BusinessMagazin

Tag: marketing

  • Tineri manageri de top: Alexandru Stânean, Teraplast

    Din noiembrie 2014, Alexandru Stânean asigură interimatul funcţiei de director general al procesatorului de PVC Teraplast.  Compania va acorda pentru prima dată dividende de la listarea din 2008, în valoare totală de peste 7,9 milioane lei, dividendul brut/acţiune propus fiind de 0,021 lei; se vor distribui şi 50 acţiuni noi la fiecare 100 acţiuni deţinute de fiecare acţionar. Licenţiat al Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Alexandru Stânean a absolvit un master în comerţ exterior şi în prezent urmează cursurile de executive MBA ale Universităţii Hull din Marea Britanie.  În 2007 a fost ales administrator în consiliul de administraţie al Teraplast, iar din 2010 a ocupat funcţiile de director general adjunct, director general şi preşedinte al subsidiarei Plastsistem, director general adjunct al Teraplast şi administrator al subsidiarei Teraglass. Cel mai dificil moment din cariera lui Stânean, povesteşte el, a fost în 2011, când, la puţină vreme după ce a fost desemnat la conducerea executivă a Plastsistem, a fost convocat de către principalul furnizor de materii prime la o întâlnire în cadrul căreia erau anunţaţi că vor fi sista livrările din cauza comportamentului de plată de la acel moment.

    „Aveam 28 de ani şi trebuia să construiesc în faţa unui colos din industria chimică un lucru care se obţine greu şi anume credibilitatea companiei pe care o conduceam. Plastsistem era în acel moment o companie 100% românească, lovită greu de criză, cu o experienţă de doar doi ani în industria de panouri termoizolante. M-am dus la întâlnire cu un plan deosebit de ambiţios. Aveam nevoie de o creştere de 30% a vânzărilor ca să generăm banii pe care i-am pierdut în piaţă, cu clienţi intraţi în insolvenţă. Aveam însă nevoie şi de suportul furnizorilor, în sensul să ne menţină sau chiar să ne majoreze limitele de credit, pentru a realiza obiectivele de creştere.“ Alternativa ar fi fost să reducă drastic activitatea şi să facă economii pentru a trece peste perioada respectivă; la final de an vânzările erau cu 40% mai mari, iar compania a ajuns între primii trei jucători din piaţa de panouri termoizolante.

    Pe termen lung, spune Stânean, i-ar plăcea să lucreze tot în afaceri cu capital românesc; crede cu tărie în modelele locale de business şi se declară convins că doar având afaceri autohtone ţara poate creşte sustenabil. „Până acum nu m-am gândit la antreprenoriat şi asta pentru că în toate companiile în care am lucrat au fost foarte multe proiecte interesante, care s-au întâmplat într-o perioadă scurtă şi destul de dificilă din punct de vedere economic. Nu am avut timpul necesar să mă implic în proiecte adiacente. Nu exclud însă antreprenoriatul, iar agricultura mi se pare un domeniu cu potenţial.“

  • Tineri manageri de top: Andreea Micu, AVINCIS

    „Aş putea să spun că 75% sunt avocat şi 25% sunt om de vin, dar, ca avocat, ajut foarte mult şi partea de vinuri“, descria Andreea Micu într-un interviu acordat Business Magazin modul în care îşi împarte timpul între profesie şi dezvoltarea afacerii AVINCIS, formată din crama şi vinurile cu acelaşi nume, cât şi din activităţile turistice de pe domeniul viticol Vila Dobruşa din Drăgăşani.

    Avocat specializat în domeniile proprietate intelectuală, drept comercial şi de arbitraj internaţional, Andreea Micu s-a ocupat încă din 2007 – an ce a coincis cu lansarea proiectului AVINCIS şi cu încheierea studiilor la Facultatea de Drept – de afacerea lansată de părinţii săi, Valeriu şi Cristiana Stoica, fondatorii casei de avocatură Stoica & Asociaţii. „Este un spaţiu de vis, în care facem vin, dar în care ne regăsim şi pe noi înşine“, descrie Micu domeniul Vila Dobruşa. Familia Stoica a lansat pe piaţă primele vinuri AVINCIS în 2011, pe baza recoltei din 2010, axându-se pe segmentul premium.

