BusinessMagazin

Tag: generatie

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Adina Tâmplaru: actuala generaţie este mai independentă şi mai individualistă

    Reprezintă acum mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Adina Tâmplaru, head of corporate communications, Metro Cash & Carry România:

    – Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Metro Cash & Carry Romania este o companie tanara, dinamica, cu multe idei noi si inovatoare, deschisa in a sustine implicarea reprezentantilor Generatiei Y, ca fiind parte dintre angajatii nostri. 

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Generaţia Y este ambasadorul schimbării, avand nevoie de un mediu dinamic pentru a atinge performanta. Ei cauta mentori care sa le fie alaturi si sa le ghideze primii pasi in cariera.

    De aceea, a le fi coordonator presupune mentinerea unui ritm alert si a unei conectari permanente la sistemul informational global, la noutatile tehnologice de pe piata.   

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    O caracteristica importanta o reprezinta stilul deschis de comunicare, abilitatile de socializare mai dezvoltate decat ale generatilor precedente; de asemenea, se remarca flexibilitatea, deschiderea in fata inovatiei si a noutatilor, continua cautare de noi responsabilitati, precum si sustinerea in mod activ a proiectelor de responsabilitate sociala. Totodata, nevoia de apartenenta la medii mai putin rigide şi pentru preferinta tot mai ridicata fata de latura antreprenoriala.

    Generatia Y, precum si cei din categoria “Millennials”, sunt atasati de noile tehnologii si isi dezvolta abilitatile de comunicare foarte mult in mediul virtual, fiind mai deschisi in privinta unei relationari deschise, simetrice cu angajatorii.

    – Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Reprezentantii unor astfel de generatii aduc un suflu nou şi isi aduc aportul la dezvoltarea companiei prin creativitate, oferirea de solutii pentru eficientizarea proceselor si adaptarea cu usurinta si naturalete la schimbare.

    Pe de alta parte, tanara generatie este intotdeauna in cautare de noi provocari si oportunitati, ceea ce le poate crea, in acelasi timp, imaginea unor angajaţi care accepta cu dificultate angajamentele fata de o companie. La fel, dorinta lor pentru rezultate rapide poate fi considerata, in anumite situatii, o slabiciune cauzata de faptul ca rezultatele rapide nu sunt intotdeauna si cele mai sustenabile.

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Putem spune ca actuala generatie este mai independenta si mai individualista decat Generaţia X, care prezenta o inclinatie catre contractele de munca pe timp îndelungat, loialitate si dependenta fata de sistemele economice.

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    S-a remarcat faptul ca reprezentantii generaţia Y se implica foarte mult in construirea unei cariere, sunt interesati in a-si crea planuri de dezvoltare personala si cauta provocari, oportunitati pentru mobilitate internationala.

    Pentru ei, pasiunea este principalul element motivator. Oferindu-le o abordare transparenta si lucrand impreuna la planul propriu de cariera, Generatia Y poate oferi coechipieri valorosi, cu performante reale pe termen lung.

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Metro Cash & Carry Romania activeaza in domeniul comertului, un segment prin definitie dinamic, caracterizat de un ritm alert al schimbarilor. Acest aspect reprezinta un avantaj in ceea ce priveste adaptarea Generatiei Y la mediul organizational al companiei, atat in segmentul tehnologiei, cat si in munca in echipa. Tinerii din aceasta generatie alimenteaza spiritul inovativ intr-o companie.

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Generatia Y se axeaza foarte mult in activitatea lor zilnica pe mijloace tehnologizate de comunicare si sunt interesati de tipuri de programe cu beneficii privind dezvoltarea personala. Astfel, METRO Cash & Carry Romania deruleaza numeroase proiecte de formare, special concepute pentru ei, programe de mobilitate internaţională, initiative interne orientate spre educatie si invatare aplicata.

    Mai mult, canalele oficiale ale companiei, de comunicare in retelele sociale, apropie compania mai mult de modul si nevoile lor de lucru.  

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Tehnologia informaţiei este percepută ca fiind principalul factor care va transforma piata muncii in urmatorii ani, intr-o proportie mai mare decat transformarile demografice, evolutia economiei sau a resurselor disponibile. Totodata, este posibil ca importanta programului de lucru flexibil si a posibilitatii de a opta pentru munca la domiciliu sa creasca pe piata muncii din viitor. 

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Societatea se schimba odata cu noile generatii, astfel ca, pe langa elementele descrise mai sus, probabil in urmatorii ani sa asistam la un accent in crestere plasat pe gandirea antreprenoriala si orientata spre noutate.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Anda Drilea: Majoritatea au o latura antreprenoriala pe care doresc sa o exploreze si imbratiseaza ideea de a avea un proiect propriu

    În prezent reprezintă mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Anda Drilea, HR Director East and West Balkans, PepsiCo:

    – Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Cei nascuti dupa 1980, deci cei care apartin generatiei Y reprezinta mai mult de o treime din numarul total de angajati ai PepsiCo. (37% – cifra exacta)

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    A fi manager al generatiei Y reprezinta o provocare deoarece acestia necesita mai multa atentie decat o faceau generatiile anterioare. Tinerii pun accent pe dezvoltarea personala si profesionala si isi doresc sa fie implicati, sa primeasca provocari continuu iar managerul sa le ofere feedback constant. In acest context este nevoie sa fii mai mult decat sef, trebuie sa fii si mentor pentru angajatii tai.

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Din experienta noastra observam ca generatia Y este foarte conectata si la curent cu schimbarile din piata. Majoritatea au o latura antreprenoriala pe care doresc sa o exploreze si imbratiseaza ideea de a avea un proiect propriu. Pentru ei conteaza mult ca munca pe care o depun sa aiba un scop, insa modul in care obtin rezultate doresc sa fie flexibil, sa il poata defini singuri in functie de nevoile lor.

    – Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Noi apreciem la tinerii acestei generatii atitudinea pozitiva fata de schimbare, care ne ajuta sa implementam mai usor noi modele de operare in cadrul organizatiei. Sunt mai inclinati sa foloseasca cai de comunicare moderne, sunt foarte prezenti in social media. Aceasta generatie este una ambitioasa care doreste sa aiba o ascensiune cat mai rapida, insa nu intotdeauna este disupsa sa investeasca efortul si perseveranta necesare pentru a cladi o cariera solida. Pentru o companie atat de mare precum PepsiCo un plus foarte important il reprezinta faptul ca acesti angajati sunt mai toleranti, imbratiseaza diversitatea si sunt incluzivi cu colegii lor indiferent de cultura, varsta, etc.

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Generatia Y este diferita in modul in care comunica la locul de munca, se raporteaza la superiori dintr-o perspectiva de egalitate. Acestia pun mai mult accent pe un loc de munca care sa ii provoace profesional decat pe remuneratie si prefera un program flexibil chiar daca asta inseamna un venit mai mic, lucru cu care generatiile mai in varsta nu s-ar simti confortabil.

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Toate aceste aspecte cantaresc mult pentru cei din generatia Y insa nu cu orice pret. Tinerii pretuiesc cariera atata timp cat este cladita pe o pasiune intrinseca. Succesul este si el important insa nu il definesc doar din prisma carierei, o componenta importanta fiind si viata personala. Acestei generatii ii place sa fie provocata atat pe plan profesional cat si pe plan personal, iar daca aceste 2 laturi se imbina la locul de munca ei apreciaza cu atat mai mult. Generatia Y nu mai viseaza precum parintii lor sa construiasca vechime intr-o singura companie, nu ezita sa se mute intr-o alta organizatie atunci cand considera ca job-ul actual nu raspunde nevoilor lor. Pe de alta parte, in momentul in care gasesc compania in care isi pot cultiva pasiunea si rezoneaza cu acea cultura organizationala putem fi siguri ca vor comunica acest lucru si cercului lor de prieteni prin social media.

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Reprezentantii generatiei Y au fost initiatori de proiecte bazate pe abordari inovatoare, imbratisate de organizatie si implementate cu succes. O parte dintre initiative se indreapta catre ariile Responsabilitate Sociala si Cultura Organizationala.

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    PepsiCo urmareste atragerea si integrarea tinerilor in organizatie. In acest sens compania noastra a dezvoltat un program de internship – Butterfly Effect Internship – care ii vizeaza in mod direct pe tinerii din noua generatie si care a fost conceput tinand cont de nevoile lor. In cadrul programului urmarim sa oferim internilor o viziune globala asupra companiei, le oferim posibilitatea sa se orienteze catre departamentele in care isi pot pune in valoare abilitatile si isi pot cultiva pasiunea pentru un anumit domeniu. Punem accent pe a le oferi tinerilor un mediu in care sa se simta implicati in mod real si prin care pot avea impact in activitatea echipei si implicit a companiei.

    Totodata, la nivel global PepsiCo implementeaza si imbunatateste constant platforme online care aduc mai aproape angajatii din intreaga lume pentru a facilita comunicarea, invatarea si schimbul de cunostinte.

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Piata muncii va pune din ce in ce mai mult accent sa satisfaca nevoile generatiei Y. Recrutarea fortei de munca se muta preponderent in mediul online, pe retele de socializare, se dezvolta retele de socializare profesionale precum LinkedIn. Companiile vor incerca sa acomodeze dorinta angajatilor pentru worklife balance. Vedem deja companii care gasesc solutii pentru a flexibiliza timpul de lucru dar si pentru a se asigura ca timpul liber nu se amesteca cu responsabilitatile de la locul de munca, iar acest trend se va accentua in urmatorii ani.

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Afinitatea generatiei Y pentru comunicarea online duce la conectarea in comunitati care grabesc schimbul de informatii si inovatiile pe toate planurile, conducand in cele din urma la democratizarea institutiilor – a invatamantului, a companiilor.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Cătălin Olteanu: Valorile lor sunt mai degraba consumiste

    În prezent reprezintă mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Cătălin Olteanu, CEO la compania FM Logistics:

    – Ce pondere au tinerii in compania dv?

    43,69% sunt tineri cu varsta pana in 30 de ani inclusiv şi 38,55% cu varsta sub 30 de ani.

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Pentru mine e mai usor, imi este mult mai usor sa lucrez cu cei care vor sa invete ceva nou, care pot asimila mai usor, decat sa ma lovesc de paradigme de genul “pe vremea mea” sau “mai ficior, fac chestia asta de xx ani nu ma inveti tu pe mine”. Au rezistenta la schimbare mica, si curiozitate fata de tehnologie – cel putin tinerii de la noi (ca ex subsidiara FM din Romania a fost benchmark in ultimii ani la foarte multe implementari de new technology

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    • Au putere de munca, dar nu au rabdare
    • Inteleg sistemele noi, se descurca usor cu noile tehnologii,
    • Nu e vina lor pentru ca de multe ori scoala nu i-a pregatit pentru ce inseamna in realitate un job
    • Sunt insa destul de multi care au inceput sa lucreze din timpul scolii si se remarca
    • Au probleme in a-si alinia asteptarile la ceea ce pot face (ma refer la asteptari salariale peste ceea ce pot ei oferi angajatorului)

