BusinessMagazin

Tag: pozitie

  • Un tânăr de 36 de ani conduce operaţiunile din România, Ungaria şi Moldova ale producătorului de smartphone-uri HTC

    La 36 de ani, Mihai Nodea conduce operaţiunile din România, Ungaria şi Moldova ale producătorului de smartphone-uri HTC.

    Din poziţia de regional manager, este responsabil de consolidarea brandului şi dezvoltarea strategică a vânzărilor de dispozitive mobile HTC în cele trei ţări, precum şi de dezvoltarea comunităţii din jurul mărcii. Sub conducerea lui, compania a lansat recent pe plan local smartphone-ul HTC One M9, vârful de gamă al anului 2015 şi succesorul modelului de succes One (M8). În acelaşi timp, HTC a lansat pe piaţa locală cele mai noi telefoane din familia Desire.
    Mihai Nodea are o experienţă de peste zece ani în industria de telefonie mobilă. Şi-a început cariera în cadrul operatorului de telecomunicaţii Orange România, în 2000, fiind responsabil de relaţia cu clienţii.

    Ulterior, s-a specializat în segmentul dispozitivelor mobile, ocupând diverse poziţii de management în cadrul LG Electronics România şi Sony Ericsson Mobile Communications până în 2012, când a preluat operaţiunile de distribuţie a brandului HTC în România şi Moldova.

    „Industria smartphone-urilor este foarte dinamică şi competitivă. Consumatorii au o ofertă extrem de bogată de dispozitive, astfel că trebuie să găseşti mereu elementele diferenţiatoare, atât din perspectiva smartphone-ului în sine, care trebuie să inoveze prin design şi performanţe tehnice, cât şi a iniţiativelor comerciale, astfel încât să creezi o comunitate în jurul brandului tău şi să creşti performanţele de vânzări“, spune Mihai Nodea. De-a lungul carierei, prin strategia comercială şi iniţiativele comerciale, el a obţinut creşterea cotei de piaţă şi a volumului de vânzări pentru toate brandurile de care a fost responsabil.

    Regional managerul HTC România, Ungaria şi Moldova a obţinut o diplomă de master la Facultatea de Energetică din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti şi deţine o diplomă în International Business Administration obţinută în cadrul Universităţii Danemarca de Sud. 

     

  • Dana Sintejudean, Edenred România: “Am plecat din presă atunci când am înţeles că nu-mi mai ajungeau banii pentru standardul de viaţă pe care îl doream“

    Şi-a început cariera în media în urmă cu 15 ani, lucrând ca jurnalist la TVR Cluj în primii ani, „până când am înţeles că nu-mi mai ajungeau banii pentru viaţa pe care mi-o doream “. A decis atunci să facă o schimbare, pentru că în media devenise dificil să aibă o carieră şi un trai decent în acelaşi timp. „Am intrat apoi în domeniul tichetelor şi m-am îndrăgostit de dinamica lui. Erau ani de dezvoltare foarte puternică în general, dar în paralel am reuşit să menţin un echilibru bun între carieră şi familie.“ Spune că de-a lungul anilor au fost multe momente care i-au influenţat cariera, dar cele mai semnificative au fost cele referitoare la partea de dezvoltare de business şi gestionare de portofoliu, dat fiind că businessul tichetelor e complex, precum şi coordonarea echipei de key account manageri la nivel naţional.

    Provocatoare a fost şi este coordonarea departamentului comercial, care implică vânzare directă şi telesales, apoi postvânzare (customer service). „Un moment important a fost în 2013, când a preluat proiectele de public affairs, din dorinţa de a se dezvolta şi a înţelege şi alte resorturi ale businessului. S-a întors apoi la prima dragoste, vânzarea şi managementul echipei comerciale.