    Domeniul Dobruşa, pe care se află crama, a aparţinut iniţial stră-străbunicilor săi. În 1927, aceştia au achiziţionat terenul pe care se afla un conac construit în 1905 în stil neoromânesc, inspirat de construcţiile brâncoveneşti, unde şi-au petrecut ulterior verile. Au început să planteze şi vie, regiunea, cunoscută acum drept „Toscana României“, fiind renumită încă din perioada respectivă pentru vinurile produse. Crama reprezintă o investiţie formată din fonduri proprii. „Investiţia a fost foarte mare, nu am apelat la fonduri europene, le-am luat în considerare, pentru anumite porţiuni, dar ne-am dat seama că un investitor care îşi pune propriii lui bani este un investitor liber.“

    Familia Stoica a lansat pe piaţă primele vinuri AVINCIS în 2011, pe baza recoltei din 2010, axându-se pe segmentul premium, unul nu foarte dezvoltat în România.  De la o producţie iniţială de 10.000 de sticle, au evoluat treptat spre o producţie anuală de circa 130.000 de sticle anul trecut, rezultate ale celor 40 de hectare cultivate cu viţă de vie.

  • Tineri manageri de top: Eugen Ghinea, Strauss România

    Este responsabil de activitatea departamentului retail, coordonând activitatea a 89 de oameni din cadrul Strauss România, companie care a raportat în prima jumătate a anului trecut un avans de aproape 27% al vânzărilor în lei, până la 126 milioane de lei.

    Absolvent al Facultăţii de Management din cadrul ASE, Eugen Ghinea are şi un doctorat în economie, obţinut în 2006 în cadrul aceleiaşi instituţii. Şi-a început cariera în FMCG şi a rămas fidel acestui domeniu, „întrucât dinamica şi viteza cu care se desfăşoară activităţile mă ţin tot timpul angrenat. Mi-au plăcut întotdeauna cifrele şi perspectiva pe care ţi-o dau asupra opiniilor şi am crescut în carieră de la poziţia de marketing research analyst la European Drinks, trecând apoi în domeniul competitiv al berii la un jucător multinaţional – Heineken -, unde am evoluat de la demand planner la distributors development manager“. Experienţa l-a ajutat şi în specificul pieţei de cafea, unde a înfiinţat departamentul sales suport & development, pentru a îmbunătăţi procesele de business precum şi sistemul de măsurare a performanţelor pentru întreg departamentul de vânzări. „Strauss se numără printre puţinele companii unde analiza datelor şi a performanţelor proceselor se realizează automatizat.“ Din 2011 coordonează şi departamentul de trade marketing, iar ulterior a preluat responsabilitatea întregului departament de retail.

    Cel mai dificil moment din cariera sa este legat de schimbarea radicală a proceselor de business în canalul retail, pentru care a fost nevoie deopotrivă de timp, dar şi să câştige încrederea colegilor din companie. „Prin implementarea cu succes a fiecărui subproces am câştigat susţinerea lor. Asta a dus la înlocuirea muncii manuale din rapoarte Excel cu o platformă integrată de sisteme şi fluxuri informaţionale ce oferă flexibilitate, autonomie şi, în final, punerea în aplicare rapid a deciziilor de business.“ În aceeaşi linie de idei, Eugen Ghinea consideră drept cea mai mare reuşită din cariera sa implementarea unui nou sistem de procese şi indicatori de performanţă, cu aport în activitatea companiei, care din 2010 înregistrează, an de an, creşteri.

    Pe termen lung, îşi doreşte să rămână tot în domeniul bunurilor de larg consum, cu responsabilităţi mai mari, şi să îşi dezvolte şi abilităţile de mentoring.

  • Tineri manageri de top: Alexandru Corneliu Slăvilă, Grup Renault România

    Alexandru Slăvilă este responabil de toate echipele de concepţie şi proiectare (proces, proiectare structură, tehnologie de realizare, concepţie suprafeţe şi programe pentru maşini unelte controlate numeric) a ştanţelor şi matriţelor de ambutisare utilizate în realizarea pricipalelor piese de caroserie ale maşinilor Dacia, Renault şi Nissan. Acestea sunt formate din 65 de colaboratori, ingineri conceptori, proiectanţi şi şefi de compartimente.

    Alexandru Slăvilă a debutat în mediul universitar ca asistent-cercetător la universităţile tehnice din Piteşti şi Belfort (Franţa). Cariera sa în cadrul grupului Renault a început în 2007, mai întâi ca proiectant, apoi ca responsabil de echipă proces ambutisare, iar din 2011 este responsabil de toate activităţile de concepţie şi proiectare din Matriţe Dacia. În 2006 a obţinut titlul de doctor în inginerie mecanică la UTBM (Université de Technologie Belfort-Montbéliard) Franţa, iar în cadrul grupului Renault a urmat un complex program de formare profesională şi dezvoltare managerială.

