BusinessMagazin

Tag: business

  • Business Magazin a lansat a zecea ediţie a catalogului “100 tineri manageri de top”

    Revista Business Magazin a lansat, pe 25 mai, cea de-a zecea ediţie a catalogului “100 tineri manageri de top”. Catalogul tinerilor manageri de top este produsul-fanion al Business Magazin şi a devenit, pentru businessul local, un echivalent al Almanahului Gotha, un instrument care îţi deschide drumul spre top.

    “După afirmaţia (justificată) că, fie şi cu 100 de nume, lista tot rămâne deschisă, o altă întrebare logică ar putea fi: «Ei bine, atunci cum i-aţi ales?»“ se întrebau redactorii Business Magazin în editorialul care deschidea primul catalog „100 tineri manageri de top“ şi primul demers editorial de tip catalog al publicaţiei.

    Iniţiativa de a face un catalog a venit în contextul în care la Business Magazin apăruse ideea de a face „ceva“ despre tinerii manageri. Redactorii revistei nu ştiau dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri.

  • Software în lohn sau ce ar trebui să înveţe IT-iştii din experienţa croitorilor

    Dezvoltarea de software la comandă, în sistem lohn, a stat la baza apariţiei industriei româneşti de software. “Primele companii private din industria noastră au apărut după 1989 şi au fost înfiinţate de cercetători din centrele de calcul şi din Institutul pentru Tehnica de Calcul. Aceştia şi-au folosit contactele personale în străinătate pentru a câştiga primii clienţi. Când vorbim despre lohn în software vorbim despre segmente mici, extreme de nişate, ale unor proiecte mari, în care execuţia se limitează strict la specificaţiile de proiect transmise de către client asupra cărora compania producătoare nu are nicio influenţă“, explică Andrei Pitiş, preşedintele ANIS, asociaţia patronală a industriei de software şi servicii.

    Modelul de business s-a consolidat în timp şi a evoluat către externalizare, către outsourcing. Unul dintre atuuri a fost specializarea inginerilor români, iar un altul îl reprezintă costurile reduse, care au ajutat la atragerea de proiecte mai mari şi mai interesante către industria locală. Acesta a fost un factor important de creştere pentru industria naţională, înainte ca piaţa locală să fie cu adevărat semnificativă, iar munca în proiecte pentru clienţii din străinătate a creat abilităţile şi specializarea pe tehnologii şi industrii în cadrul echipelor şi companiilor româneşti.

    Ulterior, aceste abilităţi au fost folosite în proiecte pe piaţa internă sau în crearea de produse proprii. “În plus, proiectele de outsourcing au început să devină mai variate şi mai sofisticate şi treptat au inclus componente semnificative de cercetare; dezvoltarea nu se mai face exclusiv pe baza specificaţiilor primite, echipele alocate pe proiecte fiind adesea implicate în definirea specificaţiilor, în identificarea nevoilor de business şi a soluţiilor tehnice. Aşa se face că proiecte semnificative, atât din punctul de vedere al clienţilor (companii foarte mari), cât şi al industriilor sau al soluţiilor furnizate (conţinut sensibil, informaţii securizate etc.) au fost câştigate şi dezvoltate de companii româneşti chiar dacă nu întotdeauna aceste informaţii sunt făcute publice, adugă Andrei Pitiş.

    Outsourcingul reprezintă în continuare cea mai mare parte a cifrei de afaceri a sectorului, probabil peste 80%. În ciuda faptului că de cel puţin cinci ani România nu mai este o destinaţie ieftină, companiile româneşti continuă să fie căutate pe harta furnizorilor de servicii de dezvoltare. “În ANIS, asociaţie care reprezintă în acest moment peste 120 de companii, cam 70%, sunt companii care produc software în sistem de tip outsourcing, dar cel puţin un sfert dintre ele au început să investească şi în produse proprii. Dintre cele 70%, multe firme prestează servicii mai complexe decât închirierea de personal pentru dezvoltarea de proiecte software, precum şi servicii cu valoare adăugată mai mare şi mai greu de înlocuit prin mutarea proiectelor către destinaţii mai ieftine”, adaugă şeful ANIS.

