BusinessMagazin

Tag: pasiune

  • Doi tineri primesc bani de la corporaţiile din România ca să le încuie angajaţii în timpul liber

    Catrinel Stoica (30 de ani) şi Sergiu Prundurel (29 de ani) s-au cunoscut la masa de fussbal şi, descoperind pasiunea comună pentru jocuri, au deschis un business pentru oameni ca ei: “The Codex”.

    “În urmă cu ceva timp, Sergiu m-a dus la primul meu escape the room. Şi am fost extraordinar de încântată, eram plină de adrelină şi n-aş mai fi plecat de acolo. Câteva săptămâni mai târziu, în timp ce eram la o cafea, ne-am gândit că am putea deschide şi noi un astfel de business”, povesteşte Catrinel Stoica. “Am început cu idei măreţe, voiam să deschidem şi o cafenea, să fie o locaţie în care să ai tot felul de jocuri la un loc. Voiam un loc pentru toţi pasionaţii de board games şi de jocuri în general“, o completează partenerul său de afaceri.

    “Iniţial am vrut să deschidem patru escape-uri, dar ne lipsea componenta aceea de competiţie, precum şi cea de noroc, de hazard. Aşa că ne-am gândit că am putea face ceva mai dinamic şi mai distractiv.” Aşa că au dezvoltat conceptul numit challenge rooms, un joc bazat pe ideea de escape the room dar care are ceva componente în plus. “Ideea de challenge room e ceva mai complexă”, povesteşte tânăra antreprenoare, “nu se rezumă doar la ideea de a ieşi din cameră. Uneori ai misiuni şi se merge pe o variantă de punctaj.”

    Au investit până în prezent 10.000 de euro, dar au planuri pentru a mai deschide o cameră şi pentru a dezvolta mai multe scenarii pentru clienţi. “Acum sunt gata trei camere şi sperăm că cea de-a treia va fi gata pe 15 aprilie.”

    Nu i-a speriat faptul că în Bucureşti se deschid aproape săptămânal astfel de businessuri.

    “Când am început businessul, erau mult mai puţini concurenţi pe piaţă. Am vrut iniţial să găsim un spaţiu tot în centru, dar ne trebuia ceva mai mare şi până la urmă am ajuns aici.

    Credem că există o piaţă a celor care sunt împătimiţi sau care vor ajunge împătimiţi foarte curând“, crede Sergiu Prundurel.

    Noutatea “The Codex” vine mai ales din zona de corporate. Aici, cei doi vor să implementeze şi o componentă de resurse umane care să ajute angajatorii în cadrul procesului de evaluare. “Pe partea de corporate avem două programe, cel de teambuilding şi employee assessment, care e o idee nouă pe piaţa din România. Eu şi Sergiu am lucrat mult în multinaţionale şi ştim ce vrea o companie de la un  teambuilding. Mai mult chiar, înţelegem că o companie care are mai mulţi angajaţi în evaluare ar vrea să poată face acest lucru într-un mod inedit. Escape room-urile sunt gândite pentru a evaluat logica, intuiţia, atenţia la detalii şi altele. Challenge room-urile oferă mai mult, pot da detalii despre modul în care un angajat se raportează la aspecte financiare, ce decizii ia, cât de cinstit este în competiţie şi cât de departe ar merge pentru a câştiga”, explică Stoica.

    Programul de employee assessment foloseşte un scor pentru a evaluat angajaţii, iar rezultatele pot fi trimise companiei după câteva zile. Pentru un program de teambuilding normal, fără segmentul de evaluare, o companie trebuie să scoată din buzunar în jur de 20-25 de euro per angajat.

  • Povestea românului care a facut carieră în Noua Zeelandă, Australia si Africa de Sud şi s-a întors în România la conducerea unei firme ce vinde tractoare

    George Stanson este un român pasionat de rugby, pentru care acasă este în Australia, unde s-a ocupat de înfiinţarea şi dezvoltarea unei companii  daneze. Cariera sa l-a purtat prin Danemarca, alte ţări nordice, iar apoi  în emisfera sudică, unde compania pentru care lucra nu avea activităţi.  A ajuns în Noua Zeelandă doar cu un card în buzunar, fără niciun fel de informaţii sau contacte, şi a construit de la zero o firmă care s-a extins apoi în Australia, Japonia şi Africa de Sud. Acum coordonează de la Bucureşti activitatea unuia dintre cei mai mari producători mondiali de tractoare. Fără falsă modestie, spune că a reuşit în viaţă.

    “E greu de cuantificat o zi de muncă, pentru că lumea e haotică, în sensul bun al cuvântului. E posibil să nu se întâmple nimic de luni până joi iar vineri să am pe masă un deal de 10 milioane de euro, pe care trebuie să-l rezolv până seara la 5“, spune George Stanson, business manager pentru România, Bulgaria, Croaţia şi Serbia pentru Case IH & Steyer Balkans.

    Vorbeşte relaxat şi exuberant, în biroul său cu doi pereţi de sticlă şi vedere spre lacul Herăstrău; când a venit, în urmă cu şapte ani, la conducerea operaţiunilor locale, a ales mai întâi biroul şi apoi locuinţa, la o distanţă de cinci minute de mers cu maşina. În puţine cuvinte, activitatea lui se poate rezuma la vânzarea de tractoare, produse peste hotare. Filiala pe care o conduce a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 86 de milioane de euro, România reprezentând 38%, pentru că are cea mai mare suprafaţă agricolă. Pentru anul în curs, „toate previziunile arată bine. Dar noi trăim o ruletă rusească permanentă în agricultură. A fost un an fantastic şi anul trecut, până când au venit ploile, fix la vremea recoltei“.

    Acum, de pildă, fermierii au nevoie de 2-3 săptămâni de căldură, pentru a demara lucrările. „M-aş bucura cu un plus de 15%, la 10% aş avea o grimasă în colţul gurii.“ Acum echipa numără încă şase oameni, iar firma lucrează cu opt dealeri şi distribuitori pentru mărcile Steyer şi Case IH. Reţeaua locală de dealeri este dezvoltată în parteneriat cu cel mai mare vânzător al Case IH de pe glob, Titan Machinery, care are o cifră de afaceri anuală de 1,7 miliarde de dolari din vânzarea de utilaje agricole. Americanii doreau să se extindă, iar Europa de Est, exact zona coordonată de Stanson, este cea în care au făcut primii paşi peste graniţele SUA.

