BusinessMagazin

Tag: experienta

  • Restaurantele din România, sub lupă

    141 de localuri sunt incluse în ediţia de anul acesta, prima din România, a ghidului culinar de origine franceză Gault&Millau; 90 dintre acestea sunt restaurante, iar 51 sunt unităţi denumite de reprezentanţii ghidului drept „POP”, populare (locuri unde clienţii au parte de mâncare bună, dar amprenta unui chef este mai vizibilă; localul este vizitat mai ales din alte motive, poate pentru o listă mai lungă de cocktailuri sau o ambianţă deosebită, un design avangardist etc.). Topul primelor zece restaurante din ghidul recent lansat Gault&Millau este condus de şapte unităţi din Bucureşti, două din Cluj-Napoca şi una din Teşila (pensiunea Atra). Acestea au obţinut punctaje cuprinse între 13 şi 15 dintr-un maxim posibil de 20; totodată, sistemul de notare prevede, la fel ca în cazul stelelor Michelin – acordarea de bonete. Nota se dă astfel binomului bucătar-restaurant; restaurantele şi chefii din România au obţinut un maxim de trei astfel de bonete dintr-un potenţial maxim de cinci.

    În România, cel mai mare punctaj – 15 puncte şi 3 bonete – a fost acordat chefului Alexandru Petricean, de la restaurantul bucureştean Maize, deschis anul trecut. El s-a format, potrivit autorului ghidului, în echipele unor restaurante de top, Frantzén (Stockholm, Suedia), Central (Lima, Peru) sau Noma (Copenhaga, Danemarca).

    Sistemul de evaluare Gault&Millau oferă, pe lângă o recenzie a restaurantelor de pe piaţa locală, o imagine a evoluţiei acesteia: spre exemplu, dacă în ghidul românesc sunt incluse sub 150 de restaurante, în Franţa, acesta include în jur de 6.000. Totodată, dacă primul restaurant din topul românesc a primit un punctaj de 15 dintr-un maximum de 19,5 şi trei bonete, în Franţa evaluările ajung la 20 de puncte şi la cinci bonete. Ghidul a fost lansat după o perioadă de cinci luni de evaluări, în şase oraşe din România. În evaluarea restaurantelor de pe piaţa locală au fost realizate aproximativ 350 de vizite de către evaluatori anonimi (în condiţiile în care un restaurant a fost vizitat o dată, de două sau trei ori), circa 50% dintre unităţile vizitate nu au fost incluse în ghid. Ghidul va fi publicat însă anual, iar chefii şi proprietarii de restaurant vor primi de acum încolo vizite constante din partea evaluatorilor.

    Ce este însă ghidul Gault&Millau? De origine franceză, acesta a fost lansat în urmă cu aproximativ 45 de ani de doi jurnalişti, Henri Gault şi Christian Millau. Potrivit reprezentanţilor din România ai ghidului, cei doi jurnalişti francezi şi-au propus în acel moment să vină cu o alternativă la ce însemna recenzia şi evaluarea culinară în perioada respectivă; şi-au denumit de altfel prima revistă „ghidul nou” (Le Nouveau Guide Gault Millau).

    Jurnaliştii francezi şi-au propus să analizeze mai întâi ceea ce este în farfuria clientului, povesteşte Ştefan Mortici, co-CEO al ghidului Gault&Millau din România, aspect care este valabil şi în prezent în modul în care se notează restaurantele. Notele sunt acordate în afara spiritului clasic al acelor vremuri, în care mâncarea cu atât mai complexă era considerată mai bună şi se axează pe ideea că şi o mâncare simplă poate să fie cu adevărat desăvârşită. „Accentul era pus pe ingrediente, calitate şi pe modul în care reuşeşti să găteşti prin punerea în valoarea a acelor ingrediente; ei sunt fondatorii curentului nouvelle cuisine în Franţa de acum 30 de ani”, povesteşte şi Raluca Hriţcu, cel de-al doilea co-CEO al ghidului din România.

    Gault&Millau este privit de pasionaţii din gastronomie drept „ghidul purist” explică cei doi, în proporţie de aproximativ 70% din nota acordată unui restaurant venind din ceea ce se află în farfurie. „Evalutorii se uită în primul rând la ce înseamnă mâncarea şi cum a fost – cât de vizionar, autentic, creativ a fost bucătarul – contează în proporţie de 30% şi alte aspecte, precum ambianţa dintr-un restaurant, serviciile, designul, dar cel mai important este ce se află în farfurie”, explică Hriţcu. Evaluatorii care participă la realizarea ghidului nu merg doar în restaurantele foarte cunoscute sau în cele cu o poveste bună, ci în orice fel de spaţiu în care ar putea să evalueze mâncarea. „Nu merg cu părerea deja formată, nu merg să reconfirme lucruri, ci să descopere”, adaugă Hriţcu.

    Aceasta ar fi, potrivit lor, diferenţa între acest ghid şi ghidul Michelin. „Testează, descoperă bucătari tineri la început de drum, dar care prezintă potenţial”, adaugă şi Mortici. El îl oferă ca exemplu pe bucătarul internaţional Paul Bocuse, care a revoluţionat bucătăria franceză datorită abordărilor sale inovatoare şi prin calitatea din restaurantele sale.

    Evaluatorii sunt anonimi, iar notele lor ar trebui să reflecte experienţa pe care ar putea să o aibă orice client într-un restaurant. „Nu ne dorim un tratament special, evaluatorii îşi păstrează identitatea ascunsă, îşi plătesc nota de mâncare etc.”, explică Mortici. Pe piaţa locală există deocamdată unsprezece evaluatori din România, iar trei sunt internaţionali. În medie, există câte 25 de evaluatori în ţările în care ghidul este prezent, numărul variind în funcţie de dimensiunea pieţei.

    Profilul evaluatorilor este cel al pasionaţilor de gastronomie, care nu sunt afiliaţi comercial niciunui restaurant, care şi-au cultivat pasiunea de-a lungul anilor, acumulând cunoştinţe teoretice şi practice la cursuri, workshop-uri. Ca stil de viaţă, merg în restaurante de 3-4 ori pe săptămână, atât în România, cât şi în afara ţării.

    „Au multe puncte de referinţă dintre marile restaurante ale lumii tocmai fiindcă uneori îşi leagă inclusiv vacanţele, nu doar viaţa profesioanlă de destinaţii culinare”, explică Hriţcu. Rolul de evaluator se potriveşte astfel vieţii lor discrete, este însă o experienţă consumatoare de timp: o vizită în restaurant durează chiar şi peste două ore, iar la întoarcerea acasă, într-un interval de timp relativ scurt, ei completează chestionarul de evaluare, activitate care durează cel puţin o oră şi jumătate. Raluca Hriţcu spune că acesta este plin de detalii, deopotrivă cantitative şi calitative. Ulterior, ei scriu recenzia propriu-zisă, cea care este publicată în ghid.

    „Sunt persoane care s-au născut şi au trăit din România, dar au şi experienţă de peste 20 de ani în alte ţări, cu alte bucătării internaţionale cunoscute, care s-au mutat de mult timp în România ajungând să cunoască şi bucătăria de aici foarte bine; sunt deopotrivă angajaţi în companii şi liber profesionişti, au în comun un grad de profesionalism ridicat în ceea ce fac”, descrie ea profilul evaluatorilor.

    Nota de plată de la restaurant este acoperită de Gault-Millau; evaluatorii sunt şi remuneraţi pentru fiecare dintre recenzii. În plus, au parte de sesiuni de formare, teoretică şi practică, sesiuni de calibrare în care merg mai mulţi evaluatori în acelaşi restaurant, şedinţe pe care le au cu un evaluatorul şef. Există deopotrivă evaluatori locali, iar în paralel, echipa internaţională lucrează îndeaproape cu ei, îi instruieşte, testează, validează. Ei vin şi fac independent evaluări în România pentru a verifica notele şi potenţialele premii, fiind implicaţi în discuţiile finale de acordare note şi premii.

    De ce acum? „Momentul lansării ghidului în România este unul foarte interesant, fiindcă începe să se contureze noua bucătărie românească”, descrie Raluca Hriţcu lansarea recentă a ghidului local.

    „Se vede clar o evoluţie pe piaţa restaurantelor în ultimii trei ani în ceea ce priveşte exigenţele şi dorinţele publicului, dar şi în libertatea chef-ilor de a se exprima şi a propune cu adevărat ceea ce cred ei”, descrie şi Ştefan Mortici unul dintre motive. Apoi, adaugă el, Gault&Millau îşi doreşte să descopere noi pieţe. Sectorul local al restaurantelor este din ce în ce mai efervescent, începând să se contureze noi tendinţe. „Am descoperit preocuparea pentru timpul de calitate petrecut la masă, pentru sezonalitate, ingrediente de cea mai bună calitate, colaborarea cu producători locali. Totodată, am observat că proximitatea începe să scadă din punctul de vedere al importanţei atunci când este un criteriu de alegere a restaurantului – restaurantul devine o destinaţie, iar acest lucru este ceva ce ne dorim cu siguranţă să încurajăm”, descrie Raluca Hriţcu principalele tendinţe observate.

