BusinessMagazin

Tag: business

  • Google retrage de pe piaţă unul dintre cele mai cunoscute produse

    Considerat un produs inovator, Glass a fost deseori criticat pentru preţul mare (1500 de dolari) şi pentru faptul că persoanele care îl poartă “arată caraghios”, notează Business Insider. Magazinul din Londra a fost deja închis, urmând ca vânzarea online să fie suspendată în cel mai scurt timp.

    Fostul CEO al Nest, Tony Fadell, a fost numit coordonator al proiectului Google Glass pentru a găsi o metodă de rebranduire a produsului. Mişcarea gigantului IT de a retrage produsul de pe piaţă este văzută ca un sfârşit pentru produsul pe care Google l-a promovat în mod agresiv.

    Proiectul Glass va fi deasemenea scos din divizia de cercetare a companiei, Google X, şi trecut în cadrul diviziei de dezvoltare a produselor. Acest lucru indică faptul că Google va încerca să creeze o variantă mai ieftină, accesibilă publicului larg.

    Deşi cunoscută în primul rând pentru motorul de căutare cu acelaşi nume, Google obţine majoritatea veniturilor din Google Adwords, sistemul de anunţuri publicitare care a remodelat advertisingul clasic şi a introdus lumii întregi advertisingul digital. Pe măsură însă ce alte companii „fură“ din cota de piaţă a Google, gigantul IT încearcă să se reinventeze atât pe sine, cât şi întreaga societate.

    Printre proiectele Google se numără Calico (o companie care cercetează posibilitatea de a extinde durata de viaţă), maşinile autonome (care au parcurs, fără şofer, peste 500.000 de kilometri şi nu au înregistrat niciun incident), Google Fiber (un proiect de instalare a infrastructurii pentru conexiuni mult mai rapide la internet), Glass (device-ul care transformă tehnologia într-un produs fashion) sau Google Now (aplicaţia care funcţionează ca un calendar personal al utilizatorului).

  • Care sunt companiile preocupate să le asigure angajaţilor echilibrul între muncă şi viaţa personală

    „Companiile s-au convins că angajaţii fericiţi sunt mai productivi iar analiza rezultatelor programelor implementate a demonstrat-o de fiecare dată. În fiecare an, constatăm un interes tot mai mare pentru respectarea echilibrului între muncă şi destindere şi este important să contribuim cu toţii la popularizarea acestui concept”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, organizatorul unui concurs de proiecte de motivare pentru firmele din România.

    În fiecare an, la sfârşitul lunii februarie, câteva zeci de companii care au activităţi pe piaţa locală participă la Gala companiilor implicate în viaţa echilibrată a angajaţilor la care îşi prezintă programele de dezvoltare a angajaţilor şi creştere a performanţelor lor.

    „Aceste programe vizează un număr consolidat estimat de peste 20.000 angajaţi de la companiile participante, în total, ceea ce indică interesul arătat de mediul de afaceri faţă de sănătatea emoţională a angajaţilor lor”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, companie de  training şi consultanţă în domeniul resurselor umane cu peste 700 de manageri consiliaţi în ultimii trei ani şi cursuri livrate unui număr de 3.500 de angajaţi din zeci de companii.

    O a doua constatare este că, spre deosebire de anii trecuţi, când problema implicării în în viaţa echilibrată a angajaţilor era apanajul aproape exclusiv al departamentului de HR, de cel puţin un an, acest aspect este şi în atenţia conducerii executive, la nivel de CEO, inclusiv.

    „Managerii şi proprietarii de companii s-au convins că productivitatea echipei creşte odată cu gradul de fericire iar această creştere trebuie susţinută de la cel mai înalt nivel”, concluzionează Simona Nicolaescu.

  • Care sunt companiile preocupate să le asigure angajaţilor echilibrul între muncă şi viaţa personală

    „Companiile s-au convins că angajaţii fericiţi sunt mai productivi iar analiza rezultatelor programelor implementate a demonstrat-o de fiecare dată. În fiecare an, constatăm un interes tot mai mare pentru respectarea echilibrului între muncă şi destindere şi este important să contribuim cu toţii la popularizarea acestui concept”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, organizatorul unui concurs de proiecte de motivare pentru firmele din România.