    În totalul afacerii Case IH & Steyer Balkans, partea de after sales este foarte importantă, şi ajunge, împreună cu vânzările de piese, la 40-45% din cifra de afaceri. „Evoluţia fermierului român vizavi de puterea tractoarelor este rapidă, sunt fermieri care au trecut în unul sau doi ani de la un tractor de 200 CP la unul de 700 CP, or neamţul şi francezul au făcut asta în 25 de ani.“ Vârful de gamă al portofoliului firmei este un tractor de 700 CP, cu şenile, care au aderenţă în solul ud, pe care nici nu-l tasează, ca să distrugă plantele. Preţul acestui tractor este de 250.000 de euro şi Stanson spune că în martie a vândut patru la Timişoara, către doi fermieri. Un astfel de produs, argumentează el, nu poate fi vândut arătând câteva flyere. „I-am dat unuia dintre ei, Mateiu Corvin, un tractor pentru o săptămână, de probă, iar apoi mi-a dat telefon, «Vreau două». End of story.“

    Oamenii coordonaţi de Stanson constituie echipa de suport, „cu funcţiunea ca atunci când clientul este ultranemul-ţumit de ceva să discute cu sursa, adică noi, care încercăm să rezolvăm cu importatorul sau dealerul. Oamenilor le place chestia asta foarte mult. Dar nu răspund la 100 de fermieri pe zi, pentru că nu am timp“. Echipa lui Stanson se ocupă, spune el, de toate aspectele afacerii, de la activităţi de marketing, demonstraţii în câmp, la training pentru operatori, training comercial, service, piese de schimb şi aspecte comerciale ale firmei.

    Cariera lui Stanson este însă atipică faţă de cea construită de alţi manageri care coordonează companii pe plan local. „A fost un tren mare de tot care vine în gară“, îşi începe povestea Stanson. Absolvent al Institutului Agronomic, de for-maţie zootehnist, a fost unul dintre cei trei români selectaţi de o delegaţie daneză, formată din oameni de afaceri şi politicieni. „Scandinavii au un mod foarte aparte de a face afaceri. Mai întâi îşi educă oamenii după care îşi deschid afacer-ile, nu invers.“ La acel moment, studenţii nu ştiau detalii despre proiect, ci doar că nişte danezi fac recrutări, iar selecţia a fost bazată pe trei teste distincte. Primul a fost de psihometrie, „nu avea nimic de a face nici cu meseria, nici cu ce în-văţasem, cu nimic. Ne întrebau, de pildă, ce credem că se va întâmpla, în 27 de ani, în locul cutare. Ca să vadă cum gândim proactiv, global“.

  • A transformat criza în cel mai bun moment pentru afacerea pe care o conduce – a crescut în timp ce alţii nu puteau opri căderea

    Ce a făcut Manuela Plăpcianu în ultimii şase ani a avut ca rezultat o piaţă de artă mai prietenoasă, dar şi o creştere de peste o treime a numărului de cumpărători (şi de pasionaţi) dintr-un domeniu care a simţit criza într-un mod pozitiv.

    Din biroul său de la etajul 1 al palatului Cesianu-Racoviţă, care adăposteşte Galeriile Artmark, Manuela Plăpcianu teoretizează cu seninătate despre antreprenoriat, la distanţă de peste şase ani de momentul când s-a retras din banking şi a intrat ca CEO şi acţionar în zona artei. Recunoaşte că a avut şase ani intenşi, că noul statut a venit la pachet cu dificultăţi pe care intraprenoriatul nu ţi le oferă şi exemplifică printr-o paralelă între viaţa unui antreprenor şi cea a personajului principal din trilogia „Stăpânul inelelor“: „Frodo nu s-a născut erou. Frodo nu are nicio calitate ieşită din comun, nu este mai deştept sau mai talentat decât alţi hobbiţi, nu a absolvit mastere de supravieţuire şi cu siguranţă Frodo nu s-a născut învingător.

    Doar că, la un moment dat, ajunge într-un complex de situaţii de unde nu mai poate da înapoi. Se comite. Cam aşa este şi cu antreprenorul. Nici antreprenorul nu s-a născut antreprenor. Nu are cum să prevadă complexul situaţiilor (care în limbajul colocvial se numesc încurcături) în care se va afla. La fel ca Frodo, te-ai comis şi, indiferent de cât de mult se complică lucrurile şi indiferent cât de departe de planul iniţial ai fi, trebuie să mergi mai departe. Nu există drum înapoi“.

    De fapt, uitându-se înapoi, Manuela Plăpcianu este mulţumită: a lansat şase companii noi, pe care le-a gândit ca să diversifice si să complementarizeze oferta culturală a Artmark, şi a lucrat intensiv la ceea ce ea numeşte „profesionalizarea şi accesibilizarea pieţei de artă din România“. Manuela Plăpcianu deţine acum 20% din Artmark, 80% fiind deţinut de Alexandru Bâldea, care a fondat Artmark în 2008 alături de Radu Boroianu, regizor de teatru şi fost ambasador al României în Elveţia.

    Îi place să creadă că motivul pentru care piaţa de artă a tot crescut în ultimii ani (până la o valoare de 20 de milioane de euro de la o valoare de aproximativ 8 milioane de euro în 2008, când a fost lansată Galeria Artmark) este legat de vectorul de profesionalizare pe care Artmark l-a adus, prin instrumentele create pentru a transparentiza şi a credibiliza piaţa. Indexul Pieţei de Artă, un catalog care se actualizează în fiecare an şi care este auditat de PricewaterhouseCoopers, face o radiografie a tuturor tranzacţiilor publice pentru peste 1.000 de artişti români tranzacţionaţi public în România în ultimii 20 de ani.

    La o răsfoire scurtă a Indexului de Artă, oricine poate înţelege de ce criza a fost o oportunitate pentru zona de artă, randamentele de doi digiţi devenind o raritate în alte domenii în ultimii ani. „Criza financiară a fost o oportunitate pentru piaţa de artă, a fost o alternativă investiţională pentru toţi cei care înainte preferau un alt tip de plasament“, spune şi Manuela Plăpcianu, care a văzut clienţii venind în galerii dinspre piaţa imobiliară sau dinspre bursă, deoarece randamentele în artă erau mult mai ademenitoare. „Investitorii s-au îndreptat către artă şi pentru că, în scenariul cel mai pesimist posibil, rămâi cu un Ţuculescu. Achiziţiile însă nu au niciodată în spate doar o raţiune investiţională ori monetară, ci există un complex de factori care determină încheierea unei tranzacţii. Prin oferta tematică diversă, prin programe educaţionale, dar şi prin varietatea lucrărilor şi propunerea unor preţuri de pornire încurajatoare am vrut să arătăm oamenilor că arta nu este un lux. Luxul este timpul pe care îl aloci pentru artă, nu potenţa financiară“, explică Manuela Plăpcianu strategia prin care a ajuns la o creştere de 34% a numărului de clienţi noi în 2014.

