BusinessMagazin

Tag: business

  • A construit alături de soţul ei unul dintre spitalele private româneşti specializate în oncologie

    Alături de soţ, Georgeta Şerban controlează operatorul de servicii medicale private Gral Medical, cu afaceri de peste 20 mil. euro în 2014.

    Cei doi susţin că nu sunt interesaţi să vândă businessul, fiind printre puţinii antreprenori din industrie care nu au făcut exit parţial sau total: „Oferte sunt, dar până la urmă trebuie să fii fericit cu ceea ce faci. Există presiune concurenţială, dar acesta este mediul de afaceri. Dacă nu voiam presiune, făceam altceva“.

    Cei doi au investit 7 milioane de euro în spitalul oncologic Oncofort, deschis în 2013.

    “Politica şi cultura noastră organizaţională sunt diferite. Jucătorii mari sunt supermaketuri, iar eu sunt magazin specializat. De aceea, eu nu concurez cu ei.”

    Şerban spune că nu şi-a propus niciodată să ofere un pachet complet de servicii pacienţilor, ci a ales nişe pe care să acţioneze în mod profesionist: analize de laborator, dializă şi oncologie.

    “Supemarketurile le fac pe toate la un nivel acceptabil, eu ofer numai o bucată la un nivel mai înalt. Sunt şi avantaje, şi dezavantaje”, spune Şerban, cu trimitere la faptul că nici noul proiect al Gral Medical iese din acest tipar.

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.

  • (P) Patrascu Constantin Octavian: “Tradingul online este foarte popular in Liban, iar avantajele unui parteneriat pe aceasta piata sunt semnificative”

    Aparent pare greu de atins acest obiectiv intr-o tara conservatoare prin religia sa, musulmana, cu o limba greoaie, araba, si cu o cultura complet diferita de cea europeana. Patrascu Octavian demonstreaza, insa, ca nu este imposibil si vorbeste cu mare satisfactie despre “primul White Label infiintat in zona Orientului Apropiat”.               

    In realitate, tara este extrem de deschisa cand vine vorba despre business, aspect important de stiut pentru toti oamenii de afaceri care vor sa penetreze aceasta piata. Cel putin in zona trading-ului online, deschiderea este maxima, ceea ce ii faciliteaza lui Patrascu Octavian Constantin comunicarea in negociere, dar nu inseamna, desigur, ca este chiar simplu.   

    Tanarul business developer are o tranzactie in desfasurare cu AIDI (Arab International Development&Investment). Infiintata in 1979, AIDI este cea mai mare companie de brokeraj din Liban, care ofera o gama larga de produse financiare, cum ar fi cele cu venit fix,  marfuri tangibile forex, instrumente derivate OTC listate, produse de numerar si actiuni, atat investitorilor institutionali, cat si celor de retail.

    “Tema parteneriatului este aceeasi ca si in alte tari, noi oferim platformele de tranzactionare, know-how-ul, iar ei vin cu forta de munca si spatiul de desfasurare a activitatii in Liban”, explica Patrascu Constantin Octavian contributia companiei pentru care poarta negocieri in aceasta tranzactie.

    Patrascu Constantin Octavian enumera avantajele incheierii acestui deal la Beirut, oferite de piata in sine, dar si de mediul de business. Primul este, evident, acela ca tradingul online este foarte popular in Liban. Apoi, desi limba oficiala este araba, o limba destul de grea, in Liban se vorbeste o araba “curata”, fara dialecte, ceea ce o face atractiva pentru UAE in privinta activitatilor de outsourcing, dar si pentru alte state arabe cu potential financiar.

    Tot la capitolul avantaje, Patrascu Octavian Constantin adauga si faptul ca in Liban, majoritatea populatiei vorbeste franceza fluent, tara fiind din acest motiv atractiva pe partea de outsourcing, in special pentru Franta. Si nu doar ca libanezii vorbesc franceza, ci vorbesc o franceza impecabila.

    Sa nu uitam ca Libanul, cunoscut si sub denumirea de tara cedrilor, a fost candva considerat bijuteria Orientului Apropiat, pana la izbucnirea razboiului civil din 1975, ca urmare a conflictului dintre musulmani si crestini.

    Timp de 30 de ani, totul mergea struna, iar infloritorul Liban era supranumit, totodata, si “Elvetia Orientului Mijlociu”, intrucat bancile locale actionau drept intermediari in tranzactiile financiare dintre Orient si Occident. Aceasta tara bogata oferea elitelor locale, dar si oamenilor cu stare din lumea intreaga tot ceea ce isi doreau.

