BusinessMagazin

Tag: business

  • Povestea unei afaceri începute din pasiunea unui copil pentru ce făcea vecinul său. Acum, după ce a lucrat mai mulţi ani pentru alţii, el are propriul business, vânzând alimentul care nu se strică niciodată

    O copilărie petrecută la munte, într-o regiune cu verdeaţă, păduri şi animale, a sădit în sufletul lui Ionuţ Ocneanu o preferinţă aparte pentru natură, dar şi pentru albine şi apicultură. Îşi aminteşte şi azi cum obişnuia să-şi arunce privirea peste gard, la vecinul său, care avea câţiva stupi în grădina din spatele casei. Ani mai târziu, acea mare pasiune a micului copil a luat o altă formă.

    Împărtăşeam dragostea faţă de meleagul nostru plin de verdeaţă şi puritate, iar eu eram fascinat de pasiunea vecinului meu pentru apicultură. Astfel, ne petreceam ore bune împreună – el lucra la stupi, eu îi ţineam companie şi încercam să aflu secretele muncii lui. Entuziasmul meu l-a determinat să mă invite să particip la procesul extracţiei. Cu grijă şi atenţie îl ajutam să scoată mierea cu o centrifugă manuală şi eram atât de încântat de tot procesul!”, îşi aminteşte Ionuţ Ocneanu. Povestea continuă şi astăzi pentru că, ani mai târziu, Ionuţ a ales să-şi cumpere propriii stupi. Putea acum să pună în practică tot ce învăţase în copilărie de la vecinul lui, dar nu s-a oprit aici.

    A început să şi studieze, ca să îmbunătăţească tehnicile de producţie. Pe măsură ce trecea timpul, îşi dădea seama că asta îi este menirea. Pentru că albinele îl surprindeau mai mult în fiecare zi. Aşa a luat naştere, subtil, brandul de miere Colonia, inspirat chiar de coloniile – familiile – de albine. Businessul funcţionează astăzi prin compania Evicom Honey, iar lui Ionuţ i s-a alăturat soţia sa, Elena, semn că tot mierea a fost liantul care a coagulat şi povestea lor de dragoste.

    Amândoi au la comun o experienţă de aproximativ două decenii în companii multinaţionale de top, în vânzări şi marketing, lucru care i-a ajutat foarte mult în crearea şi dezvoltarea businessului, în înţelegerea pieţei, a clienţilor, identificarea şi acoperirea nevoilor consumatorilor. „Afacerea este dezvoltată în Curtea de Argeş, o zonă subcarpatică propice creşterii albinelor şi foarte bogată în flora naturală sălbatică. Fabrica pe care am construit-o, de 600 de metri pătraţi, îndeplineşte standardele de procesare europene.”

    Procesul de fabricare a produselor apicole începe în fiecare an cu colectarea de polen, miere de salcâm, tei, polifloră, Colonia având infrastructura proprie pentru a muta 200 de stupi pe noapte. Zonele de cules încep de la Calafat, Călăraşi şi continuă în Dâmboviţa, Vâlcea, Argeş, Ciucurova – cea mai mare pădure de tei din Europa. Stupii sunt mutaţi destul de des pentru a maximiza producţia anuală de miere. Calculele investiţiilor făcute pe perioada celor zece ani de la lansarea afacerii depăşesc 600.000 euro, iar profitul este permanent reinvestit pentru dezvoltarea liniilor de producţie şi pentru promovare. „În 2023, cifra de afaceri a depăşit 300.000 de euro, cu un estimat pentru 2024 de aproximativ 900.000 de euro, luând în calcul deschiderea exportului pe pieţele din Europa.

    Cu sprijinul asociaţiilor în care suntem membri, APAR şi Bio România, am început să participăm la o serie de târguri internaţionale care ne oferă oportunităţi de dezvoltare a businessului pe pieţele externe.” Numărul de angajaţi ai Evicom Honey s-a dublat anul trecut faţă de 2022, acum fiind implicaţi douăsprezece persoane – apicultori, tâmplari şi lucrători în fabrică. Anul trecut, familia Ocneanu a continuat dezvoltarea segmentului de suplimente alimentare pe bază de produse apicole, mai exact produse pentru imunitate şi pentru susţinerea sănătăţii organismului, precum imunomix, păstură, polenuri crude şi uscate. „Albinele fac în stup produse cu proprietăţi uimitoare, pe care noi încercăm să le valorificăm la maximum”, spune cu mândrie Ionuţ Ocneanu. 

    Cei care cumpără de la Colonia sunt atât consumatorii finali, cât şi distribuitori, precum reţele de magazine fizice şi online ca Bebe Tei, Farmacia Tei, Dr. Max, Sezamo, Freshful şi magazine tip băcănii. „Un segment important pentru noi îl reprezintă, de asemenea, companiile care doresc să ofere cadouri de sărbători angajaţilor şi partenerilor, noi oferindu-le cutii de cadou din lemn, personalizate, ce conţin diverse produse apicole.” Un borcan de miere-cremă polifloră de 270 de grame, de pildă, costă, potrivit site-ului Honey Colonia, 16,5 lei, în vreme ce un borcan de miere de tei cu acelaşi gramaj costă 18 lei.  

    „În 2024 ne propunem să devenim stupina cu cel mai mare număr de familii de albine acreditată eco din România şi să continuăm dezvoltarea de noi produse în categoria de suplimente alimentare, în colaborare cu un doctor apiterapeut, să intrăm pe piaţa HoReCa cu pliculeţele de miere şi să continuăm dezvoltarea pieţelor externe”, mai spune Ionuţ Ocneanu. De-a lungul timpului, atât el, cât şi soţia lui au avut multe lucruri de învăţat şi multe obstacole de depăşit când vine vorba de creşterea albinelor, însă şi-au asumat că niciodată nu le pot şti pe toate. Cele mai mari bătăi de cap le dă însă vremea. „Dacă vremea este frumoasă şi călduroasă, albinele pot colecta nectarul din flori, însă dacă este rece şi ploioasă, nu părăsesc stupii şi astfel productivitatea are mult de suferit. O altă mare provocare cu care ne confruntăm în România este că nu toţi oamenii cunosc suficiente informaţii despre miere, astfel încât să aleagă produsele în funcţie de calitate şi beneficii.”  

    „În 2024 ne propunem să devenim stupina cu cel mai mare număr de familii de albine acreditată eco din România şi să continuăm dezvoltarea de noi produse în categoria de suplimente alimentare, în colaborare cu un doctor apiterapeut, să intrăm pe piaţa HoReCa cu pliculeţele de miere şi să continuăm dezvoltarea pieţelor externe.“ Ionuţ Ocneanu, cofondator Colonia

    Un borcan de miere-cremă polifloră de 270 de grame, de pildă, costă, potrivit site-ului Honey Colonia, 16,5 lei, în vreme ce un borcan de miere de tei cu acelaşi gramaj costă 18 lei.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Oramura – brand de dulciuri (Botoşani)

    Fondatoare: Lorena Ţăruş

    Prezenţă: în Bucureşti, Râmnicu Sărat şi în străinătate

    KOKOWA – brand de ciocolată bean to bar

    Fondatoare: Oana Macovei

    Investiţie iniţială: 2.000 de lei (400 de euro)

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, şi în magazinul Demmers Teehouse Cluj Napoca

    Zenvita Kombucha – brand de kombucha (Bucureşti)

    Fondatoare: Iulia Suciu

    Investiţii: peste 20.000 de euro

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, în cafenele de specialitate, băcănii, restaurante vegane din Bucureşti şi din ţară

    Şura cu bunătăţi – atelier de dulceţuri (Copalnic-Mănăştur, jud. Maramureş)

    Fondatori: Ioana Oltean şi soţul ei, Ştefan

    Investiţie iniţială: 100.000 de euro

    Prezenţă: în câteva magazine din reţeaua Profi şi în mai multe băcănii

    Origo redi at originem – brand de palincă (Ştefeşti, jud. Prahova)

    Fondatori: Mihai Stroescu şi Ioana

    Preoteasa

    Investiţii: peste 50.000 de euro

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, în băcănii şi în magazinele din aeroportul Otopeni

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cine este cea mai bogată femeie din Europa, cu o avere de peste 43 de miliarde de euro, şi ce plănuieşte aceasta să facă cu afacerea sa

    Atunci când cel mai bogat om al Europei de Est a murit subit în urma unui accident aviatic, foarte puţini ştiau cine este soţia sa, scrie Bloomberg.