    În fiecare an, la sfârşitul lunii februarie, câteva zeci de companii care au activităţi pe piaţa locală participă la Gala companiilor implicate în viaţa echilibrată a angajaţilor la care îşi prezintă programele de dezvoltare a angajaţilor şi creştere a performanţelor lor.

    „Aceste programe vizează un număr consolidat estimat de peste 20.000 angajaţi de la companiile participante, în total, ceea ce indică interesul arătat de mediul de afaceri faţă de sănătatea emoţională a angajaţilor lor”, a declarat Simona Nicolaescu, business owner Dynamic HR, companie de  training şi consultanţă în domeniul resurselor umane cu peste 700 de manageri consiliaţi în ultimii trei ani şi cursuri livrate unui număr de 3.500 de angajaţi din zeci de companii.

    O a doua constatare este că, spre deosebire de anii trecuţi, când problema implicării în în viaţa echilibrată a angajaţilor era apanajul aproape exclusiv al departamentului de HR, de cel puţin un an, acest aspect este şi în atenţia conducerii executive, la nivel de CEO, inclusiv.

    „Managerii şi proprietarii de companii s-au convins că productivitatea echipei creşte odată cu gradul de fericire iar această creştere trebuie susţinută de la cel mai înalt nivel”, concluzionează Simona Nicolaescu.

  • Club BM: Mallurile se transforma si devin mai mult decât destinaţie de shopping

    BM: Comportamentul de consum al clienţilor s-a schimbat drastic. Cum se reflectă acest lucru în planurile de dezvoltare, construcţie, administrare şi operare ale unui centru comercial nou?

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: Mallurile se transformă din destinaţii de cumpărături în destinaţii de tipul „place to be“, iar acest lucru este luat în considerare încă din momentul în care se stabileşte designul unui proiect. La mall se găsesc puncte de atracţie pentru familiile cu copii mici, pentru părinţi, dar şi pentru oamenii de vârsta a treiea. Sunt de pildă malluri care au spaţii de birouri sau zone în care funcţionează spitale. Există şi centre comerciale care au zone dedicate pentru hobby-uri, unde vizitatorii îşi pot petrece timpul. Iar felul în care se schimbă centrele comerciale are efect asupra felului în care este realizată încălzirea şi iluminarea lor. Cred că şi felul în care alegem culorile pentru decoraţiuni are importanţă. De regulă arhitecţii preferă culorile neutre, care nu se demodează, dar eu sunt adeptul nuanţelor intense, puternice; am fost născut în Africa, aşa se explică pasiunea mea pentru culori.

    Centrele comerciale capătă noi valenţe în viaţa comunităţii, fiind locul în care se desfăşoară spectacole, unde elevii pot merge în grupuri organizate de şcoală, de exemplu. Zonele de food-court devin din ce în ce mai importante, fiind locul în care vizitatorii se întâlnesc, socializează, fie că mănâncă sau beau o cafea. Trebuie mereu să ne gândim la diversificare, la ce altceva mai putem oferi în plus faţă de ceea ce există deja.

    BM: Sunt diferenţe mari între centrele comerciale ridicate în urmă cu 10-15 ani şi cele care se construiesc acum?

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: A existat tendinţa de a replica mallurile americane, dar acum centrele comerciale nu mai pot fi doar nişte cutii gri de metal. La designul centrului comercial Coresi din Braşov am realizat şi zone exterioare clădirii, cum ar fi de pildă terasele care vor funcţiona în sezonul cald, iar priveliştea pe care o au, spre muntele Tâmpa, este cu totul altceva faţă de alte malluri, unde zonele de luat masa sunt la interior, cu lumină articială. Cred că e important să creăm un spaţiu plăcut, în care oamenii să-şi poată petrece timpul împreună. Iar pentru că sunt un adept al coloristicii, la Coresi diferite zone vor putea fi uşor identificate cu ajutorul culorilor, iar zonele sunt largi, generoase.

