BusinessMagazin

Tag: pozitie

  • Alina Bistreanu: Am stabilit un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani

    LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când LPP avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bistreanu spune că această abordare va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise. Tot anul tre-cut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. LPP are pentru 2015 planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea de echipamente de televiziune. „Am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept.“

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construc-ţiilor, iar în 2008 şi-a început cariera în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009 a fost nu-mită director regional pentru Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România, iar din martie 2014 conduce LPP România.

  • Alina Bistreanu: Am stabilit un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani

    LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când LPP avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bistreanu spune că această abordare va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise. Tot anul tre-cut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. LPP are pentru 2015 planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea de echipamente de televiziune. „Am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept.“

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construc-ţiilor, iar în 2008 şi-a început cariera în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009 a fost nu-mită director regional pentru Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România, iar din martie 2014 conduce LPP România.

  • Cea mai tânără femeie manager din boardul OMV Petrom

    Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a apărut în prima ediţie a Top 100 Tineri Manageri, în acelaşi an când Mariana Gheorghe prelua funcţia de CEO al OMV Petrom. 10 ani mai târziu, Mariana Gheorghe şi Lăcrămioara Diaconu-Pinţea sunt singurele doamne şi singurele persoane de naţionalitate română din boardul companiei.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea coordona în cadrul OMV Petrom un departament care se ocupa, teoretic, de M&A. Structura companiei de la acel moment, în curs de trecere la standardele noii companii-mamă, presu-punea însă ca departamentul condus de Diaconu-Pinţea să fie, practic, o punte de legătură între noua cultură şi noii colegi şi vechea structură a fostei companii de stat.

    În 2006, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea vorbea despre efervescenţa din departamentul pe care îl conducea punând simple virgule între proiecte cu valoare de zeci de milioane de euro: ”În plus faţă de corporate development, care presupune proiecte de zeci de milioane precum achiziţia staţiilor OMV sau proiecte de investiţii în Kazahstan, în care suntem profund implicaţi, ne ocupăm de proiectele de investiţii, de activele non-core (vânzarea Carpatina, vânzarea platformelor marine), de tot ce înseamnă zona de investor relations şi de interfaţa cu investitorii, în special cu  fondurile de investiţii (cam 20 care investesc în acţiunile noastre)„.

    La zece ani distanţă de la interviul în care managerul povestea cum Petrom se integrează în stilul de business aus-triac, Lăcrămioara 
Diaconu-Pinţea revine la Bucureşti pentru a intra în boardul OMV Petrom, după trei ani petrecuţi la Viena. A doua româncă intrată în directoratul OMV Petrom SA are 41 de ani, a absolvit Finanţe în cadrul ASE Bucureşti în 1997 şi a absolvit un program MBA la Wirtschaftsuniversität Wien (Universitatea de Economie din Viena) în 2009. A început să lucreze la scurt timp după terminarea facultăţii (în 1998) în cadrul Petrom, în cadrul departamentului de Strategie, Planificare şi Dezvoltare. Ulterior a deţinut diverse poziţii de management în cadrul OMV Petrom, de la direc-tor dezvoltare corporativă cu atribuţii în fuziuni şi achiziţii, strategie şi relaţia cu investitorii la director al proiectului cen-tralei electrice, de la debutul acestuia în octombrie 2007.

    Timp de doi ani, începând din ianuarie 2012, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a fost VP pentru relaţia cu investitorii în cadrul grupului OMV, iar ulterior a devenit responsabilă pentru Business Support Explorare şi Producţie în cadrul OMV E&P GmbH. La mijlocul lunii aprilie, va prelua funcţia de membru al Directoratului OMV Petrom responsabil cu activi-tatea de Downstream Gas, ca urmare a încetării mandatului lui Cristian Secoşan. Fostul director al Siemens şi anterior al E.ON Electrica Moldova şi al ABB va pleca din companie la începutul acestei luni. Anunţul plecării lui Cristian Secoşan nu a fost făcut public de Petrom, managerul urmând să plece din Petrom după doi ani şi jumătate, la expirarea mandatu-lui, care nu a mai fost prelungit. Plecarea lui Cristian Secoşan este legată de performanţele slabe ale diviziei pe care a condus-o, performanţe care ar fi dus la scăderea de 56% a profitului raportat de Petrom anul trecut. 

