a se asigura continuitatea businessului, potrivit unor surse apropiate discuţiilor. Americanii au mai încercat să transfere ope­raţiunile locale în mâinile unui francizat în ultimii ani, însă discuţiile nu s-au finalizat. Noul proprietar al businessului va trebui nu doar să plătească procente din vânzări, ci va avea de îndeplinit şi o serie de condiţii, precum un anumit număr de renovări pe an şi un anumit număr de deschideri, spune o sursă apropiată companiei.

    Lanţul de tip fast-food, intrat pe piaţa locală cu un restaurant în zona Piaţa Unirii în 1995, este singurul nume străin de pe piaţa locală a restaurantelor care a venit direct, rivalii de la KFC, Pizza Hut şi Subway operându-şi afacerile în franciză. McDonald’s a mai aplicat acest model de business – intrare directă şi apoi transferul operaţiunilor către un francizat – pe mai multe pieţe din Europa de Est, precum Republica Moldova (businessul a fost preluat de omul de afa­ceri Ilie Năstase), Bulgaria, Georgia sau Azerbaidjan.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Explozia pieţei suplimentelor alimentare, văzută de doi antreprenori: “Dacă s-ar respecta regulile, jumătate dintre concurenţi ar dispărea”

    „Nu ne-am dorit niciodată şi nici nu ne dorim să dăm boomuri. Nu vrem să investim pe termen scurt şi să scoatem profit tot pe termen scurt.“ Aşa rezumă cei doi antreprenori ultimul deceniu în care au dus afacerea Secom de la zero la 107 angajaţi şi vânzări de peste 10 milioane de euro pe an din importul şi distribuţia de suplimente alimentare.

    Cei doi au intrat în business încă din studenţie, când s-au şi cunoscut, şi au decis să construiască îm-preună o afacere, ajunsă astăzi la o cotă de piaţă de circa 5%. Au contactat producătorii din Statele Unite ale Americii şi alte ţări şi au adus în România tratamente complementare, menite să sprijine terapia pentru pacienţii cu probleme de sănătate. „Suntem prima companie din România care a adus pe piaţă ciupercile medicinale şi alte ingrediente unice şi ne-am extins an de an portofoliul aducând produse pe care piaţa nu le avea.

    În 2004, piaţa ştia doar de echinacee, propolis, păpădie“, spune Lucia Costea. Din 2008, Secom a dez-voltat o echipă de reprezentanţi medicali care să promoveze produsele din portofoliu la medici şi farma-cişti, dat fiind că informaţiile despre suplimentele alimentare importate de companie lipseau, la fel ca şi cererea. Cei doi nu sunt interesaţi de exit, deşi admit că fondurile de investiţii i-au căutat în ultimii ani ca să afle dacă ar ceda parţial sau total businessul.

    Lucia şi Andrei vorbesc deschis despre felul în care şi-au dezvoltat afacerea pe o piaţă cu reguli dis-cutabile şi în care cei mai mulţi rivali au depăşit demult limitele competiţiei corecte. În prezent, suplimen-tele care au în componenţă doar vitamine şi minerale primesc pentru punerea pe piaţă un aviz de la Ministerul Sănătăţii, însă cele care conţin cel puţin o plantă în compoziţie sunt avizate de Institutul de Bioresurse Alimentare, aflat în subordinea Ministerului Agriculturii. „Oferta din piaţă este mult mai mare faţă de 2008 şi a explodat nu neapărat pe seama cererii consumatorului, ci pe baza unor observaţii ale diverselor companii că ar fi un sector care s-ar dezvolta.

    Doar că, în România, cererea nu s-a dezvoltat în acelaşi ritm cu oferta“, spune Andrei Costea. În ciuda stocului de produse existent în farmacii şi pe internet, consumatorul român priveşte circumspect anumite suplimente şi efectele rapide promise de către producătorii acestora. „Fitoterapia şi industria suplimentelor alimentare erau până nu demult asociate cu practici dubioase, populare, de vrăjitorie. Nu am auzit vreo ştire pozitivă despre piaţa asta.