    În ceea ce priveşte capitolele la care mai este loc de îmbunătăţiri, acestea se axează mai ales pe zona serviciilor. „Serviciile clar sunt primul segment în care trebuie făcute îmbunătăţiri, constanţa în ofertă – practic ai vrea ca având acelaşi fel de mâncare, în mai multe vizite să găseşti aceeaşi calitate; nu se întâmplă întotdeauna aşa şi există mai mereu o inegalitate în cadrul aceleiaşi vizite – în cadrul meniului sunt nişte preparate cu mult mai bune decât altele”, spune Hriţcu. Totodată, au observat reprezentanţii Gault-Millau, lista de vinuri din restaurante poate fi îmbunătăţită.

    Ce înseamnă pentru un restaurant o poziţie bună în clasament? O creştere a traficului de clienţi. Iar pentru bucătari – recunoaştere şi un aspect care dă greutate CV-ului.

    Raluca Hriţcu a lucrat în consultanţă de management iniţial, apoi a continuat în resurse umane coaching, management – fiind în prezent angajată la Roland Berger; Ştefan Mortici lucrează în management strategic în cadrul BCR. Cei doi s-au cunoscut în cadrul companiei de consultanţă Roland Berger, unde au lucrat împreună şi povestesc că pasiunea lor pentru gastronomie a existat anterior, însă este prima dată când fac un proiect formal în acest sens.

    Iniţiativa aducerii ghidului pe plan local este a lui Alexandru Almăjeanu, un investitor român care locuieşte în Franţa. Reprezentanţii ghidului nu menţionează valoarea investiţiei, însă precizează că aceasta va fi făcută treptat.

    La următoarea ediţie şi-au propus să treacă la acoperire naţională în evaluarea pieţei locale a restaurantelor. Fiind un spaţiu public, proprietarii de restaurante sau bucătarii nu trebuie să îşi dea acordul pentru a fi incluşi în evaluare. Aşdar, la ce trebuie să fiţi atenţi, dacă sunteţi chefi sau proprietari de restaurant? „Să îşi facă munca de zi cu zi din ce în ce mai bine şi să lucreze cu respect pentru clientul din restaurant; să fie oneşti cu privire la producători, ce se află în farfurie”, îi sfătuieşte Raluca Hriţcu. 

    Evaluatorii îşi doresc să ştie dacă în urma experienţei culinare, autorul preparatelor este un chef curajos, autentic, care îşi asumă o viziune pe care reuşeşte să o transmită în fiecare fel de mâncare. „Pot exista şi restaurante în care ai o execuţie foarte bună, dar nu simţi o viziune puternică a bucătarului. Acest lucru ne-am dorit noi să vedem: bucătari puternici, care coagulează în jurul lor toată echipa din bucătărie, furnizorii etc.” 

  • Noul pariu al unuia dintre cei mai cunoscuţi antreprenori din România. Business-ul din care vrea să facă 10 mil. euro în trei ani

    „Vreau ca în trei ani Druid să fie cea mai frumoasă poveste legată de inteligenţa artificială din această zonă a Europei. Vreau să umplu lumea de druizi. Vreau ca în 3 ani să avem venituri de 10 milioane de euro şi o profitabilitate mare”, a declarat Drăgan în cadrul unei întâlniri cu media, prima de la înfiinţarea companiei în luna februarie.

    Start-up-ul fondat de Drăgan le va oferi companiilor roboţi software care să asiste angajaţii în desfăşurarea proceselor de business. Aceşti asistenţi virtuali (chatbot) le-ar permite utilizatorilor să comunice cu aplicaţiile software din cadrul organizaţiei. Asistenţii ar putea fi folosiţi în vânzări, marketing, resurse umane sau financiar-contabilitate. În luna mai compania va lansa primii săi trei roboţi software, portofoliul urmând să fie extins. „Vrem ca până la finele anului să acoperim toate funcţionalităţile din cadrul unei companii. Noi vom scoate în luna mai roboţi pentru clienţi, oamenii din vânzări şi angajaţi. Suntem în mediul B2B, iar aici problema complicată este că trebuie să conectezi roboţii la toate aplicaţiile firmei. Cred însă că aici experienţa noastră cu platforma Charisma de la Totalsoft ne dă un avantaj”, spune Drăgan, preşedintele Druid.

    Noul pariu al unuia dintre cei mai cunoscuţi antreprenori din România. Business-ul din care vrea să facă 10 mil. euro în trei ani 

  • Liviu Drăgan, fondatorul TotalSoft, mizează pe roboţi în noul business

    „Vreau ca în trei ani Druid să fie cea mai frumoasă poveste legată de inteligenţa artificială din această zonă a Europei. Vreau să umplu lumea de druizi. Vreau ca în 3 ani să avem venituri de 10 milioane de euro şi o profitabilitate mare”, a declarat Drăgan în cadrul unei întâlniri cu media, prima de la înfiinţarea companiei în luna februarie.

    Start-up-ul fondat de Drăgan le va oferi companiilor roboţi software care să asiste angajaţii în desfăşurarea proceselor de business. Aceşti asistenţi virtuali (chatbot) le-ar permite utilizatorilor să comunice cu aplicaţiile software din cadrul organizaţiei. Asistenţii ar putea fi folosiţi în vânzări, marketing, resurse umane sau financiar-contabilitate. În luna mai compania va lansa primii săi trei roboţi software, portofoliul urmând să fie extins. „Vrem ca până la finele anului să acoperim toate funcţionalităţile din cadrul unei companii. Noi vom scoate în luna mai roboţi pentru clienţi, oamenii din vânzări şi angajaţi. Suntem în mediul B2B, iar aici problema complicată este că trebuie să conectezi roboţii la toate aplicaţiile firmei. Cred însă că aici experienţa noastră cu platforma Charisma de la Totalsoft ne dă un avantaj”, spune Drăgan, preşedintele Druid.

    Pentru iunie este planificată lansarea pe platformă a unor asistenţi virtuali pentru activităţile de suport clienţi, vânzări, tehnicieni şi resurse umane; aceştia vor putea să execute peste 200 de sarcini. „Utilizatorii îşi vor putea construi propriii asistenţi, instruindu-i să acopere zone de business sau îi vor putea conecta la diferite aplicaţii pentru a oferi informaţii relevante şi a-i asista în luarea deciziilor”, adaugă Liviu Drăgan.

    Vânzarea roboţilor se va face sub formă unui abonament. Tarifele nu au fost momentan stabilite – poate fi vorba de 20 de euro pe lună pentru fiecare robot, dar poate fi vorba şi de 30 de euro şi de 10 euro, evaluează Drăgan. Vânzarea este programată să înceapă din septembrie prin intermediul unui partener, dar şi direct, iar planul este ca din 2019 să vândă doar prin parteneri.
    „Asistenţii virtuali Druid oferă o experienţă conversaţională documentată, folosind inteligenţa artificială şi procesarea limbajului natural pentru a simula o conversaţie cu o persoană reală. Este un mod de lucru nou care mă aştept să fie adoptat într-un ritm accelerat”, este de părere Dragoş Metea, CEO al Druid.

    Platforma Druid foloseşte tehnologii din zona cloud şi inteligenţă artificială precum Azure, Microsoft Cognitive Services sau Bot Framework, şi poate fi implementată pe diferite sisteme de comunicare, precum Facebook Messenger, Skype sau Slack.
    Echipa Druid este formată din oameni care au lucrat în cadrul TotalSoft, de-a lungul istoriei companiei, şi numără 12 persoane, urmând să ajungă pe la 16 până la finalul anului. Finanţarea proiectului este realizată de persoane private, partenerii lui Drăgan fiind Eugen Banciu, fondatorul distribuitorului de medicamente Farmexpert, Iulian Trandafir, directorul general al distribuitorului de medicamente Farmexpert, Radu Enache, acţionar al lanţului hotelier Continental, Cristian Bostănescu, acţionar al studiourilor Castel Film, Anca Vlad, proprietar al lanţului de farmacii Catena, şi Radu Bugică, country manager al fondului american de investiţii SigmaBleyzer. Investiţia iniţială se ridică la 800.000 de euro, dar Drăgan se aşteaptă ca investiţia totală să ajungă la 1,5 milioane de euro.