    Anul trecut a contribuit la lansarea noilor modele Renault (Megane 4, Kadjar, Espace şi Talisman) prin coordonarea concepţiei şi proiectării unor ştanţe şi matriţe care produc acum piese de caroserie.

    Matriţe Dacia este singurul centru de proiectare şi fabricare a matriţelor din cadrul Grupului Renault; întins pe o suprafaţă de 17.000 metri pătraţi, în Piteşti (Argeş), acesta a fost complet modernizat, începând din anul 2007, cu investiţii în valoare de 25 de milioane de euro. Centrul este specializat în conceperea şi realizarea utilajelor de ambutisare a reperelor de caroserie de mari dimensiuni. La conceperea unui nou vehicul, Grupul Renault aplică principiile ingineriei simultane, context în care Matriţe Dacia contribuie prin verificarea şi îmbunătăţirea fezabilităţii pieselor ambutisate. Prin activitatea de fabricaţie matriţe din România, Dacia este singurul furnizor intern de utilaje de ambutisare al Grupului Renault, pentru aproape toate proiectele din lume. Uzine ale Renault şi Nissan din România, Maroc, India, Turcia, Slovenia, Argentina, Brazilia, Franţa, Spania şi Rusia au fost dotate sau sunt în curs de a fi dotate cu utilaje concepute la Matriţe Dacia.

    Pe termen lung, Alexandru Slăvilă se vede într-un loc unde îşi poate continua dezvoltarea profesională, astfel încât să-şi poată pune în valoare aptitudinile şi experienţa acumulată.

  • Tineri manageri de top: Răzvan Orbulescu, FrieslandCampina România

    Este direct responsabil de strategia de piaţă a producătorului de lactate, coordonând activitatea a 13 oameni. Lucrează de aproape 18 de ani în industria lactatelor, din care 16 la FrieslandCampina, şi spune că „această companie, parte a unei cooperative deţinute de fermieri olandezi, este cel mai important reper din carierea mea profesională. În urmă cu 16 ani, am pus bazele marketingului, la nivel local, pentru FrieslandCampina şi am format o echipă naţională de marketing, alături de care am reuşit să integrăm în portofoliul companiei brandurile internaţionale, alături de cele locale. În acest proces, am reuşit să transformăm Napolact, dintr-o marcă locală, aşa cum era în 2006, într-unul dintre cele mai importante branduri la nivel naţional. „Între 2010 şi 2012 a condus pentru FrieslandCampina operaţiunile de marketing şi new business din Ungaria.

    Cele mai grele momente din carieră sunt asociate cu perioada de recesiune economică; începând cu 2009, consumul a înregistrat o scădere semnificativă. „Am fost nevoiţi, de-a lungul acestui interval, să luăm o serii de decizii dificile. Cu toţii am avut de învăţat după aceste momente; cred că fiecare dintre noi şi-a redefinit o parte din modul de a fi şi de a acţiona.“

    Răzvan Orbulescu consideră că felul în care a evoluat brandul Napolact este cea mai mare reuşită a sa. „Am văzut acum 10 ani nevoia românilor de a reveni la valorile tradiţionale şi am pornit de la valorile acestui brand de tradiţie, construind game de produse care oferă oamenilor beneficii reale: transparenţă, simplitate, puritate. Nu este puţin lucru să transformi o marcă locală, aşa cum era Napolact în 2006, într-un brand naţional premium. Suntem în al treilea an în care creştem în volum cu aproape 15%, iar în ultimii cinci ani am adus de două ori mai mulţi consumatori la brandul Napolact. Planul nostru e să facem din Napolact brandul nr. 1 al industriei de lactate.“

    Răzvan Orbulescu este absolvent al Facultăţii de Management, din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara, şi al unui master în analiză şi evaluarea afacerilor la Universitatea de Vest din Timişoara; a urmat şi o specializare în management la International Institute for Management Development, Lausanne, Elveţia.

  • Tineri manageri de top: Paul Dan Zbughin, JTI

    Este responsabil de planificare şi analiză financiară în cadrul producătorului de ţigarete, companie cu 1.000 de angajaţi, în condiţiile în care ţigaretele sunt, după cum spune chiar el, cel mai taxat produs din România (aproape 80% din preţ e reprezentat de acciză şi TVA). „Anul trecut, JTI a contribuit la bugetul de stat cu 800 de milioane de euro, însemnând accize, TVA, contribuţii, taxe şi impozite locale“, spune Dan Zbughin.