    Mulţi încearcă să fure prin practici înşelătoare sau alte practici comerciale incorecte. Am văzut reclame care promit că vor creşte imunitatea de două ori, lucru care este imposibil.“ Legislaţia permisivă şi lipsa unor instrumente clare de reglementare şi de monitorizare sunt, potrivit antreprenorilor, un obsta-col general în dezvoltarea acestei pieţe. „În capsula respectivă puteţi pune şi pământ sau iarbă de la noi din curte şi apoi să o vindeţi în mii de farmacii.

    Pe baza acelui produs, teoretic, se elaborează documente de laborator cu care mergeţi la Institut (de Bioresurse Alimentare – n.r.), loc în care nimeni nu îl verifică, ci se validează doar documentele. Iar de mâine îl puteţi vinde. Chiar şi ei sunt supăraţi că nu pot face mai mult, însă asta e legea.“ Vidul legislativ a făcut ca piaţa românească a suplimentelor alimentare să fie dominată de sute de produse vândute cu sloganuri mincinoase, unele neavizate sau avizate ilegal, dar şi de produse avizate legal dar care conţin alte substanţe decât cele pentru care s-a obţinut avizul.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 23 martie 2015

    COVER STORY: Excepţionalii

    „Tu cum îţi imaginezi viitorul?“ a fost întrebarea la care a încercat să răspundă Şcoala de Valori, un ONG care activează în domeniul educaţiei şi care a adunat laolaltă 84 de adolescenţi conectaţi, critici şi creativi, cu mici afaceri funcţionale sau cu timpul liber dominat de voluntariat, dor-nici să înveţe şi să se dezvolte. I-au numit excepţionali şi au făcut un exerciţiu de imaginaţie în care adolescenţi ca ei vor reprezenta România următoarelor generaţii.

    FINANŢE: Ce surprize mai pot aduce euro, dolarul şi francul în 2015?

    IMOBILIARE: De la comunicare la antreprenoriat în imobiliare

    ANTREPRENORIAT: Familia care vinde suplimente alimentare de 12 milioane de euro 

     STRATEGIE: Nişe de făcut bani în arhitectură

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • A transformat criza în cel mai bun moment pentru afacerea pe care o conduce – a crescut în timp ce alţii nu puteau opri căderea

    Ce a făcut Manuela Plăpcianu în ultimii şase ani a avut ca rezultat o piaţă de artă mai prietenoasă, dar şi o creştere de peste o treime a numărului de cumpărători (şi de pasionaţi) dintr-un domeniu care a simţit criza într-un mod pozitiv.

    Din biroul său de la etajul 1 al palatului Cesianu-Racoviţă, care adăposteşte Galeriile Artmark, Manuela Plăpcianu teoretizează cu seninătate despre antreprenoriat, la distanţă de peste şase ani de momentul când s-a retras din banking şi a intrat ca CEO şi acţionar în zona artei. Recunoaşte că a avut şase ani intenşi, că noul statut a venit la pachet cu dificultăţi pe care intraprenoriatul nu ţi le oferă şi exemplifică printr-o paralelă între viaţa unui antreprenor şi cea a personajului principal din trilogia „Stăpânul inelelor“: „Frodo nu s-a născut erou. Frodo nu are nicio calitate ieşită din comun, nu este mai deştept sau mai talentat decât alţi hobbiţi, nu a absolvit mastere de supravieţuire şi cu siguranţă Frodo nu s-a născut învingător.

    Doar că, la un moment dat, ajunge într-un complex de situaţii de unde nu mai poate da înapoi. Se comite. Cam aşa este şi cu antreprenorul. Nici antreprenorul nu s-a născut antreprenor. Nu are cum să prevadă complexul situaţiilor (care în limbajul colocvial se numesc încurcături) în care se va afla. La fel ca Frodo, te-ai comis şi, indiferent de cât de mult se complică lucrurile şi indiferent cât de departe de planul iniţial ai fi, trebuie să mergi mai departe. Nu există drum înapoi“.