    În această zonă a continentului, cele mai multe malluri se aseamănă, nu ies cu nimic în evidenţă faţă de altele. Dacă ambientul este foarte tern, poate funcţiona, să spunem, zece ani. Dar dacă faci un mall care are un caracter puternic, creezi viaţă în cadrul centrului comercial. Pentru a rupe monotonia, în cadrul mallului Coresi, pentru a descoperi interiorul centrului comercial vizitatorii nu vor merge în linie dreaptă de la un capăt la celălalt, ci va trebui să cotească, iar călătoria lor este astfel fragmentată. Aşa cum în sate sunt diferite zone de popas, în care oamenii pot sta la taifas când se întâlnesc, fie la piaţă, fie la biserică, la fel se va întâmpla şi în cadrul acestui mall de ultimă generaţie.

    BM: Când aţi început să faceţi schimbări în felul în care realizaţi designul mallurilor?

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: Cred că au trecut peste 15 ani de când au început să apară schimbări în felul în care sunt concepute mallurile pe piaţa din Portugalia. Şi ca să vă faceţi o idee de diversificarea activităţilor din cadrul unui mall, într-un centru comercial Immochan din Portugalia există un birou de avocatură.

    BM: Mallul devine mai degrabă un univers decât o destinaţie de cumpărături.

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: Da, şi trebuie să ne gândim şi la noile obiceiuri ale tinerei generaţii, care petrece multe ore în faţa televizorului şi a calculatorului. Or într-o oră se petrec foarte multe lucruri într-un joc pe calculator, activitatea care nu este legată de ecranul calculatorului devine plictisitoare, iar noi trebuie să găsim variante de entertainment care să ţină treaz interesul vizitatorului din centrul comercial.

    BM: Sunt şi pe plan local tendinţele similare cu ce se întâmplă pe plan mondial?

    Ali Ergün Ergen, TBE Solutions: Am avut ocazia să lucrez pe parcursul ultimilor zece ani cu oameni care au lucrat în diferite locuri din lume, iar unul dintre ei mi-a tot repetat că „orice centru comercial este un organism viu“, adică se schimbă permanent. Dar apoi am înţeles bine ce voia să spună pentru că a crescut competiţia dintre centrele comerciale, care acum se confruntă cu o presiune imensă. În urmă cu zece ani, mallul era văzut pe piaţa românească în principal ca o destinaţie de shopping şi trebuia să căutăm câteva ancore care să atragă vizitatorii. Iar pe atunci, ideea era ca la interior construcţia să fie cât mai complexă, sofisticată, astfel încât vizitatorii să nu aibă timp de răgaz, să intre în cât mai multe magazine şi să cheltuiască. Această reţetă a funcţionat la acea vreme, însă acum lucrurile se schimbă. Acum competiţia este acerbă, iar centrele comerciale trebuie să se asigure că vizitatorii le vor trece din nou pragul şi, mai important decât atât, trebuie să convingă oamenii să petreacă mai mult timp în cadrul mallului. Iar asta se poate face doar dacă mallurile găsesc variante de petrecere a timpului liber, iar ancorele nu mai sunt suficiente. Şi anumite tradiţii se schimbă. Sunt, la origine, turc, şi am remarcat o schimbare în obiceiurile turcilor. Ei obişnuiau să se întâlnească acasă, să se viziteze; acum însă, preferă să se întâlnească în oraş, adeseori la malluri, care sunt deschise o perioadă lungă din zi şi au câte ceva de interes pentru orice segment demografic. E o schimbare importantă cea pe care am remarcat-o în Turcia. Şi trebuie să luăm în considerare acest lucru atunci când vrem să construim un nou centru comercial.

  • Club BM: Oamenii de marketing primesc o mână de ajutor de la tehnologie pentru a cheltui eficient bugetele

    Oana Sav, Institutul de Marketing: Marea provocare cu care ne confruntăm este transformarea organizaţiilor pentru a putea folosi în mod eficient noile canale tehnologice.