    „Echipa pe care am format-o, portofoliul de contacte pe care l-am dezvoltat sunt, teoretic, ingrediente pentru un business de succes. Practica va demonstra. Eu nu aş fi făcut start-up-ul dacă nu credeam în el, mai ales că în memoria oamenilor rămâne doar ultimul lucru pe care l-ai făcut”, mărturiseşte Lividu Drăgan.

    Clienţii care vor alege roboţii Druid îi vor putea configura după specificaţiile acestora, iar roboţii vor putea răspunde la întrebări standard de genul: „Câte obiecte X mai avem pe stoc?”, angajaţii vor putea întreba câte zile libere mai au şi aşa mai departe. Nu este genul de robot conversaţional precum asistenţii mai cunoscuţi ca Google sau Siri. Piaţa mondială de chatbot era evaluată în 2016 la 190,8 milioane de dolari, dar se aşteaptă o creştere cosistentă, potrivit companiei de cercetare de piaţă Grand View Research. Până în 2025 piaţa ar putea ajunge la 1,25 mi­liarde de dolari. De asemenea, conform Gartner, până în 2020, peste 50% dintre întreprinderile de dimensiuni medii şi mari vor implementa module de monitorizare a produselor de tipul asistenţilor virtuali.

    „Nu voi privi graniţele României ca o limită, voi ataca încă de la început piaţa internaţională”, a spus Drăgan.

  • Încă un mit fals: Românii nu sunt dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. Adevărul este că 6 din 10 români ar scoate din buzunar mai mulţi bani pentru o calitate superioară

    Unul dintre miturile care au apărut în zona de customer service este legat de disponibilitatea clienţilor români de a investi în servicii de înaltă calitate şi, mai cu seamă, de ideea că românii nu ar fi dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. |n mod paradoxal, circa 60% dintre clienţii români ar putea să plătească mai mulţi bani pentru servicii mai bune, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Există încă percepţia că românul nu vrea să plătească bani mai mulţi pentru un serviciu mai bun, ci vrea să ia ceva cu cât mai puţini bani. Conform studiului UP! Your Service, 5,8% dintre români ar da bani pentru un produs excepţional, spre exemplu pentru servicii premium, 27% nu vor să plătească în plus, deci ne rămân cam 60% din oameni care ar putea să dea mai mulţi bani. Astfel, românii pot fi dispuşi să plătească mai mult pentru servicii mai bune“, a spus Elena Călin, CEO al firmei de consultanţă UP! Your Service România, în cadrul evenimentului  Executive Conversations organizat săptămâna trecută de UP! Your Service România împreună cu Ziarul Financiar.

    Compania UP! Your Service este o firmă de consultanţă care oferă servicii de instruire a angajaţilor din companiile mari şi foarte mari pentru a-şi construi o cultură organizaţională astfel încât să presteze servicii mai bune clienţilor lor.

    Calitatea serviciilor a devenit un aspect din ce în ce mai important pentru companii odată cu ”emanciparea“ clientului, care a devenit mai pretenţios şi mai atent la produsele şi serviciile pe care alege să le cumpere. Crearea unor servicii de calitate reprezintă cea mai mare provocare pentru companii, în contextul în care preferinţele clienţilor diferă, iar piaţa este într-o continuă schimbare. ”Serviciile înseamnă să începi să iei măsuri, să faci ceva pentru cineva şi să creezi valoare pentru cineva. Oamenii au valori diferite în perioade de timp diferite“, a spus Jeff Eilertsen, VP client success & global service education în cadrul UP! Your Service.  |n opinia lui, una dintre greşelile frecvente pe care le fac companiile atunci când vor să îşi îmbunătăţească serviciile este legată de faptul că instruiesc foarte mulţi angajaţi din zona de customer service, iar liderii nu au parte de astfel de programe de training, pentru că sunt prea ocupaţi.

    De asemenea, pentru ca echipa de leadership dintr-o companie să fie aliniată cu strategia de îmbunătăţire a serviciilor oferite, trebuie să se aibă în vedere mai mulţi factori. Unul dintre aceştia este măsurarea a ceea ce contează cu adevărat: de la obiective financiare (profitabilitate, poziţie pe piaţă etc.) la sondaje de satisfacţie a clientului, încurajarea clienţilor să ofere feedback, generarea de noi idei şi paşi pentru îmbunătăţirea serviciilor.

    ”Ca să ţii liderii aliniaţi, aceştia trebuie scoşi din birouri şi încurajaţi să cunoască oamenii de pe teren, care interacţionează cu clienţii. Este important să cunoască angajaţii, să experimenteze alături de ei interacţiunea cu clienţii şi să le arate că munca lor contează“, a povestit Jeff Eilertsen. El a enumerat şi exemplificat cele şase niveluri ale serviciilor, după cum urmează: nivelul minim  acest tip de servicii sunt dezamăgitoare şi pot fi exemplificate cu o rezervare la hotel, iar când ajunge acolo, clientului i se spune că nu sunt camere disponibile şi că nu se află găsesc în baza de date, dar primeşte o cameră mică undeva la subsol. Nivelul previzibil reprezintă serviciile care nu oferă nimic special: atunci când clientul se duce la hotelul de 2 stele şi totul este fix cum se aştepta să fie. Acestea sunt aşteptările clientului mediu.

    Al treilea este nivelul dorit, adică cel preferat de clienţi, în care se aşteaptă să primească o cameră cu o privelişte frumoasă. Nivelul surprinzător este cel care oferă clienţilor ceva special, ca un dar neaşteptat. Nivelul incredibil descrie crearea de experienţe incredibile pentru oameni, care devin legendare şi recomandate mai departe. Există însă şi nivelul infracţional, care încalcă chiar şi aşteptările minime; spre exemplu, atunci când clientul ajunge la hotel, i se spune că nu are rezervare şi i se solicită chiar să îşi mute bagajele pentru că stă în calea altui client.

    ”Oamenii vorbesc în două situaţii despre serviciile primite: atunci când sunt foarte bune sau atunci când sunt foarte proaste. Iar dacă ne uităm la procente, 38% dintre aceştia vorbesc dacă experienţa pe care au avut-o este negativă, pe când 30% vorbesc dacă aceasta a fost pozitivă“, a mai spus Elena Călin.

    Studiul UP! Your Service a mai relevat faptul că 42% dintre consumatorii români evaluează experienţa generală cu serviciile ca fiind bună. Situaţia nu pare atât de rea, însă rezultatele studiului arată că 29% nu o cataloghează nici bună, nici rea.

    Astfel, firmele ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra clienţilor neutri, pentru că ei sunt cei care nu au parte de niciun fel de experienţă şi sunt dispuşi să apeleze la o altă companie.

    De asemenea, atunci când au parte de o experienţă negativă, o mare parte a clienţilor aleg să cumpere produse sau servicii de la altă companie, iar o pondere mare dintre cei care pleacă  povestesc mai departe prietenilor sau familiei despre experienţa neplăcută şi ajung chiar să vorbească urât despre compania respectivă.  Studiul realizat de UP! Your Service România s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. |n România există câteva companii care au ales să plătească pentru a implementa programe de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, printre care se află Stefanini, ING Bank sau Porsche Finance Group.

    În cazul furnizorului de servicii IT Stefanini, companie cu 1.600 de angajaţi în România, programul de îmbunătăţire a serviciilor pentru clienţi  a avut ca scop creşterea gradului de implicare profesională a angajaţilor. ”Dacă oamenii sunt motivaţi şi vin la birou cu plăcere, invariabil acest lucru se va transmite mai departe şi clienţilor cu care interacţionează zilnic“, a spus Andreea Stănescu, vice-president service delivery în cadrul Stefanini pe regiunea EMEA. Ea a explicat că în cadrul companiei s-a plecat de la o abordare sistematică, de la elementele de teorie din cultura serviciilor şi s-a stabilit un set de acţiuni. ”A fost o abordare de management program foarte bine structurată, în care multe iniţiative au fost bine coordonate pentru a nu crea un haos.

    În urma acestor acţiuni, am stabilit viziunea care ne reprezintă, am ajuns la concluzia că nu poţi să oferi un serviciu extraordinar dacă nu zâmbeşti, iar ca să zâmbeşti clientului trebuie să ai motive şi să-ţi placă ceea ce faci. Partea de comunicare a fost şi s-a dovedit a fi esenţială în tot acest demers, pentru că a presupus comunicare la toate nivelurile din organizaţie“, a mai spus Andreea Stănescu. Unul dintre avantajele aduse de program a fost creşterea ratei de răspuns la sondajele de satisfacţie a angajaţilor de la 60% la 80% şi o mai mare deschidere spre comunicare din partea angajaţilor.