    Pe lângă analiză, planificarea şi managementul profitului operaţional şi fluxul de numerar al companiei, o parte importantă a activităţilor sale de zi cu zi constă în participarea în proiecte interdepartamentale cum sunt cele legate de evaluarea şi eficientizarea distribuţiei, dezvoltarea şi implementarea strategiei de preţuri, elaborarea strategiei cu privire la accize şi diverse proiecte comerciale. Lucrând în cadrul unui producător de ţigarete, „trebuie să fii permanent pregătit pentru situaţii de criză, dat fiind că schimbările legate de fiscalitate sunt mult mai dese decât în alte industrii. Ca urmare, trebuie să schimbăm planurile şi strategia de afaceri şi să realizăm scenarii pornind de la noile moduri de taxare. Amintesc adaptarea strategiei companiei în momente dificile, cauzate de politica fiscală incoerentă – mărirea accizei cu 50% în doar nouă luni în 2009, creşterea TVA în 2010 de la 19 la 24%, decalarea plăţii accizei din iulie în aprilie în 2013, «indexarea» cursului la care se calculează acciza cu inflaţia în 2014 sau stabilirea ulterioară a unui curs de schimb arbitrar euro/leu pentru 2015“.

    Absolvent al Facultăţii de Contabilitate şi Informatică de Gestiune din cadrul ASE şi al unui master în audit, Dan Zbughin urmează în prezent cursurile Association of Chartered Certified Accountants. Cariera sa în cadrul JTI a început în urmă cu 11 ani, ca junior; a preluat apoi coordonarea unei echipe din cadrul departamentului, ulterior fiind numit la conducerea departamentului de planificare şi analiză financiară. „În prezent, sunt detaşat până la sfârşitul anului în cadrul JTI Slovacia, unde sunt responsabil pentru activităţi legate de procese interne, control intern, preţuri de transfer, taxe, trezorerie şi credit control.“

    Întrebat unde se vede pe termen lung, răspunde că „mai important este cum ajung în punctul în care voi fi peste 10 ani. Şi sper ca în fiecare zi din aceşti 10 ani să învăţ câte un lucru nou şi să reuşesc să mă dezvolt atât in plan personal, cât şi profesional. Dacă voi face asta, sunt sigur că voi fi foarte mulţumit de punctul în care mă voi afla peste un deceniu“.

  • Selfie 2016: suntem o ţară de consultanţi, mai puţin de antreprenori şi manageri

    Dacă ne-am facem un „selfie”, am vedea că suntem creativi, ospitalieri, muncitori, buni manageri şi directori, buni antreprenori, dar de cele mai multe ori fără obiectul muncii (dacă am fi avut şi noi relaţiile şi banii lui Ţiriac, am fi fost şi noi milionari), buni consilieri (eu i-am dat ideea să facă acea afacere, dar mi-a furat-o şi a făcut-o el) etc.

    Până la urmă, cei mai mulţi dintre noi ne ducem în fiecare zi la muncă, la job, cum spun americanii, cu ideea bine ascunsă undeva într-un colţ că modelul de orânduire preferat este capitalismul socialist, adică să lucrăm undeva unde să fie ca în socialism, pe salarii mari, fără diferenţe între şefi şi angajaţi, program de lucru fix, fără ore suplimentare, fără targeturi de îndeplinit, dar cu participare substanţială la profit; de ce să câştige patronul atât de mult, când totul a fost făcut de mine, nu?!

    Milionarii sunt buni atâta timp cât şi eu aş avea un milion, dacă nu, nici ei să nu aibă. Şi oricum cei care au bani i-au furat.

    În ciuda faptului că am votat pentru capitalism, acesta este un concept care încă nu s-a sedimentat în minţile noastre. Îl acceptăm, dar de nevoie, nu din convingere.

    După 26 de ani de capitalism, România economică a ajuns extrem de polarizată, ceea ce afectează atât spiritul şi calitatea mediului antreprenorial, cât şi calitatea forţei de muncă.

    Din fericire sau din păcate, bani şi mijloace de producţie se găsesc, spiritul antreprenorial şi de muncă însă lipseşte, nu se lucrează la ele şi nici nu se educă.