    Si nu doar oportunitatile de business ii atrageau, ci bogatia istoriei tarii. Cel mai important oras construit de fenicieni a fost Cartagina, care la vremea aceea era cel mai puternic oras din lume, alaturi de Roma. In Liban s-au pastrat, totodata, si numeroase castele construite de cruciati, in perioada Evului Mediu, care au debarcat in porturile libaneze, venind din Europa, pentru a elibera Mormantul Sfant din Ierusalim.

    Cu o suprafata de 10.400 kilometri patrati, o populatie de 3.830.000 locuitori si un PIB pe cap de locuitor, in 2004, de 5.000 de dolari, Libanul se reface incet dar sigur, incercand sa isi recastige atractia turistica si, mai ales, de afaceri. Are toate sansele, daca ne uitam doar la piata trading-ului online, deja populara aici.

    “Banque de Liban este autoritatea care acorda reglementarile pe pietele de capital, are o vasta experienta cu companiile de trading online, primii reglementati in Liban fiind SaxoBank”, precizeaza Constantin Octavian Patrascu.

    Banque de Liban este autoritatea de reglementare nu doar a bancilor, ci si a altor tipuri de institutii financiare, companii de leasing, institutii de schimb valutar, dar si a bancilor straine cu subsidiare in Liban.

    Potrivit site-ului selectabroker.ro sunt aproape 100 de companii de trading online active in Liban, care ofera servicii de tranzactionare pe diferite instrumente financiare, inclusiv Bitcoin, sau pe marfuri, cum ar fi aur sau petrol.

    Trilioane de dolari schimba “mainile”, zilnic, pe pietele financiare. Doar Forex ruleaza 4,2 trilioane de dolari, potrivit selectabroker.ro. Cu un asemenea flux de bani pe pietele financiare este aproape imposibil de eliminat factorul uman, numit lacomia, din cadrul operatiunilor efectuate pe aceste piete.

    Pentru cine doreste sa stie daca o firma de brokeraj deruleaza afaceri legal sau utilizeaza doar o inselatorie ce functioneaza, sunt si cateva semne de avertizare, aceleasi, de altfel, pe care le subliniaza si Patrascu Octavian Constantin: neglijente la preturi; inchideri inexplicabile de conturi si convulsii de fonduri; neplata profiturilor din tranzactionare; defectiuni ale platformei de tranzactionare.

    Dincolo, insa, de aceste aspecte, important este, atat pentru potentialii investitori, cat si pentru business developeri, precum Constantin Octavian Patrascu, ca trading-ul online in Liban este o piata deschisa in adevaratul sens al cuvantului si atractiva in acelasi timp.            

     

     

     

  • Distribuitorul de carburanţi Oscar Downstream construieşte depozite care să acopere toată ţara

    Minimum 10%. Este cifra la care se raportează oficialii de la Oscar Downstream când vine vorba despre creşterea businessului în 2015. Creşterea va veni din două sensuri: o dată din investiţiile în logistică, în infrastructură şi în creşterea prezenţei companiei la nivel naţional, pe care compania a început-o din 2013 odată cu demararea unui program de investiţii, dar şi din potenţiala creştere a pieţei, după o scădere destul de mare anul trecut: „Pentru 2014 s-a observat o scădere cu 17% a vânzărilor la nivel naţional, iar scăderea din zona retail B2B a fost între 17 şi 21%. Deşi vânzările au scăzut, piaţa carburanţilor are loc de creştere până la 20-25% în condiţiile unei reduceri a TVA-ului la 20% şi ale renunţării la creşterea de 0,7 eurocenţi/litru pentru acciză, creştere ce a condus la migrarea multor beneficiari către statele vecine“.

    Pentru anul acesta, Oscar Downstream are în plan să investească 10 milioane de euro, care se vor împărţi între construcţia de depozite, creşterea flotei şi deschiderea a noi puncte de vânzare: „Pentru 2015 este planificată deschiderea a trei noi depozite la Arad, zona Clujului şi unul în jumătatea de nord a Moldovei, la Roman, dar şi creşterea capacităţii depozitului de la Fundulea, urmărind ca în 2016 să avem la dispoziţie o capacitate totală proprie de depozi-tare de aproximativ 50.000 mc“, arată reprezentanţii companiei.

    Strategia de extindere a capacităţii de stocare a Oscar Downstream (care deţinea la momentul respectiv un depozit la Craiova) a început în 2013, când a fost achiziţionat depozitul de la Fundulea, cu o capacitate de 5.800 metri cubi. Fundulea a fost primul pas mare din planul de investiţii care îi va asigura distribuitorului de carburanţi o capacitate de depozitare care să acopere toată ţara şi care să poată deservi atât clienţii, cât şi staţiile proprii. În 2014, compania a continuat planul de dezvoltare cu depozitul de la Şercaia, Braşov, cu capacitate de 7.000 mc. Acum, compania deţine şase depozite, la Bucureşti, Oradea, Craiova, Constanţa, Oneşti şi Braşov. 