    Numirea Lăcrămioarei Diaconu-Pinţea a avut loc la sfârşitul lunii martie, când Consiliul de Supraveghere al Petrom a redenumit segmentele de activitate ale OMV Petrom, fără a modifica modul de organizare a companiei. Decizia a fost luată pentru a reflecta denumirile segmentelor de activitate la nivelul grupului OMV şi pentru a facilita astfel comparabilitatea rezul-tatelor financiare raportate în IFRS. Astfel, segmentul de Explorare şi Producţie devine Upstream, segmentul de Rafinare şi Marketing devine Downstream Oil, iar segmentul de Gaze şi Energie devine Downstream Gas.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea estima că va termina proiectele în care era angrenată abia în câţiva ani, iar viitorul, deşi neclar, părea corporatist: ”Peste 3-4 ani abia dacă vom termina ce facem acum: integrare, evaluare şi vânzare a activelor etc. Apoi, grupul are posibilitatea de job rotation, aşa că mă aştept să plec din ţară şi să creez un nucleu pe baza căruia să construiesc mai mult în acelaşi domeniu. Cât despre posibilitatea de a deveni antre-prenor – asta e o discuţie pe care am putea să o purtăm peste câţiva ani; am avut acest gând acum ceva ani (când am cumpărat o mică podgorie unde am fi dorit să producem vin), dar acest plan s-a diluat mult în ultimii ani şi în ultimul an foarte mult„.

  • Prima femeie care ajunge brand manager la Porsche România

    Din această funcţie, ea conduce un departament format din şase persoane şi este responsabilă şi de managementul relaţiei cu o reţea de 12 distribuitori autorizaţi la nivel naţional.

    Ea activează în cadrul Porsche România din 1998, mai întâi ca disponent al mărcii Volskwagen, apoi ca asistent brand manager SEAT (2001), pentru ca din 2004 să devină product manager SEAT, poziţie pe care a deţinut-o până în noiembrie 2012. A fost responsabilă direct de relaţia cu fabrica SEAT de la Martorell, mai ales în ceea ce priveşte sta-bilirea modelelor preluate pe piaţa din România, negocierea preţurilor şi poziţionarea produselor pe piaţa locală. Ulte-rior, până la începutul acestui an, a fost cooptată ca project manager în departamentul de Analiză, Planificare şi Prog-noză în cadrul Porsche România.

    „Cred că femeile şi bărbaţii au stiluri de management diferite: în timp ce bărbaţii au tendinţa de a comanda şi de a controla, femeile sunt mai orientate către formarea echipei, încurajează exprimarea şi sunt mai participative. În cazul în care femeile ar ocupa cea mai mare parte a fotoliilor manageriale, nu cred că lucrurile ar funcţiona mai bine sau mai rău, însă cu siguranţă ar funcţiona altfel. O majoritate managerială feminină ar imprima mediilor de lucru mai multă ori-entare către comunicare, mai multă empatie, mai multă diplomaţie. Probabil că ar exista în continuare discuţii despre discriminarea de gen, până la urmă competiţia şi nevoia de supremaţie sunt caracteristici umane, nu masculine sau feminine.“

    Ruxandra Soare a absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, iar din 1993 a lucrat în cadrul Institutului de Cercetări şi Proiectare Ecoenerg.