    „Cel mai dificil din carieră cred că a fost momentul deciziei de a prelua poziţia de director comercial, care presupunea mutarea mea şi a familiei în Bucureşti, după mai mult de un an de navetă între Cluj şi Bucureşti, în fiecare săptămână, timp în care am fost mai mult mamă de weekend.“ Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Sociale (2001), cu specializarea în Antropologie, a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj, Dana Sintejudean a urmat şi cursurile masterului de Management Strategic şi Business Communication, David Ogilvy, Bucureşti, iar în 2009 a absolvit Masterul de Business Administration, CODECS.

    Despre tentaţia antreprenoriatului, Dana Sintejudean spune că a fost în trecut la un pas de a încerca această experienţă, dar consideră că trebuie să acumuleze mai multă experienţă. „Acum în România mediul de afaceri antreprenorial nu e foarte încurajator, dar nu exclud în viitor.“ Pe termen lung, peste zece ani, se vede tot în domeniul afacerilor, preocupată mai mult de management şi strategie

  • LC Waikiki ţinteşte 40 de magazine pe piaţa locală

    Românilor le place moda, odată ce se hotărăsc să cheltuiască”, spune Yenal Gökyıldırım, director al LC Waikiki Retail Management, cea mai mare comanie din retailul de fashion de pe piaţa turcească, unde operează aproape 400 de magazine.

    Opt din zece vizitatori care trec pragul magazinelor pe plan local aleg să şi cumpere, rata de conversie fiind bună, afirmă Gökyıldırım, care spune că de obicei, în acest domeniu, raportul este mai mic, de 6/10. În plus, banii pe care sunt dispuşi românii să-i cheltuiască în magazine, adică echivalentul a 22 de dolari (circa 88 de lei), plasează LC Waikiki România în rândul ţărilor cu cel mai mare apetit de consum din cele 25 de pieţe în care retailerul are acum operaţiuni. De notat însă că această comparaţie nu se face cu ţări cu putere de cumpărare ridicată, cum sunt cele din Europa Centrală şi de Vest, retailerul turc fiind prezent în Albania, Azerbaidjan, Bulgaria, Maroc, Georgia, Irac, İran, Kazahstan, Kîrgîzstan, Kosovo, Macedonia, Egipt, Polonia, Ucraina.

    În urmă cu şase ani, LC Waikiki a hotărât să se extindă peste hotarele ţării natale şi România a fost ţara în care au făcut primul pas. „În 2009 am deschis primul magazin internaţional, iar România a fost aleasă pentru acest pas, în alegere contând dimensiunea pieţei şi apropierea ei de Turcia”, spune Yenal Gökyıldırım. Au ales apoi politica paşilor mărunţi în expansiune, astfel încât la finalul anului 2012 ajunseseră la opt magazine, număr care s-a menţinut până anul trecut. Alte pieţe s-au arătat mai interesante, devreme ce compania a ajuns să aibă acum
    137 de magazine în 24 de ţări. „În fiecare săptămână deschidem cel puţin un magazin”, spune reprezentantul companiei; de fapt, pentru anul în curs planurile vizează deschiderea a peste 70 de noi spaţii de vânzare.

    Pe ansamblu, suprafaţa de vânzare gestionată de Gökyıldırım este de 680.000 mp, adică echivalentul a 115 terenuri de fotbal. Cifra de afacei a companiei în 2014 a fost de 2,53 miliarde de dolari, iar pentru anul în curs previziunile companiei vizează o cifră de 2,7 miliarde de dolari, pe plan internaţional şi în mediul online. În Turcia, retailerul are o cotă de piaţă de 18%, în condiţiile în care următorii nouă competitori au o cotă cumulată de 14%.