    –  Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Puncte forte

    • Pot duce mult, si atunci cand reusesti sa ii motivezi parcurg acele “extra-miles”
    • Sunt familiarizati cu noile tehnologii
    • Majoritatea vorbesc engleza
    • Sunt pragmatici si mult mai flexibili

    Slabiciuni

    • Se plictisesc repede
    • Valorile lor sunt mai degraba consumiste
    • Lipsa de experienta, mai ales “incapacitatea de a compune mesaje” – ii duce in zone conflictuale prin decodarea eronata a mesajelor transmise (pe romaneste, scriu mailuri de parca bat cuie cu tastatura)

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    E diferenta mare – cei nascuti in 40-60 au avut o tinerete entuziasta, dar s-au transformat intr-o generatie care platea oalele sparte de parintii lor; cei nascuti in 60-80 s-au trezit ca s-au pregatit pentru viata planificata a economiei socialiste si habar n-au ce sa faca in capitalism, au apasat butonul de reset si s-au adaptat, au fost flamanzi sa demonstreze ca pot, sa arate ceva, unii din ei cu mare succes; cei nascuti dupa revolutie se lovesc de povestile despre comunisms, pe care nu l-au trait, nu inteleg de ce parintii sau bunicii se tot leaga de trecut, vor mai mult, dar scoala pe care au facut-o nu i-a pregatit suficient, au sarit etape in educatie si ii incurca in relatia directa cu generatia anterioara,

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Depinde multe de atitudinea companiei fata de ei; nu are legatura cu varsta ci cu respectul pe care compania il arata angajatilor; as putea spune ca sunt mai putin loiali decat parintii si bunicii lor, dar asta pentru ca au alte oportunitati

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Daca ne uitam la procentul de tineri, as spune ca ei fac organizatia! sunt curajosi, invata repede, cu ei organizatia este foarte flexibila si adaptabila!

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Nu cred ca s-a pus problema de vreo schimbare. Firma e tanara – avem 10 ani de la infiintare, notabil pentru noi este investitia in training, in educatie. as spune ca slefuim talente in permanenta

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Asta e o intrebare politica. Periodic se schimba generatiile care conduc, si fiecare generatie influenteaza economia functie de experienta traita. Pentru moment cred ca nu au de lucru doar cei ce nu vor sa munceasca. Mai exista o discrepanta mare intre asteptari salariale si capacitate de munca. Practic legea muncii, care este excesiv de protectiva cu angajatul, se intoarce impotriva acestuia pe termen lung, demotiveaza, si tinerii sunt primii influentati – asta este educatia pe care o primesc acum, si asta vor livra cand vor conduce societatea.

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Pasiunile lor, visele lor, nevoile si asteptarile lor sunt cele care induc consum. la varsta lor nu isi pun prea mari probleme de viitor, si nu aduna, ci consuma. Tinerii sunt poate singura parte din societate care consuma indiferent de starea economiei, pentru ca ei pot spera in schimbare, au viata in fata.

     

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Alexandru Păiuş: Răbdarea o sa devină un termen abstract

    Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    O mare parte dintre angajatii IMAGE PR sunt tineri, chiar tinerii din generatia Y. Media de varsta a angajatilor este de 33 de ani, asadar tinerii au la IMAGE PR nu numai un rol foarte important, dar si o pondere insemnata.

    Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Este o provocare sa lucrezi in fiecare zi cu oameni care au in general mentalitati si prioritati diferite de ale tale si, de multe ori, atitudini si comportamente divergente cu privire la job. Sunt caracteristici sociale diferite intre generatii, dar asta nu inseamna ca nu putem lucra impreuna, ba chiar foarte bine. Secretul este sa ne respectam unii altora principiile, dorintele si ambitiile profesionale. Nu este deloc usor pentru ca noi, cei din generatia X cum se spune, am fost crescuti si antrenati intr-o altfel de paradigma, dar cred ca am reusit sa ma adaptez cerintelor si aspiratiilor profesionale ale tinerilor mei colegi. Avem lucruri de invatat unii de la ceilalti si fiecare, prin viziunea lui, contribuie la dezvoltarea afacerii.

    Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Primul lucru la care ma gandesc cand vine vorba de caracteristicile acestei generatii este ca sunt foarte orientati catre propria persoana, cu mult mai mult decat generatiile anterioare. Pentru ei prioritatea este intotdeauna propria persoana. Nu este vorba neaparat de egoism aici, ci despre modul cum inteleg independenta, ei considera ca nevoile individuale trebuie sa fie pe primul loc. Isi doresc, in mod firesc, sa fie faimosi si realizati profesional cat mai repede, dar sunt convinsi ca merita si ca totul li se cuvine. Asteapta sa primeasca repede ceea ce isi doresc, nu mai au rabdare sa parcurga etapele, le sar cu usurinta si renunta destul de repede “la lupta”, mai ales daca aceasta se intinde pe o perioada mai lunga de timp. Par sa evite munca grea, isi doresc cel mai bun job din lume, cu un salariu nemaipomenit, dar nu sunt dispusi sa sacrifice nimic din viata personala si, daca s-ar putea, nu s-ar subordona regulilor, regulamentelor sau chiar managerilor directi.

    Pe de alta parte, curajul, curiozitatea, deschiderea catre diversitate, dorinta de a experimenta si independenta sint caracteristici care ii diferentiaza de orice alta generatie si ii ajuta sa schimbe lucrurile mai usor si mai repede.

    Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Sunt foarte ambitiosi, dar totusi lenesi. Ei traiesc cu siguranta ca potentialul lor va fi descoperit mai devreme sau mai tarziu, dar fara sa faca eforturi prea mari in directia asta. Sunt nonconformisti si totusi suficient de materialisti. Sunt foarte interesati de bani, de statut, de lucrurile scumpe, chiar daca sunt rebeli, individualisti si nu se supun usor regulilor si conventiilor. Sunt greu de motivat, dar sunt foarte implicati in ceea ce fac, atunci cand cred cu adevarat in obiectivul pe care il urmaresc. Ei nu pun munca in centrul atentiei, iar viata personala este mai importanta pentru ei, daca ne gandim la o balanta intre job si viata. In mod ironic insa, nevoile si standardele acestei generatii sunt mai mici, pentru ca ei privesc serviciul ca pe o necesitate in a-si asigura un nivel de trai si sunt motivati si de alte aspecte cum ar fi educatia, relatiile, timpul liber, pasiunile, flexibilitatea etc.

    Sunt imaturi si nerecunoscatori, dar sunt optimisti, tenace, flexibili si creativi. Se adapteaza usor la situatii noi si gandesc si privesc catre obiective mari, nu le este frica de provocari, nu cunosc cuvantul “nu” sau idea de “nu se poate”. Acestea sunt caracteristici importante pentru business.

    Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Diferentele intre generatii au existat intotdeauna in istorie. Fiecare generatie a crescut cu anume idealuri, repere, valori, aspiratii, evenimente si intamplari la care se raporteaza. Ce este interesant acum in business este ca trebuie sa facem fata provocarii de a lucra eficient cu trei generatii cu atitudini atat de diferite. Au concepte diferite despre autoritate, motivatii diferite la locul de munca. Spre exemplu, cei tineri se pot concentra pe mai multe task-uri in acelasi timp, dar nu au rabdare sa le faca temeinic, iar ceilalti duc lucrurile pana la capat in mod foarte serios, dar si intr-un timp mai lung, citeodata ineficient. Cei din generatia Y sunt mult mai disponibili si totusi mult mai greu de abordat si de implicat, sunt mai bine informati si totusi nu au informatiile de baza, sunt tot mai mult inconjurati de prieteni datorita social media, dar in acelasi au mai  putin contact real cu oamenii, sunt mai creativi ca oricand, dar de multe ori ideile lor nu sunt directionate si eficiente.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Dragos Geletu: Între generaţii există diferenţe de ordin structural, educaţional, emoţional

    Business Magazin prezintă în această sătămână un subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? Dragoş Geleţu, managing director la KLG Europe Logistics Romania, răspunde întrebărilor lansate de Business Magazin.

    BM: Ce pondere (aproximativă) au tinerii în compania dv.?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: KLG Europe Logistics România se poate considera o companie în care generaţia Y este dominantă. Am început activitatea în Romania în 2007, ne-am extins rapid activitatea la nivel naţional şi avem 350 de angajaţi, dintre care 80% sunt membri ai generaţiei Y, adică au sub 40 de ani. Acest procentaj ne face să spunem şi să credem că întregul KLG Europe Logistics este o “companie de generaţie Y”, deoarece suflul, dinamica şi creativitatea cu care au venit rând pe rând colegii noştri mai tineri, ne-au mobilizat şi pe ceilalţi 20%, care avem puţin peste 40 de ani.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Foarte sincer, nu am abordat din aceasta perspectiva relatia cu echipele pe care le-am construit si coordonat pana acum. Poate pentru ca niciodata, in 20 de ani de activitate profesionala dintre care jumatate i-am petrecut ca managing director intr-o multinationala, mi s-a parut important efortul de echipa, relatiile frumoase la locul de munca, recunoasterea meritelor fiecarui om alaturi de care lucrez. In KLG Europe Logistics Romania, toata lumea se stie cu toata lumea, ne spunem pe numele mic, toti, mancam toti la cantina din incinta, ne asumam cu totii responsabilitatea taskurilor zilnice, ne exersam umorul in pauze, ne adunam ideile si le discutam serios, uneori in contradictoriu dar totdeauna constructiv. In fiecare zi eu invat de la oamenii din jurul meu si simt ca acest schimb este reciproc. Reinventam tot ceea ce stim si abordam mai putin formal ceea ce in alte companii este formalizat. Suntem o echipa care nu se formalizeaza dar trateaza cu maxima seriozitate si responsabilitate activitatea curenta.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Nonconformismul, spiritul de echipa, dorinta de a avea autonomie si libertate de actiune, creativitatea, dorinta de a creste profesional, nevoia de recunoastere a meritelor si posibilitatea de a avansa in pozitia pe care si-o doreste, daca performeaza. Dependenta de tehnologie este o alta caracteristica a generatiei Y iar aceasta demonstreaza nevoia de a fi permanent conectat cu ceilalti, de a face networking, de a fi permanent la curent cu informatia.

    In 2013, de exemplu,echipa KLG Europe Logistics Romania a castigat Premiul pentru inventii si inovatii in logistica, acordat de una dintre publicatiile media  romanesti specializate pe aceasta nisa. Pentru aceeasi solutie, am primit felicitari scrise de la Asociatia Europeana de Logistica, organismul care grupeaza asociatiile nationale de profil din Uniunea Europeana. Premiul a fost al echipei, insa solutia a fost propusa de unul dintre colegi. 

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Punctele forte sunt clar deschiderea spre inovatie si creativitatea, motoare ale cresterii oricarei companii. Accesul la informatie poate fi considerat o arma cu doua taisuri: uneori ajuta la consolidarea punctelor forte, alteori poate fi o mare slabiciune. Totul depinde de context si de dozaj.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, clar exista diferente intre generatii, diferente de ordin structural, educational, emotional. Nu consider potrivita o comparatie atata timp cat fiecare generatie poate fi analizata ca o suma de plusuri si minusuri si vorbim de un alt cadru, o alta lume. Astazi, informatia este la putere, datorita tehnologiei poti gasi in cateva secunde un corespondent in China. Acum cateva zeci de ani, acelasi efort necesita un efort infinit mai mare si nu poti vorbi despre eficienta demersului.  Recent, in drum spre Asia, citeam un articol care spunea ceva de genul: daca ar fi sa comparam nivelul informatiilor acumulate astazi intr-o singura zi cu cel pe care il putea asimila o persoana intr-o viata intreaga, acum 80-100 de ani, este suficient Ziarul de Duminica.