    Christian Terfloth, New Frontier Group: Fără avansul tehnologic, bibliotecile din oraşele mari, chiar şi cele naţionale, nu ar fi putut stoca, fizic, mai mult de 250.000 de cărţi sau alte titluri. Aşadar, vorbim de un număr de zece ori mai mare de cărţi oferite de site-uri precum Amazon. Astăzi avem mai mult divertisment pe internet decât am putea consuma în timpul nostru liber sau în concediu, iar divertismentul vine sub mai multe forme, precum muzica, precum videoclipurile prin platforme precum YouTube, prin filme pe Netflix sau Amazon. Un alt aspect extrem de important, dar potrivit mai mult tinerilor, este gaming-ul. Există o întreagă lume a gaming-ului, o lume foarte intensă. Revenind la muzică, Spotify are astăzi peste 20 de milioane de melodii listate. Toate acestea sunt acum disponibile celor mai tineri chiar prin aplicaţia de pe telefon. Când eram mai tânăr am lucrat ca DJ şi pot să vă spun că era aproape imposibil, din punct de vedere financiar, să cumperi 20 de milioane de melodii. Presupunând totuşi că rezolvai aspectul financiar, încercarea de a stoca 20 de milioane de cântece pe discuri din vinil ar fi ceva extrem, extrem de dificil. Acum, ele sunt disponibile imediat.

    Poate cel mai important subiect este comunicarea prin social networking. Dacă ne gândim cum arătau lucrurile în urmă cu 15-20 de ani, pare incredibil că astăzi avem acces imediat, global, la prieteni sau familie, şi de cele mai multe ori gratuit. Dacă privim înapoi, este o realizare tehnologică imensă. Mai avem apoi revoluţia social media, mai ales prin intermediul Facebook. Numărul mediu de prieteni, pe Facebook, este de 338. Sigur, putem discuta despre câte dintre aceste prietenii au de fapt o fundaţie reală, dar adevărul este că acest număr depăşeşte cu mult numărul intrărilor pe care le găseam, mai demult, într-o agendă telefonică. Există însă şi numeroase provocări, aşa că nu voi sta aici doar ca să prezint tehnologia pur şi simplu drept ceva uluitor.

    Una dintre industriile care s-au digitalizat aproape integral este industria muzicală. Rezultatul este că veniturile generate de acest segment la nivel global au scăzut cu 25% în ultimii opt ani. Este o scădere semnificativă, iar întrebarea este următoarea: ce a dus la această scădere? Consumăm mai multă muzică astfel decât consumam în urmă cu opt ani, dar astăzi internetul ne permite să comparăm, ne dă putere şi ne oferă mult mai multă transparenţă. Rezultatul este că astăzi putem asculta muzică la un preţ mult mai mic şi sub numeroase forme. În urmă cu câţiva ani, dacă voiai să asculţi o anumită melodie trebuia să cumperi tot albumul pe care respectiva melodie se afla, chiar dacă celelalte înregistrări nu te interesau câtuşi de puţin. Astăzi, consumatorul deţine puterea, iar acest lucru reprezintă un pericol pentru industrie. Da, revoluţia digitală aduce avantaje majore unora, dar aduce şi numeroase provocări jucătorilor importanţi din industria respectivă, dacă aceştia nu sunt pregătiţi să se adapteze situaţiei.