    Trei ani mai târziu, problema a dispărut, iar numele Renatei Kellnerova a devenit sinonim cu PPF – un uriaş conglomerat de business praghez care operează în telecomunicaţii, media, servicii financiare şi e-commerce – care gestionează peste 60.000 de angajaţi şi operaţiuni în 25 de ţări diferite.

    Imperiul este evaluat la 43 de miliarde de dolari şi este cel mai bine cunoscut pentru că gestionează televiziunnile din şase ţări ale Europei de Est, fiind totodată şi una dintre cele mai mari companii de telecomunicaţii din Cehia.

    Cu active estimate la peste 40 de miliarde de dolari, PPF este marele câştigător al tranziţiei post-comuniste, un success bifat de fostul om de afaceri Petr Kellner, după ce acesta a decis extinderea pe pieţele efervescente din Asia şi Rusia.

    În contextul războiului, al tensiunilor geopolitice şi turbulenţele cu care afacerile se confruntă, PPF a decis să prioritizeze mai degrabă creşterea businessului prin operaţiuni ceva mai aproape de casă şi să îşi slăbească influenţa din zonele mai îndepărtate.

    „Cel mai important pas este să asigurăm stabilitatea PPF, iar apoi putem începe să facem business din nou. Am înţeles că această companie este responsabilitatea mea, iar obiectivul meu este să îmi pregătesc urmaşii să fie gata de preluarea controlului într-o bună zi„ a declarant Kellnerova.

    De la preluarea controlului, soţia lui Kellner şi-a pus amprenta asupra companiei. Ea a gestionat o ieşire a PPF din Asia – cândva o piaţă foarte atractivă – şi reorientarea către pieţele occidentale. Totodată, aceasta a avut grijă ca afacerea să treacă total sub controlul familiei. Mai mult, Kellernova a creat o companie tip holding, unde le-a numit în fruntea boardului pe ficele sale, care urmează să gestioneze toate activele imperiului.

    Cea mai bogată femie din estul Europei are o avere estimată la 11,8 mld. dolari, potrivit Bloomberg Billionaire Index.

    „Dacă situaţia o cere, putem încheia tranzacţii şi dealuri într-un sigur week-end. La PPF ne mândrim cu capacitatea noastră de a fi foarte flexibili şi cu viteza de reacţie privind oportunităţile de investiţii”, a mai spus Kellernova

    Sub conducerea acesteia, PPF a reuşit să finalizeze o tranzacţie importantă care vizat vânzarea unei participaţii de control a operaţiunilor de telecomunicaţii, care a fost estimată la 2,15 milliarde de dolari. În urma acesteia, un puternic grup de telecom din Emiratele Arabe Unite a preluat controlul asupra operaţiunilor de telecomunicaţii din toată Europa de Est, care anterior au fost anterior gestionate de PPF.

    Tranzacţia a propulsat profitabilitatea grupului est-european la nivelul de dinaintea pandemiei, acesta ajungând la venituri de 709 milioane de dolari în 2023. Spre comparaţie, grupul a pierdut în 2022 peste 400 milioane de dolari pe fondul unei retrageri costisitoare din Rusia.

    În contextual actual, PPF stă pe un munte de bani şi a început să scaneze Europa pentru noi oportunităţi de investiţii şi achiziţie.

    Cea mai mare şi recentă mişcare a PPF a fost achiziţionarea unei participaţii importante în cadrul InPostSA, un important jucător din e-commerice polonez. Pe lângă aceasta, Kellernova pregătete o „vânătoare” de acţiuni, care vizează broadcasterul german ProSiebenSat.1 Media.

    La fel ca şi fostul său soţ, moştenitoarea imperiului preferă discreţia şi pledează pentru o viaţă privată solidă, cu puţină implicare a factorilor din exterior. PPF plănuieşte să continue investiţiile în pilonii săi centrali de business – servicii financiare, telecom, media şi e-commerce – „dar asta nu înseamnă că vom ignora şi alte oportunităţi de business”, a concluzionat şefa PPF.

     

  • Cea mai bogată femeie din Europa de Est care a preluat cârma unui imperiu de peste 40 de miliarde de dolari vrea să îşi îşi îndrepte atenţia către Occident: Cea mai importantă prioritate a noastră este să asigurăm stabilitatea PPF şi apoi să facem din nou business

    Atunci când cel mai bogat om al Europei de Est a murit subit în urma unui accident aviatic, foarte puţini ştiau cine este soţia sa, scrie Bloomberg.

    Trei ani mai târziu, problema a dispărut, iar numele Renatei Kellnerova a devenit sinonim cu PPF – un uriaş conglomerat de business praghez care operează în telecomunicaţii, media, servicii financiare şi e-commerce – care gestionează peste 60.000 de angajaţi şi operaţiuni în 25 de ţări diferite.

    Imperiul este evaluat la 43 de miliarde de dolari şi este cel mai bine cunoscut pentru că gestionează televiziunnile din şase ţări ale Europei de Est, fiind totodată şi una dintre cele mai mari companii de telecomunicaţii din Cehia.

    Cu active estimate la peste 40 de miliarde de dolari, PPF este marele câştigător al tranziţiei post-comuniste, un success bifat de fostul om de afaceri Petr Kellner, după ce acesta a decis extinderea pe pieţele efervescente din Asia şi Rusia.

    În contextul războiului, al tensiunilor geopolitice şi turbulenţele cu care afacerile se confruntă, PPF a decis să prioritizeze mai degrabă creşterea businessului prin operaţiuni ceva mai aproape de casă şi să îşi slăbească influenţa din zonele mai îndepărtate.

    „Cel mai important pas este să asigurăm stabilitatea PPF, iar apoi putem începe să facem business din nou. Am înţeles că această companie este responsabilitatea mea, iar obiectivul meu este să îmi pregătesc urmaşii să fie gata de preluarea controlului într-o bună zi„ a declarant Kellnerova.

    De la preluarea controlului, soţia lui Kellner şi-a pus amprenta asupra companiei. Ea a gestionat o ieşire a PPF din Asia – cândva o piaţă foarte atractivă – şi reorientarea către pieţele occidentale. Totodată, aceasta a avut grijă ca afacerea să treacă total sub controlul familiei. Mai mult, Kellernova a creat o companie tip holding, unde le-a numit în fruntea boardului pe ficele sale, care urmează să gestioneze toate activele imperiului.

    Cea mai bogată femie din estul Europei are o avere estimată la 11,8 mld. dolari, potrivit Bloomberg Billionaire Index.