    Pentru fiecare individ, valorile personale, profesionale si sociale sunt diferite de generatiile trecute. Global, tanara generatie trece prin schimbari profunde. Inclinatia catre EU – a se citi persoana/individ si nu Uniunea Europeana si poate catre planul spiritual din ce in ce mai mult este majora. Daca generatiile anterioare erau tintuite intr-un mediu inchis din punct de vedere al propriei personalitati si asta din cauza limitarilor impuse de mediul si educatia traditionalista – familie, societate, norme, etc-   generatia tanara discuta despre EU sunt preocupati de ceea ce poate face acel EU cu viata si corpul lui.

    Da, exista diferente majore, mai ales fata de Baby Boomers iar abordarea trebuie schimbata complet.            

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Aceste valori depind de la persoana la persoana si mai ales de la companie la companie. Am simtit in cazul multora dintre colegii care s-au alaturat pe parcurs echipei KLG dincolo de dorinta de a face cariera, pasiunea pentru ceea ce fac, fapt care in final vine cu loialitate fata de companie. Dar, repet, este foarte important si mediul in care evolueaza un om, indiferent de generatia din care face parte.  Raman la parerea ca, acum mai mult ca niciodata, caracterul unui tanar se formeaza pe baza unui input format din: max 10% ADN/genetic/etc la care se adauga in proportie de cel mult 10% educatia primita(cei 7 ani de acasa, cum se spune) in familie si scoala si 80% anturajul/mediul in care evolueaza, se dezvolta ca si individ.   

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, chiar majore. Ideile lor, nascute din dependenta de tehnologie a generatiei, au adus un adevarat plus de valoare in ceea ce priveste dezvoltarea IT in companie. Datorita ideilor si solutiilor lor ,suntem in top in industria noastra.  

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Schimbarea este un proces continuu si, cum spuneam si mai sus, cred ca reciproc. Pentru mine, cea mai mare provocare este sa reusesc sa-i fac sa-si foloseasca inteligenta, pentru a castiga intelepciune.  

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Piata muncii se bazeaza pe doi piloni: cererea si oferta. Cererea este conditionata de strategiile pe termen mediu si lung ale companiilor existente si de nevoia de mana de lucru a noilor investitii. Oferta este cea furnizata de sistemul educational, aflat in plin program de reforma. Atat cererea cat si oferta par la acest moment in profunda schimbare, de aceea as prefera sa nu raspund, doar pe baza unui feeling si inaintea unui eveniment important pentru intreaga economie, cum sunt alegerile din toamna.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Creeaza nevoi si solutii, deci pun in miscare mecanismele pentru viitoare produse si servicii sau altfel spus sunt motorul evolutiei. In acelasi timp, vin cu perspective noi in ceea ce priveste viata la job si dincolo de job, networking-ul. Intr-un cuvant, fiecare noua generatie este o treapta a progresului omenirii in ansamblul ei, indiferent ca vorbim de tinerii din Romania sa pretutindeni.   

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Luminiţa Mihalache: tinerii angajaţi din generaţia Y sunt foarte familiarizaţi cu tehnologia şi digitalul

    Coverul din această săptămână, Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? dezbate acest subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Luminiţa Mihalache, HR business partner la Unilever South Central Europe, răspunde la câteva întrebări ale Business Magazin pe marginea subiectului de copertă.

    BM: Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Actuala generaţie de tineri, născuţi între 1980 şi 1995, a fost numită de sociologii internaţionali Generaţia Y. Ei se diferenţiază considerabil de generaţiile anterioare şi au alte valori. În Unilever, angajaţii născuţi după 1985, reprezintă 20% din totalul angajaţilor, fiind un grup foarte divers şi prezent în toate departamentele companiei. Acestora li se adaugă colegii temporari angajaţi prin programul de Summer Internship pe o perioadă de trei luni, în fiecare an.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: O particularitate a generaţiei Y este nevoia de atenţie şi de dialog, lucru care ajută managerul să înţeleagă mai bine mecanismul prin care poate îi motiva pe membrii acestei generaţii, motivaţia lor fiind oarecum diferită.

    Cu siguranţă, să fii manager al generaţiei Y este dificil deoarece trebuie să le asiguri în permanenţă un climat dinamic şi taskuri cât mai challenging. În acelaşi timp, însă, trebuie să te asiguri că acordă suficient de mult timp fiecărui task în parte, se centrează pe detalii şi gândeşte lucrurile în perspectivă.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Tinerii angajaţi din generaţia Y sunt foarte familiarizaţi cu tehnologia şi digitalul, fiind mereu conectaţi şi cu o intensă nevoie de socializare şi colaborare. Cu toate că sunt conectati la lumea din jurul lor, multi dintre acestia sunt derutati in ceea ce priveste dorintele lor de viitor si de cariera amanand de multe ori decizii importante, probabil si din cauza multitudinii de alternative disponibile. Accesul la educatie este mult mai facil si asteptarile lor profesionale sunt pe masura, de multe ori crezand ca li se cuvine totul sau ca pot face fata oricarei provocari. Siguranta de sine ii poate determina sa supra-liciteze si sa fie lipsiti de precautie sau diplomatie.