    Modul cum a fost materializată democratizarea artei a început cu „preţurile neintimidante“ (în jurul câtorva sute de euro) şi cu oferta care a pornit de la artă plastică şi a ajuns la cabinetul de curiozităţi, la iluminism, la erotică, la ezoterică, la România Regală, la benzi desenate, la fotografie, la lucrări în alb şi negru, la artă decorativă, la vinuri de colecţie, la ceramică, la ceasuri vechi, la carte veche şi obiecte de scris, la whisky-uri japoneze, la şampanii de colecţie, la obiecte din epoca de aur, la afişe, la jucării de colecţie şi până la maşini vechi, mobilier de grădină sau bijuterii.

    Aşa că Manuela Plăpcianu spune că a avut un 2014 excepţional: „Intens, dinamic, fertil, scurt. A fost un an de diversificare şi de complementarizare a ofertei Artmark, cu câte 4-5 licitaţii în fiecare lună, cu primele cursuri de management al artei în ţară şi cu primele licitaţii caritabile“. Practic, Artmark înseamnă în acest moment şapte companii: Casa de Licitaţii Artmark, Lavacow – Casa de licitaţii virtuală care comercializează cu precădere artă contemporană din Europa Centrală şi de Est, Art Games – o companie care dezvoltă şi vinde softuri dedicate pieţei de artă, Artmark Historical Estate – care tranzacţionează imobile istorice & identităţi culturale, ArtSociety, Institutul de Management al Artei Artmark, ArtSafari.

  • Doi ardeleni au devenit antreprenori de succes în Bucureşti în 10 metri pătraţi

    Doi tineri din Cluj s-au îndrăgostit de aroma cafelei şi, cu ajutor din partea unui brand cunoscut, au deschis un mic coffee shop în Bucureşti. Urmează o nouă locaţie, în centrul Capitalei, iar tinerii sunt încrezători că vor putea oferi în continuare espresso de cea mai bună calitate.

    Vlad Buda şi Dan Ursan, doi tineri de 27 de ani, se cunosc de când erau copii, dar au decis 
de-abia anul trecut să pună bazele unui business. 
„Ne-am cunoscut la grădiniţă, deci ne ştim de aproape 25 de ani. Am şi lucrat împreună încă din 2006, dar cu mici pauze“, povestesc cei doi antreprenori.

    Vlad şi Dan au pornit o „afacere cu suflet“, prin care vor să împartă şi altora pasiunea lor pentru cafea. Steam Coffee Shop este o minicafenea într-un spaţiu de doar 12 metri pătraţi, înspre zona de nord a Capitalei, de unde clienţii pot cumpăra doar produse „to go“.

    De unde însă pasiunea pentru cafea? „Am lucrat mult în domeniul ospitalităţii, dar nu am avut neapărat legătură cu produsele din cafea“, povesteşte Vlad Buda. „În 2010 am participat la o competiţie de barista, iar acolo am fost jurizaţi de campionul naţional al Greciei la proba de cafea la filtru. După concurs am stat vreo nouă ore de vorbă şi ne-a explicat ce-am făcut bine, ce-am greşit şi aşa mai departe. Noi nu înţelegeam cum poate să bea atât de multă cafea, cerea un espresso la fiecare zece minute. Între timp a ajuns campion mondial la proba de cafea la filtru.“

    Şi-au transformat pivniţa în cea mai tare afacere din Bucureşti. Acum recunosc şi ei că au dat lovitura şi fac o grămadă de bani

    „După acel moment, am început să exersăm în fiecare zi“, continuă Dan Ursan. „Mergeam cu câteva minute înainte să se deschidă barul unde lucram şi încercam diverse lucruri pe care le găseam pe internet, pentru că alte surse de a învăţa nu prea există.“

    Un an mai târziu, au decis să plece în străinătate pentru a lucra şi au ales Berlinul. Au fost aproape să deschidă un coffee shop în Germania, dar s-au răzgândit în ultimul moment. „În primă fază am vrut să pornim o afacere la Berlin, chiar găsisem acolo pe cineva cu bani care era dispus să ne ajute. Dar exact înainte de semnarea actelor, am realizat că asta ne-ar fi obligat să rămânem acolo, iar noi nu eram convinşi că ne dorim asta.“

    Tinerii antreprenori nu au renunţat la idee şi s-au întors în ţară, însă lucrurile au devenit ceva mai complicate. „Ne-am întors la Cluj cu intenţia de a deschide o locaţie mai mare, ne gândeam şi la un spaţiu în care să servim ceva de mâncare. Apoi ne-am lovit de legislaţie, aşa că am rămas doar la cafea. Am încercat prin Cluj vreo 7-8 luni, am tot căutat spaţii, dar acolo există o singură zonă unde poţi avea succes cu un astfel de business, şi acolo chiria e foarte scumpă“, îşi aminteşte Vlad Buda.

    Colegul său, Dan Ursan, explică cum au ajuns în Bucureşti. „Când eram aproape să renunţăm, am discutat cu Mihai Panfil de la Origo, care ne este şi un foarte bun prieten, iar el ne-a propus o colaborare, a propus să deschidem un coffee shop în Bucureşti. Ne-am mutat în Capitală anul trecut în mai, iar afacerea am pornit-o în decembrie.“

    CONTINUAREA ÎN PAGINA A DOUA –>>>

  • Şi-au transformat pivniţa în cea mai tare afacere din Bucureşti. Acum recunosc şi ei că au dat lovitura şi fac o grămadă de bani

    Cătălina Şuteu şi Andrei Stanciu, doi tineri de 29 de ani pasionaţi de jocuri, au aflat de conceptul Escape the Room în timpul unei vacanţe la Londra.

    „Nu am reuşit atunci să mergem, dar ideea ne-a rămas în minte“, începe Cătălina Şuteu povestirea. „Anul acesta am tot citit despre joc, aşa că i-am propus lui Andrei să încercăm şi noi ceva de genul ăsta, fără să ştim propriu-zis cu ce se mănâncă. Am cochetat o perioadă cu ideea, iar prin luna iunie am început să căutăm mai multe informaţii. Aşa am şi aflat că s-au deschis câteva şi în România, în Bucureşti şi la Cluj.“

    Înainte să pornească propriul lor business, Trapped, cei doi au mers în locaţiile deschise deja în Capitală. „I-am vizitat pe cei din Bucureşti, ni s-a părut şi mai interesant conceptul şi am decis să punem ideea în aplicare. Am deschis o primă cameră la noi acasă, în subsol, şi am chemat mai mulţi prieteni să o testeze. Le-a plăcut foarte mult, au venit şi ei cu diverse sugestii şi comentarii, aşa că în luna iulie ne-am apucat serios de treabă. Am terminat scenariul şi pentru o a doua cameră, iar în paralel am căutat spaţiul potrivit“, povestesc cei doi.