    Planul de dezvoltare a capacităţii de depozitare a Oscar este singular pe piaţa locală, deşi investiţii au mai fost. Cele mai multe companii din domeniu au cumpărat spaţiile de depozitare prin procesul de privatizare, acestea fiind legate fie de rafi-nării – cea mai importantă capacitate de depozitare a Lukoil este în rafinăria Petrotel (80.000 mc) – , fie de puncte strategice precum apropierea de Bucureşti (depozitul de la Jilava al Petrom are 30.000 mc), fie de centrul ţării (toate companiile din domeniu sunt prezente la Braşov sau în împrejurimi), fie de zonele maritimo-fluviale (Lukoil are capacitate de depozitare la Oil Terminal, Rompetrol depozitează la Petromidia, Petrom are depozit la Constanţa şi tot acolo plănuieşte o deschidere şi Oscar Downstream). Mol şi-a asigurat anul trecut prezenţa la Giurgiu, prin deschiderea unui depozit cu capacitate de 7.000 mc, aceasta fiind una dintre foarte puţinele investiţii noi în domeniu ale companiilor de pe piaţa locală controlate de jucători regionali.

  • Marinela Bărbulescu: Cred că prezenţa unei femei într-un fotoliu managerial al unei companii din FMCG ar putea avea reale beneficii în business

    Anterior, responsabilităţile sale au fost în aria de business partnering pentru departamentul supply chain din România, Cehia şi Ungaria. La 45 de ani, Marinela Bărbulescu coordonează şase oameni în departamentul de resurse umane şi în medie călătoreşte în interes de serviciu o zi pe săptămână.

    Este absolventă a Facultăţii de Jurnalism, iar drumul său în cadrul Unilever a început după preluarea Bestfoods de către compania olandeză, acesta fiind şi cel mai dificil moment din cariera sa, „odată cu tranziţia de la o cultură organizaţională la alta, diferită“.

    În opinia sa, în organizaţii necesitatea echilibrării personalului, pe sexe, „este acceptată, însă trebuie să urmeze, ca o tendinţă naturală, comunicarea despre formele sale subtile, de pildă încrederea în sine. Ca exerciţiu de imaginaţie, aş propune să ne imaginăm că fotoliile manageriale sunt ocupate în mod egal de femei şi bărbaţi.

    Dincolo de procente, cred că mai important este să vorbim despre incluziune, respect, acceptarea diversităţii. Important este ca mediul în care alegem să lucrăm să nu fie teritoriu de luptă pentru afirmare şi să nu conducă la schimbări ale caracterului per-soanei de dragul de a fi acceptată. Într-adevăr, cu cât postul de manager este mai sus în ierarhie, cu atât mai greu este să găsim o femeie dispusă să îl cucerească; dacă acest lucru înseamnă «adaptare» la un mediu de lucru rigid, cu număr crescut al orelor de lucru, cu timp puţin pentru familie etc. Cred că prezenţa unei femei într-un fotoliu managerial al unei companii din FMCG ar putea avea reale beneficii în business, dacă ne uităm că femeile reprezintă 80% din factorul decizional pentru achiziţionarea bunurilor de consum“.

  • Doi tineri primesc bani de la corporaţiile din România ca să le încuie angajaţii în timpul liber

    Catrinel Stoica (30 de ani) şi Sergiu Prundurel (29 de ani) s-au cunoscut la masa de fussbal şi, descoperind pasiunea comună pentru jocuri, au deschis un business pentru oameni ca ei: “The Codex”.

    “În urmă cu ceva timp, Sergiu m-a dus la primul meu escape the room. Şi am fost extraordinar de încântată, eram plină de adrelină şi n-aş mai fi plecat de acolo. Câteva săptămâni mai târziu, în timp ce eram la o cafea, ne-am gândit că am putea deschide şi noi un astfel de business”, povesteşte Catrinel Stoica. “Am început cu idei măreţe, voiam să deschidem şi o cafenea, să fie o locaţie în care să ai tot felul de jocuri la un loc. Voiam un loc pentru toţi pasionaţii de board games şi de jocuri în general“, o completează partenerul său de afaceri.

