BusinessMagazin

Tag: business

  • Tânărul care coordonează 30 de oameni de vânzări: “Nu am fost tentat niciodată să încerc antreprenoriatul”

    Răzvan Coşa conduce activitatea de vânzări şi promovare la nivel naţional, dar şi la export, a soluţiilor (produse, echipamente, servicii) Away From Home de la Strauss. Coordonează activitatea a 30 de oameni cu funcţii de consultative sales, training şi servicii tehnice.

    Departamentul pe care îl conduce a atins anul trecut ţintele stabilite în planul operaţional anual pentru toţi indicatorii, iar despre planurile pentru anul în curs Răzvan Coşa spune că acordă o atenţie deosebită inovaţiei ca mijloc de diferenţiere şi creştere a afacerii. “Avem o serie de proiecte în derulare în segmentele horeca şi vending, care odată implementate vor constitui un avantaj competitiv atât pentru Strauss România, cât şi pentru partenerii săi.”

    Răzvan Coşa şi-a început cariera în timpul studenţiei, când urma cursurile Facultăţii de Marketing în cadrul ASE, angajându-se iniţial ca agent de compensare în sistemul bancar; a continuat ca broker în cadrul pieţei extrabursiere RASDAQ. În 1997 s-a angajat la Pagini Aurii ca reprezentant de vânzări, apoi a fost promovat manager regional, iar cinci ani mai târziu şi-a început activitatea în domeniul cafelei, ca national sales manager horeca la Strauss România (la acea vreme Elite România).

    Vreme de doi ani a dobândit experienţă şi în industria telecom, în cadrul Orange România, ca sales manager al diviziei business to business, iar din 2010 a revenit la Strauss România în funcţia de director vânzări AFH, “într-un moment interesant, cu provocări mari, în care compania ia de cizia de a trece la o etapă nouă, bazată exclusiv pe mărcile proprii”.

    Răzvan Coşa se vede peste zece ani în poziţia de general manager, într-o companie în care să-şi poată folosi experienţa acumulată, şi spune că până acum nu a fost tentat să încerce antreprenoriatul.

    Răzvan Coşa face parte din promoţia tinerilor manageri de top din 2014 şi a fost premiat în cadrul galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai.

    Comandă acum catalogul în format electronic la preţul de 35 lei.

    Cantitate: buc.
     

     

  • A inventat o afacere pe care nu poate să o concureze nimeni: “Sunt singurul care vinde raci în România”

    Paul Nicolau şi-a dorit o afacere şi, pentru că nu avea nicio idee, a căutat-o pe Google. A găsit astfel un business la care nimeni nu s-a mai gândit: utilizarea unei resurse care creşte singură în bălţile din România – racul. În prezent, racii se vând ca pâinea caldă în restaurantul său, dar şi în reţelele de hipermarketuri şi la export, aducându-i venituri de peste 100.000 de euro.

    “Eu îmi numesc restaurantul locul cu cele mai multe dorinţe din România pe metrul pătrat: racul este printre produsele cel mai rar mâncate până acum la noi şi pe care din ce în ce mai multă lume vrea să îl încerce. Or, când mănânci ceva nou, îţi pui o dorinţă”, îşi descrie antreprenorul Paul Nicolau, în vârstă de 27 de ani, taverna cu 130 de locuri în care îşi vinde o parte din producţia de raci. Tânărul a intrat pe o nişă neexploatată în România şi a pornit, în urmă cu aproximativ doi ani şi jumătate, o crescătorie de raci, într-un lac din localitatea Izvoarele din judeţul Giurgiu. În prezent, afacerea Premium Raci este formată, pe lângă crescătorie, dintr-un restaurant, contracte cu hipermarketuri şi cu o firmă din Belgia, care i-au adus venituri de peste 100.000 de euro.

    Rulota sa rustică din lemn vopsit în alb, în care se află câteva mese asortate, cu obloane la ferestre, căreia i se adaugă o terasă împrejmuită de un gard şi o bucătărie unde personajul principal – racul românesc – poate fi văzut viu, înainte de a fi servit -, şi-a găsit loc chiar printre clădirile de birouri din zona Piaţa Victoriei. ”Grecia sau casa bunicii, avem aici un loc în care fiecare intră în filmul lui”, spune Nicolau. Atmosfera de familie este completată deseori de prezenţa părinţilor: mama, contabilul firmei, şi tatăl, principalul său sfătuitor.