    Pe lângă toate problemele pe care le are România legate de infrastructură, sănătate, educaţie, plecarea a trei milioane de români la muncă în străinătate şi împărţirea economiei, acum se mai adaugă încă două lucruri al căror efect se accentuează în fiecare zi: există tot mai puţin spirit antreprenorial (deci nu mai vin companii noi din urmă) şi există tot mai puţină forţă de muncă şi tot mai puţini manageri. Efectul acestora este că tot mai multe investiţii vor eşua: pur şi simplu nu ai cu cine să faci proiectele deşi ai deopotrivă bani şi echipamente.

    Conform unui studiu al Coface, România înregistrează, prin comparaţie cu evoluţia altor ţări din Uniunea Europeană, cel mai agresiv fenomen al distrugerii creative, asociat în teoria economică de cele mai multe ori cu o regenerare constructivă a mediului de afaceri, caracterizată de o capacitate ridicată de absorbţie a şocurilor negative printr-o flexibilitate şi ajustare foarte rapidă.

    „Firmele româneşti progresează foarte lent (cresc gradual pe scări) şi ajustările negative sunt de cele mai multe ori dramatice (scad rapid cu liftul), fenomenul de aterizare lentă (soft lending), fiind foarte rar observat”, menţionează Agenţia de Rating Coface. De cele mai multe ori, mentalitatea start-up-urilor se rezumă la tatonarea unor idei foarte generale, modest documentate, utilizând banii altora (datorii comerciale sau bancare), menţionează Coface.

    „Din spate” nu vine nimeni, rata de înfiinţare de noi companii fiind printre cele mai scăzute din Europa. Acest lucru afectează economia României, care va ajunge să rămână prizoniera companiilor de stat, multinaţionalelor şi grupurilor româneşti care au mai rămas în picioare. Deci nu vor exista alternative.

    Noile generaţii, care au şansa de a obţine un venit mai mare, nu îşi mai pun problema să intre în afaceri, să devină antreprenori, mulţumindu-se cu un salariu de o mie de euro, care le permite să plătească o rată la programul de creditare pentru locuinţe Prima casă, o maşină, poate patru city break-uri pe an cu bilete luate din timp de la Wizz Air şi Ryanair pentru care plătesc mai puţin de 50 de euro dus-întors. În aceste condiţii, nimeni nu vrea să-şi bată capul să facă ceva, să inventeze un produs sau un serviciu nou, să lupte de devină independenţi. De ce să aibă coşmaruri în weekend că luni are de plătit TVA-ul şi salariile şi are facturi neîncasate de şase luni, când poate să fie la Verona, la o pizza, cu mai puţin de 100 de euro?

    A doua problemă este secarea bazinului de forţă de muncă şi scăderea treptată a calităţii şi numărului de manageri: Doru Dima, de la Great People Inside, un consultant pe HR de 20 de ani, spune că din 600 de manageri evaluaţi prin simularea unor decizii, doar 10 au reuşit să ia un calificativ bun.

    Companiile nu investesc în oameni, în pregătirea lor, considerând acest lucru un cost şi nu o investiţie. În cel mai fericit caz, managerii de top îşi aprobă cursuri de pregătire, dar de la nivelul lor în jos nu-şi mai bat capul.

    De asemenea, directorii de vârf nu se gândesc la cei care pot să le ia locul, de frică chiar să nu le ia locul. În aceste condiţii, există o „groapă” mare în companii între managerii de top şi ceilalţi. Nu vine nimeni din spate care să fie pregătit.

    Nici acţionarii nu-şi bat capul cu acest lucru, considerând că la uşă sunt 100 de angajaţi care pot acoperi în orice moment o poziţie. Şi poate nici nu este nevoie de acest lucru întrucât antreprenorii, patronii, consideră că pot ei să facă în continuare deopotrivă vânzări, marketing, HR, financiar, aşa cum au făcut de când au înfiinţat firma.

    Dacă nu avem manageri şi antreprenori care vin din urmă, în schimb avem consultanţi, de toate tipurile şi toate formele. Din acest punct de vedere, România cred că stă cel mai bine. Putem consilia pe oricine cum să fie antreprenor, cum să facă o afacere, cum să o conducă, cum să fie manager, cum să fie lider, cum să fie carismatic, cum să le vorbească angajaţilor, cum să vorbească în public etc.