    Porsche România are 155 de angajaţi şi este importatorul numărul 1 din România în termeni de cotă de piaţă şi volume. Mărcile importate sunt: Audi, SEAT, Skoda, Volkswagen şi Volkswagen Comerciale. Compania a înregistrat anul trecut un volum de 20.980 unităţi livrate, păstrându-şi cota de piaţă de 24%. „De la un volum de 81.000 de unităţi, cât a înregistrat piaţa auto în 2014, asteptăm o creştere de cel puţin 5% pentru 2015. O creştere similară urmărim şi pentru marca SEAT în 2015, având ca obiectiv pe termen mediu o cotă de piaţă de 2%.“

  • Tânăra de 30 de ani care vrea să deschidă 100 de magazine de haine în următorii trei ani în România

    Retailerul polonez de modă LPP a cumpănit, în urmă cu un an, dacă să renunţe la activităţile de pe piaţa locală sau nu. A ales expansiunea, iar directorul general al filialei româneşti, Alina Bistreanu, a creionat un plan care prevede deschiderea a 100 de noi magazine în următorii trei ani.

    „Frecventez mai rar sălile de sport de când conduc LPP. Compania este acum prioritatea mea dintâi, ca un copil pe care îl cresc şi căruia îi dedic foarte mult timp. Dar alerg mult pe tocuri“, glumeşte Alina Bistreanu, care a preluat de un an conducerea operaţiunilor locale ale retailerului LPP.

    Preferă pantofii tip stilletto, la trei întâlniri diferite avea tocuri de 10 cm, dar povesteşte că „sunt zile în care acum pot fi îmbrăcată elegant, iar peste o oră sunt în jeanşi şi bocanci, pentru că merg pe şantier ca să văd cum evoluează lucrările în magazine“. Vorbeşte clar şi calm şi spune că ascultă ce au de spus ceilalţi. „Întotdeauna poţi învăţa ceva de la cei din jur, important este să ştii să asculţi“, spune Bistreanu, care a deţinut funcţii de conducere de foarte tânără, adică de la 21 de ani.

    Acum are 30 de ani şi conduce reţeaua LPP, care operează 11 magazine (6 Reserved, 2 Cropp, 2 Mohito, 1 Sinsay), două dintre ele fiind deschise la finele anului la Cluj. LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când reţeaua avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar, împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct, „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct, cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bis-treanu spune că această reţetă va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise.

    Tot anul trecut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. Pentru 2015 LPP are planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm şi Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro, dar atingerea acestei valori se leagă strâns de deschiderea spaţiilor planificate, completează Bistreanu.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea echipamente de televiziune; era obişnuită să lucreze încă din perioada vacanţelor de vară din liceu, pentru că, spune ea, este o fire independentă şi prefera să aibă propriii bani. Spune că prima slujbă cu carte de muncă a ajutat-o mult, pentru că i-a creat uşurinţa de a înţelege şi de a analiza situaţiile financiare şi performanţa activităţii unei societăţi, lucru care îi este de mare folos şi azi. În plus, „am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept“.

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construcţiilor, iar în 2008 a început cariera sa în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009, la numai 24 de ani, a fost numită director regional pentru România, Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România iar din martie 2014 a venit la actualul loc de muncă.

    Compania poloneză, listată la bursa din Varşovia din 2001, este una dintre cele mai dinamice din domeniul fashion. Grupul are cinci branduri de modă (Reserved, Cropp, House, Sinsay şi Mohito), aproximativ 1.500 de magazine şi 18.000 de angajaţi. În 2014, compania a inaugurat 200 de maga-zine şi a intrat în două noi pieţe, Germania şi Croaţia. Astfel, LPP a ajuns la finalul anului trecut la o suprafaţă totală închiriată de 722.600 mp, cu aproape un sfert mai mult decât în 2013 şi o cifră de afaceri de peste 1,25 miliarde de euro.

    Alina Bistreanu se consideră o persoană foarte norocoasă, deşi obişnuieşte să spună că norocul ni-l facem singuri. „În cazul meu, acest «noroc» se traduce prin ambiţie, pasiune şi foarte multă muncă, dar şi oportunitatea de a întâlni oameni care au crezut în mine, şi aici fac referire atât la an-gajatori, cât şi la echipele pe care le-am coordonat şi cu ajutorul cărora am reuşit să obţin rezultate.“ Deşi, completează ea, cariera sa nu se întinde pe o perioadă lungă de timp, a avut parte de multe reuşite, şi enumeră: a obţinut o poziţie de conducere la 21 ani, iar trei ani mai târziu prelua o poziţie internaţională cu responsabilităţi de coordonare şi expansiune a magazinelor Gap.