    După ce a renunţat la trei facultăţi şi o perioadă de cinci ani în care a coordonat echipe de vânzări în servicii de telecomunicaţii pentru RCS-RDS, Romtelecom, Nextgen şi UPC, Nicolau a simţit chemarea către antreprenoriat. Singurul lucru pe care îl ştia despre afaceri era că îşi doreşte una, prin urmare a început să se documenteze ca oricine, cu o căutare pe Google: ”Când scrii «idei de afaceri» pe Google, primeşti foarte multe rezultate din zona agricolă, care de care mai ciudate şi care îţi spun cum să te îmbogăţeşti miraculos peste noapte”.

    Dintre toate rezultatele primite, afacerea cu raci a fost singura care i s-a părut fezabilă şi care i-a atras atenţia, pentru că se lega de o amintire din copilărie: ”Când eram mic, tata mi-a adus de la pescuit un rac pe care l-am ţinut câteva zile în casă”. Fără să mai vadă între timp vreun alt rac, Nicolau s-a documentat timp de trei zile pe internet şi şi-a structurat un business plan pe o agendă pe care o mai are şi acum. Primul pas, chiar înainte de a-şi fi construit firma, a fost testarea pieţei: ”Am găsit contactul reprezentanţilor Metro, care îşi cumpărau pe atunci racii din Armenia cu un preţ de 60 lei/kg şi păreau foarte încântaţi de oferta mea”.

    A trimis apoi e-mailuri către alte firme din Europa, în urma cărora cererea de crustacee a ajuns la câteva tone. Avea să afle ulterior că specia de rac care creşte natural în bălţile din România, ”racul nobil” (Astacus Leptodactylus), este printre cele mai căutate de către europeni. Dacă la noi este interzisă popularea artificială a bălţilor, pieţele vestice sunt dominate de racii de fermă, crescuţi artificial şi care, eliberaţi în natură, sunt invazivi şi nocivi pentru cei crescuţi natural şi capturaţi ulterior, motiv pentru care specia de raci de la noi este pe cale de dispariţie în restul Europei. ”Era o resursă care creşte singură şi pe care nimeni nu a speculat-o”; prin urmare a încercat să afle mai multe despre aceasta de la Ministerul Agriculturii. ”Căutam un manual, o sursă de inspiraţie, dar nu ştiau nimic despre racii din România.”

    Nu a găsit ajutor, aşa că a plecat să fure meserie în Anglia şi Belgia, unde a petrecut câte trei zile la ferme de raci ale unor jucători renumiţi pe acestă piaţă, care au fost bucuroşi să îi împărtăşească secretele afacerii: ”Atât în Anglia, cât şi în Belgia am văzut interes pentru potenţialul României la acest capitol, ştiau despre Delta Dunării şi despre apele noastre curate”. La întoarcerea în ţară, a investit 80 de milioane de lei pentru startul afacerii. ”Mai existau două-trei bălţi propice creşterii racilor care nu erau concesionate. Am participat la o licitaţie şi am reuşit să închiriez una dintre acestea”, explică antreprenorul, care plăteşte 3.000 de euro/an pentru cele 10 hectare de baltă de unde aduce majoritatea racilor de pe mesele bucureştenilor.

  • Nou sistem de business în benzinării: Ce servicii for fi oferite de OMV Petrom

    “Este o premieră în România, însă acest model este validat internaţional. Avem în vedere deschiderea, în cadrul benzinăriilor, de restaurante, farmacii, service-uri auto sau ghişee de unde pot fi achiziţionate poliţe de asigurare. Acestea vor funcţiona în spaţii închiriate către parteneri OMV Petrom. Credem că există o tendinţă de creştere a ponderii serviciilor auxiliare în benzinării. Aceasta răspunde nevoilor clientului modern, foarte activ, de a avea acces dintr-un singur loc la o gama extinsă de servicii şi produse”, a declarat într-un comunicat Adrian Nicolaescu, senior head of retail din OMV Petrom.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Motivul pentru care angajaţii Apple nu luau NICIODATĂ masa cu Steve Jobs: “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el”

    CEO-ul Apple Steve Jobs a devenit cunoscut mai ales pentru exigenţele sale în materie de designul produsului şi dezvoltarea companiei. O mare parte din aceste standarde implicau convingerea angajaţilor să muncească din greu şi să fie pregătiţi în orice moment – valori pe care Jobs le lua foarte în serios, potrivit unui fost angajat citat de Business Insider.