    Ioan Iacob, managing partner la furnizorul de servicii IT Qualitance, companie cu peste 120 de angajaţi, vorbeşte despre fenomenul vânzării de inteligenţă. “Industria românească de software merge foarte mult pe body leasing, pe vândut inteligenţă cu ora sau vândut oameni cu ora. Există o limită a acestui model, dar piaţa pare să insiste totuşi în această zonă, în care există o foarte mare presiune pe profit. Dar marginea de profit este foarte mică şi atunci oamenii încearcă să optimizeze şi să vadă cum pot funcţiona în acest model. E o paradigmă din care cred că trebuie să ieşim; noi încercăm să facem lucruri cu mult mai multă valoare adăugată decât servicii de body leasing sau de staff augmentation. Încercăm să construim ceva care chiar să funcţioneze nu doar ca un business care să producă nişte bani, ci care chiar să aibă un impact social.”

    Iacob apreciază că acest tip de activitate are impact asupra angajamentului oamenilor care lucrează, din punct de vedere al cantităţii de cunoştinţe care rămân şi care se transferă, dar şi din punct de vedere financiar. “Până la urmă noi construim soluţii şi nu tot rezultatul acelei construcţii îl resimţim noi ca stat sau economie.”

    „Şcoala produce mulţi scriitori de cod, programatori, dar sunt multe companii, în principal străine, care au venit în România şi au deschis centre pur tehnice de outsourcing, unde se scrie soft care se constituie ca produs străin. Este un mare păcat, în loc să scriem IT românesc scriem soft pentru alţii”, spune Daniel Mateescu, COO al furnizorului de soluţii software pentru companii Totalsoft. „Probabil că un softist din cinci este angajat să facă proiecte româneşti de software pentru companii. Este o mare problemă, vin companii care îşi permit să plătească salarii mari doar pentru competenţa tehnică şi care ne ridică foarte mult costurile. Răsfaţă programatorul român, care pleacă de la o firmă unde face produs la o companie unde lucrează helpdesk cu 200 de euro în plus”.

  • Opinie Lavinia Raşca: Model de business, strategie şi plan de afaceri în companiile antreprenoriale

    Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

    Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

    Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

    Modelul de business

    Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

    Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

    Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

     Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

    Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

    Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

    Reguli de testare a modelului de business:

    – Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

    – Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

    – Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.

  • După 26 de ani, un antreprenor român lasă afacerea fiicelor sale. Pe lângă business, ele vor primi cadou şi câte un castel

    Claudiu Necşulescu, producătorul vinurilor Jidvei, plănuieşte să se retragă de la conducerea afacerii iar Ana şi Maria Necşulescu, cele două fiice ale sale, se pregătesc să preia afacerea de familie. Ele vor primi cadou nu numai businessul, ci şi câte un castel.

    Sunt puţini antreprenori români care vorbesc deschis despre planul de se retrage din business, despre cum îşi pregătesc copiii pentru a intra în afacere sau despre compania pe care au clădit-o în ideea de a rămâne în familie. Mulţi dintre oamenii de afaceri care au decis să se retragă au preferat să-şi vândă companiile sau au angajat management profesionist până la maturizarea urmaşilor, astfel că numărul businessurilor care au fost deja transmise de la o generaţie la alta este încă redus în România.

    Claudiu Necşulescu, proprietarul producătorului de vin Jidvei, face parte însă dintre cei care vorbesc detaşat despre planul de a se retrage din companie. El vorbeşte despre cum plănuieşte să lase conducerea companiei cu afaceri de 115 milioane de lei celor două fiice, Ana şi Maria.