    De fapt, uitându-se înapoi, Manuela Plăpcianu este mulţumită: a lansat şase companii noi, pe care le-a gândit ca să diversifice si să complementarizeze oferta culturală a Artmark, şi a lucrat intensiv la ceea ce ea numeşte „profesionalizarea şi accesibilizarea pieţei de artă din România“. Manuela Plăpcianu deţine acum 20% din Artmark, 80% fiind deţinut de Alexandru Bâldea, care a fondat Artmark în 2008 alături de Radu Boroianu, regizor de teatru şi fost ambasador al României în Elveţia.

    Îi place să creadă că motivul pentru care piaţa de artă a tot crescut în ultimii ani (până la o valoare de 20 de milioane de euro de la o valoare de aproximativ 8 milioane de euro în 2008, când a fost lansată Galeria Artmark) este legat de vectorul de profesionalizare pe care Artmark l-a adus, prin instrumentele create pentru a transparentiza şi a credibiliza piaţa. Indexul Pieţei de Artă, un catalog care se actualizează în fiecare an şi care este auditat de PricewaterhouseCoopers, face o radiografie a tuturor tranzacţiilor publice pentru peste 1.000 de artişti români tranzacţionaţi public în România în ultimii 20 de ani.

    La o răsfoire scurtă a Indexului de Artă, oricine poate înţelege de ce criza a fost o oportunitate pentru zona de artă, randamentele de doi digiţi devenind o raritate în alte domenii în ultimii ani. „Criza financiară a fost o oportunitate pentru piaţa de artă, a fost o alternativă investiţională pentru toţi cei care înainte preferau un alt tip de plasament“, spune şi Manuela Plăpcianu, care a văzut clienţii venind în galerii dinspre piaţa imobiliară sau dinspre bursă, deoarece randamentele în artă erau mult mai ademenitoare. „Investitorii s-au îndreptat către artă şi pentru că, în scenariul cel mai pesimist posibil, rămâi cu un Ţuculescu. Achiziţiile însă nu au niciodată în spate doar o raţiune investiţională ori monetară, ci există un complex de factori care determină încheierea unei tranzacţii. Prin oferta tematică diversă, prin programe educaţionale, dar şi prin varietatea lucrărilor şi propunerea unor preţuri de pornire încurajatoare am vrut să arătăm oamenilor că arta nu este un lux. Luxul este timpul pe care îl aloci pentru artă, nu potenţa financiară“, explică Manuela Plăpcianu strategia prin care a ajuns la o creştere de 34% a numărului de clienţi noi în 2014.

    Modul cum a fost materializată democratizarea artei a început cu „preţurile neintimidante“ (în jurul câtorva sute de euro) şi cu oferta care a pornit de la artă plastică şi a ajuns la cabinetul de curiozităţi, la iluminism, la erotică, la ezoterică, la România Regală, la benzi desenate, la fotografie, la lucrări în alb şi negru, la artă decorativă, la vinuri de colecţie, la ceramică, la ceasuri vechi, la carte veche şi obiecte de scris, la whisky-uri japoneze, la şampanii de colecţie, la obiecte din epoca de aur, la afişe, la jucării de colecţie şi până la maşini vechi, mobilier de grădină sau bijuterii.

    Aşa că Manuela Plăpcianu spune că a avut un 2014 excepţional: „Intens, dinamic, fertil, scurt. A fost un an de diversificare şi de complementarizare a ofertei Artmark, cu câte 4-5 licitaţii în fiecare lună, cu primele cursuri de management al artei în ţară şi cu primele licitaţii caritabile“. Practic, Artmark înseamnă în acest moment şapte companii: Casa de Licitaţii Artmark, Lavacow – Casa de licitaţii virtuală care comercializează cu precădere artă contemporană din Europa Centrală şi de Est, Art Games – o companie care dezvoltă şi vinde softuri dedicate pieţei de artă, Artmark Historical Estate – care tranzacţionează imobile istorice & identităţi culturale, ArtSociety, Institutul de Management al Artei Artmark, ArtSafari.