    Anul trecut însă, România a revenit pe lista de investiţii, când planurile de expansiune realizate de directorul general al companiei, Ramona Stănciulescu, care deţine această funcţie de trei ani şi jumătate, au primit undă verde de la Istanbul. Concret, este vorba despre dezvoltarea unei reţele de 40 de spaţii de vânzare, în Capitală şi oraşele cu peste 100.000 de locuitori; până la finalul anului LC Waikiki ar urma să ajungă la 18 magazine, prin deschiderea a încă patru. Şi cifra de afaceri, care ar urma să ajungă conform previziunilor anul acesta la 32 de milioane de euro, va marca, un plus de peste 60% faţă de 2014, când s-a plasat la 20,5 milioane de euro.

    „Am analizat preferinţele de consum, specificul pieţei”, argumentează reprezentanţii companiei aşteptarea de mai bine de doi ani înainte de a continua deschiderile de magazine. Iar diferenţele faţă de alte pieţe sunt clare, conform oficialilor companiei LC Waikiki. „Avem o colecţie globală şi alegem din ea produsele potrivite pentru fiecare piaţă”, afirmă Yenal Gökyıldırım. Consumatorii români se aseamănă mai mult cu mediteraneenii în ce priveşte preferinţele, deosebindu-se de vecinii din regiune. Diferă preferinţele în ceea ce priveşte culorile, combinaţiile, croiala. „Românii sunt mai interesaţi de felul în care arată, preferând ţinute mai elegante decât alte naţii, cum ar fi ruşii, de pildă. Seamănă, din punctul acesta de vedere, mai degrabă cu italienii,” mai spune Gökyıldırım.

    „Călătoriile sunt jobul meu, trăiesc în avion”, spune râzând Yenal Gökyıldırım, referindu-se la faptul că în calitate de director al LC Waikiki Retail Management trebuie să se ocupe de reţelele din toate ţările. Cel puţin două zile pe săptămână este plecat în afara birourilor, iar în România ajunge cel puţin o dată pe trimestru. Prima oară, îşi aminteşte el, a venit în România în urmă cu 20 de ani, pe vremea când lucra pentru Philips, la Istanbul, Dubai şi Viena. „Văd schimbări frumoase”, spune el referindu-se la România: „curăţenia, iar în domeniul retailului văd proiecte foarte frumoase. Infrastructura s-a îmbunătăţit considerabil. Sigur, sunt unele lucruri pozitive care s-au păstrat, nu sunt noi, iar între acestea cel mai important este calitatea resursei umane”.

    Yenal Gökyıldırım, în vârstă de 47 de ani, şi-a construit cariera în retail şi companii cu activităţi în domeniul consumului. De la finalul anului trecut el a fost desemnat managing director for retail operations, preluând şi funcţia de domestic retail managing director. Mandatul său nu este  uşor, ţinta companiei fiind ca până în 2023 să ajungă în rândul celor mai importanţi trei retaileri de haine din Europa, cu vânzări anuale plasate la circa 10 miliarde de dolari, dintre care 6 miliarde de dolari în străinătate.

    Iar dacă până acum LC Waikiki a cucerit pieţe cu putere de cumpărare mai reduse, marea miză sunt ţările aflate dincolo de Timişoara. „România este pentru noi o piaţă importantă, fiind poarta de intrare în vestul Europei”, conchide Yenal Gökyıldırım.

  • Detaliul pe care puţini pasageri îl observă: De ce sunt găurite ferestrele avioanelor

    Misterul găurilor de doar câţiva milimetri pe care le putem observa la baza geamurilor din majoritatea avioanelor de pasageri este explicat de către pilotul şi autorul Mark Vanhoenacker, Senior First Officer la British Airways, într-un material publicat de revista Slate.

    Fiecare fereastră din cabina pasagerilor este compusă, de regulă, din trei geamuri, ale căror roluri diferă în funcţie de poziţia lor. Principalul scop al panoului aflat cel mai aproape de pasager, de pildă, este acela de a proteja următorul strat de zgârieturi.