    Necşulescu a terminat în 1987 Facultatea de Autovehicule Rutiere din cadrul Universităţii din Braşov, iar înainte de Revoluţie a lucrat la o staţie de utilaje din Constanţa. În zona Constanţa locuieşte şi astăzi, de unde merge săptămânal la Alba. Până în 1991 a lucrat la stat, de unde a plecat pentru a face mai multe businessuri de comerţ împreună cu tatăl său, care atunci se pensionase. Astfel, faptul că el a preluat afacerile de la nea Liviu (cum îi spun apropiaţii tatălui său, care mai este încă implicat în business) face deja predarea ştafetei către următoarea generaţie o obişnuinţă în familia Necşulescu.

    Afacerile familiei au început în anii ‘90 cu export de animale şi au continuat tot în exporturi, cu cereale, utilaje agricole, mobilă sau containere. De fapt, după cum povesteşte omul de afaceri, a făcut împreună cu tatăl său comerţ cu „aproape orice”, mai puţin tutun şi spirtoase.

    De 17 ani a intrat în industria vinului, într-un context neaşteptat. În 1998, întreprinderea pe structura căreia avea să clădească businessul Jidvei se confrunta cu probleme mari, iar Necşulescu era unul dintre clienţi, după ce achiziţionase volume mari de marfă. Pentru a putea continua afacerile cu producătorul de vin, a socotit că cea mai bună variantă ar fi să îl cumpere.

    Firma se numea Perla Târnavei Jidvei şi au fost suficiente ”câteva milioane de dolari” pentru a cumpăra mare parte din active, pentru ca apoi să înceapă retehnologizarea şi înlocuirea culturilor de viţă-de-vie şi pomi, aflate în declin. Podgoria era situată pe Valea Târnavei Mici (judeţul Alba), la jumătatea drumului dintre Blaj şi Târnaveni, în arealul Podgoriei Târnave, cea mai întinsă din Transilvania. A luat de la FPS Jidvei 650 de hectare, iar acum a ajuns la 2.500 de hectare, suprafaţă pe care o consideră optimă, de aceea nu mai are în vedere să facă noi achiziţii.

    Jidvei este unul dintre marii producători de vin de pe piaţa locală, cu afaceri concentrate pe piaţa internă şi cu game precum Castel, Tezaur, Nec, Grigorescu, dar şi Owner’s Choice şi Mysterium. Aproximativ 8% din afaceri vin de la exporturi, însă focusul lui Necşulescu va fi tot pe piaţa internă, unde „un producător de vin are sincope doar dacă face ceva greşit”.

    Producătorul de vin din Alba are două crame: prima şi cea mai mare a fost retehnologizată înainte de criză, iar în cea de-a doua, mai mică, a început producţia anul trecut în urma unor investiţii de 6 milioane de euro (din care 2 milioane de euro au fost fonduri europene).

    „Prin tot ceea ce am făcut în cei 17 ani de activitate din sector am dovedit că într-adevăr iubesc sectorul. Nu există parcelă, utilaj, amenajare care să fi fost făcută fără să treacă prin filtrul meu. Singura opţiune pe care o iau în calcul este ca fetele să ajungă să gestioneze businessul. Sub nicio formă nu m-am gândit să vând afacerea. Toată construcţia Jidvei a fost gândită ca o afacere pe termen lung, care să reprezinte familia”, explică omul de afaceri. De altfel, două dintre vinurile lansate de Jidvei în 2012 poartă chiar numele fetelor lui Claudiu Necşulescu, Ana şi Maria. Fiica cea mare are 25 de ani şi a studiat Matematică şi Management la UCL Londra, astfel că a ajuns deja să se implice în business, iar fiica cea mică are 21 de ani şi studiază Marketing la Citi University tot la Londra. „Şi-au împărţit domeniile astfel încât să se completeze”, explică Claudiu Necşulescu.