    Dacă ne referim la un nivel macro, atunci descoperim că există o bună posibilitate de a face bani din transformarea digitală. În primul rând, există posibilitatea de a câştiga cotă de piaţă. Se pot creşte încasările cu 5-15% prin transformarea digitală, scăzând în aceeaşi măsură costurile, în medie, cu 10%. În anumite cazuri, precum serviciile, această reducere a costurilor poate ajunge şi la 20%. Toate aceste lucruri explică de ce o instituţie precum Royal Bank of Scotland (RBS) investeşte aproape un miliard de euro pentru transformarea digitală. Există mai multe exemple din industria bancară. O instituţie superioară din punct de vedere digital se poate aştepta la o creştere de 0,2-0,3% a cotei de piaţă anual. Nu pare mult, dar trebuie avut în vedere faptul că, în acest sector, piaţa este extrem de stabilă. Băncile care fac pasul către digital se pot aştepta, de asemenea, la o bază de clienţi de o calitate superioară. Clienţii vor fi mai tineri şi mai deschişi către servicii. Un alt aspect important se referă la costurile pentru agenţiile teritoriale; în medie, acestea vor fi reduse cu 15-20%. Desigur, nu trebuie ignorat faptul că transformarea digitală implică şi costuri. Un astfel de demers reprezintă un proiect semnificativ care presupune generarea unor costuri pentru tehnologie şi pentru realizarea unei interfeţe superioare pentru client. Transformarea digitală nu este doar un proiect IT.

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Radu Florescu, locul al 24-lea

    Absolvent al School of Business, la Boston College, licenţiat în marketing şi finanţe, membru fondator al Asociaţiei Internaţionale de Advertising (IAA), Radu Florescu este CEO al Saatchi & Saatchi România din 1992.

    Anterior a ocupat vreme de doi ani funcţia de director of business development în cadrul grupului de comunicare Centrade SUA şi, din 1987 până în 1989, a fost commodity trader pentru Tricon, USA. Împreună cu fraţii săi John şi Nicholas Alexander, Radu Florescu a înfiinţat în 1990 compania Centrade, iar trei ani mai târziu a urmat afilierea la reţeaua internaţională Saatchi & Saatchi, obiectivele agenţiei fiind de a gestiona conturile subsidiarei locale a companiei americane de bunuri de larg consum Procter & Gamble, contul producătorului din industria alimentară Mars România şi cel al producătorului de ţigarete British American Tobacco (BAT), câştigate prin intermediul reţelei.

    Deşi îşi propusese să se retragă în urmă cu câţiva ani, Radu Florescu declara recent că „probabil încă 5-10 ani voi mai fi aici, în România, deşi am tot promis familiei că mă voi întoarce în State sau în Franţa; am rămas însă aici pentru că eu cred că mai sunt încă oportunităţi. România este o insulă şi trebuie să fie un punct puternic în regiune, un punct stabil pentru zona de afaceri“.

    Radu Florescu face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiat în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Wargha Enayati, locul al 21-lea

    Enayati a crescut în Germania şi a venit în România pentru că primul cap încoronat care a acceptat religia Bahá’í a fost Regina Maria.

    Numele Majestăţii Sale a fost şi motivul pentru care compania sa a fost redenumită din Centrul Medical Unirea. Grupul este controlat de fondul de investiţii Advent International, care are 80% din acţiuni.

    Wargha Enayati face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiată în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Xavier Piesvaux, locul al 25-lea

    Absolvent al Şcolii de Afaceri din Franţa, Xavier Piesvaux deţine din 2008 poziţia de director general al companiei Mega Image, parte din Delhaize Group. Anterior acestei poziţii, a lucrat pentru divizia de supermarketuri a grupului francez Carrefour în China, ocupând de-a lungul timpului mai multe poziţii, de la cea de trezorier până la director general.

    Compania este unul dintre cei mai dinamici retaileri de pe piaţă: anul acesta a deschis peste 50 de magazine, în urma unor investiţii de circa 10 milioane de euro, iar reţeaua a ajuns astfel la 350 de spaţii. Compania a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 530 de milioane de euro, faţă de 394 de milioane de euro în 2012.

    „România este încă o piaţă emergentă, cu potenţial ridicat, ce face eforturi pentru a se adapta la standardele europene, dar în acelaşi timp este o piaţă dominată de incertitudine economică, legislativă şi politică“, declara Xavier Piesvaux într-una din rarele declaraţii în presă. „Din punctul de vedere al managementului, te obligă să provoci permanent oportunităţile existente, create de potenţialul de dezvoltare versus capacitatea de a a avea o viziune pe termen mediu, nu numai pe termen scurt“, spune Piesvaux. El se referă la capacitatea de a executa planurile într-un mod dinamic şi profesionist, precum şi la capacitatea de a stimula echipa „către productivitate, analiză şi conducerea afacerii“.