    Apoi, la începutul anului 2012, a preluat conducerea companiei BSB, neprofitabilă la acea vreme şi după un singur an de activitate „am reuşit să încheiem anul pe profit“. Nu i se întâmplă des să vadă uimire pe faţa celor cu care lucrează, atunci când văd ce tânără e, şi chiar şi pe vremea când avea 24 de ani şi negocia deschiderea de magazine Gap în alte ţări reticenţa interlocutorilor era spulberată în numai câteva minute.

    Povesteşte că obişnuieşte să meargă cel puţin o dată pe lună în magazinele reţelei din România, de 4-5 ori pe lună călătoreşte prin ţară şi mai rar de atât în Polonia. În săptămâna ce tocmai a trecut a participat la şedinţa anuală de strategie ţinută la sediul din Gdansk, în condiţiile în care planurile agreate cu polonezii vizează consolidarea poziţiei din România, astfel încât vânzările locale să se plaseze, ca valoare, imediat după cele din ţara-mamă.

    Pe termen lung, Alina Bistreanu se vede în poziţia de antreprenor, cel mai probabil tot în domeniul modei, idee cu care cochetează de câţiva ani, dar, completează ea, „cu siguranţă în următorii cinci ani voi rămâne la LPP, unde am încă multe de construit“.

    Alina Bistreanu, 
director general LPP România Fashion

  • Managerul de la Coty: Poţi recunoaşte criza după frenezia cu care femeile îşi cumpără rujuri

    Fondatorul celei mai mari companii de cosmetice din lume, Leonard Lauder, a definit în manualele de specialitate aşa-numitul „lipstick factor“ (factorul ruj): poţi recunoaşte o perioadă de criză după goana cu care femeile încep să cumpere rujuri, pentru că este singurul răsfăţ pe care şi-l mai pot permite, spune Răzvan Afenduli, general manager al Coty România. Practic în perioadele de criză femeile renunţă la înnoirea garderobei, la poşete, pantofi, dar ceva trebuie să cumpere. „De aceea a crescut în criză piaţa eşarfelor şi au crescut uriaş, în toată lumea, vânzările de produse pentru unghii“, arată reprezentantul Coty.

    De formaţie inginer, el vorbeşte extrem de natural despre tendinţe de vânzări în parfumeria selectivă sau preferinţe de consum la ojă, de pildă, graţie celor 18 ani de carieră în industria cosmeticelor. Completează că „de departe tot portofoliul de colour cosmetics are cea mai mare creştere, fenomen normal într-o perioadă de criză“. Dovadă a acestei teorii este şi faptul că vânzările de cosmetice decorative (ca oja şi rujul) ale Coty s-au dublat în ultimii doi ani şi jumătate, ajungând acum la 35-40% din cifra de afaceri a filialei locale, care s-a plasat anul trecut la 18,5 milioane de euro. Pe de altă parte, adaugă Afenduli, „partea proastă este că în perioadele de criză parfumul are un comportament similar pieţei de maşini, de parcă ar trebui finanţat“. De regulă, spune şeful Coty, o femeie nu are doar un parfum sau o apă de toaletă, ci 4-5; or în momentul în care trebuie să reducă din cheltuieli, cu uşurinţă renunţă la unul sau două produse din gama pe care o foloseşte. „Prin urmare, piaţa a înregistrat o cădere de peste 30%.“

    Cu plusuri serioase în vânzările de cosmetice decorative şi minusuri severe la capitolul parfumurilor, Coty România tot a bifat creşteri anuale de câte două procente, spune Afenduli. În 2014 compania a înregistrat vânzări de 18,5 milioane de euro în România, iar şeful Coty completează că ultimii ani au fost ciudaţi şi glumeşte: „În ciuda tratamentului aplicat, pacientul se simte bine. În ciuda crizei şi a tuturor nebuniilor, noi de prin 2009 încoace am început să creştem şi nu a fost nicio restructurare la nivel de angajaţi“. Echipa numără acum 65-70 de oameni, iar în 2015 Afenduli ar trebui să recruteze personal, pentru că pe plan internaţional compania se află în proces de achiziţii. Anul trecut, de pildă, în portofoliul Coty România au intrat, după încheierea achiziţiei pe plan mondial, parfumuri din gama premium. „Deşi a fost anunţată în ianuarie, preluarea a devenit efectivă la finalul lui martie. Am pierdut un trimestru extrem de important.“