  • De 15 ani, Valentin Preda pune în legătură afaceri din România cu investitori străini

    M-a fascinat tot timpul posibilitatea de a face afaceri la nivel internaţional, de a comunica şi de a realiza legături între oameni de afaceri şi companii. Nevoile de afaceri la nivel internaţional erau şi sunt în continuare atât de vaste, diferite şi dinamice, încât m-am îndrăgostit pe viaţă de acest domeniu. În plus, oamenii de afaceri de calitate pe care îi întâlnesc în afacerile internaţionale îmi întreţin atitudinea pozitivă şi mă stimulează să dezvolt noi mecanisme de business şi asta îmi place foarte mult. Nu ştiu ce ar putea să mă facă să îmi schimb pasiunea”, explică Valentin Preda principala sa motivaţie de a înfiinţa Bursa Română de Afaceri (Romanian Business Exchange), o interfaţă care aduce laolaltă oamenii de afaceri români şi străini şi care le furnizează servicii de achiziţii şi fuziuni, vânzări de afaceri, comerţ internaţional şi intermediere de business în general. Valentin Preda a lansat RBA (respectiv RBEX) în anul 2000, „un moment când piaţa de afaceri locală era relativ restrânsă, iar modelele de business nu erau foarte complexe”.

    Odată cu accelerarea şi creşterea complexităţii businessului local, Preda a cedat tentaţiei şi a renunţat temporar la conducerea proiectului său antreprenorial, preluând în schimb responsabilitatea unui business pe care îl evalua atunci la 100 de milioane de euro.

    n 2001 a intrat în zona de real estate, ca director general al Crown Investment, companie parte a P&G Group (fondat de oamenii de afaceri eleni Ioannis Papalekas şi Fotis Gylliadis), din al cărei portofoliu făceau parte clădiri de birouri de 45.000 mp, dar şi City Mall. Ulterior, acţionarii au investit în mai multe clădiri de birouri din nordul şi din centrul Bucureştiului, iar Valentin Preda a avut pentru un timp şi poziţia de director general al Upground Estates / RREEF – o companie a Deutsche Bank. Vânzarea Upground a fost una dintre cele mai spectaculoase tranzacţii din real estate-ul local, Ioannis Papalekas reuşind să vândă în 2008 proiectul din Pipera cu 340 de milioane de euro către RREEF Real Estate, compania imobiliară a Deutsche Bank.

    „Cu Ioannis Papalekas am lucrat opt ani, din 2001 până în 2009″, spune Valentin Preda, care îşi rezumă CV-ul, pe care nu l-a pus niciodată pe hârtie, simplu: RBA, imobiliare, din nou RBA. „Din nou RBA” se traduce prin faptul că, la sfârşitul anilor 2000, Valentin Preda s-a întors la proiectul său de consultanţă, unde mărturiseşte că se simte cel mai bine şi unde crede că poate avea un rol relevant pentru comunitatea de business: „Prin prisma activităţilor noastre, întâlnim toţi participanţii mediului de afaceri internaţional, de la agenţii guvernamentale, ambasade, organizaţii de business, ONG-uri, oameni de afaceri şi companii, profesionişti şi furnizori de servicii, instituţii financiare şi mai nou mediul universitar”.

    Preda vorbeşte însă şi despre rolul său de diplomat economic al României, în situaţii în care este singurul reprezentant al României „la diverse evenimente în afara ţării, în cadrul unor organizaţii internaţionale sau cu prilejul delegaţiilor externe pe care le găzduim” şi în care reprezentarea ţării primează: „vezi ulterior dacă faci sau nu business”. „Rolul nostru principal în piaţă este de matchmaker şi de business hub internaţional, care direcţionează informaţia de afaceri cu precizie şi eficienţă”, explică Valentin Preda activitatea sa de la RBA, unde interacţionează acum, săptămânal, cu zeci de companii din ţară şi străinătate şi unde a realizat, în decursul ultimilor ani, „sute de intermedieri de afaceri”.