    Şi ING Bank a început un program de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor prin trainingul a 260 de angajaţi. |n urma programului, au fost generate 1.003 de idei distincte de îmbunătăţire a serviciilor oferite către clienţi. ”Dacă ne dorim ca angajaţii noştri să ofere o experienţă bună clienţilor, în primul rând trebuie să le oferim noi angajaţilor o astfel de experienţă, iar dacă vrem servicii incredibile, trebuie să facem şi noi acelaşi lucru pentru angajaţi, pentru că şi ei sunt clienţii noştri“, a spus Cătălin Vasile, director, head of advisory channels în cadrul ING Bank. Şi în cadrul companiei Porsche Finance Group s-a apelat la un program de instruire în vederea îmbunătăţirii serviciilor, având ca scop crearea un avantaj competitiv pe piaţă.
    ”Sigur, nu este toată lumea aliniată cu strategia în urma implementării programului. Dar credem cu tărie că aceasta este calea pe care trebuie să o urmăm. Chiar dacă este greu, trebuie să facem eforturi să ne îmbunătăţim în mod constant serviciile oferite, pentru că ne aduc rezultate mai bune“, a spus David Gedlicka, CEO al Porsche Finance Group.

    Compania Porsche Finance Group a început să gândească programul de îmbunătăţire a serviciilor în urmă cu 3-4 ani, după ce o serie de manageri din grup au participat la o prezentare făcută de Ron Kaufman (fondatorul companiei UP! Your Service).

  • Când clienţii văd doar alb sau negru

    Unul dintre miturile care au apărut în zona de customer service este legat de disponibilitatea clienţilor români de a investi în servicii de înaltă calitate şi, mai cu seamă, de ideea că românii nu ar fi dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. |n mod paradoxal, circa 60% dintre clienţii români ar putea să plătească mai mulţi bani pentru servicii mai bune, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Există încă percepţia că românul nu vrea să plătească bani mai mulţi pentru un serviciu mai bun, ci vrea să ia ceva cu cât mai puţini bani. Conform studiului UP! Your Service, 5,8% dintre români ar da bani pentru un produs excepţional, spre exemplu pentru servicii premium, 27% nu vor să plătească în plus, deci ne rămân cam 60% din oameni care ar putea să dea mai mulţi bani. Astfel, românii pot fi dispuşi să plătească mai mult pentru servicii mai bune“, a spus Elena Călin, CEO al firmei de consultanţă UP! Your Service România, în cadrul evenimentului  Executive Conversations organizat săptămâna trecută de UP! Your Service România împreună cu Ziarul Financiar.

    Compania UP! Your Service este o firmă de consultanţă care oferă servicii de instruire a angajaţilor din companiile mari şi foarte mari pentru a-şi construi o cultură organizaţională astfel încât să presteze servicii mai bune clienţilor lor.

    Calitatea serviciilor a devenit un aspect din ce în ce mai important pentru companii odată cu ”emanciparea“ clientului, care a devenit mai pretenţios şi mai atent la produsele şi serviciile pe care alege să le cumpere. Crearea unor servicii de calitate reprezintă cea mai mare provocare pentru companii, în contextul în care preferinţele clienţilor diferă, iar piaţa este într-o continuă schimbare. ”Serviciile înseamnă să începi să iei măsuri, să faci ceva pentru cineva şi să creezi valoare pentru cineva. Oamenii au valori diferite în perioade de timp diferite“, a spus Jeff Eilertsen, VP client success & global service education în cadrul UP! Your Service.  |n opinia lui, una dintre greşelile frecvente pe care le fac companiile atunci când vor să îşi îmbunătăţească serviciile este legată de faptul că instruiesc foarte mulţi angajaţi din zona de customer service, iar liderii nu au parte de astfel de programe de training, pentru că sunt prea ocupaţi.

    De asemenea, pentru ca echipa de leadership dintr-o companie să fie aliniată cu strategia de îmbunătăţire a serviciilor oferite, trebuie să se aibă în vedere mai mulţi factori. Unul dintre aceştia este măsurarea a ceea ce contează cu adevărat: de la obiective financiare (profitabilitate, poziţie pe piaţă etc.) la sondaje de satisfacţie a clientului, încurajarea clienţilor să ofere feedback, generarea de noi idei şi paşi pentru îmbunătăţirea serviciilor.

    ”Ca să ţii liderii aliniaţi, aceştia trebuie scoşi din birouri şi încurajaţi să cunoască oamenii de pe teren, care interacţionează cu clienţii. Este important să cunoască angajaţii, să experimenteze alături de ei interacţiunea cu clienţii şi să le arate că munca lor contează“, a povestit Jeff Eilertsen. El a enumerat şi exemplificat cele şase niveluri ale serviciilor, după cum urmează: nivelul minim  acest tip de servicii sunt dezamăgitoare şi pot fi exemplificate cu o rezervare la hotel, iar când ajunge acolo, clientului i se spune că nu sunt camere disponibile şi că nu se află găsesc în baza de date, dar primeşte o cameră mică undeva la subsol. Nivelul previzibil reprezintă serviciile care nu oferă nimic special: atunci când clientul se duce la hotelul de 2 stele şi totul este fix cum se aştepta să fie. Acestea sunt aşteptările clientului mediu.

    Al treilea este nivelul dorit, adică cel preferat de clienţi, în care se aşteaptă să primească o cameră cu o privelişte frumoasă. Nivelul surprinzător este cel care oferă clienţilor ceva special, ca un dar neaşteptat. Nivelul incredibil descrie crearea de experienţe incredibile pentru oameni, care devin legendare şi recomandate mai departe. Există însă şi nivelul infracţional, care încalcă chiar şi aşteptările minime; spre exemplu, atunci când clientul ajunge la hotel, i se spune că nu are rezervare şi i se solicită chiar să îşi mute bagajele pentru că stă în calea altui client.

    ”Oamenii vorbesc în două situaţii despre serviciile primite: atunci când sunt foarte bune sau atunci când sunt foarte proaste. Iar dacă ne uităm la procente, 38% dintre aceştia vorbesc dacă experienţa pe care au avut-o este negativă, pe când 30% vorbesc dacă aceasta a fost pozitivă“, a mai spus Elena Călin.

    Studiul UP! Your Service a mai relevat faptul că 42% dintre consumatorii români evaluează experienţa generală cu serviciile ca fiind bună. Situaţia nu pare atât de rea, însă rezultatele studiului arată că 29% nu o cataloghează nici bună, nici rea.

    Astfel, firmele ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra clienţilor neutri, pentru că ei sunt cei care nu au parte de niciun fel de experienţă şi sunt dispuşi să apeleze la o altă companie.

    De asemenea, atunci când au parte de o experienţă negativă, o mare parte a clienţilor aleg să cumpere produse sau servicii de la altă companie, iar o pondere mare dintre cei care pleacă  povestesc mai departe prietenilor sau familiei despre experienţa neplăcută şi ajung chiar să vorbească urât despre compania respectivă.  Studiul realizat de UP! Your Service România s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. |n România există câteva companii care au ales să plătească pentru a implementa programe de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, printre care se află Stefanini, ING Bank sau Porsche Finance Group.

    În cazul furnizorului de servicii IT Stefanini, companie cu 1.600 de angajaţi în România, programul de îmbunătăţire a serviciilor pentru clienţi  a avut ca scop creşterea gradului de implicare profesională a angajaţilor. ”Dacă oamenii sunt motivaţi şi vin la birou cu plăcere, invariabil acest lucru se va transmite mai departe şi clienţilor cu care interacţionează zilnic“, a spus Andreea Stănescu, vice-president service delivery în cadrul Stefanini pe regiunea EMEA. Ea a explicat că în cadrul companiei s-a plecat de la o abordare sistematică, de la elementele de teorie din cultura serviciilor şi s-a stabilit un set de acţiuni. ”A fost o abordare de management program foarte bine structurată, în care multe iniţiative au fost bine coordonate pentru a nu crea un haos.

    În urma acestor acţiuni, am stabilit viziunea care ne reprezintă, am ajuns la concluzia că nu poţi să oferi un serviciu extraordinar dacă nu zâmbeşti, iar ca să zâmbeşti clientului trebuie să ai motive şi să-ţi placă ceea ce faci. Partea de comunicare a fost şi s-a dovedit a fi esenţială în tot acest demers, pentru că a presupus comunicare la toate nivelurile din organizaţie“, a mai spus Andreea Stănescu. Unul dintre avantajele aduse de program a fost creşterea ratei de răspuns la sondajele de satisfacţie a angajaţilor de la 60% la 80% şi o mai mare deschidere spre comunicare din partea angajaţilor.