    “Iniţial am vrut să deschidem patru escape-uri, dar ne lipsea componenta aceea de competiţie, precum şi cea de noroc, de hazard. Aşa că ne-am gândit că am putea face ceva mai dinamic şi mai distractiv.” Aşa că au dezvoltat conceptul numit challenge rooms, un joc bazat pe ideea de escape the room dar care are ceva componente în plus. “Ideea de challenge room e ceva mai complexă”, povesteşte tânăra antreprenoare, “nu se rezumă doar la ideea de a ieşi din cameră. Uneori ai misiuni şi se merge pe o variantă de punctaj.”

    Au investit până în prezent 10.000 de euro, dar au planuri pentru a mai deschide o cameră şi pentru a dezvolta mai multe scenarii pentru clienţi. “Acum sunt gata trei camere şi sperăm că cea de-a treia va fi gata pe 15 aprilie.”

    Nu i-a speriat faptul că în Bucureşti se deschid aproape săptămânal astfel de businessuri.

    “Când am început businessul, erau mult mai puţini concurenţi pe piaţă. Am vrut iniţial să găsim un spaţiu tot în centru, dar ne trebuia ceva mai mare şi până la urmă am ajuns aici.

    Credem că există o piaţă a celor care sunt împătimiţi sau care vor ajunge împătimiţi foarte curând“, crede Sergiu Prundurel.

    Noutatea “The Codex” vine mai ales din zona de corporate. Aici, cei doi vor să implementeze şi o componentă de resurse umane care să ajute angajatorii în cadrul procesului de evaluare. “Pe partea de corporate avem două programe, cel de teambuilding şi employee assessment, care e o idee nouă pe piaţa din România. Eu şi Sergiu am lucrat mult în multinaţionale şi ştim ce vrea o companie de la un  teambuilding. Mai mult chiar, înţelegem că o companie care are mai mulţi angajaţi în evaluare ar vrea să poată face acest lucru într-un mod inedit. Escape room-urile sunt gândite pentru a evaluat logica, intuiţia, atenţia la detalii şi altele. Challenge room-urile oferă mai mult, pot da detalii despre modul în care un angajat se raportează la aspecte financiare, ce decizii ia, cât de cinstit este în competiţie şi cât de departe ar merge pentru a câştiga”, explică Stoica.

    Programul de employee assessment foloseşte un scor pentru a evaluat angajaţii, iar rezultatele pot fi trimise companiei după câteva zile. Pentru un program de teambuilding normal, fără segmentul de evaluare, o companie trebuie să scoată din buzunar în jur de 20-25 de euro per angajat.

  • Ioana Caloianu, Uniqa Asigurări: „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu”

    Ioana Caloianu a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice în Bucureşti şi un masterat în Managementul Proiectelor Internaţionale de Business în cadrul aceleiaşi instituţii, studii pe care le-a completat şi cu un program de Executive MBA în cadrul University of Sheffield.

    Şi-a început cariera în 2005, ca management trainee în Credit Europe Bank, unde până în 2007 a avut mai multe funcţii cu atribuţii de coordonare operaţională, project management şi redefinire procese şi echipe în domeniul cardurilor. Între 2007 şi 2011 şi-a consolidat pregătirea în management operaţional în cadrul GE Money (divizia de consumer finance a General Electric), ocupându-se, printre responsabilităţile principale, de îmbunătăţirea proceselor operaţionale pentru creşterea productivităţii şi eficientizarea costurilor, în contextul unei schimbări radicale de cultură organizaţională şi a presiunilor financiare induse de criza din 2008.

    În 2011 a preluat coordonarea portofoliului de proiecte al Uniqa Asigurări, pas despre care spune că a fost unul dintre cele mai dificile din cariera sa. „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu şi translatarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite în banking în asigurări, cumulată cu tranziţia de la un mediu stabil, matur, cu o cultură orientată către performanţă, la un mediu în dezvoltare incipientă, cu nevoi stringente de redefinire a proceselor şi principiilor de business. Înţelegerea în profunzime a contextului organizaţional, apropierea de colegi, precum şi perseverenţa în identificarea şi remedierea treptată şi susţinută a cauzelor sunt metode pe care le-am aplicat cu succes atunci şi care fac parte în continuare din arsenalul meu profesional“, spune Caloianu.

  • Ioana Caloianu, Uniqa Asigurări: „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu”

    Ioana Caloianu a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice în Bucureşti şi un masterat în Managementul Proiectelor Internaţionale de Business în cadrul aceleiaşi instituţii, studii pe care le-a completat şi cu un program de Executive MBA în cadrul University of Sheffield.