  • Piaţa smartphone-urilor va creşte cu 30% în acest an, de la 2,5-2,7 milioane unităţi vândute în 2014

    “Numeroşi utilizatori de telefoane mobile migrează de la un terminal normal (feature phone) la unul inteligent (smartphone) şi consider că există suficient loc de creştere pe această piaţă. În prima parte a anului trecut, vânzările de telefoane mobile normale încă erau consistente, dar pe măsură ce preţurile terminalelor inteligente au scăzut, vânzările au crescut. Primele două luni din acest an au adus creşteri de peste 30% pe segmentul telefoanelor inteligente şi mă aştept ca până la finele anului, pe medie, avansul să se situeze în jurul valorii de 30%”, a spus Munteanu, prezent la un eveniment dedicat lansării în România a terminalelor Samsung S6 şi S6 edge.

    El a adăugat că Samsung a încheiat anul 2014 cu o cotă de 40% din piaţa telefoanelor mobile, obiectivul pentru acest an fiiind apropierea de pragul de 50%.

    “Mă aştept să atingem 45% din piaţă imediat după ce noile terminale premium, Galaxy S6 şi Galaxy S6 edge, vor fi disponibile pe piaţa românească, undeva în a doua parte a lunii aprilie”, a afirmat Munteanu.

    El a spus că distribuţia telefoanelor mobile Samsung se bazează pe operatorii de telefonie mobilă – 70% şi retaileri – 30%.

    “Cifrele sunt normale. Operatorii acordă subvenţii importante la achizţia unui smartphone scump şi atunci îşi i-au partea leului”, a spus reprezentantul Samsung Telecom România.

    Producătorul sud-coreean Samsung a prezentat, la începutul acestei luni, terminalele S6 şi S6 edge la Mobile World Congress în Spania.

    Noile echipamente au ecrane frontale de 5,1 inci, precum modelul S5, şi cameră foto de 16 megapixeli, cu o lentilă specială care îmbunătăţeşte calitatea fotografiilor făcute noaptea.

    Ecranul Galaxy 6 edge se extinde şi pe margini, uşurând accesarea aplicaţiilor şi permiţând părţilor laterale să lumineze, chiar şi atunci când este cu faţă în jos, atunci când utilizatorul primeşte mesaje sau este sunat. Modelul S6 este dotat doar cu ecran frontal.

    De asemenea, smartphone-urile includ un sistem de recunoaştere a amprentei, pentru sporirea securităţii echipamentelor.

    Telefoanele pot fi încărcate wireless şi, după zece minute de alimentare a bateriei, utilizatorii pot folosi echipamentele pentru a vedea clipuri video timp de două ore.

    Noile modelele lansate de Samsung vor rula sistemul de operare Android Lollipop de la Google.

    Grupul sud-coreean Samsung este cel mai mare producător de telefoane mobile la nivel mondial după vânzări.

  • Majoratul neîmplinit al smart. Daimler mai acordă o ultimă şansă modelului care nu a produs vreodată profit

    “Faptul că smart nu se scrie cu majuscule arată cât de inconfortabil s-a simţit Mercedes la capitolul tendinţe şi stil când a lansat modelul la mijlocul anilor ’90. Trebuia să fie un model tânăr şi hip, care să preia ideea lui Nicolas Hayek, inventatorul ceasurilor Swatch, o maşină de oraş cu două locuri, care fusese anterior refuzată de Volkswagen“, scrie jurnalistul Ray Hutton, citat de just-auto.com.

    Combinaţia Swatch Mercedes ART nu a avut succesul financiar anticipat, astfel că, la fel ca primul model lansat acum aproape două decenii, noua generaţie smart caută şi astăzi profitul. Managerii conservatori ai Mercedes-Benz aveau să recunoască faptul că nu au înţeles foarte clar abordarea de marketing a acestui produs, adoptată de echipa pe care Hayek a adus-o în joint venture. smart trebuia să fie o maşină hibrid sau electrică „cu spaţiu pentru două persoane şi două doze de bere“, însă modelul nu avea cum să fie unul ieftin, dat fiind că toate componentele erau noi, la fel ca şi fabrica de la Hambach din Franţa. Hayek prezicea vânzări de 200.000 de unităţi pe an, număr pe care Mercedes-Benz l-a acceptat ca punct de plecare, însă care nu avea să fie atins niciodată. Lansarea din 1998 a fost amânată după ce noul Mercedes-Benz clasa A s-a răsturnat în timpul unor teste, amplificând teama că acest tip de autoturisme nu ar fi sigure – la scurt timp a urmat modificarea suspensiilor şi a sistemului de stabilitate.