    Sunt foarte dornici sa se afirme si, in lipsa unei promovari, au nevoie cel putin de un dialog consistent si constant, ca semn ca sunt apreciati si primesc atentia meritata. Isi doresc sa sara etape si sa primeasca oportunitati cat mai provocatoare si care sa ii aduca in lumina reflectoarelor.

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Nu consideram ca putem atribui generatiei Y niste slabiciuni specifice. Mai degraba, punctele lor forte duse intr-o anumita extrema le pot afecta parcursul profesional in mod negativ. De exemplu, dorinta de dezvoltare si vizibilitate este un lucru absolut natural si apreciat in organizatii. Cu toate acestea, poate sa se evidentieze o extrema care sa le afecteze spiritul de echipa.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Generatia Y este in mod evident diferita de generatiile X si Baby Boomers. In comportamentul si asteptarile generatiei Y putem citi evolutia socio-economica a Romaniei ultimilor ani cat si accesul la informatii si oportunitati externe (de educatie si locuri de munca). Privesc cu mai multa lejeritate schimbarile traseului profesional, fiind atrasi de diversitate si de dezvoltarea continua in cat mai multe domenii. Sunt atrasi de domeniile nestructurate, dinamice, apreciind libertatea si flexibilitatea.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Modul in care se raporteaza generatia Y la cariera si la angajator este in mod sigur diferit fata de generatiile anterioare. Tanara generatie isi doreste, mai presus de orice, work-life balance, nesacrificand pentru succesul profesional timpul personal pentru a se ocupa de hobby-urile lor si de socializare. Sunt dornici de a se remarca si simt nevoia de apartenenta si atentie. Sunt pasionati si dedicati, dar se dovedesc mai greu de motivat decat generatiile anterioare.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Organizatia noastra este oricum in continua schimbare, acest lucru fiind datorat si de dinamismul industriei bunurilor de larg consum. Mai degraba putem afirma ca acelasi context care a dus la definirea generatiei Y a dus si la schimbarea organizatiei Unilever pe plan global.

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Unilever a dezvoltat global programe dedicate generatiei Y: programul de internship si programul de dezvoltare Unilever Future Leaders. Specificul programului de Unilever Future Leaders atrage anual tinere talente deoarece este o provocare pe masura beneficiilor promise.

    Pe langa aceste programe dedicate de dezvoltare, am creat un spatiu de lucru deschis si axat pe colaborare. Spatiile de birou incurajeaza creativitatea, cu un aer fresh si tanar, pastrand nota umana si primitoare.

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Piata este foarte volatila, nesigura, complexa si ambigua.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: O alta particularitate a acestor tineri este faptul ca sunt interesati de ecologie si sunt responsabili social, ceea ce inseamna ca vor avea un impact pozitiv asupra comunitatilor in care traiesc, fiind incantati sa contribuie direct la asta.

  • Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem?

    România nu este pregătită pentru Generaţia Y, pentru schimbările pe care aceasta le va aduce. Când Vladimir Sterescu, şeful furnizorului de soluţii de outsourcing CGS, a rostit respectiva frază mi-am dat seama că mi-a oferit esenţa acestui text.

    Întârzierea cu care reacţionăm la mai toate provocările, de la cele de natură meteo („…iarna ne-a prins nepregătiţi!“) la cele de natură economică („…criza ne-a surprins nepregătiţi!…“) sau socială (începutul anului şcolar, gripa aviară sau inundaţiile) este binecunoscută şi nu se făcea să ratăm tocmai acest capitol, poate cea mai importantă schimbare a momentului: trecerea Generaţiei Y, a tinerilor născuţi între 1980 şi 2000, în postura de forţă relevantă în societate, pe piaţa muncii, dar şi în consum.

    Intrarea năvalnică în lume a acestor tineri, cu urechile acoperite de căşti, cu mobilele şi cu hainele lor colorate, este acompaniată de alte modificări semnificative: declinul economiilor avansate, cu populaţii îmbătrânite, şi creşterea economiilor emergente – ţări tinere, cu sporuri demografice importante. Într-un cuvânt, deplasarea polilor economici ai lumii.

    Teoria autorului acestui text este următoarea: Generaţia Y va schimba societatea umană la fel de profund, dacă nu cumva chiar mai mult decât au făcut-o generaţiile anterioare. Una dintre cele mai importante schimbări la nivel social şi cultural, cu largi ecouri în economie, a fost generată de o combinată dintre Generaţia Tăcută şi Baby Boomers; sunt cei ce au scuturat tihnita lume de după cel de-al doilea război mondial, chiar prinsă în războiul rece.

    Tinerii de atunci au început să cânte o muzică zgomotoasă, şi-au pus straie înflorate şi fuste scurte-scurte, au propovăduit amorul liber şi pacea şi egalitatea între oameni. Pe urmă au lepădat straiele înflorate şi fustele scurte, au îmbrăcat costume corporate şi au trasat o bunăstare care a ţinut decenii şi care a dus la căderea comunismului, dar care, în cele din urmă, a eşuat în crizele economice majore din preajma anului 2000 şi din perioada 2008 – 2011.

    Acum, din legătura „igrecilor“ cu internetul şi tehnologia, din like-urile de pe social media, din ideile finanţate de Kickstarter şi din tweeturi, din exemplele oferite de numărul uriaş de tineri sub 30 de ani îmbogăţiţi de ideile şi de creativitatea lor tehnologică, din nonconformism şi din frondă este pe cale să se nască o lume nouă; asta, desigur, dacă grupul acela de Generaţie Tăcută şi Baby Boomers nu va arunca lumea într-un conflict armat şi într-un soi de Ev Mediu Tehnologizat.