    „În luna august ne-am ocupat de amenajarea camerelor, am vrut să facem o treabă profesionistă de la început, fără jumătăţi de măsură. Ne-au vizitat, la rândul lor, cei care mai au astfel de spaţii în Bucureşti; ne recomandăm reciproc, pentru că nu este o piaţă pe care să existe concurenţă, este o afacere în care clientul, după ce intră, devine oarecum dependent. Odată ce termină camerele disponibile într-o casă, caută automat alte locaţii.“

    Investiţia a venit din fonduri proprii, dar businessul este, şi în cazul Trapped, unul profitabil. „Investiţia a fost de aproximativ 14.000 de euro. Foarte multe lucruri le-am făcut noi, dar în alte condiţii investiţia ar fi fost mai mare. Ne-am gândit şi la posibilitatea de a lua o franciză, dar din dorinţa de a face totul de la zero am ales să mergem pe drumul nostru de la început“, spune Andrei Stanciu. „Am deschis de o lună şi câteva zile, şi chiar din a doua săptămână am avut destul de multă lume. Au jucat mai mult de 300 de persoane de când am deschis camerele. Ne gândeam că vom ajunge cu încasările la nivelul cheltuielilor după două-trei luni, dar am reuşit asta din prima lună.“

    Cât despre promovare, tinerii antreprenori investesc în primul rând în social media. Un episod neaşteptat i-a ajutat să câştige notorietate: „S-a întâmplat ca o vedetă să vină aici de ziua ei şi a scris despre acest loc pe blog, şi asta a contat destul de mult“.

    Importantă, spun cei doi, este prezenţa sutelor de aplicaţii de mobil de la care a pornit, practic, acest tip de business. „În general, lumea vine gândindu-se la jocurile de pe telefon sau la cele de pe calculator. Cei mai mulţi sunt sceptici atunci când ajung la noi, dar toţi pleacă zâmbind. Avem un feedback mult mai bun decât ne-am fi aşteptat înainte să începem.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Raul Ciurtin, Albalact: Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii

    A venit mai repede decât mă aşteptam şi m-a găsit nepregătit. Dar asta m-a obligat să mă adaptez şi să învăţ ce nu ştiam mai repede decât credeam că pot. Experienţa în afaceri am căpătat-o pas cu pas, văzând şi făcând, uneori greşind. Am avut flerul de a alege oamenii potriviţi la momentul potrivit. Ca proaspăt medic învăţam să scriu reţete, ca antreprenor am învăţat că o afacere reuşită nu se bazează pe reţete. Eu am reuşit să aduc compania unde este astăzi pentru că am avut curajul să merg mereu mai departe, de fiecare dată când am avut un scop, un obiectiv pe care l-am atins, 
mi-am ales altul şi mai ambiţios. Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii, am avut încredere în oamenii pe care i-am ales să-mi fie alături şi am învăţat să aşez lucrurile în perspectivă. Nu e uşor să fii vizionar, dar şi asta se construieşte.

    Aşadar, sfaturile pe care le-aş da oricărui tânăr care doreşte astăzi să devină antreprenor sunt sfaturile pe care mi le-aş da şi mie la 20 de ani cu experienţa de astăzi. Să înveţe repede, de unde poate şi orice i se pare folositor, să-şi asume riscuri, să-şi aleagă lângă el oamenii potriviţi cu care să construiască o strategie şi o direcţie bine definite, privind permanent piaţa nu doar pe termen scurt, dar şi pe termen lung. Să pună consumatorul în centrul strategiei, nu doar afacerea şi profitul. Consumatorul te ajută să creşti. Să investească permanent, să creeze o identitate solidă a companiei sale şi a brandurilor şi să comunice deschis, nu doar cu publicul, ci şi cu partenerii şi angajaţii săi. Să aibă curaj să facă următorul pas, pentru că stând pe loc nu se poate. Să fie încăpăţânat în sensul bun al cuvântului, adică să nu abandoneze niciodată ideea care crede că e câştigătoare. Să nu repete aceeaşi greşeală de două ori. Să caute să evalueze şi să monitorizeze cât mai realist contextul economic în care se află şi potenţialul său sau al companiei sale pentru a lua decizii de investiţie corecte.

  • Softurile ERP trec 
din zona „aşa spune 
manualul“ în „aşa spune 
clientul“

    “1.0 este managementul anilor ’60, 1.1 este managementul anilor ’90, iar 2.0 este managementul apărut în jurul anului 2000. În anii ’60, fără computere, dacă făceai o greşeală dădeai totul peste cap, iar la contabilitate se lucra cu mânecuţe, cu rigla de calcul şi cu abacul. 1.1 înseamnă apariţia calculatoarelor de birou, cu taste mari şi bandă de hârtie, management 2.0 înseamnă manager, calculator şi consultant, iar 2.1 înseamnă ce facem noi acum“, îmi explică Alin Ivan, consultant la Integrated Consulting Group, companie austriaco-finlandeză, teoria sa despre evoluţia managementului.

    Născut la Câmpina şi absolvent de ASE, Alin Ivan s-a mutat de trei sau patru ani la Cluj, timp destul pentru a împrumuta ticuri verbale ardeleneşti; aşa că strecoară la sfârşitul frazelor, nu prea des totuşi, câte un „no“, menit să-i întărească afirmaţiile. Spune despre sine că este consultant de management şi că face chestii care ţin de matematica economică. „De multe ori celui ce are în mână un ciocan i se pare că tot ce are în jur sunt cuie. Mie mi se pare că soluţia stă în matematică: vinzi prea ieftin, produci prea scump, produci prea puţin la preţul acesta şi nu-ţi acoperi costurile… Evident că pot fi soluţii şi din alte parţi, din inovare, de exemplu. Îi  spun că vinde prea puţin şi costă mult ceea ce produce, dar vin colegii mei care spun că ar putea face o schimbare undeva, ar putea vinde mai mult; vezi explozia vânzărilor unei companii de lactate care a schimbat forma ambalajului.“

    Pentru a-şi ajuta clienţii, Alin Ivan a conceput, împreună cu unul dintre clienţii săi, manager la o firmă de lactate, o afacere de familie începută de tată şi continuată acum de fiu, o aplicaţie menită să ofere imaginea companiei în orice moment. Aplicaţia se muneşte „Management 2.1“ şi oferă, faţă de aplicaţiile ERP uzuale, o serie de indicatori specifici, precum şi funcţii de predicţie.