    Doar 20.000 de unităţi au fost comercializate în primul an, fapt care l-a determinat pe Jurgen Schrempp, şef al nou formatului concern DaimlerChrysler, să îi dea un ultimatum: ori vindeţi 80.000 de maşini în anul următor, ori renunţăm la smart. Pentru salvarea smart a fost desemnat tânărul Andreas Renschler, acum membru al boardului Volkswagen. „Şansele de supravieţuire sunt 50:50“, spunea atunci managerul. A supravieţuit, dar tuturor le-a fost clar că nu poate fi profitabil doar cu cele două versiuni de oraş. Două noi versiuni roadster au fost introduse în gama smart în 2003, iar vânzările au ajuns la 125.000 de unităţi. Apoi, au apărut modelele forfour, cu cinci locuri, construite pe aceeaşi platformă cu Mitsubishi Colt. Extinderea gamei nu a fost un succes, iar la a doua generaţie smart din 2007 Mercedes-Benz a renunţat la roadster şi forfour. Noul fortwo trebuia să aibă un cost de producţie mai mic şi a împrumutat motorul de un litru în trei cilindri de la Mitsubishi în locul celui dezvoltat intern. De aceea, smart nu a produs nici măcar un euro profit.

    Actualul CEO al Daimler, Dieter Zetsche, care tocmai preluase şefia DaimlerChrysler, spunea la prezentarea fortwo: „Brandul smart va fi profitabil în 2007 şi după aceea“. De atunci vânzările s-au stabilizat la 100.000 de unităţi pe an. O campanie de succes pe internet la lansarea în Statele Unite ale Americii a mai crescut acest număr, ceea ce i-a permis lui Zetsche să declare în 2008 că smart a trecut peste momentul dificil şi a ajuns profitabil, „chiar dacă nu foarte profitabil“. Mercedes-Benz a decis să găsească un producător cu modele similare pentru generaţia smart lansată în decembrie 2014 şi de aici a apărut parteneriatul cu Renault, francezii mizând pe Twingo pentru a cuceri segmentul maşinilor mici de oraş. „Mercedes şi Renault nu sunt nicidecum colegi care împart acelaşi pat, de aceea este incredibil cum au agreat o maşină inspirată de nemţi, dar produsă de francezi. Economiile generate de acest parteneriat sunt importante, efectul împărţirii motoarelor, transmisiilor sau interiorului fiind chiar reapariţia forfour“, spune Ray Hutton. Ce-i drept, diferenţele de mentalitate au persistat: dacă Renault nu a fost interesat de Twingo cu două locuri, Daimler a insistat să păstreze modelul fortwo, chiar dacă asta înseamnă să nu îl producă la uzina din Slovenia, ci în cea iniţială de la Hambach.

  • Povestea tânărului de 30 de ani care ar putea să scoată Apple de pe un continent

    “Ne-am propus ca Solo să fie un jucător important în pieţele emergente. Ţinta noastră este să ne extindem în afara Nigeriei. (…) În continuare, ne-am propus să ne extindem şi pe alte pieţe emergente”, spunea Michael Akindele, nigerianul în vârstă de 30 de ani care a fondat compania producătoare de smartphone-uri şi aplicaţii Solo Phone într-un interviu acordat publicaţiei americane Forbes. Akindele este un nigerian în vârstă de 30 de ani care, potrivit specialiştilor citaţi de publicaţiilor internaţionale, va revoluţiona piaţa smartphone-urilor şi ar putea să  clatine afacerile unor giganţi precum Apple.