    Şi ING Bank a început un program de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor prin trainingul a 260 de angajaţi. |n urma programului, au fost generate 1.003 de idei distincte de îmbunătăţire a serviciilor oferite către clienţi. ”Dacă ne dorim ca angajaţii noştri să ofere o experienţă bună clienţilor, în primul rând trebuie să le oferim noi angajaţilor o astfel de experienţă, iar dacă vrem servicii incredibile, trebuie să facem şi noi acelaşi lucru pentru angajaţi, pentru că şi ei sunt clienţii noştri“, a spus Cătălin Vasile, director, head of advisory channels în cadrul ING Bank. Şi în cadrul companiei Porsche Finance Group s-a apelat la un program de instruire în vederea îmbunătăţirii serviciilor, având ca scop crearea un avantaj competitiv pe piaţă.
    ”Sigur, nu este toată lumea aliniată cu strategia în urma implementării programului. Dar credem cu tărie că aceasta este calea pe care trebuie să o urmăm. Chiar dacă este greu, trebuie să facem eforturi să ne îmbunătăţim în mod constant serviciile oferite, pentru că ne aduc rezultate mai bune“, a spus David Gedlicka, CEO al Porsche Finance Group.

    Compania Porsche Finance Group a început să gândească programul de îmbunătăţire a serviciilor în urmă cu 3-4 ani, după ce o serie de manageri din grup au participat la o prezentare făcută de Ron Kaufman (fondatorul companiei UP! Your Service).

  • Când clienţii văd doar alb sau negru

    Unul dintre miturile care au apărut în zona de customer service este legat de disponibilitatea clienţilor români de a investi în servicii de înaltă calitate şi, mai cu seamă, de ideea că românii nu ar fi dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. |n mod paradoxal, circa 60% dintre clienţii români ar putea să plătească mai mulţi bani pentru servicii mai bune, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Există încă percepţia că românul nu vrea să plătească bani mai mulţi pentru un serviciu mai bun, ci vrea să ia ceva cu cât mai puţini bani. Conform studiului UP! Your Service, 5,8% dintre români ar da bani pentru un produs excepţional, spre exemplu pentru servicii premium, 27% nu vor să plătească în plus, deci ne rămân cam 60% din oameni care ar putea să dea mai mulţi bani. Astfel, românii pot fi dispuşi să plătească mai mult pentru servicii mai bune“, a spus Elena Călin, CEO al firmei de consultanţă UP! Your Service România, în cadrul evenimentului  Executive Conversations organizat săptămâna trecută de UP! Your Service România împreună cu Ziarul Financiar.

    Compania UP! Your Service este o firmă de consultanţă care oferă servicii de instruire a angajaţilor din companiile mari şi foarte mari pentru a-şi construi o cultură organizaţională astfel încât să presteze servicii mai bune clienţilor lor.

    Calitatea serviciilor a devenit un aspect din ce în ce mai important pentru companii odată cu ”emanciparea“ clientului, care a devenit mai pretenţios şi mai atent la produsele şi serviciile pe care alege să le cumpere. Crearea unor servicii de calitate reprezintă cea mai mare provocare pentru companii, în contextul în care preferinţele clienţilor diferă, iar piaţa este într-o continuă schimbare. ”Serviciile înseamnă să începi să iei măsuri, să faci ceva pentru cineva şi să creezi valoare pentru cineva. Oamenii au valori diferite în perioade de timp diferite“, a spus Jeff Eilertsen, VP client success & global service education în cadrul UP! Your Service.  |n opinia lui, una dintre greşelile frecvente pe care le fac companiile atunci când vor să îşi îmbunătăţească serviciile este legată de faptul că instruiesc foarte mulţi angajaţi din zona de customer service, iar liderii nu au parte de astfel de programe de training, pentru că sunt prea ocupaţi.

    De asemenea, pentru ca echipa de leadership dintr-o companie să fie aliniată cu strategia de îmbunătăţire a serviciilor oferite, trebuie să se aibă în vedere mai mulţi factori. Unul dintre aceştia este măsurarea a ceea ce contează cu adevărat: de la obiective financiare (profitabilitate, poziţie pe piaţă etc.) la sondaje de satisfacţie a clientului, încurajarea clienţilor să ofere feedback, generarea de noi idei şi paşi pentru îmbunătăţirea serviciilor.

    ”Ca să ţii liderii aliniaţi, aceştia trebuie scoşi din birouri şi încurajaţi să cunoască oamenii de pe teren, care interacţionează cu clienţii. Este important să cunoască angajaţii, să experimenteze alături de ei interacţiunea cu clienţii şi să le arate că munca lor contează“, a povestit Jeff Eilertsen. El a enumerat şi exemplificat cele şase niveluri ale serviciilor, după cum urmează: nivelul minim  acest tip de servicii sunt dezamăgitoare şi pot fi exemplificate cu o rezervare la hotel, iar când ajunge acolo, clientului i se spune că nu sunt camere disponibile şi că nu se află găsesc în baza de date, dar primeşte o cameră mică undeva la subsol. Nivelul previzibil reprezintă serviciile care nu oferă nimic special: atunci când clientul se duce la hotelul de 2 stele şi totul este fix cum se aştepta să fie. Acestea sunt aşteptările clientului mediu.

    Al treilea este nivelul dorit, adică cel preferat de clienţi, în care se aşteaptă să primească o cameră cu o privelişte frumoasă. Nivelul surprinzător este cel care oferă clienţilor ceva special, ca un dar neaşteptat. Nivelul incredibil descrie crearea de experienţe incredibile pentru oameni, care devin legendare şi recomandate mai departe. Există însă şi nivelul infracţional, care încalcă chiar şi aşteptările minime; spre exemplu, atunci când clientul ajunge la hotel, i se spune că nu are rezervare şi i se solicită chiar să îşi mute bagajele pentru că stă în calea altui client.

    ”Oamenii vorbesc în două situaţii despre serviciile primite: atunci când sunt foarte bune sau atunci când sunt foarte proaste. Iar dacă ne uităm la procente, 38% dintre aceştia vorbesc dacă experienţa pe care au avut-o este negativă, pe când 30% vorbesc dacă aceasta a fost pozitivă“, a mai spus Elena Călin.

    Studiul UP! Your Service a mai relevat faptul că 42% dintre consumatorii români evaluează experienţa generală cu serviciile ca fiind bună. Situaţia nu pare atât de rea, însă rezultatele studiului arată că 29% nu o cataloghează nici bună, nici rea.

    Astfel, firmele ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra clienţilor neutri, pentru că ei sunt cei care nu au parte de niciun fel de experienţă şi sunt dispuşi să apeleze la o altă companie.

    De asemenea, atunci când au parte de o experienţă negativă, o mare parte a clienţilor aleg să cumpere produse sau servicii de la altă companie, iar o pondere mare dintre cei care pleacă  povestesc mai departe prietenilor sau familiei despre experienţa neplăcută şi ajung chiar să vorbească urât despre compania respectivă.  Studiul realizat de UP! Your Service România s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. |n România există câteva companii care au ales să plătească pentru a implementa programe de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, printre care se află Stefanini, ING Bank sau Porsche Finance Group.

    În cazul furnizorului de servicii IT Stefanini, companie cu 1.600 de angajaţi în România, programul de îmbunătăţire a serviciilor pentru clienţi  a avut ca scop creşterea gradului de implicare profesională a angajaţilor. ”Dacă oamenii sunt motivaţi şi vin la birou cu plăcere, invariabil acest lucru se va transmite mai departe şi clienţilor cu care interacţionează zilnic“, a spus Andreea Stănescu, vice-president service delivery în cadrul Stefanini pe regiunea EMEA. Ea a explicat că în cadrul companiei s-a plecat de la o abordare sistematică, de la elementele de teorie din cultura serviciilor şi s-a stabilit un set de acţiuni. ”A fost o abordare de management program foarte bine structurată, în care multe iniţiative au fost bine coordonate pentru a nu crea un haos.

    În urma acestor acţiuni, am stabilit viziunea care ne reprezintă, am ajuns la concluzia că nu poţi să oferi un serviciu extraordinar dacă nu zâmbeşti, iar ca să zâmbeşti clientului trebuie să ai motive şi să-ţi placă ceea ce faci. Partea de comunicare a fost şi s-a dovedit a fi esenţială în tot acest demers, pentru că a presupus comunicare la toate nivelurile din organizaţie“, a mai spus Andreea Stănescu. Unul dintre avantajele aduse de program a fost creşterea ratei de răspuns la sondajele de satisfacţie a angajaţilor de la 60% la 80% şi o mai mare deschidere spre comunicare din partea angajaţilor.