    Precizează că nu taxează de fiecare dată comision din conexiunile pe care le face, pentru că „de exemplu, la tranzacţii mari, nici nu e normal să taxezi comision doar pentru că ai pus doi oameni de afaceri în legătură. Oricum nu ai cum să verifici volumul de afaceri pe care aceştia îl fac între ei, dar cu trecerea anilor vezi că oamenii pe care tu i-ai pus în legătură au făcut afaceri bune şi asta trebuie să te bucure şi nu să fii invidios”. În cele mai multe cazuri însă, activitatea de brokeraj a RBA se taxează similar cu oferta clasică de consultanţă de M&A, care se compune dintr-o structură de flat-fee-uri şi un success fee: „flat-fee-urile încep de la câteva mii de euro şi pot ajunge la 15-20.000 euro plus un success fee cuprins între 2 şi 5%, în funcţie de volumul de muncă, de valoarea tranzacţiei, de natura serviciilor impuse de nevoia clientului şi de situaţia din piaţă”, rezumă Valentin Preda.

  • Telekom România lansează MagentaONE, un nou concept comercial

    România este a treia ţară în care se lansează oferta MagentaONE (oferta integrată fix-mobil), după Germania şi Slovacia, fiind singura ţară în care conceptul comercial se adresează atât clienţilor persoane fizice, cât şi clienţilor din segmentul de business.

    MagentaONE este o ofertă simplificată de servicii de comunicaţie ce constă într-un singur furnizor comun pentru toate serviciile oferite de Telekom. Compania susţine că timpul de aşteptare pentru a intra în legătură cu un operator va fi de 5 secunde pentru clienţii cu pechete integrate fix-mobil, iar pentru cei care nu deţin un astfel de pachet este de peste 10 secunde.

    MagentaONE mai conţine televiziune interactivă cu funcţionalităţi noi, precum arhivă TV pentru toate programele difuzate pe parcursul unei săptămâni, posibilitatea de a înregistra emisiunile prefereate, filme şi competiţiile sportive în cloud, fără a avea nevoie de dispozitiv de stocare sau de receiver diferit, divertisment şi conţinut TV pe toate tipurile de ecran.

    Clienţii de business MagentaONE dispune de spaţiu de stocare securizat de 1 TB, aplicaţii şi servicii de bază cum ar fi stocare, antivirus, găzduire web şi design web.

    Întrebat dacă există şi lucruri negative sau care să nu funcţioneze bine la această ofertă, Nikolai Beckers (CEO Telekom România) a menţionat că nu a fost angajat personal nou care să ajute la implemetarea noului concept şi că nu s-a investit foarte mult în acest proiect.

    Telekom este prezent în peste 50 de ţări şi are 228.000 de angajaţi la nivel mondial. Grupul a generat venituri anul trecut de 62,7 miliarde de euro, iar 60% din această valoare s-a înregistrat în afara Germaniei.

    Brand-ul Telekom România este prezent pe piaţă din 2014, după rebranding-ul comun al Romtelecom şi Cosmote.

  • Antreprenoarea care a ajuns la afaceri de 7 milioane de euro plecând de la o idee aparent banală

    Bebesupermarket Militari, primul supermarket pentru bebeluşi din România a deschis şi o drogherie, marcând astfel încă o etapă în dezvoltarea business-ului care intenţionează ca în viitorul apropiat să importe direct o serie de produse şi să mai deschidă un magazin, cel mai probabil în afara Bucureştiului.

    ”Decizia de a deschide o drogherie a venit ca urmare a cererilor formulate de către clienţii noştri. Drogheria va pune la dispoziţia clienţilor produse farmaceutice care pot fi comercializate fără reţetă, atât pentru copii, cât şi pentru adulţi, dar şi dispozitive medicale şi teste de sarcină,” declară Afrodita Pîrcălăbescu, acţionar al Bebesupermarket Militari.

    Pe lângă lansarea drogheriei, Bebesupermarket Militari se pregăteşte să se lanseze şi online, începând din această toamnă. ”Plecând de la experienţa mea de mamă, am văzut cât de greu e să găseşti tot ce ai nevoie pentru un nou născut sau copil până în 4 ani. Aşa încât, atunci când s-a ivit oportunitatea, m-am alăturat cu mult entuziasm unui grup de prieteni, printre care şi Dragoş Vladu şi am deschis un magazin dedicat produselor pentru bebeluşi. Ne-am dorit să fie un concept nou, diferit de magazinele clasice”, spune Afrodita.