    „Dacă situaţia o cere, putem încheia tranzacţii şi dealuri într-un sigur week-end. La PPF ne mândrim cu capacitatea noastră de a fi foarte flexibili şi cu viteza de reacţie privind oportunităţile de investiţii”, a mai spus Kellernova

    Sub conducerea acesteia, PPF a reuşit să finalizeze o tranzacţie importantă care vizat vânzarea unei participaţii de control a operaţiunilor de telecomunicaţii, care a fost estimată la 2,15 milliarde de dolari. În urma acesteia, un puternic grup de telecom din Emiratele Arabe Unite a preluat controlul asupra operaţiunilor de telecomunicaţii din toată Europa de Est, care anterior au fost anterior gestionate de PPF.

    Tranzacţia a propulsat profitabilitatea grupului est-european la nivelul de dinaintea pandemiei, acesta ajungând la venituri de 709 milioane de dolari în 2023. Spre comparaţie, grupul a pierdut în 2022 peste 400 milioane de dolari pe fondul unei retrageri costisitoare din Rusia.

    În contextual actual, PPF stă pe un munte de bani şi a început să scaneze Europa pentru noi oportunităţi de investiţii şi achiziţie.

    Cea mai mare şi recentă mişcare a PPF a fost achiziţionarea unei participaţii importante în cadrul InPostSA, un important jucător din e-commerice polonez. Pe lângă aceasta, Kellernova pregătete o „vânătoare” de acţiuni, care vizează broadcasterul german ProSiebenSat.1 Media.

    La fel ca şi fostul său soţ, moştenitoarea imperiului preferă discreţia şi pledează pentru o viaţă privată solidă, cu puţină implicare a factorilor din exterior. PPF plănuieşte să continue investiţiile în pilonii săi centrali de business – servicii financiare, telecom, media şi e-commerce – „dar asta nu înseamnă că vom ignora şi alte oportunităţi de business”, a concluzionat şefa PPF.

     

  • Mihai Murgu, partener în cadrul companiei de consultanţă financiară PCF Investment Banking, se retrage din companie pentru a dezvolta un nou business în domeniul financiar

    PCF Investment Banking, companie locală specializată în investment banking şi unul dintre cei mai activi consultanţi locali în domeniul serviciilor de finanţări, investiţii corporative, fuziuni şi achiziţii, anunţă retragerea lui Mihai Murgu, partener, după şapte ani de activitate în cadrul companiei, pentru a dezvolta un nou business în domeniul financiar.

    Planurile sale includ dezvoltarea unei platforme de finanţare, cu rolul de a facilita accesul rapid şi pe un flux 100% digital companiilor din Europa la finanţare non-dilutivă pentru a-şi dezvolta business-ul.

    “De la înfiinţarea PCF Investment Banking în 2017, Mihai a jucat un rol semnificativ în dezvoltarea şi implementarea unor proiecte de anvergură, precum finanţarea Evofarm, finanţarea sindicalizată a grupului Carmistin şi a primei tranzacţii sindicalizate din sectorul Agricol din România, finanţarea companiei Rodbun”, spun oficialii companiei.

    PCF Investment Banking oferă servicii complete de finanţare corporativă, M&A (fuziuni şi achiziţii), atragere de investiţii şi structurare de finanţări complexe.

    Portofoliul de clienţi acoperă un cadru larg de organizaţii din industrii diferite, care activează exclusiv în sectorul privat. Până în prezent, echipa de management a consiliat peste 100 de clienţi locali şi internaţionali finalizând tranzacţii a căror valoare totală depăşeşte 1,5 miliarde de euro.

     

  • Toată lumea vrea să-mi dea bani, dar eu nu am nevoie de bani! Am nevoie de contracte!

    Această afirmaţie îi aparţine unui fondator al unui start-up de tehnologie, unui IT-ist care era asaltat de oferte de a lua ceva bani de la investitori, dar problema lui nu era asta. El avea  nevoie să-şi vândă produsul realizat/aplicaţia făcută în piaţă, la clienţi, avea nevoie de contacte de la cei care puteau să ia decizia de a achiziţiona sau nu produsul lui.

    Când toată lumea căuta bani, el avea nevoie de un investitor sau de mai mulţi investitori, care mai degrabă să-i aducă contracte în business decât bani. Iar aici este o problema mai complicată decât a strânge bani. Problema este că investitorii, mai ales cei care investesc sume mici în platforme de tip crowdfunding, sunt „anonimi” şi în afară de a pune nişte bani – 1.000 de euro, 2.000 de euro, 10.000 de euro sau cât pun – nu aduc nimic în businessul în care investesc.

    Iar acest lucru începe să aducă frustrare mai ales celor care credeau că doar că ideea lor se poate transforma peste noapte în contracte, în venituri, într-un nou UiPath, adică un nou unicorn. Foarte puţină lume se uită în spate şi analizează cum a ajuns UiPath unde a ajuns. Echipa de acolo avea produsul şi dacă nu ar fi fost un contract obţinut în India când mai aveau exact o lună şi îşi terminau banii nu ar fi ajuns niciodată unde sunt astăzi.

    După ce a avut contractul din India, UiPath a reuşit să obţină alţi bani de la investitori ca să-şi accelereze creşterea. Foarte mulţi fondatori, foart mulţi antreprenori din IT care au venit cu o idee realizează după o anumită perioadă că după ce au produsul el nu se vinde de la sine ci dimpotrivă,  urmează perioada cea mai dificilă. Să reuşească să vândă acel produs, să obţină contracte, să te valideze piaţa din punct de vedere comercial. A fi un IT-ist bun, a avea o idee nu înseamnă automat că eşti şi un vânzător bun. Dar mai mult decât atât, într-o piaţă extrem de aglomerată peste tot, a obţine un contract undeva înseamnă o bătălie extrem de dură, necesită cunoştinţe, necesită relaţii, este o altă lume.

    În ‘90, după căderea comunismului, companiile americane care au venit în România şi care aveau de vândut ceva au angajat country manageri, au angajat directorii locali mai puţin pe baza unor competenţe într-un sector economic şi mai mult pe baza relaţiilor pe care le aveau, pentru a putea obţine contracte. Mai toate multinaţionalele aveau pe lista de plată directori din fosta nomenclatură comunistă, oameni care lucraseră în aparatul de stat comunist, foşti comunişti care însă puteau să vândă produsele americanilor. Şi toată lumea se mira cum de companiile capitaliste angajau foşti comunişti, foşti oameni care lucraseră în comerţul exterior comunist.

    Dacă vorbeşti cu antreprenorii români din diferite domenii, problema lor principală este unde şi cum să-şi vândă produsele şi serviciile. Cum să ajungi la un director de achiziţii, cum să ajungi la un director financiar al unei companii, cum să ajungi chiar la CEO şi cât „costă” acest proces pentru a obţine semnătura pe un contract. Am întâlnit consultanţi de investiţii, fonduri de investiţii care au cumpărat companii româneşti, dar care s-au trezit apoi cu businessul în aer pentru că îşi pierduseră oamenii de vânzări, contactele pe care le aveau vânzătorii.

    Degeaba aduci un CEO cu CV, pe care îl plăteşti cu sute de mii de euro, dacă acesta nu are propria listă de contacte şi relaţii unde poate să vândă produsele şi serviciile companiei. După ce ai realizat un produs sau un serviciu cu echipa tehnică, cu inginerii, cum se spune, trebuie să faci rost de chipă de vânzări pentru a reuşi să vinză produsul respectiv.

    În industria FMCG, producătorii români realizează că a avea produsul nu este sinonim cu a-l vinde de la sine, mai ales dacă piaţa este concurenţială. În ciuda faptului că toată lumea se plânge de politicile comerciale ale retailerilor, aproape toată lumea face orice pentru a ajunge pe raftul supermarketurilor. Pieţele de investiţii sunt pline de bani, mai mulţi sau mai puţini, dar de la un punct încolo contractele sunt mai puternice decât banii.