    Compania ţinteşte livrarea soluţiilor mobile, serviciilor şi platformelor destinate consumatorilor la un preţ rezonabil şi a ajuns în prezent la un număr de 160 de angajaţi, în discipline care pornesc de la inginerie şi până la vânzări.

    Smartphone-urile companiei se vând cu preţul de 150 de dolari şi sunt livrate împreună cu până la 20 de milioane de melodii licenţiate de Sony, Universal şi Warner. Cea mai recentă lansare a acestora este o aplicaţie numită Video-On-Demand,  disponibilă tuturor nigerienilor ce au un telefon android şi care le face acestora accesibile atât filmele Hollywood-iene, cât şi pe cele Nolywood-iene.

    Akindele s-a născut în Statele Unite ale Americii într-o familie de părinţi originari din Nigeria. S-a întors împreună cu familia în Nigeria când avea doi ani, iar zece ani mai târziu s-a reîntors în SUA. A fost educat în Alexadria, Virginia şi a absolvit liceul T.C. Williams, iar ulterior s-a mutat la George Mason University din Fairfax. În perioada studiilor la George Mason, s-a concentrat pe studiul informaticii şi a obţinut şi o licenţă în această disciplină. Informatica i-a oferit cunoştinţele necesare pentru a pune bazele propriei companii. A lucrat însă mai întâi în consultanţă, ca şi consultant în tehnologie în cadrul firmei Accenture.  A făcut apoi parte din echipa de producţie a  “The Apprentice: Africa”, versiunea africană a emisiunii “The Apprentice” (Ucenicul, n.r.) a lui Donald Trump. S-a reîntors astfel în Africa unde a ajutat la producţia, dezvoltarea şi distribuirea seriei.

    S-a lansat ulterior în antreprenoriat, dar prima sa companie, Fusion Mobile, nu a avut o viaţa prea lungă din cauza lipsei de finanţare şi a lipsei de încredere într-o companie africană producătoare de telefoane mobile, potrivit Financial Juneteenth. Specialistul în telecom Tayo Ogundipe, cu experienţă dobândită în munca pentru companii precum Sony Ericsson şi HTC, l-a ajutat să lanseze SOLO în 2013 şi, potrivit specialiştilor citaţi de Forbes, aceasta ar putea scoate Apple de pe piaţa africană datorită preţurilor mici.

  • Efectele concurenţei acerbe din telecom persistă: „Diferenţierea prin preţ nu este sustenabilă şi trebuie să înceteze. Este o competiţie prostească“

    “România şi Grecia sunt singurele două pieţe europene distruse din acest punct de vedere, iar dacă un astfel de model de business se menţine se poate ridica întrebarea dacă investitorii vor mai fi dispuşi să finanţeze o afacere pe o astfel de piaţă sau să ia o decizie mai radicală de a ieşi, cum s-a întâmplat în cazul Vodafone în Japonia“, spunea Liliana Solomon în cadrul unei conferinţe de presă înainte de plecarea din România.

    În 2012, Liliana Solomon a preluat poziţia de director de operaţiuni şi apoi director financiar al grupului britanic de telefonie mobilă Vodafone Europe, gestionând aproape 40 de miliarde de euro pe an în opt ţări, funcţie care a poziţionat-o drept cel mai puternic executiv femeie de origine română la nivel mondial. Numită între timp director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, clujeanca a transmis un mesaj la plecarea din România pe care puţini l-au luat atunci în seamă, dar care rămâne actual.

    Preţurile pentru un pachet similar de beneficii au coborât chiar şi de trei ori în cazul abonamentelor de telefonie mobilă, clienţii plătind astăzi 10-12 euro pentru un pachet care costa acum trei ani peste 30. Despre bătălia nesustenabilă a preţurilor vorbea în decembrie 2014, citat de Ziarul Financiar, şi Ravinder Takkar, actualul CEO al Vodafone România: „Credem că pe piaţă există prea mulţi jucători, iar, sincer vorbind, o asemenea piaţă în care sunt prea mulţi jucători, în care preţurile sunt cele mai mici din Europa, iar calitatea reţelelor este una dintre cele mai ridicate de pe continent nu este una sustenabilă pe termen lung şi, potenţial, nici chiar pe termen mediu“.