    Xavier Piesvaux face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiat în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Adevărul despre restaurantele all-you-can-eat. Cum te joci cu mintea clientului şi îl faci să plătească mai mult

    Ei au realizat experimentul la un restaurant italian din New York, oferind de-a lungul a două săptămâni două variante de masă: una de 8 dolari şi una de 4 dolari, dar având acelaşi conţinut. Cei care au plătit 8 dolari au dat note mai bune cu 11% decât cei care au plătit 4 dolari.

    “Oamenii îşi creează nişte aşteptări legate de gust în funcţie de preţul pe care îl plătesc, iar acest lucru se transformă într-o autosugestie la final”, notează David Just, profesor de economie şi management în cadrul Cornell Dyson. “Dacă nu costă mult, nu poate fi atât de bun. Oamenii ajung să regrete faptul că au ales varianta mai ieftină de bufet”.

    Pentru a face profit, un restaurant AYCE trebuie să respecte aceleaşi reguli valabile în cadrul oricărui business: costurile de producţie şi funcţionare trebuie să fie mai mici decât încasările. Cu alte cuvinte, preţul alimentelor, utilităţilor şi al personalului trebuie să fie ţinute sub control. Costurile, mai notează studiul, sunt diferite în cazul unui restaurant de tip AYCE decât în cazul unui restaurant tradiţional. Numărul necesar de angajaţi este mai mic, deoarece clienţii se servesc singuri. Bucătarii au un meniu predefinit pe care îl realizează, astfel încât alimentele necesare sunt ştiute cu câteva zile înainte.

    Deşi în cazul AYCE nu există posibilitatea ca un client să trimită mâncarea înapoi la bucătărie, există alt tip de client, şi anume cel care vrea să mănânce peste limite.

     

  • Un român de 30 de ani a creat strategia care va aduce 500 de milioane de euro firmei unde lucrează

    Sorin Ionescu, vicepreşedinte şi director de dezvoltare al eMag, a vorbit în exclusivitate despre povestea sa în catalogul 100 Tineri Manageri de Top – ediţia 2014, un proiect marca Business Magazin.

    La doar 30 de ani, Sorin Ionescu a devenit în 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG. Tot el este omul care dezvoltă afacerile celui mai mare retailer online din România peste graniţă. Până acum a bifat Bulgaria şi Ungaria, iar acum a trecut la Polonia.

    “Este primul meu interviu. Nu am mai apărut până acum în presă. Nu sunt o persoană care să vrea să iasă în evidenţă.” Sorin Ionescu are 30 de ani şi este din 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG, responsabil cu dezvoltarea businessului peste graniţă. “Am f[cut tot felul de jocuri şi aplicaţii pe care le vindeam încă de când eram copil. Nu le-am monetizat foarte bine, pentru că nu ştiam ce e marketingul atunci, DAR ÎMI DOREAM SĂ OFER CEVA LUMII.” În biroul întunecat al lui Sorin Ionescu de la etajul al patrulea al clădirilor de birouri Swan, pustii la orele după-amiezii din cauza numărului redus de chiriaşi, se află creierul din spatele extinderii eMAG pe noi pieţe.

    Cu Sorin poţi vorbi la pertu şi îţi răspunde repede şi zâmbitor la aproape orice fel de întrebare. Nu are multe în comun cu imaginea clasică a programatorului român. Nu are burtă, se îmbracă în costum şi are părul atent aranjat. Nu mai scrie cod de ani buni, dar aşa a început cariera sa. După ce a lucrat câteva luni la o firmă de software, a ajuns la eMAG în 2007, „când nu era foarte cunoscut, era un magazin online de unde cumpărasem o singură dată şi de acolo ştiam de ei; site-ul nu era atât de prietenos ca acum, dar era printre cele de top din România”.