    CARE ESTE EXPLICAŢIA PREZENŢEI GĂURILOR ÎN FERESTRELE DIN AVIOANE

  • Business Magazin va lansa în curând noua ediţie a catalogului Tineri Manageri de Top. Retrospectiva managerilor care au apărut deja

    Cea mai tânără femeie manager din boardul OMV Petrom

    După trei ani petrecuţi la sediul central al OMV la Viena, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a revenit în primăvară în România pentru a prelua o poziţie în prima linie de management a Petrom. Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a apărut în prima ediţie a Top 100 de tineri manageri în acelaşi an când Mariana Gheorghe prelua funcţia de CEO al OMV Petrom. Zece ani mai tărziu, Mariana Gheorghe şi Lăcrămioara Diaconu-Pinţea sunt singurele doamne şi singurele persoane de naţionalitate română din boardul companiei.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea coordona în cadrul OMV Petrom un departament care se ocupa, teoretic, de fuziuni şi achiziţii. Structura companiei de la acel moment, în curs de trecere la standardele noii companii-mamă, presupunea însă ca departamentul condus de Diaconu-Pinţea să fie, practic, o punte de legătură între noua cultură şi noii colegi şi vechea structură a fostei companii de stat.

    În 2006, Lăcrămioara Dia­conu-Pinţea vorbea despre efer­vescenţa din departa­mentul pe care îl conducea şi despre pro­iecte de zeci de milioane de euro: „În plus faţă de corporate deve­lop­ment, care presupune proiecte de zeci de milioane precum achi­ziţia staţiilor OMV sau proiecte de investiţii în Kazahstan, în care suntem profund implicaţi, ne ocupăm de proiectele de investiţii, de activele non-core (vânzarea Carpatina, vânzarea platformelor marine), de tot ce înseamnă zona de investor relations şi de interfaţa cu investitorii, în special cu  fondurile de investiţii”.

    La zece ani distanţă de la interviul în care managerul povestea cum Petrom se integrează în stilul de business austriac, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea revine la Bucureşti pentru a intra în boardul OMV Petrom după trei ani petrecuţi la Viena. A doua româncă intrată în directoratul OMV Petrom SA a absolvit Finanţe în cadrul ASE Bucureşti în 1997 şi un program MBA la Wirtschafts­uni­ver­sität Wien (Universitatea de Economie din Viena) în 2009. A început să lucreze la scurt timp după terminarea facultăţii (în 1998) în cadrul Petrom, în cadrul departamentului de Strategie, Planificare şi Dezvoltare. Ulterior a deţinut diverse poziţii de management în cadrul companiei. În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea estima că va termina proiectele în care era angrenată abia în câţiva ani, iar viitorul, deşi neclar, părea corporatist: „Peste 3-4 ani abia dacă vom termina ce facem acum: integrare, evaluare şi vânzare a activelor etc. Apoi, grupul are posibilitatea de job rotation, aşa că mă aştept să plec din ţară şi să creez un nucleu pe baza căruia să construiesc mai mult în acelaşi domeniu“.

  • Tânăra care conduce cel mai mare mall din Ploieşti

    Oana Vîjială a fost numită mall manager în cadrul AFI Palace Ploieşti în luna ianuarie a anului 2015.

    Centrul comercial AFI Palace Ploieşti a fost deschis în octombrie 2013, după o investiţie de peste 50 de milioane de euro.

    Oana Vîjială a revenit în echipa AFI pentru a continua această strategie, fiind deja familiarizată cu managementul grupului şi, în mod particular, cu AFI Palace Ploieşti, după ce a ocupat poziţia de leasing manager în cadrul departamentului de leasing al AFI Palace Malls Division între martie 2010 şi martie 2014.

    A fost consultant timp de trei ani pentru Jones Lang La-Salle, între 2007 şi 2010, şi retail leasing manager la CBRE în 2014.