    Compania s-a reaşezat din 2011 încoace: „Dacă se uită cineva pe partea de date de la registru comerţului, vede o reaşezare a tuturor indicatorilor din balanţa contabilă, începând cu capitalul rulant, asseturi, profitabilitate, brută, vânzări“. Din 2013 compania s-a pregătit pentru un program complet de modernizare pe piaţa românească. Unul din paşi a fost externalizarea depozitului, printr-un parteneriat cu operatorul logistic KLG, de la jumătatea lui 2013. În paralel, compania s-a pregătit pentru trecerea la SAP, care s-a întâmplat efectiv în vara anului trecut, dar pregătirea a durat un an şi jumătate. „Modelul de lucru al oamenilor din vest este un pic diferit de ceea ce se întâmplă la noi. La ei, într-un şantier 80% este planificare, 20% este muncă, iar în România este invers, de aceea străzile sunt murdare tot timpul.“ Ca urmare, implementarea noului sistem de lucru a durat două luni, „iar în acea perioadă nu cred că am avut o scădere a vânzărilor de peste 1%“.

    Tot anul trecut compania a integrat în portofoliu produsele preluate la începutul lui 2014, iar în aprilie compania şi-a schimbat sediul, „o altă investiţie importantă, şi de imagine şi de bani, costând mai mult de 300 de euro pe metrul pătrat; suma nu e mică, pentru că am făcut un spaţiu complet funcţional. Avem lumină artificială doar după 6 seara şi asta costă bani mulţi, pentru că se schimbă traseele instalaţiilor. Costă mult să ai toţi oamenii bucuroşi să muncească“, spune Afenduli, care şi-a construit cariera din industria cosmeticelor pe parcursul a 18 ani. Absolvent al Facultăţii de Electronică, s-a angajat în 1995; după 2-3 interviuri pentru slujbe de inginer, „nu înţelegeam cum aş putea trăi cu banii ăia“, a văzut un anunţ în ziar la firma de distribuţie Overseas şi s-a angajat ca agent de vânzări. În 1997, când s-a deschis Coty, „am ciocănit şi eu la uşă şi m-au luat, iar an de an a crescut prăvălia“, în tandem cu responsabilităţile sale.

    „De ce n-am schimbat jobul? L-aş fi schimbat, l-aş schimba şi acum, dar de câte ori m-am gândit să plec lucrurile s-au aranjat în aşa fel aici încât mai creşteam o poziţie, ca bani, ca tot. Atunci nu văd omul care să renunţe la confort când creşte în carieră. Când se va termina cu cosmeticele? Nu ştiu“. Din 2010 este director general şi primeşte în fiecare trimestru telefoane de la head-hunteri. Singurele discuţii reale, concrete din ultimii ani au fost pe o poziţie în private equity şi o companie de cosmetice, „care a vrut în mod deosebit să lucrez la ei dar nu mi-au dat poziţia pe care mi-am dorit-o“. Iar despre intenţiile antreprenoriale, spune el, „m-am gândit de nenumărate ori, dar din păcate nu am o afacere, pentru că cine munceşte nu are timp să câştige bani“.

  • Cum s-a făcut de-a ajuns Amazon să câştige Globuri de Aur

    În ultimii doi-trei ani, Netflix a început să piardă din utilizatori în faţa altor servicii, unele dintre acestea fiind dezvoltate de companii ce îşi permit să investească sume considerabile. Este greu de compilat o listă cu toate companiile care îşi doresc să concureze cu Netflix, însă câteva dintre acestea au şi posibilitatea financiară de a o face. Una dintre acestea este Amazon, care a decis în urmă cu trei ani intrarea pe piaţă şi care a reuşit deja, cel puţin într-un domeniu, să depăşească liderul.