    Spune că l-a atras eMAG şi nu giganţii IT înspre care se îndreptau colegii săi pentru că nu se vedea scriind linii de cod toată viaţa şi, eventual, conducând o echipă de oameni care programează. „Aici aveam impact mai mare în business. Nu erau prea mulţi programatori aici la vremea aia. Mai era unul singur.„ A primit sarcina să construiască o echipă de software, ajunsă astăzi la 150 de oameni, care să facă mai eficient magazinul online, iar mai apoi a fost responsabil de informatizarea depozitului eMAG, locul de unde pleacă zilnic 6-7.000 de comenzi, dintre care 1.000 către Ungaria şi Bulgaria.

    „Proiectul de optimizare a depozitului a fost gestionat de mine de la zero, ceea ce înseamnă costuri şi timp de livrare mai mici şi control mult mai mare. Toţi cei 120 de angajaţi au dispozitive ca în Star Trek, scanner pe deget, totul e automatizat, marfa se plimbă de una singură prin depozit.”

     

    A fost momentul când a apărut o discuţie cu Iulian Stanciu, directorul general al eMAG – „parcă a fost ieri„ – şi au luat decizia extinderii pe pieţe internaţionale. „Se discutase de multă vreme să ne dezvoltăm în regiune şi după ce am făcut o analiză ne-am dat seama că trebuie să începem cu Bulgaria.„ Argumentele au fost proximitatea geografică – „ajungi mai repede de la Bucureşti în cel mai îndepărtat colţ al Bulgariei decât ajungi până la Satu Mare„ – şi lipsa concurenţei în comerţul online de la sud de Dunăre. Piaţa din Bulgaria este deservită tot din depozitul de la Bucureşti, iar livrarea se face, la fel ca în România, în ziua următoare plasării unei comenzi. Practic, pentru a optimiza costurile au fost folosite la maximum resursele deja existente. Zece oameni au fost angajaţi pentru extinderea în fiecare ţară, în mare parte responsabili de diviziile de legal, marketing, operaţional şi marketplace.

    „Am luat totul de la zero. M-am trezit a doua zi la birou cu un laptop în faţă şi o mie de idei şi am zis: «Hai să lansăm Bulgaria! Cum facem?».„ A vizitat de vreo zece ori Bulgaria pentru a se pune la punct cu piaţa şi în patru luni eMAG.bg era gata de lansare, în vara anului 2012. Pentru că dura mai bine de un an integrarea eMAG.bg în platforma deja existentă, Ionescu a decis scurtarea timpului prin intrarea pe piaţă pe o platformă diferită, iar platforma eMAG a devenit intenaţionalizabilă abia anul trecut – „decizia a fost bună pentru că în acel an economisit am devenit lider de piaţă„. Spune că utilizatorul bulgar e mult mai temător să cumpere de pe internet după ce produsele obişnuiau să ajungă târziu sau deloc la cel care comanda. Pentru a obţine o cotă de piaţă de 60%, un nivel similar celui din România, eMAG a investit în marketing şi publicitate pentru a genera încredere în rândul populaţiei şi a pus la dispoziţie produse aflate în stoc cu livrare în 24 de ore. Concurenţii principali din Bulgaria sunt mai ales magazinele tradiţionale. Cu lecţia învăţată, extinderea în a doua ţară, Ungaria, a mers mult mai uşor.

    „Suntem o organizaţie care încurajează greşeala. Dacă ai greşit, o privim ca pe o oportunitate de învăţare. Asta ne-a mărit viteza să intrăm pe piaţa Ungariei, unde totul a durat două luni.„ Piaţa maghiară este însă una unde comerţul online este deja un obicei larg răspândit, mai concurenţială, dar fără un lider incontestabil, iar eMAG a obţinut în două luni rezultatele din Bulgaria dintr-un an de activitate. Principalii concurenţi din Ungaria sunt eDigital, Tesco şi Mediamarkt. După şase luni de la intrarea în Ungaria, eMAG.hu urmăreşte să devină lider de piaţă până la finele anului cu o cotă de piaţă de 15-20%.