    Lansat pe piaţă drept răspuns la nevoia familiilor cu bebeluşi de a găsi într-un singur loc tot ce îşi doresc pentru copilul lor, Bebesupermarket Militari este dispus pe un singur nivel şi construit după modelul supermarket-urilor, suprafaţa de expunere pentru produse  fiind de peste 1.000 m.p. Magazinul are o ofertă de peste 15.000 de produse, organizate pe categorii şi subcategorii pentru a uşura căutările cumpărătorilor.

    Deşi a adoptat modelul de supermarket pentru display-ul produselor, Bebesupermarket Militari mizează pe serviciile de consiliere oferite clienţilor.

    ”Având în vedere gradul de specializare al produselor, oricând are nevoie, clientul poate beneficia de informaţiile şi recomandarea echipei noastre de consilieri profesionişti. Ne-am dezvoltat propriul concept de consiliere”, continua Afrodita Pîrcălăbescu.

    ”Deşi cheltuielile sunt substanţiale, având în vedere suprafaţa ocupată şi echipa de peste 40 de angajaţi, am reuşit să devenim profitabili la doar câteva luni de la lansare, după care magazinul a crescut constant, ajungând în al doilea an de activitate la o cifră de afaceri de peste 7 milioane de euro”, adauga Afrodita Pîrcălăbescu. Ea este absolventă de medicină, a lucrat ca medic stagiar timp de un an, după care, timp de 10 ani, a lucrat în promovarea de produse pharma în cadrul unor companii multinaţionale.

    Începutul aventurii a fost în 2012, când, împreună cu un grup de prieteni, a deschis un magazin dedicat produselor baby, pe un concept nou, diferit de magazinele clasice. În prezent, Bebesupermarket Militari are 3 acţionari: Afrodita Pîrcălăbescu (45%), Dragoş Vladu (45%) şi Irina Ciubotaru (10%).

     

  • Business Magazin va lansa în curând noua ediţie a catalogului Tineri Manageri de Top. Retrospectiva managerilor care au apărut deja

    Cea mai tânără femeie manager din boardul OMV Petrom

    După trei ani petrecuţi la sediul central al OMV la Viena, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a revenit în primăvară în România pentru a prelua o poziţie în prima linie de management a Petrom. Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a apărut în prima ediţie a Top 100 de tineri manageri în acelaşi an când Mariana Gheorghe prelua funcţia de CEO al OMV Petrom. Zece ani mai tărziu, Mariana Gheorghe şi Lăcrămioara Diaconu-Pinţea sunt singurele doamne şi singurele persoane de naţionalitate română din boardul companiei.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea coordona în cadrul OMV Petrom un departament care se ocupa, teoretic, de fuziuni şi achiziţii. Structura companiei de la acel moment, în curs de trecere la standardele noii companii-mamă, presupunea însă ca departamentul condus de Diaconu-Pinţea să fie, practic, o punte de legătură între noua cultură şi noii colegi şi vechea structură a fostei companii de stat.

    În 2006, Lăcrămioara Dia­conu-Pinţea vorbea despre efer­vescenţa din departa­mentul pe care îl conducea şi despre pro­iecte de zeci de milioane de euro: „În plus faţă de corporate deve­lop­ment, care presupune proiecte de zeci de milioane precum achi­ziţia staţiilor OMV sau proiecte de investiţii în Kazahstan, în care suntem profund implicaţi, ne ocupăm de proiectele de investiţii, de activele non-core (vânzarea Carpatina, vânzarea platformelor marine), de tot ce înseamnă zona de investor relations şi de interfaţa cu investitorii, în special cu  fondurile de investiţii”.

    La zece ani distanţă de la interviul în care managerul povestea cum Petrom se integrează în stilul de business austriac, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea revine la Bucureşti pentru a intra în boardul OMV Petrom după trei ani petrecuţi la Viena. A doua româncă intrată în directoratul OMV Petrom SA a absolvit Finanţe în cadrul ASE Bucureşti în 1997 şi un program MBA la Wirtschafts­uni­ver­sität Wien (Universitatea de Economie din Viena) în 2009. A început să lucreze la scurt timp după terminarea facultăţii (în 1998) în cadrul Petrom, în cadrul departamentului de Strategie, Planificare şi Dezvoltare. Ulterior a deţinut diverse poziţii de management în cadrul companiei. În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea estima că va termina proiectele în care era angrenată abia în câţiva ani, iar viitorul, deşi neclar, părea corporatist: „Peste 3-4 ani abia dacă vom termina ce facem acum: integrare, evaluare şi vânzare a activelor etc. Apoi, grupul are posibilitatea de job rotation, aşa că mă aştept să plec din ţară şi să creez un nucleu pe baza căruia să construiesc mai mult în acelaşi domeniu“.

  • Aceste două fotografii extraordinare arată reacţia unui copil în urma unui atac terorist. “A fost prima dată când am văzut cum zâmbetul inocent al unui copil se poate transforma în groază şi lacrimi”

    Fotograful Bassam Khablieh a fost recent în capitala Siriei, Damasc, pentru a realiza un fotoreportaj despre operaţiunile de salvare ce au loc. Atunci când a ajuns, atmosfera din jurul convoiului era una veselă, iar copiii se adunaseră în jurul lui zâmbind.

    A fost nevoie de o secundă pentru ca toate aceste lucruri să se schimbe, relatează Business Insider. A bombă a aterizat la câţiva zeci de metri de convoi iar scena s-a transformat într-una de groază. Khablieh a realizat două fotografii ale unei fetiţe: prima înainte de bombă, iar cea de-a doua în secundele care au urmat exploziei.

    “A fost prima dată când am văzut cum zâmbetul inocent al unui copil se poate transforma în groază şi lacrimi”, povesteşte fotograful. “Cei mici se uitau la mine veseli, pregătindu-se pentru poze. Apoi i-am văzut alergând disperaţi, încercând să se îndepărteze”.

  • Tripleta lui Toni Volpe: reţea, digitalizare, stabilitate

    Cu 11 ani în urmă, Toni Volpe s-a urcat într-un carusel din care încă nu a coborât şi care merge tot mai repede. Toni Volpe s-a urcat în caruselul Enel în Italia, unde a lucrat în divizia de strategie timp de doi ani, apoi a ajuns în SUA country manager la 32 de ani, în 2011 s-a întors la Roma şi a preluat o funcţie globală în HR, iar în 2014 a ajuns în România.

    Invitat la evenimentul Meet the CEO săptămâna trecută, Toni Volpe a rezumat cariera sa de până la 43 de ani, povestind că a ales să vină în România (putând să aleagă între două pieţe est-europene) deoarece businessul italienilor de pe piaţa locală conţine toate cele trei linii de dezvoltare vizate de compania-mamă.

    De când a intrat în echipa Enel, cariera lui Toni Volpe pare marcată de cifra trei: a schimbat trei joburi în cadrul Enel până să vină în România, a ales România pentru că aici este mixul considerat perfect de companie: distribuţie, vânzări şi producţie verde, iar anul când a venit în România a fost, pentru o persoană căreia îi plac provocările, unul marcat de trei provocări complicate. 2014, anul numirii lui Toni Volpe la cârma Enel în România, a fost anul când s-a anunţat (şi apoi retractat) vânzarea activelor Enel de pe piaţa locală într-o încercare de reducere a datoriilor acumulate la nivel de grup. 2014 a fost şi anul când Enel România a intrat în atenţia DNA pentru ceea ce a fost numit „scandalul facturilor dublate“, dar şi când Matteo Cassani, managerul care a supervizat procesul de achiziţie a companiilor Enel în România, s-a sinucis. 

    Toni Volpe preferă să nu comenteze despre evenimentele din 2014 şi să se raporteze la România ca la piaţa unde coordonează cel mai mare business din cariera sa de până acum. Enel are în România afaceri de peste un miliard de euro (în 2013, ultimul an când Enel a raportat indicatorii financiari locali, veniturile companiei ajunseseră la 1,12 miliarde de euro, cu o EBITDA de 289 milioane de euro). Pentru 2014, compania a raportat indicatorii doar la nivel de regiune, iar pentru primul trimestru din 2015 Enel România a raportat venituri de 265 de milioane de euro şi EBITDA de 64 de milioane de euro, în scădere cu 3,6%, respectiv cu 1% faţă de primul trimestru din anul trecut.
    Toni Volpe este al cincilea country manager al Enel România – după Brunello Bote, Matteo Codazzi, Claudio Zito şi Luca D’Agnese, italienii dominând bazinul de manageri din care Enel îşi alege reprezentanţii pe care îi trimite să îi conducă businessurile din toată lumea.

    „Eu sunt dintr-un oraş mic numit Montella, din Campagna, regiunea Napoli. Acolo am crescut, am mers la şcoală în oraş, până am terminat liceul, iar apoi familia mi-a dat două alegeri: să devin inginer sau doctor“, povesteşte Toni Volpe de unde a plecat şi a urmat Politehnica din Milano, urmând ca ulterior, în perioada 2001-2002, să meargă la Columbia Business School pentru a-şi completa studiile de management. În facultate a ales să facă inginerie economică, dar nu a lucrat niciodată ca inginer, mai ales că Bain, companie de consultanţă britanică, l-a recrutat pentru un internship încă de pe băncile facultăţii.

    „Nu ştiu de ce m-au ales pe mine. Norocul este o componentă importantă a vieţii. Reţeta lor era simplă: voiau oameni cu rezultate academice bune şi apreciau personalitatea, căutau oameni eclectici, care pot face trecerea uşor de la un domeniu la altul, deoarece într-o zi lucrezi în modă şi mâine în servicii financiare. Ei căutau oameni care să înveţe repede, iar eu sunt o persoană puternic orientată către detalii şi către învăţare accelerată, dar şi către înţelegerea aspectelor fundamentale a ceea ce se află în faţa mea. Caut lucrurile dificile, caut să îmbunătăţesc, să îmi las amprenta.“ A mers în armată după ce a terminat facultatea, iar, când a revenit, s-a angajat ca manager de logistică în Franţa, la Decathlon: „Decathlon era un loc unde mă gândeam că voi rămâne pentru mult timp: era un mediu dinamic, tânăr, unde oamenii tineri primeau responsabilităţi importante, învăţam şi limba franceză, dar Bain, care dispăruse din peisaj, m-a chemat înapoi la Milano şi m-a introdus într-un program pentru tineri consultanţi“.

    A revenit în Italia atras mai ales de ideea de a lucra în consultanţă, dar şi de salariul iniţial oferit de Bain, de 40.000 de lire anual (aproximativ 20.000 de euro). Povesteşte entuziast despre experienţa la Bain şi despre faptul că acolo a învăţat în primul rând metodologie („în consultanţă ajungi să înţelegi prin intermediul numerelor problemele cu care se confruntă compania şi modul cum poţi să îi oferi o soluţie clientului“), dar şi ce înseamnă cu adevărat lucrul într-o echipă: „Ce este important este că soluţia pe care o vei oferi e un proces consultativ – care se foloseşte de ideile tale, de ale clientului, de ale altor consultanţi, de ale unor experţi, e o pluralitate de surse care construiesc o soluţie. Oricât ai fi de deştept, nu ai cum să găseşti soluţia singur – cu cât înţelegi mai repede asta, cu atât este mai bine. Este important să valorifici ideile celorlalţi, la fel cum e important să îţi respecţi promisiunile“.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin, începând cu 18 mai.