    David Black a lucrat la Apple timp de aproape 12 ani înainte de a părăsi compania pentru a-şi înfiinţa propriul start up. Black a declarat că, deşi nu a interacţionat cu Jobs prea mult, s-a aflat în apropierea lui suficient de mult timp astfel încât să observe cum prezenţa lui influenţa angajaţii. Spre exemplu, când Jobs îşi lua prânzul pe o peluză din apropierea companiei, angajaţii îşi terminau pauza cu 15-20 minute înainte ca Jobs să intre în zonă.

    “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el. Doar pentru că trebuia să fii pregătit pentru acel moment.”, a spus Black. Unul dintre primele lucruri pe care le înveţi la Apple este să fii pregătit să răspunzi la întrebarea “La ce lucrezi acum?”. Un exemplu în acest sens este dat de un reprezentant de vânzări care s-a întâmplat să fie în acelaşi lift cu Jobs la plecarea de la birou. Jobs l-a întrebat la ce lucreză în ziua respectivă, iar el a spus că a vândut software toată ziua. “Făcea lucruri de genul acesta pentru a vedea cum răspund oamenii. Cred că este o chestiune care ţine de putere”, a spus Black.

    Un intern care s-a aflat în aceeaşi situaţie, i-a spus lui Jobs că lucrează la QA (quality assurance) pentru un produs. Jobs l-a întrebat apoi „De ce cobori atunci? Ar trebui să urci pentru am lucra”. Internul s-a îngălbenit brusc, moment în care Jobs i-a spus că glumea.

    Un alt intern care s-a întâlnit cu Jobs în lift şi i-a spus despre proiectul la care lucru, Jobs i-a cerut să vadă proiectul chiar în acel moment, în lift. „Acesta este motivul pentru care nu voiau să împartă acelaşi spaţiu cu Steve. Erau nevoiţi să îndeplinească diverse sarcini pe loc”. 

     

  • Tânăra de 22 de ani care îi acuză pe investitori că i-au distrus afacerea doar pentru că este femeie

    Să începi o afacere poate fi greu pentru oricine, dar este şi mai dificil când investitorii nu te iau în serios. Nikki Durkin, fondatorul şi CEO-ul 99dresses, afacere formată dintr-un website şi o aplicaţie care le oferă posibilitatea utilizatorilor de a-şi vinde hainele din propriul dulap şi să cumpere hainele din garderoba celorlalţi utilizatori, s-a confruntat cu astfel de probleme, potrivit Business Insider.

    Antreprenoarea în vârstă de 22 de ani şi-a început afacerea în 2012, când avea 20 de ani, în New York. 
    Chiar dacă businessul ei a fost subiectul multor articole din presa americană, aceasta s-a transformat într-un start up falimentar.  Tânăra antreprenoare va fi nevoită astfel să părăsească oraşul New York şi să se întoarcă în Australia, la familia sa, iar aplicaţia 99dresses va fi retrasă din App Store luna viitoare.


    Durkin a povestit că motivele eşecului său sunt legate de ideile preconcepute ale investitorilor. Ea a încercat, spre exemplu, să îşi revigoreze afacerea în cadrul unui eveniment de caritate unde se aflau mai mulţi investitori.  Durkin a declarat că una dintre persoanele prezente la evenimentul respectiv a întrebat-o dacă ştie ce este un înger. (se referea la investitorii cu posibilităţi care investesc în diferite afaceri şi primesc astfel un procent din afacerea respectivă).

    “Îmi amintesc că mă gândeam: fiind la acest eveniment, bineînţeles că ştiu ce este un înger”, a povestit Durkin către Business Insider. “Mi s-a părut foarte ciudat şi nu ştiu dacă domnul respectiv ar fi întrebat acelaşi lucru dacă interlocutorul său ar fi fost bărbat”. La un alt eveniment din New York, un alt investitor a întrebat-o dacă este implicată şi în modeling, pe lângă afacerea sa, un lucru total irelevant pentru scopul evenimentului de networking.

    Chiar dacă majoritatea investitorilor cu care a lucrat au tratat-o corect, s-a simţit tot tipul jignită de acest tip de comentarii.
    Fondatoarea a declarat că una dintre prietenele sale, de asemenea fondatoare a unui start-up, i-a povestit cum un investitor a pretins că este interesat de businessul ei doar pentru a avea o întâlnire cu ea.