    Şi-a început cariera în 2005, ca management trainee în Credit Europe Bank, unde până în 2007 a avut mai multe funcţii cu atribuţii de coordonare operaţională, project management şi redefinire procese şi echipe în domeniul cardurilor. Între 2007 şi 2011 şi-a consolidat pregătirea în management operaţional în cadrul GE Money (divizia de consumer finance a General Electric), ocupându-se, printre responsabilităţile principale, de îmbunătăţirea proceselor operaţionale pentru creşterea productivităţii şi eficientizarea costurilor, în contextul unei schimbări radicale de cultură organizaţională şi a presiunilor financiare induse de criza din 2008.

    În 2011 a preluat coordonarea portofoliului de proiecte al Uniqa Asigurări, pas despre care spune că a fost unul dintre cele mai dificile din cariera sa. „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu şi translatarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite în banking în asigurări, cumulată cu tranziţia de la un mediu stabil, matur, cu o cultură orientată către performanţă, la un mediu în dezvoltare incipientă, cu nevoi stringente de redefinire a proceselor şi principiilor de business. Înţelegerea în profunzime a contextului organizaţional, apropierea de colegi, precum şi perseverenţa în identificarea şi remedierea treptată şi susţinută a cauzelor sunt metode pe care le-am aplicat cu succes atunci şi care fac parte în continuare din arsenalul meu profesional“, spune Caloianu.

  • Cristina Miclea, Albalact: “Astăzi, unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat”

    Ea coordonează strategiile de poziţionare şi dezvoltare a brandurilor companiei, stabileşte planul şi bugetul de marketing anual, conduce elaborarea şi implementarea campaniilor de lansare şi comunicare a brandurilor şi produselor, iniţiază proiecte de cercetare pentru obiceiuri şi atitudini de consum. Albalact a înregistrat în 2013 un rulaj de 423 de milioane de lei (circa 96 mil. euro), iar pentru anul 2014 ţinta companiei era să depăşească afaceri de 100 milioane de euro.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice a Universităţii „Babeş-Bolyai“ din Cluj-Napoca, Cristina Miclea are deja peste 15 ani de experienţă în companii ca Sanex Cluj Napoca, MOL România, Bravo Group Import Export, A&D Pharma şi Albalact. „În general, cele mai dificile momente au fost atunci când am schimbat jobul şi echipa sau când am avansat şi, ca orice om, am avut şi eu temeri“, spune Cristina Miclea.

    În opinia sa, „din fericire nu mai trăim într-o epocă dominată de bărbaţi, aşa că astăzi unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat; depinde, desigur, de domeniul ales şi de oportunităţile pe care le întâlneşte“.

    În rândul calităţilor feminine care ajută în business ea enumeră răbdarea, intuiţia şi creativitatea, întâlnite mai des la femei şi care, în business, „pot completa frumos simţul vizionar şi analitic şi abilitatea de a conduce. La acestea se adaugă şi multă pasiune şi perseverenţă – se ştie că femeile se implică mai mult în ceea ce fac. Iar atunci când este nevoie, şi o anumită doză de sensibilitate“.

  • Cristina Miclea, Albalact: “Astăzi, unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat”

    Ea coordonează strategiile de poziţionare şi dezvoltare a brandurilor companiei, stabileşte planul şi bugetul de marketing anual, conduce elaborarea şi implementarea campaniilor de lansare şi comunicare a brandurilor şi produselor, iniţiază proiecte de cercetare pentru obiceiuri şi atitudini de consum. Albalact a înregistrat în 2013 un rulaj de 423 de milioane de lei (circa 96 mil. euro), iar pentru anul 2014 ţinta companiei era să depăşească afaceri de 100 milioane de euro.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice a Universităţii „Babeş-Bolyai“ din Cluj-Napoca, Cristina Miclea are deja peste 15 ani de experienţă în companii ca Sanex Cluj Napoca, MOL România, Bravo Group Import Export, A&D Pharma şi Albalact. „În general, cele mai dificile momente au fost atunci când am schimbat jobul şi echipa sau când am avansat şi, ca orice om, am avut şi eu temeri“, spune Cristina Miclea.

    În opinia sa, „din fericire nu mai trăim într-o epocă dominată de bărbaţi, aşa că astăzi unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat; depinde, desigur, de domeniul ales şi de oportunităţile pe care le întâlneşte“.

    În rândul calităţilor feminine care ajută în business ea enumeră răbdarea, intuiţia şi creativitatea, întâlnite mai des la femei şi care, în business, „pot completa frumos simţul vizionar şi analitic şi abilitatea de a conduce. La acestea se adaugă şi multă pasiune şi perseverenţă – se ştie că femeile se implică mai mult în ceea ce fac. Iar atunci când este nevoie, şi o anumită doză de sensibilitate“.