    Oana Vîjială are şapte ani de experienţă în real estate, în principal pe segmentul de retail, iar din noua poziţie se va ocupa de activităţile administrative ale AFI Palace Ploieşti şi va coordona o serie de proiecte şi campanii: „Sunt foarte bucuroasă pentru oportunitatea de a conduce AFI Palace Ploieşti, un centru comercial în care cred cu tărie, şi, de asemenea, să mă alătur din nou echipei AFI. Consider că aceia care căutau în Bucureşti brandurile preferate, precum şi o atmosferă de shopping inedită, le găsesc acum chiar în oraşul lor“.

  • Albalact ameninţă Danone cu pierderea poziţiei de lider de piaţă. Cum ripostează francezii

    Bună dimineaţa“, „lapte bătut“, „sana“ sunt câteva dintre cuvintele rostite în româneşte de Dieter Schulz în ziua în care compania a anunţat noua sa investiţie, de 10 milioane de lei. Dincolo de valoare, investiţia va avea un corespondent cât se poate de vizibil pe rafturile magazinelor, în cel mult o lună.

    ”Piaţa era aglomerată cu foarte multe produse„, argumentează Dieter Schulz ideea de la care a plecat proiectul care înseamnă, de fapt, schimbarea la faţă a circa jumătate din portofoliul de produse, Danone având în acest moment 50% din piaţa iaurturilor, conform datelor companiei de cercetare de piaţă Nielsen. Concurenţii companiei se plasează la distanţă mare, numărul doi în acest segment având 14%.

    Danone este astfel liderul detaşat al categoriei, iar cifra de afaceri a fost de 481 milioane de lei în 2013, în scădere cu 5% faţă de 2012; rezultatele financiare pentru anul trecut vor fi comunicate la jumătatea lunii mai. În acest context, este interesant de observat care este poziţia în clasamentul producătorilor de lactate, dat fiind că Al-balact, plasată în 2013 pe locul doi, a anunţat rezultatele pentru anul trecut; cifra de afaceri a producătorului controlat de antreprenorul Raul Ciurtin a ajuns la aproape 475 de milioane de lei în 2014, faţă de 423,1 milioane de lei în 2013, în timp ce profitul net a crescut cu 46%, la 12,3 milioane de lei, conform raportului anual al companiei. În plus, Danone se poziţionează, mai nou, drept ”liderul pieţei de iaurturi„, după ce a raportat ani în şir cea mai mare cifră de afaceri din domeniul lactatelor.

    Dieter Schulz este foarte entuziasmat de noul anunţ şi povesteşte că tehnologia pe care fabrica din Bucureşti o pune acum în funcţiune nu mai este folosită în această regiune a continentului, că a fost inventată în urmă cu trei ani, iar acum mai este folosită doar în Spania şi Franţa. În funcţie de diverşi factori, de pildă categoriile în care sunt plasate produsele, gradul de maturitate al pieţelor şi bugetele de promovare, noul tip de ambalaje s-a tradus, în alte pieţe, în creşteri de vânzări între 5% şi 20%, spune Anca Stroe, director de marketing SEE la Danone. Punerea în practică a noii tehnologii este anevoioasă, în proiect fiind implicate în jur de 50 de persoane din fabrică şi alte 20 de la birouri, în condiţiile în care pe plan local compania are 450 de angajaţi.

    Danone şi-a început activitatea pe plan local în 1999, iar investiţiile totale au ajuns la 340 de milioane de lei. Anul trecut producătorul a investit jumătate de milion de euro pen-tru activităţi de producţie şi alte câteva milioane de euro pentru sistemele informatice.

    Dincolo de aşteptările pe care le are de la creşterile de vânzări pe piaţa locală, Schulz se aşteaptă ca şi exporturile să fie impulsionate. 90% din vânzările de pe piaţa românească sunt produse fabricate local, iar peste hotare merg 12% din producţia fabricii de la Bucureşti, unde de pe liniile de fabricaţie ies zilnic 1 milion de iaurturi. ”Anul trecut, ex-porturile au crescut cu 15%,„ declară Schulz, care conduce afacerea la nivelul întregii regiuni, fiind responsabil de România, Bulgaria, Grecia şi ţările adriatice. Iaurturile produse în Capitală ajung pe pieţe ca Ungaria, Franţa, Polonia, Marea Britanie şi Moldova, iar ponderea vânzărilor de peste hotare ar putea creşte în viitorul apropiat.