    Până atunci, schimbările pe care Generaţia Y le va aduce pe piaţa muncii sunt subiectul zilei: în prezent tinerii reprezintă 36% din forţa globală de muncă şi peste numai zece ani ponderea lor va ajunge la 75%. Faţă de generaţiile anterioare – Baby Boomers, cei născuţi între 1946 şi 1964, şi Generaţia X (1965 – 1980) – „igrecii“ dovedesc o perspectivă diferită faţă de lume şi viaţă, sunt dependenţi de tehnologie, pun accent pe dezvoltarea personală, dar şi pe timpul liber, se aşteaptă ca angajatorii să dovedească responsabilite socială, sunt atenţi la prestigiul companiei şi la calitatea produselor şi serviciilor oferite, sunt atraşi de voluntariat şi de cauzele sociale şi sunt convinşi de misiunea lor în viaţă. Pe de altă parte, veţi descoperi, la o simplă căutare, o sumă de clişee repetate şi tot repetate: că sunt leneşi, egoişti şi narcisişti, că nu sunt prea bine pregătiţi sau că vor salarii mari chiar de la debutul în carieră.

  • De ce nu vorbim despre afacerile de familie?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    M-AM  MIRAT RECENT CÂND AM AUZIT O REPREZENTANTĂ A UNEI INSTITUţII PUBLICE EXPLICÂND UNEI EXPERTE DIN SUA CĂ ÎN ROMÂNIA NU EXISTĂ AFACERI DE FAMILIE, CĂCI NU AVEM O LEGE CARE SĂ LE REGLEMENTEZE.

    ”Afacerile de familie sunt organizaţii în care deciziile sunt influenţate de proprietari sau lideri din mai multe generaţii, de rude de sânge sau prin alianţă.„ Deci, în România există afaceri de familie care funcţionează conform legislaţiei existente.

    Din păcate, deşi ne aflăm doar la a doua sau cel mult a treia generaţie de proprietari, au şi apărut problemele specifice. Despre conflicte şi relaţii deteriorate sau distruse între fraţi şi soţi parteneri de afaceri ştim deja de multă vreme. Devin însă tot mai frecvente punctele de vedere diferite şi chiar conflictele între generaţii. Sau apar problemele generate de lipsa moştenitorilor. Care sunt implicaţiile? Emoţii, derută, resentimente, lucruri nediscutate, chiar relaţii rupte, eforturi risipite inutil. Prin urmare, e mult mai grav decât în celelalte companii, fiind vorba de reducerea performanţelor companiei, dar şi de familii nefericite. Oare cum va fi la a cincea generaţie, când afacerile vor putea avea zeci de proprietari?

    IATĂ CÂTEVA SITUAţII REALE, PE CARE LE-AM ÎNTÂLNIT DIRECT. PRIMA: doi antreprenori de succes, soţ şi soţie, fără copii, care se apropie de pensie şi dintr-o dată se gândesc ce să facă cu afacerea lor, în lipsa succesorilor. A doua: o familie cu doi copii maturi, unul manager în compania părinţilor, celălalt consultant într-o firmă străină. Părinţii se pensionează. Ce se va întâmpla cu afacerea? A treia: un antreprenor respectat, despre care se credea că are o situaţie prosperă, moare subit. Afacerea e moştenită de copiii lui, pe care încercase mai demult să-i implice în afacere, dar nu reuşise. Ei află că tatăl lor acoperise datorii extrem de mari, făcute în ultimul timp.

    ŞI ÎNCĂ UNA, CEA MAI RECENTĂ. O afacere într-un oraş din ţară. Performanţele sunt mulţumitoare pentru unul dintre antreprenori, dar sub nivelul potenţialului şi al ambiţiilor celuilalt – fiul cel mic al primului. Primul, de 62 de ani, foarte cunoscut şi respectat în comunitate, iubit de salariaţi, soţ şi tată model, cetăţean foarte activ, care se implică în proiecte utile oraşului sau concetăţenilor. Nu a absolvit facultatea începută, dar a manifestat încă înainte de ‘90 talente de întreprinzător şi şi-a înregistrat compania imediat ce s-a putut. Soţia sa, colegă din studenţie, l-a susţinut mereu şi l-a ajutat la contabilitatea firmelor, din ce în ce mai prospere. Au doi băieţi.

    Cel mare a fost un elev eminent, apoi a plecat să studieze în străinătate şi a rămas să lucreze acolo, pe poziţii foarte bune. Mezinul a terminat facultatea fără merite speciale, trăind sentimentul că şi-a dezamăgit părinţii, obişnuiţi cu rezultatele remarcabile ale fratelui, de care crede că sunt mai mândri. A avut diferite slujbe bunicele, fără a-l pasiona însă vreuna pentru că, la fel ca şi tatăl lui, avea înclinaţii de întreprinzător. Când a spus acasă că se gândeşte să-şi înfiinţeze o firmă, dar nu ştie exact pe ce drum să o apuce, tatăl l-a chemat să i se alăture şi i-a vândut jumătate din afacere. Banii i-a plătit în timp, din dividende. A fost performant, contribuind din plin la dezvoltarea companiei.