  • Studiu: românii cumpără mai mult de pe PC decât de pe mobil

    Anul acesta a fost cel mai bun pentru retaileri, dar o analiză Today’s, agenţie de marketing online, arată că de cea mai mare încredere încă se bucură calculatorul clasic. Motivele sunt numeroase, de la cum este folosit telefonul şi pentru ce anume la sentimentul controlului pe care clienţii îl au pe un dispozitiv cu un ecran mai mare. Totuşi, balanţa s-a înclinat în favoarea smartphone-ului cu aproximativ 20% de la an la an în ceea ce priveşte informarea.

    În e-commerce, comenzile sunt finalizate în proporţie de 70-80% de pe PC. Procentul este relativ la cât de bine este optimizat site-ul magazinului, dar şi nişa pe care activează. Din experienţa acumulată în mai bine de un deceniu de agenţia Today’s, specialiştii acesteia au observat că românii preferă de foarte multe ori, chiar şi în cazul magazinelor online, să plaseze comenzile telefonic, să întrebe de stocuri, de condiţiile de livrare sau să solicite alte detalii. Astfel, aproximativ 50% din comenzi sunt telefonice, dar în acest context e foarte probabil ca informarea să fi fost derulată înainte pe telefon sau tabletă.

    Cât despre mărcile de dispozitive, cele mai multe comenzi sunt plasate de pe telefoane iPhone sau tablete iPad. Se menţine şi aici o tendinţă observată şi în preferinţele de popularitate şi achiziţie a telefoanelor, Samsung Galaxy S6 sau Galaxy S7 urmând în acest top. Aceste modele de la Apple şi Samsung sunt însă premium, cu preţuri de peste 3.000 de lei.

    Totuşi, acestea nu sunt reguli care nu se pot schimba în următorii doi ani în comerţul online local. Today’s confirmă că a observat deja pentru clienţi de-ai săi cazuri în care mai mult de jumătate dintre cererile de ofertă sau contactări prin formular vin de pe dispozitive mobile. În cele mai bune momente, până la 80% din aceste cereri au fost plasate de pe telefoane. Cele mai multe astfel de acţiuni se înregistrează îndeosebi în cazul clienţilor non-e-commerce, care au doar site-uri de prezentare ce generează prospecţi, precum: cabinete de avocatura, medicina privata, automotive etc. Prin completarea formularelor de cerere de ofertă, potenţialii clienţi doar îşi exprimă interesul pentru anumite produse sau servicii şi intenţia de a le accesa, însă nu realizează achiziţia propriu-zisă direct pe site.

    Today’s este o agenţie de marketing online Google AdWords Certified Partner şi singura agenţie din România certificată convert.com. Cu o experienţă de peste 11 ani, atât pe piaţa autohtonă, cât şi pe cea internaţională (Croaţia, Bulgaria şi Statele Unite ale Americii), Today’s a dezvoltat proiecte din industrii variate, de la Auto-Moto şi IT&C până la educaţie şi sănătate, atât în startup-uri, cât şi în multinaţionale.

  • Cât cheltuie românii cu ocazia sărbătorilor de iarnă?

    Conform datelor studiului „Cumpărăturile de Sărbători”, realizat de MEDNET Marketing Research Center în mediul urban (oraşe mari +100.000 locuitori, oraşe mijlocii 30.000 – 100.000 locuitori şi oraşe mici sub 30.000 locuitori), bugetul total (Crăciun şi Revelion) alocat pentru Sărbători în acest an este estimat la 1.660,87 lei.

    Astfel, aproape trei sferturi dintre locuitorii din urban vor cheltui sume între 1.000 şi 3.000 lei pentru Crăciun şi Revelion, în timp ce 17,9% dintre aceştia vor avea la dispoziţie o sumă mai mică de 1.000 de lei.

    O parte semnificativă a bugetului pentru Sărbătorilor de Iarnă va fi destinată cumpărării produselor alimentare şi nealimentare. Astfel, locuitorii din urban vor cheltui, în medie, pentru produsele alimentare (carne, cozonac etc.) 649,25 lei, iar pentru cele nealimentare (haine, încălţăminte, cosmetice, ornamente etc.) 430,43 lei.

    Mai mult decât atât, 564,69 lei este bugetul mediu alocat de aceştia pentru cadourile oferite celor dragi cu ocazia Sărbătorilor.

    De altfel, respondenţii care au ales să petreacă această perioadă călătorind vor plăti pentru aceste excursii 784,22 lei, iar pentru ieşile la restaurant / în oraş suma medie alocată va fi de 287,89 lei. 