    Alin Ivan şi Marius Bîcu, managerul companiei Unilact, au lucrat împreună din 2006 până în 2014, când clientul a recunoscut că nu se mai descurcă cu multele Exceluri pe care le primea. „Clientul a cerut «o curăţenie generală», un plan pe cinci ani şi încă «ceva», fără a defini acel ceva.“ Alin Ivan a făcut acel plan pe cinci ani, a făcut calcule despre ce va putea face compania şi ce nu va putea face, ba şi-a dat chiar seama că va avea nevoie de o investiţie în 2016. „Am gândit pentru el un sistem şi l-am pus într-un software, integrat cu o companie de specialitate, care îi arată starea companiei în aproape orice moment. Poate vedea starea, sănătatea companiei, dar şi stadii, anumite elemente din sănătatea companiei“, explică Alin Ivan. De exemplu, un indicator introdus în „Management 2.1“, indicator conceptual, se numeşte „contribuţia de acoperire“; îi permite managerului să  afle cât câştigă dacă îşi vinde marfa prin intermediul unei companii de retail sau al alteia, în condiţiile în care preţurile diferă de la un comerciant la altul sau de la o zonă la alta. Managerul mai poate afla ce cheltuieli are de făcut, dacă are bani, ce încasări are într-o săptămână, ce s-a produs săptămâna trecută şi ce se va produce în săptămâna în curs, ce s-a vândut, ce nu s-a vândut, care sunt abaterile faţă de planul pe cinci ani conceput; „plastic vorbind, managerul se aşază cu faţa la volan şi ştie tot traseul pe care îl va urma, cu ce viteză va merge, dacă îi ajunge benzina sau la ce oră va ajunge“.

    Interesant este că Management 2.1 nu este produsul unei companii de software, ci al unei companii de consultanţă care a colaborat cu o companie software, iar faptul că respectiva companie a răspuns cu „se poate“ la orice solicitare a consultantului sau a managerului a stârnit ceva mirare. În toată istoria s-a implicat şi BERD, care a oferit o finanţare nerambursabilă de 75% din valoarea proiectului.

  • Reportaj: Vacanţa pe insula Maldive. De ce merită fiecare euro cheltuit pentru un sejur exotic

    Adriana Sohodoleanu (călător pasionat, gastronom în training şi antreprenor, proprietar al boutique-ului online de deserturi şi cadouri www.biscuit.ro)

    Spre dimineaţă, când soarele abia ieşise somnoros din scutecele mării, am debarcat. Malul era înalt, iar plante înalte cu frunze puţine şi mari ascundeau privirii tot ce era în spate. 

    Atmosfera era calmă, nici somnoroasă, nici apatică, ci toropită, în ciuda zgomotelor de ici-colo – fremătat timid de apă, o pasăre sau două?; lilieci mari smolesc cerul când şi când; apă caldă, liniştită şi populată de micuţi peşti coloraţi ce ţi se-ncurcă printre picioare. Cerul este simplu, linear, albastru infinit; când apare un nor din el se scutură ploi calde, repezi şi tăcute.

    Plaja este albă, un cimitir fin de corali măcinaţi de apă şi soare sub picioare străine insulei. Relativ îngustă, ea nu se opreşte în faţa arbuştilor şi a copacilor, ci îşi continuă desfăşurarea până hăt spre mijlocul insulei, printre căsuţe şi palmieri în coadă de păun.

    Mai târziu, după ce am bătut insula cu piciorul în lung şi-n lat, fapt ce îţi ia cam zece minute la pas domol, am văzut umbrele de stuf şi mici căsuţe pe plajă iţindu-se printre copaci pitici şi contorsionaţi.

    Insula era locuită. Un om micuţ cu pielea ciocolatiu-negricioasă specific populaţiilor insular-indiene ne-a servit cu o băutură făcută din struguri storşi. L-am numit Sâmbată, căci a doua zi era duminică. L-am revăzut ulterior în multe ipostaze şi avataruri; mai mic, mai slab, mai gras-spre-normal, aducându-ne fructe sau prosoape, măturând potecile. Părea să îi facă plăcere să fie în preajma noastră, pentru că zâmbea mult, dezvelind dinţi albi ce articulau binişor în engleză.

    Ne-am grăbit să găsim adăpost, deşi noaptea venea acolo mai târziu cu trei ore ca acasă. Condiţiile erau mulţumitoare, culcuşul moale, aveam răcoare când voiam şi apă caldă la orice oră. Nu era bună de băut, dar Sâmbătă avea grijă să ne lase nevăzut apă îmbuteliată lângă pat. Tot Sâmbătă se ocupa şi de mâncare, deşi s-a aflat repede că nu se prea pricepe şi nici nu prea avea din ce, pentru că nu creştea nimic pe insulă. Acest lucru a întristat pe mulţi; era totuşi o naufragiere benevolă şi costisitoare. Noroc cu tonul cu aripioara galbenă, pescuit mai peste tot şi delicios la grătar.

    Nu prea era nimic de făcut, dar acest lucru este relativ. Era cald şi femeile s-au aşezat pe plajă, la umbra palmierilor. Copiii au rămas pe lângă adăposturi, să se bălăcească în golful cuminte cu peşti albi; nu a trecut mult şi au domesticit pisici de mare. Crabii au fost îndărătnici, aşa că au sfârşit rău, înecaţi în sos de piper negru.

    O parte din bărbaţi au plecat pe mare să pescuiască. Au venit cu mâna goală şi tolba plină de poveşti despre monştri din adâncuri ce se lasă văzuţi o clipă şi luptă aprig pentru viaţă. Prin urmare, orgoliul masculin a plecat a doua zi capul şi s-a mulţumit să vadă peştii la mică sau mare adâncime prin ochi mari, de împrumut. Alţii au mers pe apă cu vântul în spate, pe bărci sau plute, cu zmee sau plăci.

    Apa era albastru-alb-lăptoasă şi calmă, fără valuri, ceea ce face ca oamenii să arate a cireadă de hipopotami scufundaţi la adăpost de soare. Erau cam singurele lucruri de făcut în afară de stat cu burta la soare şi urmărit linia orizontului. Stăteam cu ochii în soare aşteptând barca salvatoare. Cineva a citit în stele că va veni după prima zi a anului nou. Altcineva a împrăştiat corali morţi pe nisipul fierbinte şi a proorocit că salvarea ne va duce înapoi la loc cu frig şi zăpadă murdară. Era un vis de care ne deziceam şi ne agăţam, pe rând.