    Pare un paradox, dar a avea bani nu înseamnă că ai şi contracte. Poţi să ai bani, poţi să obţii bani, dar dacă nu ai contracte prin care să vinzi produsul sau serviciul respectiv, banii nu-ţi sunt de folos.

    De aici vine şi frustrarea celui care a fondat un start-up de tehnologie, care a venit din partea tehnică, adică a creat produsul/serviciul respectiv, dar care acum se confruntă cu problema obţinerii unor contracte prin care să-şi vândă produsul, iar aici, investitorii care voiau să-i dea bani să crească nu puteau să-l ajute deloc. ■

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • „Cred că vremea modelelor simple de business a trecut”

    Este una dintre afirmaţiile făcute de Daniel Rogiński, executivul din fruntea operaţiunilor locale ale Zalando. El are o experienţă de peste două decenii în e-commerce, timp în care a schimbat roluri în mai multe companii de top din industrii variate, înainte de a accepta, în urmă cu doi ani, provocarea leadershipului în industria modei. Sub mandatul său, jucătorul şi-a extins, anul trecut, operaţiunile şi pe plan local, intrând într-o piaţă dominată deja de o serie de branduri puternice. Ce concluzii a tras executivul cu privire la cel mai nou pariu al brandului şi cu ce ambiţii priveşte compania spre viitor?

     

    Deşi „zgârcit” cu privire la comunicarea cifrelor locale, ajuns în România cu prilejul evenimentului GoTech World 2023, unde a vorbit despre marea sa pasiune, e-commerce-ul – şi tendinţele care se remarcă pe nişa modei în această industrie, Daniel Rogiński ne-a împărtăşit şi câteva impresii aduse de primul an şi jumătate de activitate pe plan local, România fiind cea mai nouă piaţă pe care a ajuns brandul Zalando.

    „Trebuie să ne continuăm călătoria către personalizare, căci e-commerce-ul nu va mai fi la fel pentru toată lumea”, subliniază executivul polonez una dintre tendinţele şi nevoile industriei de fashion totodată. Potrivit lui, pe viitor shoppingul va fi complet personalizat, fiecare client va avea „propriul magazin”. „Fiecare client ar trebui să primească o versiune diferită de Zalando, pe deplin adaptată pe nevoile, istoricul şi preferinţele sale. Astfel, cred că e-commerce-ul va necesita tot mai mult efort când vine vorba de tehnologie, personalizare, inspiraţie. Acest lucru este într-adevăr grozav, deoarece ridică ştacheta din ce în ce mai sus şi apoi ne oferă noi provocări pe care putem încerca să le rezolvăm.”

    Executivul spune, despre utilizatorii din România, că sunt cumpărători inteligenţi, sensibili la oferte, „aşa că a trebuit să învăţăm cum să comunicăm acele oferte. Probabil că (în România – n. red.) nivelul de cumpărături inteligente este cel mai ridicat din Europa.” El mai spune că cerinţele clienţilor – în special mamele care fac cumpărături pentru copiii lor – sunt foarte specifice, prin urmare compania alocă un interes crescut pentru alcătuirea ofertei destinate acestei categorii. De altfel, compania are mai mulţi clienţi în rândul femeilor, „e normal să recunoaştem, femeile cheltuiesc mai mult pe modă decât bărbaţii. Vedem că multe femei plasează comenzile pentru partenerii lor şi este o situaţie normală. Şi bugetul copiilor este cheltuit de femei şi este un lucru foarte bun. Nu văd diferenţe majore între români şi alte pieţe cu care aş putea face o comparaţie”. El mai adaugă că în ceea ce priveşte interesul faţă de mărci şi stiluri, nu există între piaţa locală şi alte state din Europa Centrală şi de Vest diferenţe deosebite. Astfel, românii sunt la curent cu ultimele tendinţe, pun, mai ales pe categoriile de încălţăminte, un accent deosebit pe calitate – lucru „uşor surprinzător” – şi caută marile branduri, „sunt mai interesaţi de un brand global decât de unul local, de nişă”.

     

    Consolidarea pieţelor actuale, mai importantă decât expansiunea

    În prezent, Zalando e prezent pe 25 de pieţe şi, chiar dacă monitorizează „cu stricteţe” noi „teritorii”, în prezent Rogiński spune că cel mai important lucru este consolidarea relaţiilor cu cu clienţii existenţi şi întărirea relaţiei cu brandurile locale. De altfel, el notează că businessul pe care îl reprezintă aduce o nouă oportunitate pentru o multitudine de magazine offline care îşi pot lista stocul pe Zalando şi pot vinde direct din magazine, având acces la cei 50 de milioane de clienţi ai brandului – avantaj care s-a văzut mai ales în timpul pandemiei, când, odată cu închiderea magazinelor tip brick & mortar, aceste businessuri şi-au putut continua activitatea prin astfel de parteneriate.

    În perioada postpandemie, când creşterea comerţului electronic nu a mai înregistrat o evoluţie la fel de spectaculoasă ca pe durata crizei sanitare, mai ales că ratele inflaţiei au fost mult mai mari, Daniel Rogiński spune că un atu al Zalando a rămas gama foarte largă de parteneri, prin prisma căreia compania poate oferi produse pe fiecare palier de preţ, dar şi promoţii. „Deci, un avantaj este că avem un model foarte flexibil şi ne putem adapta la nevoile locale într-un timp foarte scurt, adică săptămâni, nu ani. Ne putem ajusta foarte repede. Aşadar nu este neapărat provocarea noastră. Este mai degrabă provocarea industriei din care facem parte, iar lucrul bun este că ne-am făcut treaba în trecut, ceea ce înseamnă că acum modelul Zalando este sustenabil şi putem face faţă schimbărilor cu care ne confruntăm.”

    Carte de vizită:

    Daniel Rogiński, general manager, Zalando CEE

    1. Are o diplomă de licenţă în Informatică şi econometrie şi un master în management;

    2. A urmat un internship în sfera academică, ca profesor în departamentul de sisteme tele-informatice;

    3. S-a alăturat echipei Zalando în toamna anului 2021, în rolul de general manager al pieţelor din Polonia şi Cehia, fiind avansat la şase luni distanţă la nivelul întregii regiuni CEE;

    4. Anterior, a acumulat peste două decenii de experienţă în e-commerce, în companii ca Samsung Electronics, Danone şi Grohe, printre altele;

    5. E pasionat de offroading şi ştie să cânte la acordeon, instrument pe care l-a sudiat în cadrul Şcolii de Stat de Muzică.

    Sursa: LinkedIn

    Planuri de triplare

    În ceea ce priveşte focusul curent al companiei, executivul spune că se concentrează, printre altele, pe calitatea livrării, căci „nu ar trebui să fie vorba doar despre timp. Cred că în România încă ne confruntăm cu o provocare – calitatea livrării este foarte mult legată de, sau poate aş spune că este promovată ca timp până la livrare. Dar timpul până la livrare nu înseamnă întotdeauna cea mai bună calitate a livrării. Şi asta este ceva ce aş dori să subliniez: ne concentrăm foarte mult pe calitate pentru a ne asigura că ceea ce promitem este livrat. Pe zona de last mile încercăm să lucrăm cu liderii, deci monitorizăm cu stricteţe piaţa. Scurtarea timpului de livrare face parte din călătoria noastră, dar există şi mulţi alţi indicatori pe care îi căutăm pentru a fi o livrare de calitate completă.”