    În oraşele mari (+100.000 locuitori), suma medie alocată pentru Sărbătorile de Iarnă înregistrează un trend ascendent comparativ cu anii precedenţi, bugetul mediu calculat pentru această categorie de oraşe atingând o valoare de 1.698,81 lei.

    Dacă în anul 2015 locuitorii oraşelor mari intenţionau să cheltuiască în medie 638,24 lei pe alimente, în 2016 bugetul mediu a înregistrat o uşoară creştere până la valoarea de 656,09 lei.

    Pe de altă parte, în aceste oraşe, faţă de alţi ani când bugetul alocat produselor alimentare (reprezentând îmbrăcăminte, încălţăminte, ornamente, cosmetice etc.) era în scădere, anul acesta se înregistrează o creştere până la valoarea de 440,22 lei.

    Există şi persoane care nu-şi pot permite să cumpere de Crăciun sau Revelion tot ce şi-ar dori, din cauza limitărilor financiare. Cele mai menţionate produse au fost cele nealimentare, cele mai multe din categoria IT & Gadget-uri (computer, telefon, tabletă etc.), Electronice / Electrocasnice, Îmbrăcăminte / Încălţăminte etc.

    În oraşele mari, cei care se vor bucura de Sărbătorile de Iarnă mergând în excursii / călătorii, sunt dispuşi să aloce un buget mai mic, comparativ cu anul 2015 (839,21 lei în 2016 şi 1.008,46 lei în 2015).

  • Lecţie de marketing în era consumatorilor

    Nu este un secret că explozia tehnologiei digitale a revoluţionat profesia de marketer, mai cu seamă datorită multitudinii de platforme prin care mesajele companiei pot ajunge la oameni. Sophie Blum, vicepreşedinte de marketing al P&G, povesteşte care sunt paşii pe care trebuie să îi facă specialiştii în domeniu în era consumatorilor care au puterea de a alege, dar au şi tehnologia în vârful degetelor.

    „Până la jumătate din timpul dedicat consumului de media este petrecut în prezent în mediul digital, din care o treime pe mobil, iar în curând toate mediile vor fi susţinute de tehnologia digitală”, anticipează Sophie Blum, vicepreşedinte de marketing, Europa şi India, Orientul Mijlociu, Africa (IMEA) în cadrul companiei americane P&G. Prezentă în peste 180 de ţări, cu vânzări ce au ajuns la o valoare netă de 65,3 miliarde de dolari în anul fiscal 2016, P&G este cea mai mare multinaţională din industria bunurilor de larg consum. Cu circa 65 de branduri în portofoliu, compania este şi cel mai mare advertiser din lume: potrivit informaţiilor din presa internaţională, bugetul media al P&G depăşeşte 8,5 miliarde de dolari anual.

    Sophie Blum lucrează la P&G de aproximativ 24 de ani. În acest interval de timp, a ocupat poziţii în companie atât la nivel local, cât şi la nivel regional şi global – printre acestea se află şi conducerea hubului P&G din Israel timp de aproape un deceniu. Din funcţia de VP marketing în Europa şi IMEA, Blum este responsabilă de transformarea companiei într-o organizaţie revoluţionară din punctul de vedere al marketingului, care să fie motorul unei transformări la nivel global a P&G.
    „Trăim în era consumatorilor. Sunt împuterniciţi de tehnologie şi posibilitatea de a alege. Vor continua să se documenteze şi să caute orice, oricând, oriunde – unde şi când este cel mai convenabil pentru ei. Sunt mai conştienţi în ce priveşte valoarea lucrurilor, mai exigenţi şi se aşteaptă, tot mai mult, să aibă o experienţă personalizată, fără cusur, cu brandul”, descrie Blum peisajul media actual. În contextul în care majoritatea consumatorilor îşi petrec din ce în ce mai mult timp în mediul digital, şi investiţiile alocate acestui spaţiu de către marketeri cresc.

    Fără să ofere cifre, Blum observă că SUA, Germania şi Marea Britanie au avansat mult în acest domeniu, iar în ce priveşte e-commerce-ul, ţări precum Coreea, Singapore sau China sunt, de asemenea, deschizătoare de drumuri. Există, încă, diferenţe semnificative de la o piaţă la alta şi de la o ţară la alta. Televiziunea rămâne un mediu vital, iar în unele pieţe, radioul este foarte important. În altele, publicitatea outdoor şi cea directă sunt critice. „Rolul nostru este de a înţelege consumatorul în serviciul căruia dorim să fim şi căruia vrem să ne adresăm şi apoi să livrăm concepte de marketing şi comunicare extraordinare, pe platformele unde există cele mai mari şanse să ajungem la el, într-un mod autentic şi eficient”, explică Blum.