    Şi ING Bank a început un program de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor prin trainingul a 260 de angajaţi. |n urma programului, au fost generate 1.003 de idei distincte de îmbunătăţire a serviciilor oferite către clienţi. ”Dacă ne dorim ca angajaţii noştri să ofere o experienţă bună clienţilor, în primul rând trebuie să le oferim noi angajaţilor o astfel de experienţă, iar dacă vrem servicii incredibile, trebuie să facem şi noi acelaşi lucru pentru angajaţi, pentru că şi ei sunt clienţii noştri“, a spus Cătălin Vasile, director, head of advisory channels în cadrul ING Bank. Şi în cadrul companiei Porsche Finance Group s-a apelat la un program de instruire în vederea îmbunătăţirii serviciilor, având ca scop crearea un avantaj competitiv pe piaţă.
    ”Sigur, nu este toată lumea aliniată cu strategia în urma implementării programului. Dar credem cu tărie că aceasta este calea pe care trebuie să o urmăm. Chiar dacă este greu, trebuie să facem eforturi să ne îmbunătăţim în mod constant serviciile oferite, pentru că ne aduc rezultate mai bune“, a spus David Gedlicka, CEO al Porsche Finance Group.

    Compania Porsche Finance Group a început să gândească programul de îmbunătăţire a serviciilor în urmă cu 3-4 ani, după ce o serie de manageri din grup au participat la o prezentare făcută de Ron Kaufman (fondatorul companiei UP! Your Service).

  • Fintech vs bancă sau fintech & bancă?

    Compania celor doi este un exemplu singular, dar convingător al start-up-urilor fintech ce au capacitatea de a fi ”disruptive“ pentru sectorul financiar. Anton Tomic, vice president global head of business development & innovation financial services al SAP, povesteşte pentru Business MAGAZIN de ce băncile şi start-up-urile ar trebui să lucreze împreună pentru o lume mai bună.

    Un start-up fintech este o afacere care oferă servicii financiare cu ajutorul programelor software şi tehnologiilor moderne. Astfel, dacă în urmă cu zece ani oamenii nu aveau alternativă la bănci, acum pot apela la o companie fintech pentru a putea realiza plăţi în ţară, cât şi internaţional, fără comisioane, pot utiliza aplicaţii pentru tranzacţionarea de acţiuni la bursă sau pot utiliza aplicaţii drept portofele digitale. ”Transformări majore schimbă la faţă sectorul. Liniile tradiţionale devin înceţoşate, iar noii jucători fintech continuă să transforme serviciile financiare, în timp ce tehnologii precum inteligenţa artificială, blockchainul şi IOT transformă tehnologia informaţiei cu mare viteză“, spune Anton Tomic.

    El crede că băncile înfruntă vremuri grele şi menţionează că anul trecut în Uniunea Europeană în jur de 9.100 de sucursale bancare s-au închis şi 50.000 de oameni au fost daţi afară, iar nivelul de angajare din banking este la nivelul anului 1998. ”Azi totul trebuie personalizat în funcţie de nevoile clientului. Băncile erau bune la tehnologie, dar din 2008 se confruntă cu o lipsă la nivelul interacţiunii cu clienţii.“ Potrivit Millennial Disruption Index, 71% dintre tineri preferă să meargă la dentist decât să discute cu un angajat al băncii, iar asta spune multe despre activitatea băncilor şi faptul că trebuie să se schimbe, tinerii fiind obişnuiţi cu modul în care giganţi precum Amazon, Apple sau Facebook li se adresează, mai ales în condiţiile în care alte instituţii nonfinanciare încep să ofere servicii care până acum erau destinate sistemului bancar.

    Compania aeriană australiană Qantas a intrat pe segmentul de asigurări medicale şi vara trecută a lansat propriul card de credit, ca un prim pas pe segmentul de banking. Astfel, compania vrea să devină un jucător în industria financiară australiană. Decizia vine în contextul în care Banca Centrală Australiană a decis să reducă comisioanele pe care băncile le primeau de la anumite carduri de credit, potrivit Reuters. Astfel, unele instituţii care emiteau carduri au decis să reducă numărul de puncte de loialitate la Qantas pe care clienţii îl primeau când efectuau anumite plăţi. Pentru a monetiza acest serviciu, compania apelează la cei 12 milioane de membri ai programului de loialitate al companiei. ”Deja 35% din cardurile de credit din Australia sunt realizate de Qantas în parteneriat cu băncile American Express sau cu retaileri precum Woolworths“, spune reprezentantul SAP.

    Tomic mai spune că industria se schimbă şi dă drept exemplu faptul că divizia de servicii financiare a Volkswagen are un profit mai mare decât divizia de vânzare de maşini, autentificarea vocală este utilizată de mai mult de 1 milion de clienţi din băncile Citi din Asia, iar banca poloneză mBank are un departament de analiză predictivă pentru a oferi clienţilor sevicii personalizate Majoritatea băncilor şi-au digitalizat serviciile şi oferă clienţilor lor banking digital, credite online şi aşa mai departe. ”Nu este îndeajuns să-şi digitalizeze modelul de afaceri, este necesar să definească modelele de business digitale de vreme ce fluxurile de venituri tradiţionale pentru bănci sunt ameninţate de fintech-uri şi de schimbarea comportamentului clientului“, spune Tomic, care aduce în discuţie start-up-ul Revolut. Start-up-ul a început ca un serviciu de schimb valutar fără taxe, însă s-a extins rapid pentru a oferi mai multe servicii: de la asigurare de călătorie până la investiţii imobiliare, totul într-o singură aplicaţie.

    Acum, compania oferă şi un card Visa pentru cheltuieli în mai multe ţări, fără taxe sau comisioane. Revolut procesează în prezent peste 1,8 milioane de dolari lunar şi atrage zilnic între 6.000 şi 8.000 de noi utilizatori. Compania are în prezent 2 milioane de clienţi şi obiectivul ambiţios de a ajunge la 100 de milioane în următorii cinci ani. Recent, start-up-ul fintech britanic a anunţat şi deschiderea unui birou în România, în luna mai, cu planul de a ajunge la 100.000 de utilizatori la finalul acestui an. Compania a reuşit să atragă până acum în România, fără a avea o prezenţă locală, circa 25.000 de utilizatori care au făcut tranzacţii de 3 milioane de dolari în 2017. De asemenea, compania va reprezenta o soluţie şi pentru românii care doresc să achiziţioneze criptomonede în condiţiile în care majoritatea băncilor din România refuză să mai lucreze cu exchange-urile care cumpără monede digitale.

    ”Din cauza sau datorită companiilor ca Revolut, costurile tradiţionale pentru clienţii băncilor vor fi reduse la minimum sau vor dispărea“, spune Tomic. Revolut susţine că prin serviciile lor clienţii au economisit 150 milioane de lire sterline care altfel s-ar fi dus pe comisioane. ”Revolut a devenit prima companie dintr-o nouă rasă de bănci digitale din Marea Britanie şi oferă o suită de servicii care au ajutat-o să-şi sporească veniturile“, adaugă Tomic.

    În acest caz, cum ar trebui să reacţioneze băncile? Care este soluţia? Reprezentantul SAP este de părere că băncile au mai multe opţiuni la dispoziţie pentru a rămâne atrăgătoare pentru clienţi şi crede că este important ca băncile să colaboreze cu fintech-urile. ”Fintech-urile pot depăşi băncile oferind servicii şi produse noi. Pe de altă parte, băncile au de partea lor clienţi, mărimea pe care start-up-urile o caută.“ El dă exemplu bănci precum Barclays sau Citi, care colaborează cu start-up-uri fintech pentru a oferi servicii noi clienţilor lor. De fapt, cel mai mare centru de co-working fintech din Europa este deschis chiar de gigantul britanic din banking Barclay’s. Revolut nu este singurul start-up britanic care activează în această zonă. Mai mult, Londra este oraşul unde apar cele mai mai multe şi cele mai importante start-up-uri fintech. Potrivit unui sondaj realizat de EY, Londra este numărul unu pe segmentul fintech, luând în considerare mărimea pieţei, numărul investiţiilor, forţa de muncă, dar şi activităţile de reglementare. În acest clasament urmează California, New York, Singapore şi Germania, conform lui Tomic, care menţionează faptul că acum peste 20 de start-up-uri din Marea Britanie aplică pentru o licenţă de banking. Mai mult, în 2017 peste 1 miliard de dolari au fost investiţi în start-up-uri fintech din Marea Britanie, adică dublu faţă de 2016. ”Băncile care nu lucrează cu fintech-urile, care nu colaborează cu aceste start-up-uri, care nu inovează împreună cu fintech-urile sau care nu cumpără astfel de start-up-uri riscă să rămână în urmă“, spune Anton Tomic.