    Astfel ar putea suna o descriere cvasi-atemporală a unui timp petrecut pe o insulă în Maldive. Izolarea unei insule mici poate da această impresie de naufragiu a la Robinson Crusoe unui călător activ, avid de experienţe.

    Mica insula Furanafushi din atolul North Male, în Maldive (Oceanul Indian / Marea Arabiei), oferă plajă, somn, diving şi scuba diving în recife cu viaţă subacvatică intensă şi colorată, windsurf, pescuit şi cam atât. Posibilităţile de explorare a spiritului uman în exprimarea lui arhitectural-culinar-culturală sunt nule pe insulă, căci arhitectura hotelului este cea clasică pentru cinci stele de lanţ, incursiunile gastronomice se înfundă în abordări etnice cuminţite, iar urmele materiale de cultură locală de la boutique se vând la preţuri exorbitante pentru nişte obiecte standard din oferta de suveniruri a hotelurilor din toată lumea.

    Că eşti în Maldive o ştii după repetarea cuvântului în literatura din cameră, altfel insula cu tot ce este pe ea ar putea fi mutată pe oricare mare sau ocean al lumii fără confuzii geografic-identitare. În ciuda eforturilor, resorturile de lanţ hotelier de pe insule sunt toate la fel: neutre, speriate să nu îşi scufunde oaspeţii într-o experienţă locală autentică. They play it safe. În definitiv, destinaţiile precum Maldive sunt, în primul rând, locul unde se duc să ierneze poşetele Vuitton.

    Pe insulă nu există decât un hotel/resort, care constă în water bungalow-uri pe o parte şi island cottages şi vile scunde pe cealaltă, ascunse de-a lungul plajei printre copaci. Dacă nu ar fi şezlonguri pe plajă, venind de pe mare în sud, insula ar părea nelocuită. Sentimentul este de singurătate, de linişte şi izolare.

  • Reportaj: Oamenii care fac să meargă non-stop centrala nucleară de la Cernavodă

    Rareori, în nuclear, reuşeşti să treci de povestea tehnologiei şi să ajungi la povestea oamenilor. Când spui tehnologie nucleară, spui reactor. Ceva cu multe fire, cabluri, calculatoare. O maşinărie de multe miliarde de euro, complexă şi complicată, provocatoare. Maşinăria asta nu funcţionează per se.

    Ce se întâmplă în camera de comandă este de fapt controlul total al acestei maşinării. Cine face maşinăria să meargă strună reprezintă esenţa acestei industrii. Iar cei care o fac să meargă sunt operatorii şi instructorii. Când industria în sine îşi proiectează imaginea asupra oamenilor, te aştepţi ca oamenii să devină ei înşişi un model uman maşinizat.

    Operatorul Ovidiu Boambă are 43 de ani, dar arată de 30 şi lucrează la centrală de când a terminat facultatea. Vorbeşte relaxat şi cu multă pasiune, explică importanţa rolului său prin comparaţii obiective, reduce rigurozitatea industriei la povestea lui de viaţă. Instructorul, Dumitru Gorgan (sau Titi, cum îi spune Ovidiu), are în jur de 50 de ani. Sunt doar cinci instructori ca el în toată România şi nu mă pot abţine să nu mă gândesc câţi oameni i-au trecut prin mână şi ce sentiment trebuie să ai când ştii că prin anii ’70 aveam nevoie de experţii altor ţări care să ne înveţe meserie. Este riguros, atent în explicaţii, se asigură că ai înţeles, că totul este clar. Este prin definiţie modelul omului care îi învaţă pe alţii. Este omul din „explicaţiile“ căruia au ieşit zeci de profesionişti. Când cei doi vorbesc, linia de demarcaţie între optimismul, dorinţa şi pasiunea operatorului şi rigurozitatea, atenţia şi psihologia instructorului este clară. Primul îşi exprimă meseria, cel de-al doilea o predă. Au în comun o pasiune pe care rar am văzut-o.

    „În anul 1987 am făcut un pas important şi am decis să lucrez ca operator la CNE Cernavodă, într-un domeniu nou, complex“, spune Dumitru Gorgan. În toamna anului 1992, pleacă la pregătire în Canada şi se întoarce cu un ţel. „Atunci am fost impresionat de modul de lucru într-o centrală nucleară, de standardele de pregătire, de faptul că operatorii executau manevrele în instalaţie folosind proceduri, dar mai ales am fost impresionat de simulatorul centralei şi de pregătirea operatorilor pe simulator. Am ştiut de atunci că dacă am să ajung să fiu operator în camera de comandă, următorul pas în carieră va fi să devin instructor de simulator“, afirmă Gorgan.

    Aşa a început drumul său în industria nucleară. A început din şantier, a învăţat tot ce era de învăţat, a trecut el însuşi prin toate posturile ca să-i poată învăţa pe alţii. „Un instructor de simulator trebuie să fie un operator în camera de comandă sau dispecer şef tură cu experienţă, asta înseamnă cel puţin 15 ani de experienţă în centrală,“ spune Gorgan. 15 ani de şcoală la locul de muncă ca să-i formezi pe alţii. Continuând să comprime în câteva cuvinte ani de formare, îţi dă senzaţia de relativitate a timpului: o viaţă de om concentrată în cinci minute de explicaţii: „Când vii ca nou angajat, urmezi un program de pregătire specific poziţiei, în cazul de faţă operator nuclear. Cerinţele de pregătire sunt dinainte stabilite, pe baza unei analize detaliate a funcţiei şi a sarcinilor specifice. Pentru a deveni buni operatori este nevoie de multă muncă şi pregătire, dublate de o dorinţă puternică şi de disciplină. De exemplu, pentru a intra în programul pentru autorizare iniţială ca operator de cameră de comandă, trebuie să aibă cel puţin 5 ani experienţă în centrală, timp în care se califică pe toate poziţiile necesare ca operator în instalaţie şi camera de comandă, adică de la operator pe instalaţii exterioare până la asistent în camera de comandă.