    Globurile de Aur au marcat o victorie pentru industria serviciilor de transmisie a conţinutului video, în condiţiile în care Amazon a câştigat două premii, iar Netflix unul. Transparent, show-ul produs de Amazon, care spune povestea unui transsexual, a fost marele câştigător al serii de 11 ianuarie 2015, câştigând atât premiul pentru cel mai bun actor de comedie (Jeffrey Tambor), cât şi cel acordat celui mai bun serial de comedie. A fost primul Glob de Aur pentru cel mai bun serial obţinut de o companie din industria de streaming. „Este ceva mare. Este mai mare chiar decât mine. Amazon este de astăzi cel mai bun prieten al meu“, a spus actorul în timpul discursului de acceptare. Kevin Spacey a primit premiul pentru cel mai bun actor într-un rol dramatic pentru House of Cards, aceasta fiind singura distincţie obţinută de cei de la Netflix.

    Woody Allen, la primul său serial

    La scurt timp după ridicarea Globului de Aur, reprezentanţii Amazon au anunţat semnarea unui contract cu legendarul regizor Woody Allen. Allen urmează să se ocupe de scenariul şi regia unei noi serii originale, numele proiectului nefiind încă dezvăluit. Colaborarea cu un regizor de calibru reprezintă un câştig nu doar pentru Amazon, ci pentru întreaga industrie de profil, având în vedere că în mod tradiţional Hollywoodul s-a îndreptat mai degrabă către studiouri de filme sau către televiziuni cu un istoric bine definit.

    „Amazon Studios anunţă că a semnat un contract cu Woody Allen pentru producerea unui serial cu episoade de 30 de minute. Spre deosebire de proiectele noastre anterioare, un întreg sezon a fost comandat din start“, a spus Roy Price, vicepreşedintele Amazon Studios. „Woody Allen este un vizionar care semnează unele dintre cele mai bune filme din istorie, şi este o onoare să putem lucra alături de el. Suntem nerăbdători să difuzăm primul său serial în exclusivitate abonaţilor noştri.“

    Woody Allen a reacţionat în stilul caracteristic: „Nu ştiu cum am ajuns în acest proiect, chiar nu ştiu la ce m-am angajat. Sincer, cred că Roy Price va ajunge să regrete decizia“, a glumit regizorul.

    De la retail la conţinut video

    Amazon a beneficiat de statutul său pe piaţa de retail şi a mers un pas mai departe, oferind mai multe beneficii celor care sunt dispuşi să plătească în plus. Amazon Prime a debutat ca un program de fidelizare ce oferea, contra unei sume anuale, livrarea gratuită pentru orice produs cumpărat de pe Amazon.com. „Milioane de abonaţi Prime se bucură deja de livrarea rapidă a produselor“, declara în 2011 Robbie Schwietzer, vicepreşedinte al Amazon Prime. „Adăugând accesul la mii de filme şi seriale TV, oferim acestora mai multă valoare pentru banii plătiţi. Pe lângă accesul garantat la serviciul de video streaming, abonaţii Prime pot alege livrarea în doar două zile la milioane de produse disponibile pe Amazon.com; ei mai pot împrumuta, lunar, o carte pentru Kindle.“

    La sfârşitul anului 2014, numărul celor care aveau conturi Prime se apropia de 25 de milioane. Amazon a lansat Instant Video ca parte a abonamentului Prime. A urmat Amazon Studios, casa de producţie care a beneficiat de un buget de peste 100 de milioane de euro pentru a produce mai multe episoade pilot, urmând ca abonaţii să voteze care dintre acestea merită să se transforme într-un serial întreg.

    În primă fază, Amazon a lansat 14 episoade pilot, dintre care cinci au primit unda verde pentru mai multe episoade. În a doua fază, de-a lungul anului 2014, compania a propus alte 14 serii, fiind alese şapte, printre care şi Transparent. O nouă serie de episoade pilot, respectiv 13, au fost lansate pe 15 ianuarie. Până în prezent, Amazon Studios a prezentat publicului 97 de episoade.