    “Cel mai dificil aspect legat de faptul că eşti femeie într-o companie din zona tehnologiei –un domeniu dominat de bărbaţi – este legat de ideile preconcepute”, a declarat tânăra din Australia. 

     

  • Antreprenorul care în loc să importe utilaje preferă să le facă el

    CONTEXTUL: În 1999, producătorul de pavele, borduri şi rigole Symmetrica a inaugurat o fabrică la Vereşti, în judeţul Suceava, pentru care a importat o linie de producţie din Danemarca. Compania a fost înfiinţată în 1994 de doi antreprenori români, Florentina-Mihaela Stanciu şi Florin-Cristinel Stanciu.

    DECIZIA: Întrucât pe lângă costurile de achiziţie a liniei de producţie s-au dovedit a fi importante şi cheltuielile de service, „ne-am gândit că singura soluţie pentru a scădea costurile este să asigurăm service-ul intern„, declară Sebastian Bobu, directorul executiv al Symmetrica. Pornind de la această idee a fost înfiinţat un atelier pentru producţia de componente, iar ulterior compania a putut să realizeze integral liniile de producţie.

    EFECTELE: „Producerea internă a liniilor de fabricaţie ne-a permis să ne dezvoltăm mai rapid şi cu costuri mai mici„, spune Bobu. Concret, investiţia iniţială într-o fabrică este mai mică cu 30%, la care se adaugă şi reducerea de costuri pentru transport şi service. Or din 2010 compania s-a dezvoltat rapid, inaugurând încă patru fabrici, ajungând în 2013 la o cotă de piaţă de 24% şi 235 de angajaţi. Symmetrica a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 15,4 milioane de euro, faţă de 14 milioane de euro în 2013.

    VESTUL ŢĂRII ŞI SUDUL MOLDOVEI SUNT LOCURILE ÎN CARE SYMMETRICA PLĂNUIEŞTE SĂ-ŞI DESCHIDĂ ALTE UNITĂŢI DE PRODUCŢIE, ESTIMÂND CĂ ACOPERĂ, PRIN CELE CINCI FABRICI PE CARE LE ARE ÎN PREZENT, 80% DIN SUPRAFAŢA ŢĂRII. Mai mult, „studiem posibilitatea măririi capacităţii în zonele în care există potenţial„, spune Sebastian Bobu, directorul executiv al Symmetrica, companie care deţine 24% din piaţa de profil. Reprezentantul companiei adăugă că în condiţiile unei pieţe „încă incerte este foarte dificil să facem estimări cu privire la evoluţia businessului din acest an„.

    Compania şi-a bugetat o cifră de afaceri similară rezultatelor de anul trecut – 15,4 milioane de euro, în creştere faţă de 2012 (14 milioane de euro) şi de peste două ori mai mult decât în 2010, când a înregistrat o cifră de afaceri de 7 milioane de euro. „Planurile Symmetrica pentru anul în curs vizează, în primul rând, menţinerea cotei de piaţă cel puţin la nivelul actual – 24%, dar şi îmbunătăţirea capacităţilor de producţie în vederea creşterii prezenţei la nivel teritorial„, declară reprezentantul companiei.

    Una peste alta, creşterea vânzărilor se leagă strâns de dezvoltarea capacităţilor de producţie. Compania, înfiinţată în 1994, a deschis prima unitate de producţie în 1999, la Vereşti (Suceava), iar din 2010 a inaugurat alte patru fabrici, la Podu Iloaiei (Iaşi), Bolintin Vale (Ilfov), Prejmer (Braşov) şi Sinterag (Bistriţa). Pentru punerea în aplicare a investiţiilor în fabricile inaugurate din 2010 încoace a cântărit greu faptul că Symmetrica îşi construieşte liniile de producţie, ceea ce se traduce într-o economie de 30% faţă de bugetele care includ utilaje aduse din import.

    În 1999, când a fost inaugurată prima unitate de producţie, la Vereşti (Suceava), Symmetrica a importat o linie de producţie din Danemarca. „Ne-am dat însă seama că pe lângă achiziţia în sine există costuri destul de ridicate cu service-ul aferent„, explică Bobu. Pornind de la această idee, a fost înfiinţat un atelier intern unde a început producţia de componente pentru maşinile importate. „Aşa a luat naştere businessul cu liniile tehnologice. În timp am înţeles că putem chiar să construim o linie de producţie integral şi în acest fel să ne diminuăm investiţiile în unităţile de producţie„, spune reprezentantul Symmetrica.