    Un moment psihologic important a avut loc în august 2014, când războiul preţurilor din industria locală de telefonie mobilă a adus Orange, Vodafone şi Telekom în situaţia de a vinde cu 10 euro pe lună abonamente care includ apeluri şi SMS-uri nelimitate către orice reţea şi până la 1 GB de trafic de date pe internet, un tarif de aproximativ trei ori mai mic decât cel practicat pentru planuri tarifare cu mai puţine resurse incluse în urmă cu unul sau doi ani de zile. Pentru clienţii pre-pay, la o reîncărcare de şase euro un client Orange, Vodafone şi Telekom primeşte nelimitat minute şi SMS-uri în reţea, 100-200 de minute naţionale şi 200-300 MB trafic de date.

    „Cei de la Cosmote au fost cei care au democratizat mobilul. Au venit cu nişte concepte şi cu nişte inovaţii care nu existau. Într-adevăr, preţul s-a dus mult în jos, dar a crescut mult valoarea oferită clienţilor“, spunea anterior Gabriel Ioniţă, director de management de produs al Telekom România, manager care a lucrat anterior la concurenţii Orange şi Vodafone, dar şi pentru operatori telecom din Canada. El face trimitere la deja celebra ofertă cu 2.000 de minute de la începutul anului 2006 – „A fost o nebunie atunci. Era o nevoie a clienţilor nesatisfăcută, iar tot conceptul a plecat de la ideea că telefonul mobil trebuie să fie un drept şi nu un privilegiu“. Gabriel Ioniţă spune că inovaţia nu s-a oprit în toţi aceşti ani şi dă exemplul cel mai recent al serviciului adresat utilizatorilor de cartelă, care beneficiază de trafic nelimitat de date în aplicaţia de mesaje scrise WhatsApp. „Dacă privim retrospectiv, vedem că în fiecare moment am încercat să aducem ceva nou: am fost primii care au introdus pachetele de minute naţionale şi internet, am fost primii care au oferit posibilitatea de a folosi minutele naţionale şi ca internaţionale, cu considerente logice în spate. Avem o mulţime de «primii în»“. De cealaltă parte, responsabilele de oferte de la Orange şi Vodafone susţin că preţul este doar unul dintre ingredientele care contribuie la succesul unui produs.

  • Biroul pentru Schimbări Climatice, o instituţie inutilă în China

    “Sunt cam două-trei tranzacţii pe săptămână”, spune Yang Wang, directorul CBEE.

    În noiembrie 2013, instituţia avea de gestionat doar două-trei tranzacţii pe săptămână, Beijing devenind doar al treilea oraş din China care să adere la piaţa certificatelor de carbon, în cadrul unui proiect lansat în iunie.

    Cu diverse metodologii intraând permanent în vigoare, China se aşteaptă să reglementeze în jur de o gigatonă de dioxid de carbon, mai exact 10% din cantitatea care face statul asiatic cel mai mare poluator al lumii.

    În condiţiile în care preţurile se prăbuşesc în Uniunea Europeană (cea mai mare piaţă de carbon) iar Australia a anunţat recent că nu va mai introduce o taxă pe carbon, activiştii ecologişti privesc China ca un indiciu al faptului că lupta împotriva schimbării globale este departe de a se fi sfârşit.

    Cu toate acestea, însă, la aproape doi ani de la introducerea sistemului pilot, detalii referitoare la piaţa de carbon din China sunt încă extrem de greu de obţinut.

    “Este o gaură neagră”, susţine un expert Financial Times în piaţa de carbon, explicând că stilul obişnuit al autorităţilor din China, de a nu divulga date, produce confuzii şi complică analizele referitoare la încălzirea globală.

     

     

  • A preluat conducerea firmei Mecanica Ceahlău în ianuarie 2014 şi a crescut profitul de şase ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului trecut CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.