    Reprezentantul SAP este de părere că ne îndreptăm tot mai mult către metode de plată contactless. Dă exemplu Paytm, sistem de plată cu mobilul din India, în care Alibaba prin braţul financiar Ant a investit 680 milioane de dolari şi care acum are peste 200 de milioane de utilizatori în India. În decembrie 2018, utilizatorii Paytm au efectuat 7 milioane de tranzacţii pe zi, mai mult decât toate tranzacţiile cu carduri de debit şi de credit din India. ”Sistemul de plată mobilă nu numai că schimbă modelele de business tradiţionale din banking, dar ajută şi cei 2,5 miliarde de oameni care nu au acces la serviciile financiare clasice.“

    Anton Tomic crede că dacă băncile vor să facă faţă schimbărilor actuale trebuie să ţină cont de următoarele lucruri: ”Trebuie să pună clienţii pe primul plan, să colaboreze cu fintech-urile, să reîmprospăteze forţa de muncă, să creeze o cultură digitală şi să investească în tehnologii de nouă generaţie, precum IA, machine learning, blockchain, IoT.“

    El spune că vede oportunităţi, dar şi provocări pentru start-up-urile fintech din România. Tomic consideră că deşi viteza de internet este foarte mare în România, utilizarea serviciului de online banking este foarte redusă. ”Recomandarea mea pentru start-up-urile româneşti ar fi să se alieze cu băncile locale, dar în acelaşi timp şi cu huburi fintech precum Barclay’s Rise şi să se poziţioneze ca acceleratoare pentru organizaţii ca Plug & Play sau Startup Bootcamp care sunt specializate pe fintech¨, spune Anton Tomic. Succesul unei unei colaborări dintre o bancă şi un start-up ţine de înţelegerea punctelor forte şi acelor slabe pentru a putea îmbunătăţi experienţa clienţilor, reducând în acelaşi timp costurile operaţionale, explică reprezentantul SAP. ”Poate mai important este faptul că aceste colaborări vor putea aduce nivelul de personalizare, viteză şi contextualizare pentru clienţi pentru a-şi apăra poziţia de la companii care le-ar putea ameninţa poziţia, companii ca Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba sau Tencent.“

    Totuşi, băncile au ceva ce fintech-urilor le este greu să obţină: încrederea clienţilor. Modelul de business al băncilor se bazează pe încredere, iar câştigarea încrederii clienţilor este cea mai mare provocare pentru un fintech. Până la urmă, astfel de firme au pe mână banii, economiile şi bunurile oamenilor. ”Criza financiară din 2008 a scăzut foarte mult încrederea oamenilor în bănci, dar aceasta a rămas în continuare ridicată. Totuşi comportamentul tinerilor se schimbă şi 73% dintre millenniali ar prefera un serviciu financiar oferit de Apple, Google sau Facebook în dauna unei instituţii clasice financiare“, spune vicepreşedintele SAP. Aceasta s-ar putea schimba pentru Facebook din cauza scandalului Cambridge Analytica, în urma căruia datele a 87 de milioane de oameni au fost compromise. Încrederea se construieşte în timp, dar poate fi distrusă în câteva secunde. ”Aşadar, cred că fintech-urile trebuie să se concentreze pe următoarele elemente: calitatea serviciilor, produse excelente şi experienţa pe care o pot aduce clienţilor. Primele două aduc un nivel de credibilitate, iar o experienţă bună pentru clienţi construieşte cel mai de preţ element al încrederii: loialitatea.“

  • Cum poţi să îţi promovezi mai bine compania în online? Povesteşte într-o nouă ediţie a Smart Business Cosmin Nastasă, managing director Edge 2Performant – VIDEO

    ”Businessul nostru a fost supranumit un «TV al marilor corporaţii» – exagerăm puţin, însă acest termen surprinde o parte din ceea ce facem noi“, descrie Cosmin Nastasă afacerea pe care o conduce. Edge este o agenţie full service de performance marketing, care şi-a făcut intrarea pe piaţă în 2016.

    Este deţinută de compania 2Performant Network SA, sub care funcţionează 2Performant, un marketplace de servicii de marketing online pentru e-commerce. |mpreună cu 2Performant, Edge livrează servicii  de marketing bazat pe performanţă, acoperind toate canalele online utilizate în comunicare şi vânzări. În 2016, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, 2Performant Network SA a ajuns la afaceri de 10,9 milioane de lei şi profit net de circa 738.000 de lei, la un număr mediu de opt angajaţi.

    Agenţia se concentrează pe o abordare integrată a serviciilor de performance, de la strategie, consultanţă şi analiză de date până la gestionarea de programe complexe. Cosmin Nastasă este fondatorul companiei şi are o experienţă de 15 ani în industria publicităţii, primul job fiind la McCann. În 2007, s-a specializat pe online, în cadrul echipei Leo Burnett, apoi, în 2015, a devenit managing partner la Edge şi a fost unul dintre fondatorii KI (Online Knowledge Institute), care oferă cursuri de marketing online susţinute de profesionişti în domeniu.

    |n prezent, Edge acoperă activităţi precum digital, performance marketing, analitycs, însă şi aspecte care ţin de comunicarea şi marketingul tradiţionale. ”Dacă odinioară agenţiile de advertising livrau clienţilor campanii de TV către mase, asta încercăm să facem şi noi în prezent, dar prin concentrarea pe online, fiindcă acesta a devenit o componentă extrem de importantă a mixului de marketing“, spune el. Astfel, prin intermediul publicităţii pe YouTube, de pildă, se poate ajunge, la fel ca prin intermediul televizorului, la un număr mare de oameni.

    A întrecut online-ul TV-ul în ce priveşte promovarea? ”Nu aş spune că este un mijloc de comunicare neapărat mai bun, însă este unul care se completează perfect cu TV-ul“, crede Nastasă. Potrivit lui, cele mai recente studii arată că în vestul Europei şi în Statele Unite cheltuielile de comunicare în zona de digital au ajuns să depăşească cheltuielile de pe TV, radio sau outdoor; or această creştere este impulsionată de creşterea consumului de online de către populaţie. Google şi Facebook sunt canale extrem de importante, iar creşterea comunicării pe aceste platforme a determinat şi creşterea bugetelor investite în această direcţie.

    ”La fel ca în vestul Europei, se întâmplă şi în România: online-ul este un canal important şi nu este neapărat mai bun, ci poate intra în combinaţie într-un mix de promovare în mod ideal ori cu TV-ul, ori cu radioul, ori cu publicitatea outdoor; depinde foarte mult de creativitatea şi strategia celui care desfăşoară aceste campanii.“

    În ceea ce priveşte modul în care companiile din România percep acest tip de promovare, Cosmin Nastasă spune că acesta diferă în funcţie de profilul acestora. ”Companiile mari, stabile, cu vechime, care fac advertising de zeci de ani în România şi în afara ţării, au înţeles necesitatea online-ului, prin urmare bugetele sau investiţiile lor sunt destul de sănătoase“, descrie el una dintre categorii.

    Pentru businessurile mai mici, abordarea este diferită. ”Pentru businessurile relativ mici care sunt locale, cu specific online, abordările sunt mai degrabă legate de o necesitate; online-ul este pentru mulţi singura modalitate prin care se pot promova.“ Online-ul devine pentru aceste businessuri o modalitate ieftină de promovare, iar intrarea pe acest segment se leagă de nevoia de a-şi creşte businessul de la o zi la alta sau de la un an la altul, în timp ce afacerile tradiţionale au un mod mai strategic de abordare a lucrurilor.

    Cosmin Nastasă spune că bugetele alocate acestui tip de promovare ajung, în cazul unui mic antreprenor, la 50-80% din bugetul de investiţii în online, ca urmare a faptului că acolo el găseşte cel mai repede rezultate. ”Marketing performance-ul încearcă să ofere imediat ceva acelui om care investeşte, să elimine pierderea despre care se discuta în publicitatea tradiţională“, explică Nastasă. |n cazul companiilor mari, bugetele investite în online nu mai sunt majoritare, dar, în acelaşi timp, valorile sumelor investite sunt mult mai mari. ”În cazul micilor antreprenori, investiţiile pot pleca de la câteva sute de euro pe lună, iar în cazul marilor companii, bugetele investite în online ajung la 1-2 milioane de euro anual, în România.“

    Investiţiile sunt direcţionate deopotrivă înspre marii jucători din lumea digitalului, cum ar fi Google, cu motorul de căutare şi reţeaua de site-uri care pune la dispoziţie spaţii publicitare, Facebook, cu utilizatorii dinamici şi conectaţi ai acestuia, dar şi site-urile locale, cum ar fi reţelele de programatic advertising sau real time bidding. Nastasă explică modul de funcţionare a acestora din urmă: este vorba despre platforme care permit realizarea de reclame într-un anumit format în timp real. Prin intermediul acestora, un spaţiu publicitar poate fi cumpărat prin participarea la o licitaţie virtuală – spaţiul poate fi obţinut în funcţie de cât eşti dispus să plăteşti; utilizatorii intră în competiţie cu alţi licitatori care vor licita pentru ocuparea spaţiului respective nu doar pe un anumit interval de timp, ci şi în funcţie de o anumită nevoie, în acel moment.