    Amazon.com a început în 2012 construirea unei baze de date cu seriale, emisiuni de televiziune şi filme, similară celei deţinute de Netflix, spre satisfacţia unor companii precum Time Warner sau CBS. Compania a dezvăluit primele proiecte spre finalul anului 2013, dar între timp a cheltuit sute de milioane de dolari pentru a obţine drepturile de difuzare, prin serviciul Amazon Prime, a unor seriale precum Downtown Abbey sau Falling Skies.

    În septembrie 2012, Amazon a semnat o înţelegere valabilă timp de trei ani cu Epix pentru a difuza filme de mare succes, precum The Hunger Games. Contractul a crescut numărul de titluri disponibile prin serviciul Prime până la 25.000.

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Steven Van Groningen, locul al doilea

    Steven van Groningen a absolvit Universitatea Leyden din Olanda, cu specializare în drept comercial, după care s-a reorientat spre banking, având ocazia să cunoască din interiorul ABN Amro criza financiară din Rusia anilor ’90. A coordonat pentru ABN Amro lansarea activităţii băncii în România, apoi a preluat conducerea Raiffeisen Bank România în 2002, în urma fuziunii acesteia cu fosta Bancă Agricolă.

    Steven van Groningen a crescut într-un mic oraş olandez, Deventer, cunoscut pentru şcoala latină la care a studiat Erasmus şi pentru faptul că era un important nod comercial pentru Ţările de Jos. Tradiţia sportului şi mai ales a canotajului a venit din familie, spune bancherul, care a ajuns ulterior să participe la două campionate mondiale şi la o ediţie a Jocurilor Olimpice. Steven van Groningen a învăţat lecţii importante în cariera sa de atlet olimpic. Importanţa paşilor mici, respectul pentru reguli, munca în echipă, faptul că din eşecuri poţi învăţa mai mult decât din succese. Despre orice subiect ar fi vorba, bancherul aminteşte de ceea ce i-a adus sportul, de la viaţa de familie şi până la atitudinea de strateg de business.

    În primul semestru al anului, Raiffeisen Bank, al patrulea jucător din sistemul bancar după activele deţinute, a obţinut un profit net de 45 milioane de euro, cu 25% sub nivelul din aceeaşi perioadă a anului trecut, din cauza creşterii cheltuielilor cu provizioanele şi stagnării veniturilor. „Veniturile se menţin la acelaşi nivel ca anul trecut, ceea ce este în sine o performanţă în condiţiile actuale de piaţă. Avem un sistem de control al riscurilor şi al cheltuielilor care ne-a permis să fim mai eficienţi. Sunt mulţumit că baza de clienţi IMM şi cea de clienţi de top au cele mai mari creşteri“, a declarat Van Groningen.

    Steven van Groningen face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiat în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • De unde vine cel mai bun whiskey din lume

    Anul acesta, surpriza a venit chiar pe prima poziţie: cel mai bun whiskey a fost declarat Single Malt Sherry Cast 2013, produs în Japonia de compania Yamakazi. Cel mai bun whiskey european a fost declarat Chapter 14 Not Peated, al companiei engleze Company.

    Murray se întreabă ce s-a întâmplat cu whiskey-ul scoţian: “Unii şi-au luat privirea de la minge şi nu au luat în calcul schimbările ce au alterat imaginea acestui produs. Aceştia cred că prin intermediul PR-ului şi a puterii brandului, vor putea să meargă tot timpul înainte.”

    Pentru catalog, Murray a testat 4.700 de tipuri de whiskey.

  • Cum a devenit şeful eMAG, Iulian Stanciu, cel mai admirat CEO din România

    400 de oameni sunt angajaţi doar anul acesta, din cei peste 1.000 (între care sârbi, croaţi, urcraineni, bosniaci, unguri, bulgari, polonezi, tunisieni) care lucrează în birourile care ocupă două etaje şi jumătate din clădire, şi Stanciu spune că până la finalul anului va trebui să extindă spaţiile cu încă jumătate de etaj. Cei 400 de noi oameni au fost recrutaţi pentru a susţine evoluţia eMAG, o companie pentru care previziunile referitoare la cifra de afaceri în curs se apropie de 300 de milioane de euro şi care va ajunge anul viitor, conform lui Stanciu, la 500 de milioane de euro; „uite, asta e o cifră despre care nu am mai vorbit cu alţi jurnalişti“.