    Pe viitor, compania îşi mai doreşte să aducă şi pe plan local „toată inovaţia pe care o avem în Zalando – măsurătorile corporale, garderoba virtuală şi tot ceea ce construim pentru a oferi o mai bună experienţă clienţilor. Suntem încă noi, România e cea mai nouă piaţă a Zalando, dar anul viitor este un moment foarte bun pentru a introduce şi mai multe funcţionalităţi aici.”

    În ceea ce priveşte obiectivele pe termen lung, executivul spune că dacă în prezent piaţa online de fashion valorează, în Europa, aproximativ 450 de miliarde de euro, iar Zalando reprezintă în jur de 3%, „ambiţia noastră este să avem 10% din această piaţă de 450 de miliarde. Deci sunt multe lucruri pe care trebuie să le facem, pentru că dacă vrei să triplezi compania şi să treci de la 3% la 10%, trebuie să fii foarte îndrăzneţ şi ambiţios”.

    Despre companiile care continuă să opereze exclusiv în offline şi nu încheie parteneriate de listare pe platforme online ca Zalando, Rogiński crede că e o strategie foarte îndrăzneaţă să nu fii prezent online în momentul de faţă. „Aş spune că acum, în faţa companiilor cu omnicanal tradiţional sau doar a jucătorilor offline, se află o mare transformare. Vor trebui să folosească şi acest potenţial al, sper, Zalando, nu numai pentru a-şi creşte vânzările, dar şi pentru a înţelege mult mai bine pieţele şi clienţii. Cred că vremea modelelor simple de business a trecut”.

    În schimb, la nivelul pieţei locale, fiind ultima intrată în portofoliu, nu are setat un obiectiv procentual. „Până acum cel mai important indicator este NPS-ul (net promoter score, indicator ce arată cât este de probabil ca un client să recomande mai departe serviciile sau comerciantul – n.red.), iar atunci când creşterea este o consecinţă a NPS-ului sunt extrem de mulţumit. Şi acum chiar asta se întâmplă, suntem foarte mulţumiţi de rezultatele NPS.”

     

    „Cel care ne plăteşte salariile la final de zi e clientul”

    Daniel Rogiński şi-a început cariera în e-commerce în urmă cu 20 de ani şi spune că a fost decizia sa să rămână atât de mult timp, şi asta pentru că iubeşte ceea ce face aşa că îşi vede munca ca pe un hobby pentru care e plătit. De aceea, e de părere că atunci când vine vorba de work-life balance, ar trebui să se pună mai mult accent pe integrare.

    Legat de modul în care îşi măsoară succesul în carieră, executivul spune că indicii cei mai importanţi sunt crearea unei culturi centrate pe client, în cadrul echipei, căci „trebuie să înţelegem că cel care ne plăteşte salariile la final de zi e clientul”, dar şi faptul că oamenii din subordine obţin promovări, formându-se astfel noi generaţii de lideri.

    El mai consideră că diferenţa dintre un şef şi un lider este să ştii să înveţi repede, să de adaptezi la schimbările pieţei şi să construieşti echipe foarte flexibile. „Flexibilitatea devine extrem de importantă, atât a businessului cât şi cea la nivel personal, care îţi permite să dezvolţi noi competenţe. Dacă nu înţelegi AI-ul în prezent şi transformările care se petrec, cel mai probabil în cinci ani vei fi în cel mai bun caz un lider slab.”

    Din perspectiva echipei, executivul mai spune că e important să fii implicat. „Aşa că încerc mereu să fiu cu echipa mea şi să nu manageriez privind lucrurile dintr-un singur unghi.  Noi spunem «Zboară sus pentru a te scufunda adânc». Asta înseamnă că nu poţi rezolva o problemă fără să o înţelegi în străfunduri. Uneori trebuie să-ţi petreci ziua într-o problemă foarte dedicată, înţelegând-o pe deplin şi încercând să înveţi şi să găseşti soluţiile împreună cu echipa. Iar acesta este probabil cel mai bun mod în care îţi poţi petrece timpul.”

    În încheiere, Daniel Rogiński le transmite tinerilor lideri din e-commerce să se autoeduce pentru a putea evolua în lideri de succes pentru echipele lor şi pentru clienţi. „În e-commerce partea frumoasă e că nu există un sfat universal – dacă ai fi dezvoltator de software ţi-aş spune să te focusezi pe matematică, de exemplu, dar în ecommerce ai nevoie de o echipă diversă, te poţi focusa pe produs, pe comunicare şi tot aşa. Aş spune că cel mai important lucru e să fii onest cu ceea ce îţi place să faci şi la ceea ce te pricepi şi încurajez cu tărie să mergi în teren să vezi cum se desfăşoară diverse profesii, să cunoşti oameni care le execută.”   

  • „Am ajuns să muncesc mai mult pentru angajaţi decât pentru mine”

    Articolul de astăzi porneşte de la o discuţie cu un antreprenor român, adică un patron care are un business de servicii care se învârte în jur de 1 milion de euro pe an şi care, după 15-20 de ani de capitalism, a ajuns astăzi la o concluzie destul de ironică: „Am ajuns să muncesc astăzi mai mult pentru angajaţi decât pentru mine”. Parcă lucrurile nu trebuiau să fie aşa, ci invers. Adică patronul trebuia să-i „exploateze” pe angajaţi şi nu invers, cel puţin aşa spunea Marx. Această opinie/părere am întâlnit-o la mai mulţi antreprenori, mai mari sau mai mici.

    Pe măsură ce anii trec, pe măsură ce se schimbă generaţiile, pe măsură ce se schimbă societatea, în rău sau în bine, depinde pe cine întrebi, apar din ce în ce mai multe probleme: contractele nu se mai câştigă aşa de uşor, modelele de business se schimbă într-un ritm mult mai rapid şi poţi să ajungi să nu mai ţii pasul cu aceste schimbări, mai ales în domeniul tehnologic, oamenii sunt diferiţi şi cea mai mare problemă este legată de angajaţi, cel puţin în domeniul serviciilor. Există o presiune constantă pentru creşterea salariilor, iar cine pleacă peste noapte nu mai poate fi înlocuit atât de uşor, deci patronul trebuie să muncească în locul lui, să acopere ceea ce făcea el, cel puţin până găseşte pe altcineva, care de obicei costă mai scump.

    Dar mai mult decât atât, cei angajaţi să se ocupe de clienţi, de vânzări, de contracte, să caute şi să aducă contracte, adică ce scrie în fişa postului şi pentru care cer bani tot mai mulţi, nu fac nimic din toate acestea. Dacă pierde un client, adică dacă se pierd bani, răspunsul este că „clientul e prost, nu înţelege” şi că oricum se săturase să fie la cheremul clienţilor! Dar clientul este cel care te plăteşte, de la el îţi iei tu salariul! Pe angajat nu îl interesează acest lucru şi se întoarce la telefonul mobil să se plângă peste tot că ce naşpa este la firmă, că patronilor nu le mai ajung banii şi că aşa nu se mai poate, că demisionează.

    Mulţi angajaţi fac confuzia între cifră de afaceri şi profit, nu ştiu ce înseamnă cash-flow, adică încasarea facturilor şi impactul pe bilanţul companiei, când se uită la o cifră de afaceri de 1 milion de euro cred că patronul câştigă atât şi că face bani pe seama lor. Orice discuţie pentru a discuta cum funcţionează businessul unei companii nu are sens, niciun angajat nu îl crede pe patron când îi spune că trebuie să vină cu bani de acasă, adică cu cash pentru a plăti salariile, pentru că un client nu a plătit factura la timp şi că trebuie să alergi după el ca să îţi încasezi banii. Nici modelul în care un patron ar împărţi profitul dintr-un contract cu cei care lucrează la el nu funcţionează, pentru că angajaţii nu cred că banii câştigaţi sunt atât de puţini şi că poţi să îi încasezi după luni şi chiar ani.