    Acelaşi lucru se întâmplă pe Google sau Facebook – campaniile în aceste medii nu se mai construiesc în funcţie de parametri care durează intervale mari de timp, totul este extrem de dinamic. ”Digitalul a ajuns o lume extrem de complicată în acest moment“, descrie Nastasă peisajul publicităţii online.

    Când vine vorba despre obţinerea rezultatelor, managerul de la Edge 2Performant spune că unul dintre avantejele acestui tip de promovare este că rezultatele se pot obţine rapid. ”O campanie lansată astăzi, peste o săptămână sau două s-ar putea să aibă deja rezultate  poţi să ai rezultate chiar şi în prima zi.“

    Nastasă spune că este însă nevoie în permanenţă de optimizare, astfel că implicarea umană este importantă. ”Tehnologia, maşinile şi algoritmii ştiu să facă multe lucruri atât timp cât sunt bine gestionate de oameni.“ Comportamentul imprevizibil al utilizatorilor din online este influenţat de o serie de factori, care, dacă sunt analizaţi, pot fi interpretaţi, mai observă el. ”Mâine, cel care va accesa site-ul tău nu îl va mai accesa de pe acelaşi dispozitiv mobil, comportamentele sunt foarte diferite chiar şi între cei care folosesc diverse mărci de telefon“, explică antreprenorul. Cosmin Nastasă susţine că analiza audienţelor poate să conducă la desluşirea comportamentelor: spre exemplu, oamenii cu un anumit tip de telefon vor cumpăra mai bine decât cei cu o altă marcă de telefon – potrivit datelor lor, utilizatorii de Apple vor cumpăra mai mult decât utilizatorii de Samsung.
    Ţinând cont de domeniul în care activează, antreprenorul oferă în cadrul Smart Business şi câteva sfaturi reprezentanţilor companiilor din România: ”Este important să începeţi să aveţi o prezenţă în online“, spune el.

    Sfatul vine în contextul în care, potrivit antreprenorului, cel mai mare procent din businessurile din România nu au o prezenţă online, spre deosebire de afacerile din ţările nordice, unde acest procent este undeva pe la 90%. ”Cu tehnologia stăm extrem de bine faţă de vestul Europei, diferenţele dintre noi şi ei nu mai sunt atât de mari, se duce diferenţa la un an, maximum doi. Ce fac cei din exterior facem şi noi, însă poate fi vorba despre o diferenţă de mentalitate sau de experienţă în business.“ Totodată, comunicarea în online trebuie gândită atent, în baza unei strategii. ”Nu există de azi pe mâine, nu există minuni în toată povestea aceasta de marketing performance, este o combinaţie între oameni, tehnologie, planuri, bugete investite şi energia direcţionată în toată această poveste.“

  • Hotelierii de pe litoral, nemulţumiţi de ministrul Turismului: Nu are experienţă în turism

    Preşedintele Federaţiei Patronale a Turismului din România (FPTR), Mohamed Murad, a declarat, miercuri, într-o conferinţă de presă, că, după mai multe întâlniri cu fostul ministru al Turismului, Mircea Dobre, se ajunsese la o înţelegere în ceea ce priveşte organizarea OMD, astfel încât reprezentanţii statului şi cei ai unităţilor private să deţină câte 50 de procente din Organizaţie. Hotelierii spun că noul ministru al Turismului, Bogdan Trif, intenţionează ca reprezentanţii statului să deţină 51 la sută.

    „Am avut zeci de întâlniri cu fostul ministru al Turismului. Am ajuns la o formulă cât se poate de ok, încât în acestea să existe 50 cu 50. Adică noi avem drept 50 la sută ca vot, primăriile şi consiliile judeţene, 50 la sută. Fiecare ministru vine şi şterge şi anulează şi îl comentează pe fostul ministru. Înţeleg, dacă erau miniştri din două culori diferite. Dar din aceeaşi culoare, şi mă refer fără să fiu împotriva unui partid, nu este normal să plecăm de la zero, iar cu venirea fiecărui ministru şi să stăm ore întregi să explicăm de ce şi pentru ce. A venit domnul ministru şi a schimbat tot jocul şi vrea să schimbe acest lucru. Vrea să dea 51 la sută către autorităţile locale, nu către mediul privat. Noi plătim taxele, iar din nou ne trezim cu primarul să decidă asupra taxei plătite de noi”, a spus Mohamed Murad.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum poate o companie să schimbe percepţia clienţilor? ”Unul dintre avantajele companiilor este acela că pot compensa experienţele negative cu cele pozitive”

    Clienţii au devenit mai pretenţioşi odată cu trecerea timpului, iar aşteptările lor faţă de companiile de la care aleg să cumpere un produs sau un serviciu au crescut, fiind tot mai greu de mulţumit. Astfel, patru din zece români aleg să îşi schimbe furnizorul de servicii imediat după prima experienţă negativă, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Când apare o problemă care afectează reputaţia şi percepţia clienţilor privind compania, de regulă există un prim val de clienţi care aleg să cumpere produse sau servicii similare de la o altă companie. 40% dintre români spun că iau în calcul schimbarea furnizorului imediat după prima experienţă negativă“, a spus Elena Călin, CEO al companiei UP! Your Service România.

    Studiul realizat de UP! Your Service s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. UP! Your Service şi Ziarul Financiar organizează pe 8 mai, la Bucureşti, evenimentul Executive Conversations, în cadrul căruia se va discuta, printre altele, despre bunele practici pentru construirea unei reputaţii bune a companiei prin serviciile oferite.

    În contextul în care aşteptările clienţilor au evoluat, companiile au devenit din ce în ce mai interesate să măsoare calitatea serviciilor şi experienţelor oferite clienţilor, cu scopul de a-i fideliza. |n acest sens, în România există două tipuri de companii: unele care se preocupă să îmbunătăţească experienţele clienţilor şi altele care măsoară pasiv sau nu se uită deloc la acest aspect.

    Companiile care se preocupă să evalueze interacţiunile cu clienţii măsoară satisfacţia acestora în raport cu calitatea produselor oferite. |n urma analizelor, iau măsuri în funcţie de rezultatele obţinute pentru a îmbunătăţi calitatea produselor.

    La polul opus se află firmele care măsoară pasiv sau nu măsoară deloc experienţele clienţilor. Aceste companii iau în considerare modul în care sunt percepute în piaţă prin formulare de feedback puse la dispoziţie clienţilor, însă nu merg şi mai departe astfel încât să colecteze mai multe date şi informaţii de la clienţi. La final, clientul este cel care decide dacă răspunde sau nu.

    ”Există companii care, deşi evaluează frecvent calitatea produselor, nu iau măsuri coerente de îmbunătăţire. Par să facă doar colectare de date, ceea ce e cu siguranţă util, însă lipsesc şi paşii următori, de a lua măsuri şi a arăta clienţilor preocuparea pentru a le oferi experienţe cât mai bune“, a mai explicat Elena Călin.

    În viziunea ei, pe măsură ce competiţia pentru fidelizarea clientului creşte, este de aşteptat ca şi numărul companiilor care evaluează în mod susţinut satisfacţia clienţilor să crească.

    Companiile ar trebui să se uite mai mult către clienţi, să acorde o mai mare importanţă strategiilor privind satisfacţia acestora şi, implicit, să măsoare în mod regulat indicatorii corespunzători.

    Pentru a creşte ponderea răspunsurilor primite de la clienţi, companiile trebuie să folosească instrumentele preferate de aceştia, iar feedbackul pe e-mail sau pe site-ul companiei este ales de clienţi cel mai des, conform datelor relevate de studiu.
    De asemenea, este bine de ştiut că un client oferă feedback în două cazuri distincte: fie când este mulţumit de servicii, fie atunci când apare o nemulţumire.

    În cazul în care o companie se confruntă cu o astfel de problemă de reputaţie dată de un feedback negativ, trebuie să conştientizeze în primă fază motivul pentru care a ajuns în acel punct.

    Pe lângă conştientizarea problemei, respectiva companie trebuie să gândească o strategie prin care să dovedească clienţilor angajamentul de a oferi servicii de calitate. Unul dintre avantajele companiilor este acela că pot compensa experienţele negative cu cele pozitive.

    În cazul în care situaţia care a dus la deteriorarea reputaţiei şi la experienţe nefavorabile pentru clienţi este rezolvată, atunci este nevoie, în medie, de cel puţin un an pentru ca firma să îşi poată recâştiga reputaţia.

    Elena Călin prezintă exemplul lanţului hotelier LUX din Mauritius, cunoscut sub numele de Naiade Resorts, care s-a confruntat cu o criză de reputaţie din cauza serviciilor de calitate slabă. Cu ajutorul unui management implicat, care a implementat o cultură direcţionată către servicii, lanţul hotelier a reuşit în decurs de mai puţin de un an să îşi refacă reputaţia şi să devină apreciat de clienţi pentru experienţa foarte bună pe care o oferă.