    Oare câţi dintre noi ar continua să înveţe încă cinci ani după terminarea facultăţii doar pentru a intra în programul de autorizare iniţială ca operator în camera de comandă? Asta în condiţiile în care nu există nicio garanţie că vei ajunge operator şi nici nu merge cu jumătăţi de măsură: ori eşti foarte bun, ori te apuci de alte meserii. Câţi dintre noi ar continua să dea examene regulat după 10 ani de la terminarea facultăţii pentru a dovedi constant că fac bine ceea ce fac? „De regulă, operatorii din noile generaţii sunt nerăbdători să ajungă cât mai curând în camera de comandă, sunt avizi de informaţie şi ar vrea ca transferul de cunoştinţe de la cei mai experimentaţi către ei să se realizeze foarte rapid. Acest lucru poate fi uneori o barieră în procesul de pregătire, care necesită timp pentru acumularea cunoştinţelor şi formarea abilităţilor. Ca instructori, suntem pregătiţi să identificăm din timp şi să minimizăm  pe cât posibil astfel de bariere. Nu ne permitem luxul că acestea să afecteze procesul de pregătire,“ a arătat Gorgan.

    Mă întreb şi îl întreb dacă oamenii nu se blazează în procesul de pregătire, dacă elementul de noutate există, dacă rutina zilnică nu începe să formeze ea, în paralel, iluzia acoperirii neprevăzutului. Îmi răspunde categoric, zâmbind, ca şi cum nu există lucru la care să nu se fi gândit: „Programul de pregătire şi calificare al personalului centralei se bazează pe practici internaţionale în domeniu, pe standarde şi cerinţe stabilite în documentele AIEA, WANO, INPO etc. Noutăţile în domeniu sunt atent analizate şi implementate în programele de pregătire. În plus, există un program de experienţă de exploatare care ne ajută să învăţăm din experienţa noastră şi a altora din domeniu, pentru a ne îmbunătăţi performanţele şi cunoştinţele, pentru a preveni apariţia sau recurenţa unor evenimente. Evenimente importante sunt reproduse în scenariile pe simulator pentru a ne asigura că personalul din camera de comandă le poate recunoaşte şi preveni, sau le poate gestiona. Astfel, avem numeroase oportunităţi de a introduce lucruri noi în programele de pregătire ale operatorilor, făcând sesiunile de pregătire atractive, interactive şi eficiente“, adaugă Gorgan.

    Gândesc că sunt meserii prin excelenţă creative care nu fac acest lucru, în care sfârşeşti prin a fi blazat şi plafonat. E greu de acceptat că un domeniu atât de tehnic îşi învaţă şi îşi motivează oamenii să iasă din confortul dat de siguranţă cifrelor şi datelor prin introducerea de noi cifre şi date. Dar e o realitate. Confirmată de Ovidiu Boambă. Nu pare să ştie ce este blazarea, plafonarea. Bucureştean, a venit în practică la Cernavodă acum 21 de ani, cu gândul să plece, pentru că Cernavodă nu era Bucureşti. Râde la gândul de atunci şi spune: „Astăzi mă consider dobrogean“. Studentul de atunci, absorbit de mirajul unei tehnologii de vârf, este operatorul de cameră de comandă în prezent. Între timp, au trecut 21 de ani petrecuţi în centrala nucleară. Ce te ţine şi susţine atât timp? „Pasiunea, ambiţia şi munca“, răspunde Boambă scurt.

    Îl rog să îmi povestească cei 21 de ani. Vreau să înţeleg ce l-a făcut să renunţe la un loc cald în Bucureşti pentru şantierul care era pe atunci Cernavodă. „Primul meu contact cu centrala a fost în anul III de facultate, în timpul practicii din vacanţa de vară. Unitatea 1 era în plin proces de punere în funcţiune, un şantier cu mii de oameni. Pentru mine, ca student, a fost impresionant ce am văzut. A fost suficient ca să accept provocarea de a lucra la Cernavodă“, afirmă Boambă.

    Continuă să povestească pit-stop-ul între „mândria de a fi operator“ şi „nu a fost uşor“. Îmi rezumă sintetic: „M-am angajat la Cernavodă în 1995 ca operator de teren şi în 2003 am obţinut licenţa de operator autorizat camera de comandă. A fost un proces de pregătire complex, ce a presupus parcurgerea unor etape bine definite şi un efort susţinut. Am fost operator nuclear asistent pe toate zonele: exterior, clădirea turbinei, a serviciilor, clădirea reactorului, zona de control lucrări, camera de comandă secundară, asistent operator camera de comandă principală… Nu a rămas nicio zonă neacoperită… Au urmat alte examene de selectare în programele de licenţiere ce au culminat cu examenul final susţinut în faţa CNCAN. Nu este uşor, sunt multe etape de parcurs, nu există «scurtături» ca în alte domenii, nu devii peste noapte «operator», dar satisfacţiile pe care le ai atunci când vezi rezultatele muncii tale sunt imense“, arată Boambă.

    Mă întorc la trecut, la momentul care a declanşat într-un tânăr student dorinţa de a trece de la pantoful curat de Bucureşti la cizmele pline de noroi de Cernavodă. Mi-e greu să înţeleg momentul decisiv. Ca să ajungi să îţi doreşti o astfel de schimbare majoră, motivaţia trebuie să fie uriaşă. Centrala de azi de la Cernavodă nu are nimic în comun cu şantierul de atunci. „Dacă vrei să profesezi într-un domeniu de vârf, singura alegere e specializarea în centrale nuclearo-electrice“, spune Boambă. A acceptat provocarea unui şantier pentru provocarea zilnică a unui domeniu de vârf peste ani. Şi i-a ieşit. Aproape că îi simţi curiozitatea firească de la început, experienţa acumulată, momentele în care s-a bucurat de alegerea făcută, maturitatea profesională şi, inevitabil şi recurent, la fiecare explicaţie, mândria a ceea ce face: „Am participat la evenimente unice în viaţa unei centrale, montarea unor echipamente majore, testarea acestora, toate acestea din perspectiva unui tânăr angajat. Apoi a demarat proiectul Unităţii 2, unde am participat de la început la toate operaţiunile, de data asta ca operator autorizat de cameră de comandă. Experienţa memorabilă, care vine ca o împlinire a carierei începute la Unitatea 1 ca simplu operator de teren, este atingerea criticităţii reactorului Unităţii 2 pe data de 6 mai 2007 când am fost de tură, deci la «manşa» reactorului“. Boambă conchide: „Acum să ne imaginăm că suntem nu ingineri, ci doctori care efectuează o operaţie. Avem nişte reguli stricte de urmat, avem ştiinţă în spate, experienţă şi trebuie să ne îngrijim ca totul să urmeze o traiectorie exactă, fără a pune în pericol nici viaţa pacientului, nici pe a celorlalţi. Cam aşa este şi cu securitatea nucleară. Maturizarea începe de la primul pas făcut în instalaţie, când ştii că eşti responsabil pentru manevrele executate, pentru siguranţa ta şi a colegilor, şi culminează cu momentul în care ţi se înmânează de către directorul centralei «cheile» (adică licenţa de operator autorizat) unei maşinării de peste un miliard de euro şi simţi efectiv, odată cu încrederea ce ţi se acordă, şi imensa responsabilitate ce-ţi apasă pe umeri“.