    ”Am avut un început de an bun, vedem în piaţă un optimism care cred că se leagă deopotrivă de schimbările din mediul politic dar şi de veştile referitoare la scăderea TVA, care mă aştept să aibă un impact însemnat. Cred că 2015 va fi un an bun pentru România în general„, afirmă Schulz. Pe de altă parte, adaugă tot el, se resimt şi efectele creşterii înregistrate de valute, cum sunt francul elveţian şi dolarul american. În ce priveşte vânzările de iaurturi, con-sumul per capita se plasează la 6-7 kg pe an, de două ori mai puţin decât alte ţări din regiune, ca Ungaria sau Polonia, şi la distanţă însemnată de pieţe ca Franţa sau Germania, unde media anuală de consum se află la 27-30 de kg pe an.

    ”Iaurtul nu a avut o tradiţie de consum în România. În urmă cu 16 ani consumul era mult mai redus. În plus, este şi o problemă de acces a consumatorilor la acest tip de produs, iar faptul că TVA-ul va scădea de la 1 iunie ar putea să facă această categorie mai accesibilă pentru o plajă mai largă de consumatori„, este de părere reprezentantul Danone, care are în portofoliu circa 90 de produse, majoritatea produse local. Preferinţele consumatorilor se îndreaptă în prin-cipal către iaurtul simplu, care deţine jumătate din piaţă, urmat de cel cu fructe (27%), pentru copii (5%, în creştere cu 28% în 2014 faţă de 2013, conform Nielsen) şi segmentul numit ”sănătate activă„ (17%), în care este inclus, de pildă, Activia.

  • Cehul Martin Zmelik răspunde de 1,4 milioane de consumatori din România şi de cel mai mare parc eolian terestru din Europa

    “Sunt prea tânăr ca să dau zece sfaturi despre carieră“, glumeşte Martin Zmelik, cehul de 41 de ani care con-duce de mai puţin de un an operaţiunile de pe piaţa locală ale companiei energetice CEZ. Prea tânăr, prea democrat şi prea protector sunt atributele cu care s-a autocaracterizat Martin Zmelik la evenimentul „Meet the CEO“, la care a participat săptămâna trecută şi la care a povestit despre provocările de a conduce un busi-ness de aproape jumătate de miliard de euro, a cărui strategie, cel puţin pe termen mediu, se axează pe con-solidare şi pe calitatea serviciilor şi nu pe investiţii sau pe creştere agresivă.

    Cu toate că e tânăr, Martin Zmelik a enumerat cele zece sfaturi, în care a vorbit despre strategia carierei, despre importanţa experienţei oamenilor de la care înveţi, despre respect, despre importanţa dezvoltării personale şi a echilibrului între muncă, familie şi priorităţile personale, despre cum să îţi construieşti o echipă puternică şi, nu în ultimul rând, despre cum să nu devii îngâmfat şi să rămâi cu picioarele pe pământ. 

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, un tânăr manager de 31 de ani, primea responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. „Sunt în această companie de zece ani, am început ca manager al portofoliului internaţional al CEZ, deci la momentul achiziţiei din România (în 2004-2005) eram responsabil de punerea bazelor companiei şi de administrarea a 15 pieţe şi 50 de companii ale grupului în regiune“, povesteşte Martin Zmelik despre începuturile sale la CEZ şi despre cum s-a împrietenit cu industria energetică, un domeniu din care înţelegea, în primă fază, doar cifrele: „Eu vin dintr-un business plictisitor. Backgroundul meu este în finanţe. Pentru mine, faptul că am ajuns în energie a fost legat de experienţa pe care o aveam în transformarea companiilor mari şi pentru că aveam un background financiar solid“.

    Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). Din primii săi ani de muncă apreciază cel mai mult faptul că a lucrat cu oameni care au avut încredere în el: „M-a impulsionat mult în carieră directorul de la Ko-mercni Banka: la acea vreme aveam 23-24 de ani şi m-a promovat ca head of controlling. Era o perioadă complicată pentru instituţie, când banca a fost salvată de la faliment şi a fost pusă pe baze noi pentru a fi pri-vatizată, ceea ce s-a şi întâmplat. E important să ai încredere în oameni şi faptul că am nimerit în mijlocul unei perioade turbulente a fost spre bine, pentru că am avut şansa să lucrez în restructurare şi în turnaround man-agement, lucruri esenţiale pentru cariera mea viitoare. A fost parte dintr-o combinaţie unică de ţară în dezvoltare, schimbarea unei companii şi procesul de vânzare a băncii, iar ulterior şi cel de preluare – am lucrat şi de partea cealaltă a baricadei, după vânzare“. CEO-ul CEZ descrie jobul perfect ca având trei laturi: „conţinutul jobului („să îţi construieşti cariera prin ceea ce faci“), calitatea superiorului direct (“trebuie să împărtăşiţi vizi-unea“) şi salariul („trebuie să te motiveze şi să îţi arate că eşti un asset pentru companie“). Povesteşte că în CEZ a avut până acum trei şefi şi că întotdeauna a considerat important să poată avea o discuţie bazată pe argumente cu orice coleg de la orice nivel din companie.

  • Cum va funcţiona sistemul de taxare de pe A2, la trecerea podului peste Dunăre dintre Feteşti şi Cernavodă

    “Încasarea tarifului de trecere a podului de la Feteşti – Cernavodă se va realiza, ca şi rovinieta, atât prin intermediul distribuitorilor (puncte proprii ale CNADNR, benzinării, etc) cât şi prin SMS.

    Pe acelaşi principiu ca şi la rovinietă, utilizatorii care nu vor achita tariful de trecere vor fi sanctionaţi contravenţional, aceştia fiind înregistraţi cu ajutorul echipamentelor video montate deja în Agenţia de Încasare de la Feteşti.

    Din cele 6 porţi de taxare existente la momentul actul vor fi păstrate 2 (câte 1 pe fiecare sens), porţi la care cei care nu şi-au plătit anticipat tariful o vor putea face la momentul tranzitării Agenţiei de Încasare.

    Prin acest mod de taxare, CNADNR SA doreşte să elimine aglomerările din zona Agenţiei de Încasare Feteşti şi să nu mai fie nevoită ca, pe perioada vârfurilor de trafic rutier, să sisteze încasarea tarifului”, notează reprezentanţii CNADNR.

    Ministrul transporturilor Ioan Rus a precizat ieri că un nou sistem de taxare pe autostrada Bucureşti-Constanţa este în teste şi din 30 aprilie va funcţional. CNADNR a început în urmă cu o lună lucrările pentru introducerea unui sistem electronic de plată a taxei de trecere a podului Feteşti-Cernavodă, pe autostrada Bucureşti-Constanţa. Sistemul informatic va înlocui achitarea tarifului de trecere cu oprire la barieră, şoferii având posibilitatea să opteze pentru achitarea tarifului în afara staţiei, în avans sau până la ora 24:00 a zilei următoare, potrivit CNADNR. Astfel, şoferii vor avea următoarele opţiuni de achitare a tarifului: prin SMS transmis la un număr scurt; prin achitarea tarifului de trecere prin reţeaua de parteneri autorizaţi ai CNADNR; prin utilizarea cardului bancar, în urma configurării unui cont într-un portal web şi printr-o aplicaţie pentru mobil puse la dispoziţie de CNADNR, scrie Ziarul Financiar.

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.