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • Şi-a vândut maşina pentru a salva de la faliment afacerea tatălui său. Nici el nu îşi imagina ce se va întâmpla după

    În 1984, John Schnatter a cumpărat echipamentul folosit în valoare de 1.600 dolari al unui restaurant, l-a montat într-o debara din spatele tavernei tatălui său şi a început să facă pizza.
    Businessul său a devenit Papa John’s, companie formată în prezent din 4.500 de restaurante şi care a adus vânzări de 1,4 miliarde de dolari anul trecut.


    “Eu sunt visul american” a declarat Schnatter pentru publicaţia Entrepreneur.com. Ideea deschiderii unei afaceri cu pizza i-a  venit lui Schnatter când avea 15 ani, în timp ce spăla vase într-un restaurant din oraşul său natal, Jeffersonville, Ind. Când Rocky, proprietarul restaurantului, era ocupat, Schnatter îi lua locul şi făcea el însuşi pizza. Astfel, tânărul a dezvoltat o înţelegere profundă a ceea ce îşi doresc clienţii. “Locul în care făceam pizza era chiar lângă cel unde spălam vasele. Prin urmare, dacă pizza era făcută cum trebuie, farfuria se întorcea goală. În caz contrar, farfuria venea pe jumătate plină.”
    În afară de faptul că a învăţat cum se face o pizza pe placul consumatorilor, Schnatter a observat că în timp ce lanţurile de restaurante livrează pizza la uşile oamenilor, cele locale, antreprenoriale, care fac produse de calitate, nu oferă acelaşi tip de servicii. Acest gol din piaţă i-a oferit lui Schnatter baza pentru un plan de afaceri.


    După ce şi-a terminat studiile, Schnatter s-a întors acasă, într-o perioadă în care barul tatălui său, Mick’s Lounge, se lupta cu falimentul. Pentru a-l ajuta pe tatăl său, a fost nevoit să îşi vândă maşina, un Camaro vechi. După ce a adus afacerea tatălui său la linia de plutire, s-a hotărât să ofere o şansă planului său de afaceri. A cumpărat echipamentul de restaurant uzat şi a început să facă pizza chiar în debaraua barului tatălui său. “Vindeam pizza cu 5 dolari în spate şi beri cu 50 de cenţi în faţă”.

    Businessul său a întrecut astfel chiar şi propriile aşteptări.  A deschis în scurt timp propria locaţie care a ajuns să îi aducă vânzări de 9.000 de dolari pe săptămână, comparativ cu marile lanţuri de pizzerii, ce făceau 6.000 de dolari săptămână. Următorul pas a fost francizarea afacerii. În prezent, există 4.500 de restauranta Papa John, dintre care 700 sunt deţinute de Schnatter.

    Schnatter şi-a căutat între timp şi vechiul Camaro pe care l-a vândut în 1984 pentru a resuscita afacera tatălui său. A plătit 250.000 de dolari pentru a-l răscumpăra şi spune că maşina este o amintire zilnică a sacrificiilor pe care a trebuit să le facă pentru dezvoltarea Papa John’s.

    Sursa: Entrepreneur.com

     

  • A pornit o afacere cu 30 de maşini de cusut, iar acum are peste 1.000 de angajaţi şi câştigă 3 mil. de euro

    Pentru Dorel Boris Simiz, cutia Pandorei s-a deschis de mai multe ori. Au ieşit de acolo producţie de textile în lohn şi pentru piaţa mass-market, un business în agricultură şi altul în zootehnie. Ultima deschidere a cutiei şi o decizie curajoasă au fost însă decisive  pentru omul de afaceri.

    Pandora Prod este un business de familie, care are în spate o istorie de peste două decenii“, povesteşte Dorel Boris Simiz, cel care conduce alături de familia sa Pandora Prod. În 1991, tatăl său a intrat în acest business, al producţiei de textile, în asociaţie cu un partener. Trei ani mai târziu a decis să dezvolte prima fabrică doar împreună cu familia.

    La început, compania se adresa pieţei interne, însă apoi s-a orientat spre export. Dorel Boris Simiz a lucrat de la început în afacerea familiei, deşi a încercat pe parcurs şi alte businessuri, în special în agricultură: „Am avut şi alte investiţii, într-o fermă de creştere a porcilor şi în producţie agricolă, însă am vândut.către o firmă din Danemarca, pentru a mă concentra asupra producţiei de textile“.