    În ce priveşte P&G, ea spune că tehnologia a permis companiei să conecteze publicul cu brandurile sale în moduri pe care nu şi le-ar fi imaginat niciodată în urmă cu zece ani – căutare online, social media, video, mobile, publicitate nativă, tweeturi, snapchaturi şi e-commerce. „Este necesar să evoluăm în modul în care planificăm, targetăm, executăm şi optimizăm campaniile noastre de construire de brand şi să fim pregătiţi să inovăm şi să creăm noi posibilităţi, cu noi parteneri.”
    Provocarea majoră în ce priveşte mediul digital şi oportunităţile pe care le oferă este menţinerea atenţiei consumatorului şi pe elementele fundamentale ale strategiei de brand şi ale standardelor de marketing pe care compania le are.

    Pentru a câştiga în această nouă lume, unde lupta pentru atenţia consumatorului este atât de intensă, limitele creativităţii trebuie provocate la maximum, iar publicitatea să ajungă la rang de măiestrie. „Ţinta noastră ar trebui să fie cele mai creative soluţii posibile, care să îi încânte pe consumatori şi să îi atragă faţă de brandurile noastre, astfel încât să aleagă să interacţioneze cu ele”, spune Blum. Ea adaugă că există o largă paletă creativă atunci când vine vorba despre alegerea modului în care se exprimă brandurile, pe care o aseamănă cu o operă de artă pictată pe o pânză. „Pe această pânză pot exista zone centrale care conving, povestesc ce face brandul şi prin ce este mai bun. Alte zone educă. Şi întotdeauna există loc pentru exprimarea unui punct de vedere cultural, atunci când acest lucru este relevant pentru brand şi pentru consumator”, explică Blum, într-un mod metaforic. Indiferent de modalitatea de exprimare, în centru se află întotdeauna o idee puternică, inspirată din buna cunoaştere a consumatorilor, care defineşte, într-un mod unic, obiectivul brandului.

    VP-ul de marketing al P&G nu diferenţiează câştigătorii în jocurile media digitale între companii mici sau mari; crede că vor fi câştigătoare companiile care înţeleg, îndeplinesc şi depăşesc cel mai bine solicitările şi aşteptările consumatorilor. „Diferenţa esenţială în anii care vor urma va fi dată de ritmul schimbării – atât în ce priveşte nevoile consumatorilor, cât şi în tehnologiile şi platformele disponibile pentru a-i servi.” Astfel, indiferent de produs sau serviciu – fie că este vorba despre un start-up, fie despre o multinaţională prezentă de sute de ani pe piaţă – prioritatea majoră va fi întotdeauna aceea de a rămâne concentrat pe informaţiile despre consumatori şi pe efortul de a servi nevoile reale ale acestora. „Începeţi cu aspectul care îl frământă sau nemulţumeşte pe consumator, cu privire la care doriţi să îi oferiţi o soluţie, aflaţi ceea ce este important pentru el şi lăsaţi ca tot ceea ce faceţi să fie ghidat de acest lucru”, este sfatul pe care îl oferă ea companiilor, prin prisma comunicării în mediul digital.

    Ce loc ocupă România în strategia de marketing a P&G? Blum cunoaşte deopotrivă punctele forte ale ţării, cât şi minusurile. Ea menţionează una dintre cele mai ridicate rate de creştere a PIB-ului din Europa, în care consumul joacă un rol major. Blum observă de asemenea cum consumatorii români sunt adepţi timpurii şi îmbrăţişează rapid noi produse şi tendinţe. „Au trecut repede de la o gamă restrânsă de produse din trecut la branduri globale de top.” Totodată, consumatorii români sunt foarte preocupaţi de tehnologie, cu o rată foarte ridicată de penetrare a telefoanelor inteligente şi una dintre cele mai mari viteze de acces la internet din Europa. Cu toate acestea, puterea lor de cumpărare încă se află sub media europeană, remarcă Blum. Atunci când P&G pregăteşte soluţiile personalizate pentru consumatorii români, toate aceste aspecte sunt luate în calcul. „Suntem foarte mândri să observăm că apreciază brandurile noastre de top şi ne răsplătesc cu una dintre cele mai mari cote de piaţă din Europa”.