    ÎN CEEA CE PRIVEŞTE NOILE EXTINDERI, VICEPREŞEDINTELE EMAG SE UITĂ ÎN PRIMUL RÂND LA POTENŢIAL – „în Turcia şi Ucraina pieţele sunt uriaşe„ -, dar şi alte ţări vecine României sunt o prioritate pentru grup, iar 2014 va aduce cel puţin o nouă ţară în imperiul format în prezent din trei ţări.

    Dacă Turcia are jucători locali puternici, iar comerţul online este în floare, Ucraina vine cu o populaţie dublă faţă de cea a României, de unde şi potenţialul crescut. Depozitul din Bucureşti este la jumătate din capacitate, de aceea extinderea din 2014 s-a făcut mizând şi pe scalabilitatea facilităţilor deja existente.

    Ţinta pentru anul în curs este de a tripla, de la o mie la trei mii, numărul de comenzi venite din afara ţării. Asta îl ţine pe Sorin Ionescu la serviciu în medie 10-12 ore şi îl face să călătorească în alte ţări de cel puţin două ori pe lună. „Am multe provocări în postul pe care îl deţin acum, dar nu aş spune nu unei alte oportunităţi, cum ar fi cea de CEO.”

    În prezent, 36,3 milioane de oameni pot face cumpărături de la eMAG, iar Ionescu îşi propune în primul rând mărirea acestei baze de clienţi, prin continuarea extinderii regionale, până la 100 de milioane. „Iar apoi la un miliard.”

    eMAG, cel mai mare retailer online din regiune, a început demersurile de extindere şi pe piaţa din Polonia, după ce în decembrie 2014 compania a depus o solicitare la Consiliul Concurenţei şi Protecţia Consumatorului privind preluarea controlului asupra Agito, unul dintre cele mai mari magazine online locale, informează compania. 

    „Această extindere face parte din strategia noastră asumată pe termen mediu şi lung de a ne consolida poziţia în regiune. În prezent, accesăm, datorită celor trei pieţe în care ne desfăşurăm activitatea deja – România, Bulgaria şi Ungaria – o bază de peste 36 de milioane de clienţi. Acum intrăm într-o ţară mare din regiune, cu aproape 39 de milioane de locuitori, cu o piaţă de ecommerce estimată la 4 miliarde de euro şi cu un potenţial mare de creştere”, spune Sorin Ionescu, vicepreşedinte şi director de dezvoltare internaţională al eMAG.

    Compania Agito, înfiinţată în anul 2002 ca magazin online de electronice şi electrocasnice a devenit, prin extinderea categoriilor de produse şi prin dezvoltarea echipei, unul dintre cei mai puternici jucători pe piaţa de comerţ online din Polonia. În 2008, a ocupat locul secund în topul “Deloitte Technology Fast 50″, în 2009 a primit distincţia Dot.com, iar raportul “E-Commerce 2009” realizat de Internet Standard confirmă poziţia de lider a Agito pe piaţa din Polonia.

    „Transferul de acţiuni va reprezenta o nouă provocare pentru noi, vom aduce lângă echipa eMAG o echipă performantă, cu o foarte bună cunoaştere a pieţei locale. Cele două echipe vor opera pe o platformă IT comună, iar acest fapt se va traduce, cu siguranţă, în servicii şi categorii noi, în beneficiul clienţilor finali”, spune Sorin Ionescu. Transferul de acţiuni între cele două companii se va concretiza odată cu primirea aprobării din partea instituţiei poloneze.

    La sfârşitul anului 2014, vânzările de peste hotare ale eMAG au ajuns la aproape 10% din cifra de afaceri a eMAG. Din depozitul de la Bucureşti pleacă în unele zile deja şi câte zece camioane pe zi pentru clienţii din ţările vecine. „Mă aştept ca în 2015 eMAG să depăşească 500 de milioane de euro, cu tot ceea ce pregătim în intern şi internaţional, fapt care ne duce în categoria companiilor mari“, spunea anterior Iulian Stanciu, şeful eMag.