    Foarte mulţi angajaţi, cel puţin din servicii, dacă au 1.500 euro pe lună sunt foarte mulţumiţi, mai ales dacă sunt tineri, doar cu câţiva ani de experienţă şi cu toată viaţa înainte. „Nu are sens să te stresezi pentru bani, pentru clienţi, care oricum sunt proşti”, când poţi să mergi în city breakuri cu 300-400 de euro. De partea cealaltă, a fi patron, a ţine un business a devenit un coşmar, iar dacă nu eşti atent, poţi să pierzi peste noapte clienţi, contracte, iar afacerea construită în ani să se ducă de râpă. A angaja un CEO, un director operaţional, chiar şi a-i da un pachet de acţiuni nu este o certitudine că lucrurile vor merge bine, este o loterie. Nici patronii nu mai sunt tineri şi dacă ar vrea să vândă firma nu ar avea cui, cel puţin în servicii, acolo unde totul depinde de oameni şi de câteva contracte. Aşa că patronii nu au ce să facă, trebuie să muncească mai mult pentru angajaţi decât pentru ei, asta dacă nu vor să fie ei angajaţi!   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Povestea omului care a luat o mâncare tradiţională, făcută de bunicile noastre, şi a transformat-o într-o afacere modernă şi profitabilă

    Cristian Sturzu este nutriţionist dietetician, are de patru ani un cabinet propriu de profil în Iaşi, iar de curând şi-a dus pasiunea pentru nutriţie şi în lumea gastronomiei, creând un brand de dulceţuri în linie cu principiile pe care le promovează la cabinet. Sunt produse fără zahăr şi fără aditivi alimentari, astfel încât pofticioşii să nu se simtă prea vinovaţi atunci când cad pradă tentaţiilor.

    Producem în fabrica de la Târgu Ocna şi vindem în magazinul nostru online şi în câteva băcănii din Iaşi, la preţuri cuprinse între 25 şi 32 de lei”, spune Cristian Sturzu.

    Anul 2021 a fost unul dedicat probelor, un an în care a testat reţete, a căutat furnizori de materie primă şi ambalaje. Anul 2022 este primul an în care brandul este oficial prezent în piaţă, iar în această perioadă se lucrează la etichetarea a şase tipuri de zacuscă şi tocană de legume cu care antreprenorul vrea să extindă portofoliul. Scopul este să ducă brandul în şi mai multe băcănii din Iaşi, dar şi din restul ţării.

    „Acest business s-a născut din pasiunea pentru alimentaţia sănătoasă şi echilibrată, observând din ce în ce mai des în rândul pacienţilor mei adicţia către gustul dulce. M-am gândit să creez un produs pe care oricare dintre noi îl consumă într-o mai mică sau mai mare cantitate, un produs care să fie tradiţional, să nu conţină aditivi alimentari, dar să-şi păstreze gustul de dulceaţă a bunicii sau a mătuşii.”

    A creat astfel un produs care poate fi consumat de cei cu restricţii alimentare, de persoanele care urmează un plan alimentar de pierdere în greutate sau de cele care, din motive personale, au ales să nu consume zahăr. Dulceţurile DeGust sunt sterilizate prin metoda tradiţio­nală în bain-marie, dozate, ambalate şi etichetate manual. Materia primă vine de la producătorii locali din zona Moldovei.

    DeGust reuneşte trei game de preparate: DeDulce, cu dulceţuri şi gemuri fără zahăr adăugat, DePoftă – zacuscă de vinete, zacuscă de vinete picantă sau cu ulei de măsline, zacuscă de hribi, zacuscă de ghebe şi tocană de legume, şi secţiunea DeSete – cu sucuri naturale din fructe.

    „Ca dezvoltare a businessului, dorim să punem la punct aceste trei categorii, dintre care DeSete încă nu este spre vânzare. În scurt timp, vom adăuga o nouă categorie de produse gourmet – vor fi dulceţuri din asocieri de fructe cu mirodenii, precum cireşe cu cardamom şi vinars, caise cu mentă, pere cu cafea, iar pentru anul viitor vrem să aducem pe piaţă o secţiune de produse pentru copii – dulceţuri, gemuri şi sucuri naturale.”

    În scurt timp, brandul îşi va face intrarea şi pe platforma eMag, dar şi pe alte platforme de comerţ, iar Cristian Sturzu îşi doreşte să ajungă cu produsele în cât mai multe băcănii şi la târguri.

    În această perioadă, DeGust vinde, prin comenzile primite în magazinul online, 200-300 de borcane de dulceaţă lunar, la care se adaugă produsele pe care le livrează spre băcănii şi care ajung să genereze vânzări medii de 12.000 de lei lunar. Banii sunt constant reinvestiţi pentru noile produse.   

    Cristian Sturzu, fondator DeGust: „În scurt timp, vom adăuga o nouă categorie de produse gourmet – vor fi dulceţuri din asocieri de fructe cu mirodenii, precum cireşe cu cardamom şi vinars, caise cu mentă, pere cu cafea, iar pentru anul viitor vrem să aducem pe piaţă o secţiune de produse pentru copii – dulceţuri, gemuri şi sucuri naturale.“

  • Cine este constănţeanca ce a ajuns una dintre cele mai bogate femei din America, cu o avere de peste 1 miliard de dolari

    În urmă cu ceva timp scriam despre Anastasia Soare, cea mai bogată şi prima româncă cu o avere de 1 miliard de dolari. Ea îşi menţine şi în 2019 locul 21 pe care îl ocupă în topul publicaţiei internaţionale Forbes al celor mai bogate antreprenoare din Statele Unite, cu o avere de 1,2 miliarde de dolari, conducând un business cu vânzări anuale de 375 de milioane de dolari. Construit în doar două decenii, imperiul său din industria cosmeticelor este evaluat astăzi la 3 miliarde de dolari, iar printre clientele sale se numără nume grele de la Hollywood. 

    „În 1989 m-am mutat în SUA cu fiica mea. Nu vorbeam deloc engleză şi îmi era foarte dor de familie. Primele şase luni au fost incredibil de grele. Atunci mi-am găsit de lucru ca estetician în Beverly Hills”, îşi aminteşte antreprenoarea Anastasiei Soare începutul „visului american” trăit pe propria piele, într-un interviu acordat revistei Business MAGAZIN.

    „Mogul în industria cosmeticii”, „American Success Story”, „Cea mai nouă miliardară din industria americană a frumuseţii” sau, cel mai des, „Regina Sprâncenelor” sunt doar câteva dintre apelativele sub care se regăseşte povestea româncei în titlurile presei internaţionale.

    De la publicaţiile de lifestyle însă, unde numele acesteia era cel mai des întâlnit iniţial, balanţa titlurilor de ziar înclină, de anul trecut, înspre cele economice şi de business, după ce fondul american de investiţii cu capital de risc Texas Pacific Group (TPG) şi-a dat votul de încredere în Anastasia Beverly Hills. Fondul a anunţat achiziţia unui procent minoritar din companie; reprezentanţii celor două părţi nu au dat detalii despre valoarea tranzacţiei, însă specialiştii citaţi în presa internaţională vorbesc despre o sumă care ar ridica valoarea companiei la în jur de 3 miliarde de dolari, în timp ce averea antreprenoarei este evaluată la 1 miliard de dolari.

    Ca urmare a acestor rezultate, Anastasia Soare s-a numărat anul trecut printre noile intrate în clasamentul internaţional Forbes al celor mai bogate femei antreprenor din lume care şi-au construit singure averile, direct pe poziţia 21. Alături de ea, pe aceeaşi poziţie se află nume precum Sara Blakely, fondatoarea companiei de lenjerie Spanx, cu vânzări estimate la 400 de milioane de dolari, Carolyn Rafaelian, fondator şi CEO al companiei de bijuterii Alex and Ani, cu venituri anuale de circa 411 de milioane de dolari potrivit owler.com, şi Neerja Sethi, cofondator al companiei de consultanţă şi outsourcing din IT Syntel, cu venituri anuale de peste 900 de milioane de dolari (cumpărată anul trecut de firma franţuzească de IT Atos SE într-o tranzacţie de circa 3,4 miliarde de dolari).

    Nume cunoscute precum al fashion designerului Vera Wang (poziţia 34, avere de 630 mil. dolari), ale cântăreţelor Madonna (poziţia 36, avere de 590 mil. dolari) sau Celine Dion (poziţia 46, avere de 439 mil. dolari) se află mult mai jos în clasament. Anastasia Soare este totodată şi una dintre cele 14 antreprenoare imigrante cu cele mai mari averi din Statele Unite.

    Compania pe care a fondat-o a evoluat de la un salon de înfrumuseţare închiriat la o reţea de saloane răspândite în toată lumea, precum şi la o linie de cosmetice distribuite în peste 3.000 de magazine anul trecut. În prezent, compania este prezentă în 25 de ţări, cu sute de angajaţi în întreaga lume. Cele mai recente pieţe pe care businessul şi-a extins activitatea sunt Spania, Italia şi Polonia. În România, brandul Anastasia Beverly Hills a fost adus în sistem de franciză de către Andreea Altay şi deţine patru saloane în cadrul cărora se vând şi produsele brandului.

    Primul salon a fost deschis în 2010, la parterul hotelului Radisson, un an mai târziu a urmat salonul din Băneasa Shopping City, în 2014 a fost deschisă unitatea din Dorobanţi, iar în urmă cu trei ani businessul s-a extins şi în afara Capitalei, odată cu deschiderea din City Park Mall Constanţa, oraşul de origine al antreprenoarei. Potrivit celor mai recente date publicate pe site-ul Ministerului de finanţe, franciza a înregistrat în 2016 venituri de aproximativ 4,44 milioane de lei.

    Reţeta românească pentru visul american
    Antreprenoarea povesteşte că, în timp ce lucra ca estetician, în cadrul salonului unde s-a angajat când a ajuns în Statele Unite, a observat o lacună în piaţă: mai exact, a realizat că nimeni nu acorda suficientă atenţie sprâncenelor. „Atunci când petreci suficient de mult timp privind chipuri, realizezi că sprâncenele au o putere de a transforma foarte mare. Astfel, am început să ofer conturarea sprâncenelor ca serviciu separat. Am fost inspirată de Raportul de Aur, un concept despre care am învăţat în detaliu la şcoala de artă. Mi-am dat seama că sprâncenele ar trebui conturate şi personalizate în funcţie de structura osoasă a fiecărei persoane. Astfel, am dezvoltat o formulă care punea în practică acest Raport de aur.

    Pe măsură ce a crescut cererea pentru acest serviciu, am făcut trecerea de la o cameră închiriată într-un salon la propriul meu salon”, îşi continuă ea povestea. („Raportul de aur”, „Proporţia de aur”, notată cu litera grecească Φ, este primul număr iraţional descoperit din istorie. El este aproximativ egal cu 1,618, n.red.) În timp ce mulţi artişti şi arhitecţi şi-au proporţionat lucrările conform acestui raport celebru, considerând că acesta conferă lucrărilor o estetică plăcută, Anastasia Soare a folosit în mod intuitiv principiul în domeniul frumuseţii. Ea povesteşte că încă din perioada copilăriei, în Constanţa, era preocupată de acest concept. „În copilărie am petrecut mult timp în atelierul mamei mele. În acele momente am înţeles pentru prima dată conceptul de proporţie şi am realizat că unghiuri diferite sau ajustări în diferite locuri, pentru diverse tipuri de corp, pot înfrumuseţa instant”, îşi aminteşte ea în interviul acordat Business MAGAZIN.
    În 1997, şi-a deschis propriul salon, iar trei ani mai târziu a creat o categorie de produse cosmetice total nouă – cele pentru sprâncene, care s-a desprins din tehnica ei proprie de pensat. Ulterior, gama de produse cosmetice s-a extins pentru ochi, faţă şi categorii de produse pentru buze. Compania foloseşte social media pentru a-şi dezvolta comunitatea de clienţi – fiind în prezent cel mai urmărit brand din industria cosmeticelor de pe Instagram.

    Într-un interviu anterior acordat publicaţiei internaţionale Forbes, povesteşte că viaţa în România, în perioada regimului comunist, în anii ’70-’80, era greu de suportat: „Existau o mulţime de reguli în care eu nu credeam, ştiam că nu voi putea niciodată ca femeie să fac ceva, să arăt că pot să fac o mulţime de lucruri, aşa că am vrut să fiu liberă, să am acea libertate de gândire, să fiu relevantă şi să pot să aduc o diferenţă în vieţile oamenilor. Nu ştiam dacă voi reuşi sau nu, dar am vrut să încerc. A fost singurul motiv pentru care mi-am dorit atât de mult să vin aici, să schimb ceva. Nu mi-a fost teamă că voi fi respinsă”.

    Ea îşi aminteşte şi că, după ce a ajuns în Statele Unite un alt român a ajutat-o să găsească primul loc de muncă. Potrivit ei, provocările nu lipsesc din calea înfiinţării unui business ca imigrant, însă ea a avut parte de susţinerea oamenilor care au fost dispuşi să îşi asume diverse riscuri alături de ea şi care au fost, în cele mai multe cazuri, alţi imigranţi.

    „Când am ajuns în SUA un alt român m-a ajutat să obţin prima slujbă. Mi-am închiriat şi primul spaţiu de lucru, dar şi salonul tot de la imigranţi. Iar managerul de bancă de la Wells Fargo era un mexican care m-a ajutat să iau un credit în anii ’90, când nu era deloc simplu”, descrie ea începuturile afacerii. De altfel, ea spune că în amintirea acelei perioade şi a încrederii pe care oamenii i-au acordat-o, a pornit Anastasia Brighter Horizon Foundation, prin care le oferă tinerilor fără susţinere din familie posibilitatea de participare gratuită la cursuri de cosmetică şi de a avea un început bun în carierele lor. De asemenea, spune că şi-a propus să sprijine şi alţi români imigranţi, aşa că din echipa sa fac parte mai mulţi angajaţi români, pe care îi descrie ca fiind „oameni foarte muncitori”.

    Când vine vorba despre angajaţi, antreprenoarea spune că „îmi plac oamenii care sunt dispuşi să facă acel pas în plus, care vor trece peste ceea ce se aşteaptă de la ei, pentru că îşi doresc să exceleze. Îmi plac oamenii întreprinzători”.
    Anastasia Soare adaugă că cea mai mare realizare din cariera ei este aceea de a-i fi oferit fiicei sale un scop, ceva de care să fie cu adevărat pasionată: Claudia Soare îi este alături în business, fiind preşedintele companiei şi, potrivit presei internaţionale, cea care a generat boomul vânzărilor companiei, după promovarea brandului în social media.

    Peste hotare, antreprenoarei îi lipseşte cel mai mult familia, care a rămas, în continuare, în România. Spune că în ţară locul său preferat este oraşul natal, Constanţa. Nu îi lipsesc niciodată din bagaj produsele de makeup şi cele pentru păr, iar mâncărurile sale favorite sunt mămăliga şi mititeii.
    În ceea ce priveşte agenda ei zilnică, o descrie într-un singur cuvânt: „ocupată”, iar destinaţia sa preferată este „oriunde are de lucru”.
    Când vine vorba despre tinerii antreprenori, Anastasia Soare spune că „fiecare este diferit şi fiecare va avea un drum propriu. Ne dorim cu toţii să reuşim şi să ne depăşim fricile. Sfatul meu este să nu renunţe niciodată! Să înţeleagă că drumul către succes este dificil şi să meargă mereu înainte”. Apoi adaugă şi alte câteva principii după care s-a ghidat în afaceri: succesul înseamnă să iubeşti ceea ce faci atât de mult încât să nu simţi că munceşti; să înveţe din fiecare greşeală pe care o fac – „Un lucru de care sunt foarte mândră este că nu fac niciodată aceeaşi greşeală de două ori” – şi conchide cu: „Drumul către succes este dificil şi trebuie să meargă mereu înainte”. 

    „Ce semnificaţie are pentru dumneavoastră faptul că ocupaţi poziţia 21 în topul celor mai bogate antreprenoare care şi-au construit singure averea în Statele Unite?”, am întrebat-o pe Anastasia Soare. A răspuns, simplu: „Sunt extrem de mândră de acest lucru”. Totuşi, spune că va fi cu adevărat mulţumită doar atunci când „fiecare femeie din lume va avea un Brow Wiz” (unul dintre produsele cheie ale brandului – n.red.). 

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

     

  • Degeaba creşte PIB-ul la 350 miliarde de euro în 2024, dacă avem astfel de tragedii precum cea de la Ferma Dacilor care nu spun decât un singur lucru: că a trecut vremea business-ului sălbatic şi a venit vremea civilizaţiei în business. Structuri întregi, straturi peste straturi de funcţionari şi de responsabili mută hârtii de la o direcţie la alta, dar în stradă e haos

    România termină 2023 printr-o revoltă generală în faţa unui şir de ilegalităţi flagrante care au permis desfăşurarea unei tragedii ca de la Ferma Dacilor din judeţul Prahova, iar întrebarea este de ce după cazurile Colectiv şi Crevedia nu s-a schimbat nimic.

    O nesfârşită aruncare a responsabilităţii de la Ministerul de Interne -apropo, ministrul de interne e la birou, nu ar fi trebuit să se pronunţe până la această oră asupra a ceea ce au făcut/n-au făcut angajaţii din subordinea sa?- la Ministerul Turismului, la autoritatea locală şi alte instituţii şi inspectorate, ca de fiecare dată.

    De parcă legislaţia este dată de cineva de pe lună şi este mai tare ca legile fizicii de nu poate fi schimbată. Ministrul Turismului spune senin că legislaţia nu-i permite să ceară aviz de securitate la incendiu unei pensiuni în vederea autorizării activităţii. Atunci de nu schimbă legislaţia? Ce-l opreşte să dea astăzi un ordin de ministru prin care orice pensiune sau hotel are nevoie de autorizaţie de securitate de incendiu pentru a putea funcţiona?

    Oare cum au ajuns românii să accepte atâta ameţeală şi lipsă de responsabilitate? Oamenii aceştia care se ascund în spatele funcţiilor şi ale gradelor – nu au rude, nu pot ajunge ei înşişi să fie loviţi de propria neştiinţă şi fugă de decizie?

    Structuri întregi, straturi peste straturi de funcţionari şi de responsabili mută hârtii de la o direcţie la alta, dar în stradă e haos. Cine verifică dacă mâine un locatar de la parterul unui bloc îşi deschide spre exemplu o cafenea? Pune pe uşă  „Vând cafea” şi vinde. Care este autoritatea care verifică dacă respectivul are autorizaţiile necesare? Care este autoritatea „CU OCHI”, autoritatea care vede ce se întâmplă în mod real, nu hârtii.

    Nici Ministerul Sănătăţii, nici Ministerul de Finanţe, nici Ministerul Agriculturii, nici Ministerul Muncii nu verifică realitatea. Toţi verifică hârtii. Toate aceste ministere verifică DOAR spaţiile comerciale sau de producţie CARE SE îNREGISTREAZÂ, adică cine trimite hârtiile spre înregistrare la aceste instituţii. Dar pe cel care nu trimite nici o hârtie nicăieri cine îl verifică?

    REALITATEA, realitatea cine o verifică? Cine trece pe lângă apartamentul unde se vinde cafea şi ar trebui să se întrebe: oare are autorizaţiile necesare? Are ISU, BISU, DISU sau ce autorizaţie o mai fi necesară?

    Poliţia locală? Poliţia Naţională? Primăria? Nu se ştie. Colectiv era la 300 de metri de Secţia 14 de Poliţie din Bucureşti, maşinile de poliţie şi poliţia de proximitate se învârtea seară de seară pe lângă bomba din containere unde se adunau sute de tineri, dar nimeni niciodată n-a pus nici o întrebare: dar oamenii aştia au autorizaţiile necesare? Păi se vedea cu ochiul liber că nu au. Nu asta e treaba Poliţiei Naţionale?

    Principala grijă a oricărui angajat la stat, primul gând când îi ceri ceva este să spună: nu e la noi, nu pevede legea, nu este în responsabiltatea noastră. Aşa şi poliţia din secţii.

    Păi nu ştie poliţia naţională tot ce mişcă într-un cartier? De ce mai este poliţie de proximitate? Nu are evaluări de risc, nu trebuie prin fişa postului să întrevadă orice posibilitate de a se ajunge la o infracţiune?

    Nu ştia Poliţia Română de riscul de la Colectiv, de la Crevedia, de la Ferma Dacilor? Să fim serioşi. Şi atunci de ce nu zboară din funcţii de sus până jos toţi care deşi ştiau ce se întâmplă nu au făcut nimic? Unde este Ministrul de Interne? Unde sunt rapoartele? De ce nu sunt făcute publice?

    De fapt, este o conivenţă generală, iar dacă reprezentanţii mediului de business nu intervin pentru a cere curăţenie şi respectarea legii pentru a nu a avea astfel de tragedii, toţi vor avea de pierdut.

    În mod normal, nici o unitatea de alimentaţie publică sau de cazare – cafenea, bar, restaurant, club, pensiune, hotel – nu ar trebui să aibă dreptul să funcţioneze, în afara autorizaţiilor necesare, fără asigurare de răspundere faţă de terţi, adică faţă de clientul care îi intră pe uşă.

    Aşa cum orice şofer este obligat să deţină RCA – asigurarea de răspundere civilă auto – atunci când iese cu maşina din curte, pentru a fi acoperite daunele aduse eventual celorlalţi participanţi la trafic, la fel orice companie care are relaţii directe cu publicul -fie acesta un restaurant, o pensiune, un hotel, o frizerie sau un magazin – ar trebui să deţină asigurare de răspundere faţă de eventualele daune aduse celor care intră în restaurant, în magazin sau în hotel şi folosesc serviciile respective.

    Iar cum această asigurare nu se poate face decât dacă spaţiul respectiv are autorizaţie de inspecţie contra incendiilor, iată cum business-ul poate interveni şi poate reduce riscurile. Degeaba creşte PIB-ul la 350 miliarde de euro în 2024, dacă avem astfel de tragedii care nu spun decât un singur lucru: că a trecut vremea business-ului sălbatic şi a venit vremea civilizaţiei în business.