    Ca urmare, tatăl l-a numit director adjunct, a doua poziţie din firmă, după a sa. Cu doi ani urmă, tatăl a suferit o operaţie destul de gravă, după care a încetinit ritmul. Nu s-a retras, intenţionând să o facă la 65 de ani. Au început unele conflicte între tată şi fiu, referitor la managementul afacerii. Tatăl îl critică pe fiu că e prea rece şi deleagă prea mult. Fiul se plânge de felul tot mai haotic în care tatăl se implică în proiecte care nu au sinergie cu activitatea companiei şi îl acuză de micro-management. Din fericire, neînţelegerile nu au intrat în viaţa de familie. Mama şi soţia fiului, care se înţeleg excelent, se străduiesc pentru păstrarea relaţiilor, deşi îşi susţine fiecare soţul. De curând, fiul a venit la tată în birou şi i-a spus politicos, dar foarte ferm, că nu mai poate lucra împreună cu el, prezentând două variante: fie el va pleca într-un proiect important în Republica Moldova, pentru trei ani, situaţie în care se gândeşte să vândă partea lui din companie pe suma plătită tatălui, fie tatăl se va retrage imediat şi el îi va cumpăra partea, pentru aceeaşi sumă. A plecat imediat acasă, fără a mai lăsa vreo cale de dialog.

    Tatăl, luat prin surprindere, nu ştie ce să facă. Să încerce să-şi împace fiul şi să-l reţină? Să-l convingă să-şi păstreze părţile sociale, sperând că la terminarea proiectului va reveni cu sentimente mai bune? Să cumpere partea fiului? Sau, dimpotrivă, să i-o vândă el pe a sa şi să se retragă mai devreme? Este preocupat de ceea ce vor spune fiul cel mare şi soţia. Şi e trist că s-a ajuns la o situaţie radicală, fără o discuţie sinceră prealabilă. Crezuse că relaţiile cu mezinul erau foarte bune.

    Nu ştiuse că el era de ani de zile măcinat de complexe de inferioritate faţă de fratele său, că se simţea dădăcit de autoritatea paternă la serviciu şi acasă şi că de aceea ajunsese să-şi dorească aprins să demonstreze că se descurcă şi are succes prin propriile puteri. Acesta era de fapt miezul problemei şi nu diferenţele de stil de management. A aflat aceste lucruri apelând la consultant. Este responsabil tatăl, că nu a aflat aceste lucruri mai de mult, sau fiul, că nu a spus? A lipsit cu siguranţă comunicarea sinceră. Oricum, aceste date noi îl ajută pe tată să ia o decizie. Soluţia va fi influenţată şi de poziţia fiului cel mare şi a celor două soţii: a sa şi a mezinului.

    În afacerile de familie, orice situaţie dintr-un business este influenţată de relaţiile de muncă dintre membrii familiei direct implicaţi în activitate, dar şi de relaţiile dintre rude şi de relaţiile dintre membrii de familie şi proprietate – care va rămâne integral sau parţial în familie.
     

  • Noua generaţie de mafioţi sicilieni este dependentă de Facebook. Cum arată viaţa lor

    În timp ce poliţiştii consideră că au reuşit să slăbească puterile istorice ale mafiei siciliene, o nouă generaţie de mafioţi a apărut pe străzile din Palermo. Spre deosebire de strămoşii lor, ei se laudă cu ceea ce fac pe Facebook. Unul dintre exemple este Domenico Palazzoto, un mafiot în vârstă de 28 de ani care şi-a făcut un profil Facebook sub un nume fals şi postează poze cu el din bărci cu motor, stând lângă homari scumpi şi şampanie sau conducând limuzine.

    Printre preferinţele lui se numără muzica neapolitană, cântăreţul american Kenny Loggins şi serialele italieneşti despre mafie. Pe pagina sa se află insulte la adresa poliţiei, dar şi discuţii cu un mafiot “aspirant”. “Trebuie să trimit un CV?” întreabă aplicantul “Da, frate”, i-a răspuns Palazzoto glumind. “Trebuie să luăm în considerare cazierul tău. Nu luăm oameni cu un cazier curat.”Palazzoto a adăugat: “Alătură-te echipei mele… Suntem cei mai puternici, ha ha ha”.

    Într-un scurt film postat pe pagina sa, unul dintre colaboratorii săi scrie “Eu sunt Naşul”, la care Palazzoto răspunde “Eu sunt originalul”. Postările, publicate de revista italiană L’Espresso au menirea de a răspândi frica în rândul comunităţii în care este răspândită mafia italiană. Ofiţerii de poliţie se folosesc însă de paginile de pe reţelele sociale  pentru a descoperi capii mafioţi ascunşi sub numele false.

    “Noua generaţie de mafioţi foloseşte Facebook, mesajele scrise şi WhatsApp pentru a arăta că merg la cele mai bune cluburi, plaje şi restaurante deoarece cred că aceasta este modalitatea prin care câştigă respect. Problema este că acest comportament te face detectabil şi vor fi arestaţi”, a declarat pentru The Telegraph o sursă a poliţiei.

  • REPORTAJ: Tânăra generaţie din Rusia tânjeşte după gloria Uniunii Sovietice

     La fel ca preşedintele Vladimir Putin, tânăra Oksana Cernîşeva, studentă în primul an la jurnalism la Universitatea Internaţională din Moscova, crede că destrămarea Uniunii Sovietice a fost un dezastru, relatează The Independent, în ediţia online.

    “Era uriaşă şi puternică, apoi s-a prăbuşit”, a declarat ea, referindu-se la URSS. Dar dacă pentru Putin regretul vine din gloria pierdută, pentru Cernîşeva, care are doar 18 ani şi s-a născut la cinci ani după destrămarea Uniunii Sovietice, este o opinie bazată aproape în totalitate pe istorisirile nostalgice ale părinţilor, susţine cotidianul britanic.

    Decizia lui Putin din acest an de a anexa Crimeea şi de a sprijini mişcările proruse din Ucraina par să rezoneze cu tânăra generaţie, care nu are amintiri din perioada sovietică dar tânjeşte după puterea acesteia.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro