BusinessMagazin

Tag: companii

  • Multe veşti neaşteptate în energie în 2014: Enel şi Electrica au fost capete de afiş

     Insistenţa cu care Enel a licitat şi a vrut cu tot dinadinsul să cumpere Electrica Muntenia Sud nu poate fi uitată uşor de oamenii care au asistat în 2006 la tot procesul de privatizare. Atât insistenţa, dar şi suma pe care italienii au acceptat să o plătească, de 820 de milioane de euro, au atras admiraţia şi convingerea că Enel va fi una dintre companiile care vor face istorie pe piaţa energiei din România. Cu atât mai surprinzătoare a fost ştirea din data de 11 iulie, când Enel a anunţat că vrea să-şi lichideze poziţiile din piaţa de furnizare şi distribuţie a energiei într-un efort de a-şi reduce datoriile la nivel de grup (care ajunseseră la 43 miliarde de euro după primele şase luni din an). Enel are în România un business de peste un miliard de euro, cu un profit operaţional consolidat de 289 de milioane de euro în 2013, care acoperă trei re-giuni, Banat, Dobrogea şi Muntenia Sud.

    Mai precis, Enel deţine o treime din piaţa distribuţiei de energie şi vrea să vândă 64,4% din Enel Distribuţie Muntenia şi Enel Energie Muntenia, 51% din Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Energie, precum şi 100% din compania de servicii Enel România (deţinută prin Enel Investment Holding BV). Alături de activele din România, Enel a scos la vânzare şi producţia energetică din Slovacia şi aştepta ca în total să obţină 4,4 miliarde de euro din vânzări până la sfârşitul acestui an.

    Sfârşitul de an nu a adus însă finalizarea acestor tranzacţii. Electrica şi Nuclearelectrica se află printre companiile care au ofertat pentru activele din România, pe care Enel le evaluează la 1,8 miliarde de euro, potrivit unor surse din piaţă citate de ZF. Activele ar valora însă doar 850 milioane de euro, după calculele realizate de analiştii de la Société Générale şi citate de Wall Street Journal, în timp de Fondul Proprietatea estimează pachetul la 1,1 miliarde de euro. Ofertele nu au fost însă satisfăcătoare pentru grupul italian, dat fiind că Luca D’Agnese, care conduce în prezent activitatea grupului în Europa de Est, a spus într-un interviu acordat The Wall Street Journal că „ideea a fost să avem mai multe opţiuni, deoarece compania nu a fost niciodată într-o situaţie fără ieşire. Nu suntem nevoiţi să vindem chiar la orice preţ”.

    Nefinalizarea tranzacţiei ar fi una dintre cele mai mici probleme ale Enel pe piaţa locală în acest an. Com-pa-nia a fost acuzată de umflarea facturilor la energie printr-o înţelegere cu ANRE şi Elec-troalfa, un business de 38,7 milioane de euro con-tro-lat de Gheorghe Ciubotaru, un om de afaceri din Botoşani. În sep-tembrie, statul român decide să deschidă la Tribu-nalul Internaţional de Arbitraj de la Paris o acţiune împotriva italienilor, solicitând plata a 521 de milioane de euro. Peste toate acestea, în noiembrie, Matteo Cassani, directorul general al Enel Energie şi Enel Energie Muntenia şi primul oficial italian mutat în România pentru dezvoltarea businessului, a murit în condiţii suspecte după ce s-ar fi aruncat de la etajul doi, de la fereastra biroului său.

    Enel a generat aşadar cele mai importante ştiri ale anului pe zona de energie. Dar anul a început cu a doua intrare în insolvenţă a Hidro-electrica. Prima insolvenţă a companiei fusese în iunie 2012, cauzată de contractele nefericit încheiate ale companiei, atât în ceea ce priveşte vânzarea de energie, cât şi investiţiile la preţuri supra-eva-luate fără niciun impact con-cret în producţia com-paniei. Cauza insolvenţei este legată de companiile care cumpărau direct energie de la Hidroelectrica şi care au acţionat în instanţă producătorul de energie după ce contractele lor au fost reziliate, furnizorii cerând în schimb banii pe care ar fi urmat să îi obţină dacă aceste contracte erau în continuare derulate. Tribunalul Bucureşti a decis că aceste contestaţii sunt inadmisibile, Hidroelectrica ieşind din prima insolvenţă la jumătatea lui 2013. Decizia de a rejudeca aceste contestaţii a trimis însă din nou în insolvenţă Hidroelectrica.

    Piaţa energetică a adus însă şi veşti bune. Electrica, cel mai mare jucător din piaţa distribuţiei şi furnizării de energie electrică, cu un portofoliu de 3,6 milioane de clienţi, a fost lis-tată simultan pe bursa de la Bucureşti şi pe cea de la Londra, într-o operaţiune prin care în con-turile companiei au intrat circa 2 miliarde de lei pentru 51% din acţiuni. Aceasta a fost cea mai mare operaţiune pe piaţa de capital realizată de statul român.

    În discuţiile privitoare la construcţia a două reac-toare noi la Cernavodă, statul român a încercat să atragă mai mulţi investitori, dar până la urmă negocierile se poartă doar cu chinezii de la China General Nuclear Power Corporation (CGN). În ceea ce priveşte hidrocentrala Tarniţa-Lăpuşteşti, com-pa-nia de proiect Hidro Tarniţa a prelungit din nou, la finalul lunii noiembrie, cu aproape două luni, până la 30 ianuarie 2015, perioada în care inves-titorii pot depune oferte de precalificare pentru construirea hidrocentralei din judeţul Cluj, proiect în valoare de peste 1 miliard de euro. Decizia a fost luată ca urmare a creşterii inte-resului investitorilor pentru proiectul Tarniţa-Lăpuşteşti şi a solicitării acestora, potrivit reprezentanţilor Hidro Tarniţa SA.

    Deşi anul acesta interesul inves-ti-torilor pentru energia verde a scăzut din cauza schimbărilor legislative, au început să apară semne despre un nou boom de investiţii în regenerabile, în zona proiectelor mici. ANRE a elaborat deja o metodologie de stabilire a preţurilor reglementate de vânzare şi a regimurilor de comercializare a energiei electrice produse din surse regenerabile de energie în centrale electrice cu puteri instalate mai mici de 500 kW pe centrală. Potrivit celor mai recente estimări lan-sate de reprezentanţii ANRE, în perioada 2015-2020 se vor dezvolta circa 500 MW de mici proiecte mai ales pe biomasă, biogaz şi microfotovoltaic pe acoperişurile caselor.

  • Topul problemelor întâlnite de companiile româneşti cu tradiţie pe piaţa locală

    Antreprenorii care îşi doresc să revigoreze unităţi de producţie cu o istorie îndelungată duc probabil cea mai încrâncenată luptă. Le lipsesc adeseori resursele şi know-how-ul pentru a răzbi în condiţii de concurenţă acerbă. Dovadă şi evoluţia Guban, o fabrică a cărei istorie a început în 1935. Privatizată prin metoda MEBO, adică angajaţii au devenit acţionari ai firmei, compania a ajuns să se confrunte, în 2009, cu grave probleme financiare. ”Compania înregistra datorii de peste 1,5 milioane de euro la bănci”, explică Eugeniu Cicoare, manager general al G.P. & Company SA. Societatea a fost preluată de circa cinci ani de fondul de investiţii american New Century Holdings, reprezentat în România prin NCH Advisors.

    Datoriile au fost achitate şi noul proprietar a investit 200.000 euro în retehnologizare, training pentru angajaţi, campanii de promovare. Pariul cu Guban s-a tradus într-o întreagă serie de schimbări majore. Distribuţia, de pildă, se făcea prin revânzători şi exclusiv în România. În 2012, 40.000 de perechi de pantofi au fost vândute în circa 140 de magazine din întreaga ţară. Or în momentul în care desfacerea se face exclusiv prin intermediul revânzătorilor, tot ei fac şi regulile.

    Pentru ca Guban să fie mai puţin dependentă de revânzători, compania a început să-şi dezvolte primele magazine, primul dintre ele fiind deschis în Băneasa Shopping City. Planurile pentru mai multe spaţii proprii, materialele noi folosite în producţie, strategia de export şi colaborările cu designeri români celebri ca Mihaela Glăvan sunt numai câteva dintre deciziile care fac brandul românesc de încălţăminte să recâştige teren pas cu pas. Iar Cicoare spune că previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de 7 milioane de lei, faţă de 6,5 milioane de lei în 2013.

     

  • Generaţia noii renaşteri

    Pe urmă, desigur, le-am dat dreptate; un exemplu este „tabla albă“, patentată în 1937, un obiect neplisit din sălile de şedinţe corporatiste, în lipsa căruia, poate, multe schimbări fundamentale din cultura companiilor ar fi rămas neîmpărtăşite. La fel de fireşti găsesc PIB, codul de bare, Organizaţia Statelor Producătoare de Petrol – OPEC, e-mailul, outsourcingul, transportul cu containerul sau avionul cu reacţie comercial, aflat pe primul loc, inovaţie care a redus considerabil dimensiunile lumii şi a făcut posibilă apariţia expresiei „satul planetar“.

    Dar, răsfoind, am avut un soi de surpriză: din cele 85 de inovaţii şi tehnologii, doar 25 au apărut după 1980 – printre care CNN, PowerPoint, moneda euro sau bascheţii Jordan de la Nike – şi doar şapte după anul 2000, printre care smartphone-ul, Twitter, YouTube, Facebook sau mariajul gay. O mare parte a oamenilor este tentată să creadă că trăim o epocă de uluitor avans tehnologic – telefoanele, informaţia, socializarea, televizoarele uriaşe, mobilitatea, sondele spaţiale, organismele clonate sau genomul uman. Iar demesrsul celor de la Businessweek poate părea nedrept şi discutabil, pentru că mută accentul spre o perioadă care pare, tinerilor cu mobil şi cont de Facebook, şi nu numai lor, preistorie. 

    Dar de fapt aşa este şi, cinstit vorbind, epoca de aur a inovaţiei umane a început după al doilea război mondial şi s-a terminat undeva la începutul anilor ‘80; vorbesc aici de cele mai importante medicamente, care au făcut ca populaţia lumii să crească exponenţial, de transportul aerian de masă, de computere, energie nucleară, sateliţi, agricultură industrială, pilulă sau automobilul personal. Acea perioadă avea un zbor supersonic transatlantic care astăzi nu mai este.

    Acea perioadă a trimis un om pe Lună, azi mai există o singură naţie care are rachete ce pot duce oameni sau obiecte pe orbită, iar exploarea spaţiului se mută spre o zonă de interese comerciale. Medicamentele se înghesuie mai degrabă în zona placebo, şi oamenii mor în continuare de boli ce ar fi trebuit învinse de mult. Inovaţiile se regăsesc acum într-o zonă consumeristă, regăsindu-se într-o zonă tehnologică de masă, subţirică şi fără fond. Antreprenorul Peter Thiel a spus la un moment dat o vorbă mare, intens citată: „Am vrut maşini zburătoare şi am dobândit 140 de caractere“. Teoria plafonului tehnologic de care s-a lovit omenirea este adoptată, de altfel, de mulţi economişti sau oameni de afaceri; îl amintesc doar pe Tyler Cowen cu „The Great Stagnation“.

    Şi nu este vorba doar de ştiinţă sau de economie, putem vorbi aici şi de cultură, de literatură, film sau muzică – toată lumea reinterpretează la nesfârşit aceleaşi refrene sau aduc pe ecrane aceiaşi eroi din trecut, spidermani cărora le-am pierdut numărul.

    O să mă opresc acum şi o să invoc un studiu al EY, „Barometrul educaţiei şi culturii antreprenoriale în rândul tinerilor“, care prezintă nişte valori încurajatoare: mai mult de jumătate din tineri preferă antreprenoriatul şi nu o funcţie managerială, 52% vor propria afacere, 86% (!) sunt dispuşi să îşi asume riscuri şi 97% (!!!!) sunt dispuşi să muncească din greu. Dacă este aşa, generaţia Y ar avea şanse să transforme lumea în conformitate cu aşteptările care îi sunt atribuite. Pentru asta trebuie ca tinerii să iasă dintr-o zonă de conformism şi să devină generaţia viitoarei renaşteri, inventatori şi inovatori reali.

    Acestea sunt premisele anului 2015 şi pentru Business Magazin, un an în care ne propunem să continuăm ce am început în toamnă cu „Catalogul celor mai inovatoare companii“: să descoperim şi să promovăm oameni şi idei şi tehnologii care să ne facă să trăim mai bine, dincolo de cifrele seci din statistici, oameni şi idei şi tehnologii care să aducă bani, locuri de muncă şi bunăstare. Un bun exemplu este tânărul de pe coperta acestui număr al revistei, partener la o companie din tehnologie care a realizat una dintre cele mai mari tranzacţii care implică antreprenoriat românesc.

    Ilustrez cu un tablou al lui Adrian Ghenie, un tânăr pictor care a devenit un nume pe piaţa internaţională.

    La mulţi ani! tuturor cititorilor şi partenerilor Business Magazin.

  • Topul celor mai performante 50 de companii, dominat de jucători din retail, auto, construcţii şi IT

    “Companiile din clasament au reuşit să obţină în 2013 o cifră de afaceri totală de aproape patru miliarde de euro, cu mult mai mare în comparaţie cu ediţiile precedente (cu 47% faţă de 2012 şi respectiv cu 29% faţă de 2011), inversându-se astfel tendinţa de reducere a calibrului firmelor observată în clasamentul de anul trecut şi confirmându-se un interes crescut al firmelor de dimensiuni mai mari pentru eficientizarea activităţii şi asigurarea unui cât mai bun echilibru financiar în paralel cu eforturile de dezvoltare comercială”, se arată într-un comunicat al Coface.

    Comparativ cu studiile din anii anteriori, calibrul firmelor prezente în Top50 Best Performers 2013 a crescut semnificativ, astfel că, în actuala ediţie nu mai figurează nicio companie cu cifra de afaceri de sub 25 de milioane de euro.

    Companiile mari, cu afaceri de 50-100 milioane de euro, şi-au consolidat poziţia mai ales prin prisma ponderii numerice (8 companii faţă de 5 în 2012), în timp ce firmele foarte mari (cu afaceri de peste 100 milioane de euro) generează în continuare cea mai mare parte din cifra de afaceri totală a celor 50 de firme din top, ponderea segmentului în funcţie de acest indicator crescând la 53%, faţă de 46% în 2012.

    Dedeman, reţeaua românească de retail cu materiale de construcţii şi dedicate amenajărilor interioare, şi-a păstrat prima poziţie în Top 50 Best Performers, având cea mai mare cifră de afaceri dintre companiile româneşti care au îndeplinit criteriile de performanţă financiară.

    Acesta este urmată de Holzindustrie Schweighofer, o companie austriacă, care activează în industria prelucrării lemnului, care îşi desfăşoara activitatea prin intermediul celor 4 locaţii de productie din România din Sebeş, Rădăuţi, Siret şi Comăneşti.

    Locul trei îi revine companiei cu capital românesc Tinmar Ind, care are ca obiect principal de activitate comercializarea energiei electrice. În ultimii 6 ani, Tinmar-Ind a tranzacţionat energie electrică şi către alte pieţe europene, precum Ungaria, Grecia, Serbia, Crotia, Bulgaria, Austria, Germania, Cehia şi Slovacia.

    La nivelul întregului Top 50 Best Performers, singurele firme care au reuşit să figureze în toate clasamentele realizate de Coface în ultimii 3 ani sunt Formens, Pandora Prod şi Peek&Cloppenburg.

    În lista primelor 5 sectoare de activitate din punctul de vedere al numărului de companii performante sunt domeniile comerţului cu ridicata (11), industriei de maşini şi echipamente (9), comerţului cu amănuntul (5 firme), construcţii şi IT (fiecare cu câte 4 firme).

    Numărul companiilor din domeniul serviciilor prezente în Top 50 Best Performers a scăzut comparativ cu anul anterior, acestea nemaifiind prezente în Top 5 sectoare de activitate.

    În ceea ce priveşte distribuţia geografică, cele mai multe firme provin din Bucureşti (21 firme), urmat de judeţul Arad – în premieră pe locul 2, Braşov, Argeş şi Cluj.

    “Revirimentul companiilor mari şi creşterea numărului de firme cu apariţii consecutive sunt cele mai importante aspecte evidenţiate de ediţia curentă a Topului 50. Astfel, îndeplinirea celor mai exigente criterii de evaluare cantitativă şi calitativă a performanţelor economico-financiare este posibilă atât pe parcursul unor perioade de timp mai îndelungate, cât şi în condiţiile adoptării unor strategii orientate preponderent spre creşterea vânzărilor şi a cotelor de piaţă. Într-un climat economic marcat încă de multe incertitudini şi lipsa unor oportunităţi reale de extindere a afacerilor, cele mai performante 50 de companii româneşti au reuşit să genereze pe parcursul anului trecut o cifră de afaceri totală de 4 miliarde de euro şi să creeze 5.000 de noi locuri de muncă”, a declarat Constantin Coman, Country Manager Coface România.

    Studiul a inclus toate companiile româneşti cu capital privat care au depus la Ministerul Finanţelor situaţiile financiare anuale aferente activităţii din 2013. Nu au fost luate în calcul băncile şi societăţile de asigurări, datorită specificului diferit al activităţii acestora.

  • Companiile din Sibiu au înregistrat cea mai mare marjă de profit din România în 2013

    Sibiu, judeţ în care funcţionau anul trecut circa 13.800 de societăţi, se află pe primul loc în topul celor mai mari marje totale de profit înregistrate de companii, cu un nivel de 8%, peste media naţională de 6%, arată calculele ZF pe baza datelor de la Registrul Comerţului.

    În 2013, profitul net al companiilor din judeţul Sibiu s-a cifrat la circa 2,4 miliarde de lei. Cu această valoare, Sibiul se află pe locul trei după judeţe precum Timiş (2,7 miliarde de lei) şi Cluj (aproape 3 miliarde de lei), potrivit Ziarului Financiar.

    Cea mai mare companie din judeţul Sibiu în funcţie de cifra de afaceri totală este Romgaz, cel mai mare producător de gaze din România de stat, cu un rulaj de circa 3,9 miliarde de lei anul trecut, un profit net de 995 milioane de lei şi un număr de 6.297 de salariaţi.

    Marea majoritate a celor mai mari companii din judeţul Sibiu sunt înregistrate chiar în municipiul Sibiu, principalul motor economic al sudului Transilvaniei şi un centru industrial important.

    Cele mai mari companii din municipiul Sibiu sunt Continental Automotive Systems (componente auto), Polisano (servicii medicale şi farma), Carpatica Asig (asigurări), Marquardt Schaltsysteme (componente auto), Ambient (materiale de construcţii), Compa (componente auto) şi Takata (componente auto).

    Totodată, Sibiul se află pe locurile fruntaşe în România în ceea ce priveşte cifra de afaceri medie a companiilor. Anul trecut, fiecare companie din judeţ a realizat un rulaj de peste 2 milioane de lei, cu 15% mai mult comparativ cu media înregistrată la nivel naţional, mai notează ZF. Judeţul Sibiu, în care trăiesc circa 400.000 de oameni, a ajuns în ultimii ani un punct de atrac­ţie pentru investitorii străini, în special din in­dustria componentelor auto, care a dus PIB-ul per capita cu 8% peste media naţională, până la 7.563 de euro, şi salariul mediu net în luna august la 1.729 de lei, nu cu mult peste nivelul de 1.683 de lei la nivelul întregii ţări.

  • Avon Cosmetics România, prima platformă online românească de crowdfunding pentru lupta împotriva violenţei domestice şi a cancerului la sân

    Elementul de noutate:

    Compania şi-a propus elaborarea unei noi metode de „cause related marketing“, care să ajute la îndeplinirea a două obiective principale: primul, să faciliteze descoperirea mai multor cazuri sociale importante existente în comunităţile locale în care compania e prezentă şi să adune informaţii despre acestea; al doilea, să convingă reprezentanţii şi clienţii AVON să susţină financiar, în mod direct, unele dintre cazurile sociale cu care rezonau.

    Efectele inovaţiei:

    Pe plan intern managerii au reacţionat pozitiv la ideea campaniei şi au devenit „ambasadori interni“, iar angajaţii companiei au apreciat posibilitatea de a deveni „manageri ai unui proiect social“ din comunitatea în care trăiesc. 95% din cei abordaţi prin campanie i-au apreciat ideea şi au înţeles corect mesajele (depăşind obiectivul iniţial). Platforma de crowdfunding a înregistrat 40.000 vizite unice, iar spotul oficial de fundraising a înregistrat peste 26.000 vizualizări.

    Pe platforma online au fost înregistrate 20 proiecte, dintre care unul a fost finanţat. 5.200 de lei au fost redirecţionaţi prin crowdfunding în numai şase luni, demonstrând că reticenţa oamenilor faţă de noi instrumente de marketing, de tehnologii şi faţă de cauze sociale a fost depăşită. Peste 900 de coduri unice au fost introduse pe platformă pentru a oferi donaţii cazurilor prezentate, arătând că în ciuda mecanismului complex de strângere de resurse, ataşamentul faţă de cauzele sociale înscrise au convins oamenii să facă eforturi suplimentare pentru a dona.

    Descriere:

    AVON oferea două categorii de produse – „produse roz“ şi „produse albastre“ – ce aveau un cod unic de bare care trebuia introdus pe platforma campaniei. Cei interesaţi să susţină un caz social din platformă cumpărau aceste produse şi puteau dona astfel o parte din preţul lor. După ce primeau produsul, intrau pe platformă, selectau cazul de care erau interesaţi şi introduceau codul unic în pagina dedicată respectivului caz social.

    Din cauza constrângerilor interne şi regionale ale companiei, procesul de oferire de donaţii nu putea fi la fel de flexibil ca acela al campaniilor prin SMS sau transfer bancar. Oamenii erau nevoiţi să comande produsul, să aştepte primirea lui şi apoi să intre din nou online pentru a introduce codul pe platformă, donând astfel banii către un caz, ceea ce înseamnă încă un obstacol de depăşit pentru a câştiga implicarea publicului în susţinerea iniţiativei. Membrii AVON puteau înscrie cazurile sociale identificate şi strânge bani pentru acestea în 4 paşi. Primul: persoana care ştia un caz – individual sau un proiect comunitar – intra pe platformă şi completa un formular, menţionând bugetul necesar pentru soluţionare şi intervalul de timp în care trebuie strâns. Al doilea: proiectul înscris era evaluat de 6 specialişti (medici şi psihologi). Al treilea: în caz de aprobare, proiectul era afişat pe platforma online şi putea, astfel, începe campania de fundraising prin intermediul produselor speciale AVON. Al patrulea: fiecare „ambasador al faptelor bune“ trebuia să promoveze produsele prin care putea strânge finanţare pentru cazul său. Pentru aceasta, avea la dispoziţie instrumente social media prin care să crească vizibilitatea proiectului.

    Platforma a fost gândită şi dezvoltată la nivel tehnic de membrii echipei de marketing, împreună cu o agenţie de online (Digital Star Marketing) şi una de media (Starcom Mediavest), în mai puţin de o lună. De asemenea, pentru a anunţa lansarea platformei şi a obţine implicarea membrilor şi clienţilor AVON, a fost dezvoltată şi o campanie de comunicare, intitulată „Donaţii din inimă!“, care a avut două faze, fiecare cuprinzând mai mulţi paşi. Prima fază a fost campania de comunicare internă, cu implicarea managementului şi a liderilor zonali pentru transmiterea mesajelor către ceilalţi angajaţi. În cea de-a doua fază, de comunicare externă, mesajele companiei au fost diseminate şi s-a câştigat implicarea influenţatorilor şi a clienţilor.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cele mai inovatoare companii din România: ING Asigurări de viaţă foloseşte o aplicaţie digitală pentru clienţi şi consultanţi

    Prin dezvoltarea Planului Financiar Personal (PFP), ING Asigurări de Viaţă a inovat analiza nevoilor financiare, consultanţa financiară în asigurarile de viaţă şi managementul relaţiei cu clienţii.

    Aplicaţia digitală, disponibilă pe PC şi tabletă, utilizată de consultanţii ING atât în întâlnirile cu noii clienţi, cât şi cu cei existenţi, înlocuieşte vechiul formular de analiză a nevoilor folosit în industrie cu un instrument modern care permite abordarea integrată a evoluţiei nevoilor financiare ale clienţilor, precum şi a soluţiilor alese pentru a răspunde acestora.

    Prin Planul Financiar Personal, ING Asigurări de Viaţă a anticipat o nouă perspectivă necesară şi benefică industriei în ceea ce priveşte relaţia cu clienţii, asigurând trecerea de la procesul tranzacţional propriu zis la un proces complex de consultanţă.

    Elementul de noutate:

    Vechiul formular de analiză a nevoilor, pe hârtie, utilizat în întâlnirile cu noii clienţi a fost înlocuit cu o aplicaţie modernă, pe care consultanţii ING o pot utiliza fie pe PC, fie pe tabletă. De asemenea, prin adăugarea în acest an a unui nou modul aplicaţiei, s-a vizat utilizarea acesteia şi pentru a le oferi consultanţă financiară clienţilor existenţi. Aplicaţia permite interactivitate sporită în procesul de consultanţă şi beneficii suplimentare din punctul de vedere al clarităţii imaginii asupra evoluţiei contractelor deţinute.

    De exemplu, în procesul de consultanţă, prin aplicaţie se calculează dimensiunea decalajelor financiare, fiind analizate patru nevoi financiare esenţiale. Conversaţia cu clientul integrează, astfel, multiplele roluri ale acestuia – clientul părinte, clientul preocupat de protecţia financiară pentru momentele dificile din viaţă (invaliditate sau deces), pentru pensie sau cel care îşi doreşte siguranţă financiară pentru situaţiile în care va avea probleme de sănătate.

    Prin utilizarea Planului Financiar Personal şi a statisticilor relevante şi actuale pe care le include, clientul îşi poate forma o imagine clară asupra dimensiunii şi urgenţei fiecărei dintre aceste nevoi, ajustând în consecinţă soluţiile financiare pe care le utilizează. Utilizarea PFP şi în cadrul întâlnirilor care au loc în fiecare an contractual, le oferă clienţilor o perspectivă realistă asupra evoluţiei contractului pe care îl deţin, respectiv actualizarea nivelului de protecţie financiară contractat în funcţie de noile nevoi şi planuri de viitor. Prin această abordare integrată clientul beneficiază de consultanţă financiară relevantă pentru a-şi îmbunătăţi propria situaţie financiară din viitor.

    Efectele inovaţiei:

    Din punctul de vedere al companiei, noua abordare a procesului de analiză a nevoilor clienţilor face trecerea de la managementul portofoliului de contracte, la cel de client, abordare în concordanţă cu direcţia strategică a ING Asigurări de Viaţă de a pune clientul în centrul tuturor demersurilor pe care le întreprinde. Dincolo de beneficiile operaţionale obţinute prin această inovaţie (prin înlocuirea formularului pe hârtie cu un instrument digital complex), Planul Financiar Personal asigură clienţilor transparenţă şi claritate sporite, precum şi informaţiile necesare acestora pentru a-şi înţelege mai bine nevoile şi situaţia financiară. Utilizarea Planului Financiar Personal în procesul de consultanţă financiară a dus la îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor.

    În cazul noilor clienţi, dacă la începutul anului 2011, înainte de înlocuirea formularului clasic cu aplicaţia digitală PFP, scorul de recomandare (măsurat prin NPS*) era la nivelul de 40, după trei ani de utilizare, NPS pentru noii clienţi este de 55.

    Primele rezultate ale utilizării Planului Financiar Personal în contextul întâlnirilor aniversare (care au avut loc cu clienţii existenţi) sunt deja vizibile – NPS* măsurat în cazul clienţilor care au beneficiat de noul proces aniversar fiind dublu (peste 50 vs. 27).

    Descriere:

    Planul Financiar Personal a fost dezvoltat de ING Asigurări de Viaţă în colaborare cu furnizori externi, din dorinţa companiei de a fi în permanent contact cu clienţii şi de a inova, la fel ca în toţi anii de prezenţă pe piaţa din România, în beneficiul acestei industrii.

    Aplicaţia prezintă structurat, grafic si intuitiv statisticile relevante în analiza iniţială a nevoilor, respectiv în calculul decalajului de protecţie financiară, şi informaţii despre client şi contractele deţinute şi evoluţia acestora.

    Aplicaţia a fost lansată în iulie 2011 pentru utilizarea în momentul iniţial al relaţiei cu clientul, iar din august 2014 s-a început utilizarea şi în momentele aniversare ale contractului. 

    În procesul de realizare a acestei aplicaţii au fost implicate  grupuri de consultanţi financiari şi clienţi care au contribuit cu propria expertiză practică acumulată pe parcurs, respectiv au testat şi validat funcţionalităţile, utilitatea si designul aplicaţiei.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cele mai inovatoare companii din România: Carrefour România a introdus staţiile inteligente de colectare selectivă a deşeurilor

    Elementul de noutate:

    Echipamentul a fost introdus şi testat pentru prima dată în România în 2013, la Buzău; elementul de noutate constă în capacitatea de colectare în acelaşi loc a peste zece tipuri de deşeuri.

    Efectele inovaţiei:

    Carrefour împarte efectele acestei acţiuni în trei grupe separate. Pe de o parte, la nivelul comunităţii, SIGUREC este un serviciu modern, simplu şi la îndemână de preluare a deşeurilor. Pe de altă parte, există un impact clar la nivelul mediului, pentru că echipamentele deturnează deşeurile reciclabile de la groapa de gunoi spre reciclator; în plus, creează şi promovează un comportament responsabil. În al treilea rând, există un impact la nivel economic, deoarece deşeurile sunt reintroduse în circuitul economic şi valorizate.

    Descriere:

    SIGUREC Prime este prima infrastructură inteligentă de colectare separată a  deşeurilor, introdusă pe piaţa locală de Carrefour Romania, în parteneriat cu Green Group. Staţia integrează cea mai nouă soluţie de preluare a zece tipuri de deşeuri, fie echipamente electrice şi electronice, fie ambalaje, deşeuri PET, doze de aluminiu, butelii de sticlă, butelii PE, PP, Tetra Pack, sacoşe/folii ambalaj PE, PP, hârtie şi cartoane. Echipamentul, complet automatizat, este destinat amplasării în parcarea sau vecinătatea marilor unităţi de retail.

    Pentru a încuraja reciclarea, în funcţie de tipul şi cantitatea deşeurilor predate, aparatul oferă drept recompensă vouchere de reducere ce pot fi utilizate la cumpărături în reţeaua de hipermarketuri Carrefour. De pildă, pentru un PET clienţii primesc 5 bani, pentru o doză de aluminiu
    3 lei, 1,5 bani pentru 1 kg de carton sau până la 80 de lei pentru un frigider, în funcţie de greutate.

    Prima staţie SIGUREC a fost inaugurată la Buzău, anul trecut, iar în acest moment mai funcţionează încă zece, dintre care trei în Bucureşti şi câte una la Braşov, Sibiu, Oradea, Drobeta Turnu-Severin, Iaşi, Suceava şi Piteşti. Până la finalul anului ar urma să fie instalate alte 15 echipamente, dintre care cinci în Bucureşti.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • De ce costă apa îmbuteliată de 200 de ori mai mult decât apa de la robinet

    Dacă o familie obişnuită din Statele Unite ar folosi apă îmbuteliată pentru treburile zilnice, ar primi o factură lunară de aproape 10.000 de dolari, notează cei de la The Atlantic.

    Prima diferenţă este ambalajul: atunci când cumpăraţi un litru de apă îmbuteliată, plătiţi şi pentru producţie, transport şi marketing. Astfel, pentru fiecare dolar pe care clienţii îl plătesc pentru o sticlă de apă îmbuteliată, circa o treime din bani sunt plătiţi pentru transport. Pentru îmbutelierea fiecărui litru de apă, procesul de producţie necesită alţi doi litri de apă, aşadar clientul plăteşte trei litri de apă, deşi cumpără doar unul singur. 

    În al doilea rând ,când vine vorba despre apa în sine, companiile producătoare au două variante: fie plătesc pentru a folosi o sursă de apă, fie cumpără şi exploatează o anumită sursă de apă.

    În al treilea rând, elementul care reprezintă cel mai mare diferenţiator de preţ este brandul. Atunci când cumpăraţi o sticlă de apă îmbuteliată, la fel ca în cazul altor produse, plătiţi în plus pentru numele companiei producătoare. În funcţie de valoarea brandului, preţul o să varieze.

    În Bucureşti, preţul unui litru de apă pentru consumatorii casnici este de circa un ban. Prin comparaţie, un litru de apă îmbuteliată costă, în medie, 2 lei (în funcţie de locul achiziţiei).

     

  • De ce costă apa îmbuteliată de 200 de ori mai mult decât apa de la robinet

    Dacă o familie obişnuită din Statele Unite ar folosi apă îmbuteliată pentru treburile zilnice, ar primi o factură lunară de aproape 10.000 de dolari, notează cei de la The Atlantic.

    Prima diferenţă este ambalajul: atunci când cumpăraţi un litru de apă îmbuteliată, plătiţi şi pentru producţie, transport şi marketing. Astfel, pentru fiecare dolar pe care clienţii îl plătesc pentru o sticlă de apă îmbuteliată, circa o treime din bani sunt plătiţi pentru transport. Pentru îmbutelierea fiecărui litru de apă, procesul de producţie necesită alţi doi litri de apă, aşadar clientul plăteşte trei litri de apă, deşi cumpără doar unul singur. 

    În al doilea rând ,când vine vorba despre apa în sine, companiile producătoare au două variante: fie plătesc pentru a folosi o sursă de apă, fie cumpără şi exploatează o anumită sursă de apă.

    În al treilea rând, elementul care reprezintă cel mai mare diferenţiator de preţ este brandul. Atunci când cumpăraţi o sticlă de apă îmbuteliată, la fel ca în cazul altor produse, plătiţi în plus pentru numele companiei producătoare. În funcţie de valoarea brandului, preţul o să varieze.

    În Bucureşti, preţul unui litru de apă pentru consumatorii casnici este de circa un ban. Prin comparaţie, un litru de apă îmbuteliată costă, în medie, 2 lei (în funcţie de locul achiziţiei).