    Îl întreb dintr-o suflare: eşti operator şi acasă? „Influenţa este atât de puternică încât nici nu realizezi că foloseşti în viaţa de zi cu zi experienţa de operare. Este nevoie de remarcile uimite ale celor din jur care-ţi atrag atenţia că la identificarea unei banale etichete tu foloseşti alfabetul fonetic, că la transmiterea unui mesaj impui comunicarea pe trei căi… Ca operator înveţi că lucrurile se fac ca la carte de la bun început şi aplici din obişnuinţă aceleaşi standarde şi în viaţa de zi cu zi. Îţi formezi un mod de rezolvare a problemelor cu beneficii evidente pentru viaţa personală… Am învăţat că lucrurile trebuie făcute ca la carte de la bun început şi că nu este loc pentru a doua zi, jumătăţi de măsură ori cârpeli“, explică Boambă.

    Pe drumul de întoarcere spre Bucureşti, arunc o privire către clădirea reactoarelor. Înăuntru, într-o tură sunt 16 operatori, dar şi alţii în pregătire. Din anii ’70 şi până în prezent s-au schimbat multe în industria nucleară românească: s-au format propriile generaţii de specialişti, iar astăzi oameni ca Ovidiu Boambă şi Dumitru Gorgan fac parte din echipe internaţionale de specialişti, care îi învaţă pe alţii. Am în minte imaginea camerei de comandă a unui reactor pe care vi-o puteţi imagina aşa: carlinga unui avion multiplicată de 19 ori şi condusă simultan de 19 piloţi concentraţi într-un singur operator de cameră de comandă!

  • Povestea miliardarului de 31 de ani care a dezvoltat cel mai mare retailer online din lume

    S-a născut în Paris în 1967, într-o familie de iranieni, şi s-a mutat în Maryland împreună cu familia când tatăl său, de profesie medic, şi-a început rezidenţiatul la Johns Hopkins Medical Center.

    Omidyar şi-a descoperit pasiunea pentru calculatoare în perioada liceului, când a devenit interesat de computere şi a început să lipsească de la orele de educaţie fizică pentru a se dedica pasiunii sale. În loc să îl pedepsească pentru absenţele sale, directorul liceului l-a angajat să scrie un program de computer care să printeze fişe pentru biblioteca şcolii; câştiga 6 dolari pe oră.

    După liceu, Omidyar s-a înscris la Universitatea Tufts, pe care a absolvit-o în 1988 specializându-se în informatică. Şi-a început cariera la Claris, o subsidiară a Apple Computer, care dezvolta software pentru Macintosh. În 1991, a fondat împreună cu trei prieteni Ink Development Corp., o firmă ce includea şi un segment de shopping şi a fost ulterior redenumită eShop Inc.

    Omidyar a lucrat ca inginer software pentru eShop până la sfârşitul lui 1994, când, săturându-se de start-up-uri, a început să lucreze ca inginer pe relaţii de dezvoltare pentru producătorul de software General Magic.

    La 28 de ani, a început să scrie cod de computer pentru o firmă care permitea listarea de obiecte de colecţie care să poată fi licitate în mod direct. A creat un prototip pe pagina sa personală, iar apoi a lansat un serviciu online numit Auction Web, care a devenit ulterior eBay.

    Primul obiect vândut pe site a fost un indicator cu laser stricat. Omidyar a fost fascinat că cineva ar putea să plătească pentru un dispozitiv stricat, dar cumpărătorul l-a asigurat că este conştient de acest lucru şi că are o colecţie de astfel de obiecte. Surprizele au continuat să apară, iar businessul a explodat pe măsură ce utilizatorii au început să înregistreze obiecte de o varietate inimaginabilă.

    Site-ul era monetizat printr-un comision cuprins între 1,25 şi 5% de la vânzător, iar cu profitul obţinut astfel, Omidyar a finanţat extinderea. Veniturile lui au ajuns treptat să depăşească salariul pe care îl avea la General Magic, astfel că, la nouă luni de la începerea acestei activităţi, a decis să îşi dedice toată atenţia noii sale afaceri. În prima lună din 1997, site-ul său găzduia deja două milioane de licitaţii, iar până la mijlocul anului intermedia 800.000 de licitaţii în fiecare zi.

    Ca urmare a dezvoltării, în acelaşi an a schimbat numele companiei în eBay şi a început să o promoveze. Numele atât de cunoscut astăzi a fost rezultatul unei inspiraţii de moment a antreprenorului. În 1996, în afacere i s-a alăturat Jeffrey Skoll, inginerul canadian care a devenit primul angajat al eBay. În martie 1998, Meg Whitman a fost numită preşedinte şi CEO şi a condus firma vreme de zece ani. În septembrie 1998, eBay a fost listată la bursă, făcându-i atât pe Omidyar, cât şi pe Skoll miliardari.

    În 2008, cele 170 de milioane de acţiuni ale lui Omidyar valorau 4,45 miliarde de dolari. De la fondarea companiei în 1995 până la sfârşitul lui 1999, pe eBay au fost vândute mărfuri în valoare de două miliarde de dolari. Câteva dintre cele mai ciudate (şi nu neapărat legale) produse includ un Volkswagen Beetle din 1999, o navetă spaţială rusească şi un rinichi uman. În primăvara acestui an, baza de date a clienţilor eBay a fost spartă de către armata siriană, ei înlocuind primele pagini ale site-urilor cu propriul lor logo.

    Preţul acţiunilor a scăzut drastic ca urmare a atacului.
    Omidyar este de asemenea investitor în staţiunea de lux Montgage Resort and Spa din Laguna Beach, California, iar în 2010 a lansat un site de ştiri de investigaţii, Honolulu Civil Beat, numit cel mai bun site de ştiri din Hawaii timp de trei ani consecutiv. Anul trecut, Honolulu Civil Beat a început un parteneriat cu publicaţia americană Huffington Post lansând cel mai recent site regional al publicaţiei, HuffPost Hawaii. Anul trecut, Omidyar a anunţat lansarea First Look Media, o organizaţie media care a lansat în 2014 publicaţia The Intercept.