    Când ajune la miliard? „Destul de repede“, şi râde. „Pare o realitate şi simt că putem ajunge acolo. Cu toate cumpaniile, adunate, dar nu consolidate, ne apropiem anul acesta de un miliard de dolari“, spune, relaxat, antreprenorul, care pare a avea clar definit traseul pentru următorii ani. Fără să fie forfotă, în firmă se munceşte asiduu. „Suntem mai dezinvolţi, uneori sunt şi skateri pe-aici, puteţi vedea şi oameni în pantaloni scurţi. Sunt copiii care au venit în practică şi au rămas“, spune Stanciu, care nu este adeptul stilului de management scorţos, poartă blugi şi întreabă „dacă pentru poze e mai bine să-şi pună sacoul“.  Povesteşte că îşi încurajează colegii să meargă în zona amenajată pentru tenis de masă, că eMAG are o fundaţie care sprijină proiecte de educaţie şi sportive („şi eu am început să alerg de mai bine de un an, în weekend particip la maraton“), că mulţi angajaţi vin pe bicicletă la serviciu şi eMAG a amenajat vestiare şi duşuri pentru ei. În niciun birou nu ia nimeni poziţia drepţi la apariţia lui, iar unii îl salută în trecere; cineva îl îndeamnă să încerce ochelarii Oculus şi, deşi pare tentat, ezită şi spune că nu are vreme. Cum arată o zi obişnuită de muncă? „Nicio zi nu e obişnuită“, spune zâmbind iar Stanciu şi dă drept dovadă ziua anterioară, când a avut şase întâlniri, dintre care două în afara sediului.

    ALGORITMUL ADMIRAŢIEI
    Cele cinci ediţii ale catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt dovada că admiraţia nu este un dat şi poate fi influenţată de varii factori; de la an la an clasamentul se schimbă. Faţă de anul trecut sunt 37 de noi intrări în rândul celor mai admiraţi 100, iar antreprenorii câştigă din ce în ce mai mult teren. „Ar trebui să diferenţiaţi angajaţii din corporaţii de antreprenori, care îşi asumă riscuri mai mari“, spunea săptămâna trecută o antreprenoare de 36 de ani. Cred că mediul de afaceri a făcut deja acest lucru, dovadă că pe primul loc în clasamentul celor mai admiraţi manageri se află în 2014 un antreprenor, după ce poziţia a fost ocupată în 2010 şi 2011 de Mariana Gheorghe, CEO al Petrom (acum locul cinci), şi apoi, în 2012 şi 2013, de Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank (acum pe locul doi).

    În plus, jumătate dintre cei mai admiraţi 100 de manageri din mediul privat sunt antreprenori, exact 50 de persoane, mai mulţi decât anul trecut (43). Plusul este şi mai mare faţă de prima ediţie, din 2010, când în top 100 admiraţi erau doar 38 de antreprenori. Mai mult, acum între primii zece clasaţi sunt şase antreprenori, în timp ce în urmă cu cinci ani erau doar trei.

    Pentru a ajunge în vârful clasamentului, Iulian Stanciu a avansat patru poziţii faţă de clasamentul din 2013 şi spune despre asta că „a fost o surpriză plăcută, mai ales că nu am făcut nimic pentru asta. Mă onorează votul şi cred că un aport mare l-a avut compania, nu e vorba doar de mine. eMAG este văzut ca o chestie nouă, cool, un brand apreciat de români, un succes românesc şi peste hotare şi cred că eu sunt unul dintre reprezentanţii vizibili ai companiei“. Antreprenorul povesteşte că în momentul în care s-a implicat în activitatea companiei aceasta era pe un trend descendent.