    „Am pornit la drum cu 30 de oameni şi 30 de maşini de cusut, iar acum avem peste 1.000 de angajaţi.“ Astăzi, partenerii de business ai Pandora Prod sunt doar companii străine, în general retaileri de lux. Până la a ajunge în acest punct, drumul a fost mai complicat.

    În urmă cu aproape două decenii firma producea în sistem de lohn pentru retaileri mass market mari precum H&M, Next, Marks & Spencer sau Dorothy Perkins: „Aveam o marjă mică pentru că valoarea adăugată era mică, însă era un business sigur. În 2004 ajunseserăm să avem 1.500 de angajaţi“. Odată cu migraţia retailerilor spre Asia după forţă de muncă mai ieftină, businessul a intrat în criză, iar în 2008 familia Simiz a început restructurarea.

    „În 2008, când businessul a intrat în criză, aveam trei fabrici care lucrau în lohn. Am decis atunci să realizăm produse integrate, respectiv să primim o schiţă de la client, iar  noi să realizăm proiectarea şi dezvoltarea produsului.“ Tot producătorul român alege ţesătura şi accesoriile. Mai mult, se ocupă şi de transportul la client, având un parteneriat cu firme specializate. „Anterior, când lucram în lohn, clientul trimitea el şi materialele şi toate detaliile, noi doar executam produsul.“

    Restructurarea businessului a început treptat, compania lucrând produse integrate doar pentru unii clienţi. A ajuns la 90% produse integrate şi vrea să mai crească ponderea şi anul acesta. „Realizăm cantităţi mai mici, însă valoarea per produs este mult mai mare, putând depăşi 100 de euro, sumă ce include şi valoarea materialului, a accesoriilor, manopera. La lohn ai doar manopera.“ Dorel Simiz recunoaşte că atunci când lucrezi în sistem de lohn ai într-adevăr clienţi mulţi, forţa de muncă este mai ieftină, însă şi veniturile sunt mai mici. La produse integrate, ai nevoie de investiţii în utilaje bune, ai nevoie de angajaţi bine pregătiţi şi de clienţi buni.

    „Pentru că ne-am orientat către realizarea de produse integrate, cifra de afaceri a crescut puternic. An de an am crescut valoarea fiecărui produs realizat pentru că producem articole tot mai complexe.“ Marja de profit rămâne însă, ca şi în cazul lohnului, la 8-10%. Pandora Prod a terminat anul trecut cu afaceri de 128,8 mil. lei, în creştere cu 25% faţă de anul anterior. Profitul companiei a fost de 14,5 mil. lei, în creştere cu 38% faţă de 2012. Anul acesta compania se aşteaptă la o creştere de 3-5% a afacerilor, pe fondul creşterii uşoare a ponderii produselor integrate în total producţie.

    „Odată cu restructurarea businessului ne-am reorientat de la clienţii mass market către piaţa exclusivistă şi de lux.“ Acum lucrează cu branduri precum Ted Baker, Cos, Hugo Boss, Comptoir de Cotonniers, Massimo Dutti şi alţii, toţi clienţii firmei fiind străini. Comptoir de Cottoniers a fost primul brand de lux din portofoliul Pandora Prod, compania lucrând cu ei din 1995.

  • Starbucks va plăti cursuri universitare online pentru câteva mii de angajaţi

    Conducerea Starbucks a anunţat că va asigura, pentru câteva mii de angajaţi, posibilitatea de a urma cursurile facultăţii din Arizona, relatează Business Insider.

    College Achievement Plan va permite angajaţilor part time şi full time să aleagă între 40 de programe de studiu ce vor putea fi urmate online. Starbucks a anunţat că peste 135.000 de tineri sunt eligibile pentru a intra în program.

    “Nu există niciun dubiu referitor la inegalitatea creată în Statele Unite, astfel că mulţi tineri sunt lăsaţi în urmă, fără posibilitatea de a-şi consolida studiile”, a declarat CEO-ul Howard Schulz. “Întrebarea care ne vizează pe toţi este următoarea: acceptăm situaţia aceasta sau încercăm să facem ceva pentru a o schimba?”

    Cursurile online ale Universităţii din Arizona costă în jur de 10.000 de dolari pe an.