BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • Iulian Stanciu, CEO şi acţionar eMag: “Cred foarte mult în oameni şi respectiv în oameni buni adunaţi împreună care pot construi lucruri curajoase.” – VIDEO

    Iar rezultatele noastre nu au fost obţinute de mine, nu cred că mulţi mă cunosc pe mine, pentru că n-am ieşit atât de mult la evenimente, cred că de fapt este un vot pentru echipa noastră din spate, unde sunt foarte mulţi oameni curajoşi şi, de asemenea, pentru cultura pe care noi o avem în companie. O cultură bazată pe inovaţie şi pe greşeală până la urmă, şi pe asumarea greşelii. De aici cred că am învăţat şi oamenii au admirat curajul ăsta de a greşi şi de a merge mai departe.

    Am să răspund cu un lucru pe care l-am învăţat pe parcurs din zona de finaţe care spune cam aşa: “Revenue is vanity. Profit is sanity. Cash is reality.” 

    Deci când vorbim de cifră de afaceri şi profit sunt lucruri doar temporare, până la urmă doar banii contează dacă vorbim de finanţe. Dar întorcându-ne la partea de admiraţie şi de lucruri care contează în business, cred foarte mult în oameni şi respectiv în oameni buni adunaţi împreună care pot construi lucruri curajoase, iar la noi cred că şi curajul a contribuit, curajul de a trece graniţe şi de a construi un business internaţional. Am o viaţă destul de simplă, îmi place să alerg, mă duc la concursuri de alergare, nu sunt talentat, nu sunt printre cei mai buni. Sunt în schimb foarte ambiţios, îmi place să citesc şi să învăţ încontinuu şi îmi petrec mult timp cu familia şi cu prietenii.

    O realizare – cred că este greu de spus. Dacă vorbim de cariera de business, cred că faptul că am reuşit să construiesc o echipă independentă care poate să lucreze şi fără mine. Oameni, cum spuneam, foarte curajoşi şi care sunt legaţi între ei nu neapărat printre obiective de business ci foarte mult prin valori şi prin cultură. Sfat pentru viitorii antreprenori: “cred că este important curajul”. Cred că avem în România oameni foarte inteligenţi, foarte muncitori, cu o educaţie foarte bună la fel cum sunt toţi antreprenorii din vestul Europei, din State sau din alte ţări dezvoltate. Cred că avem nevoie de mai mult curaj. Curajul de a trece graniţe, curajul să construiască un plan de business pe un termen mai lung. Să ceară bani de la investitori pentru că bani sunt foarte mulţi şi în România şi în afara României pentru capital de risc, iar acest capital de risc te poate ajuta să te dezvolţi foarte rapid.

  • „Schimbarea înseamnă oportunitate”

    “Rolul de CEO & country chairman al MOL România este fără îndoială complex, aducând cu sine o serie de atribuţii care implică un înalt nivel de responsabilitate, faţă de business, faţă de oamenii alături de care lucrez şi, nu în ultimul rând, faţă de clienţi şi investitori”, descrie Camelia Ene responsabilităţile rolului pe care l-a preluat în noiembrie 2016.
    Programul de lucru al executivului Cameliei Ene începe foarte devreme, citind presa şi trecând în revistă agenda zilei, fiindcă, după cum ea însăşi spune, este o persoană „foarte organizată, care pune accent pe stabilirea foarte clară a priorităţilor”. Spune că uneori, în drum spre birou, se opreşte pentru a-şi cumpăra cafeaua dintr-un MOL Fresh Corner – de altfel, mare parte din timpul ei se leagă de vizitarea locaţiilor companiei pe care o conduce: birourile MOL România, aflate nu doar în Bucureşti, cât şi în Cluj şi Arad, cele două depozite şi staţiile răspândite la nivel naţional. „Vizitez în mod regulat cât mai multe locaţii astfel încât să rămân conectată la realităţile echipei, partenerilor şi clienţilor noştri”, spune executivul.
    Compania pe care o conduce, filiala locală a grupului petrolier ungar MOL, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 5,4 miliarde de lei (circa 1,2 miliarde de euro), în creştere cu 15% faţă de valoarea din 2016, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Totodată, potrivit aceleiaşi surse, profitul net înregistrat de companie a ajuns la 183 de milioane de lei, cu 19% mai mare faţă de cel din 2016.
    Compania a intrat pe piaţa din România în 1995 şi, de-a lungul timpului, a crescut pe piaţa locală într-un ritm susţinut, cu deschideri anuale de staţii, atât la modul organic cât şi inorganic – când, în 2015, România a făcut parte dintr-o tranzacţie la nivel regional prin care Grupul MOL a achiziţionat reţeaua de distribuţie de carburanţi ENI, respectiv cele 42 de staţii Agip pe care grupul le avea în România; procesul de integrare s-a încheiat în decembrie 2016, potrivit informaţiilor ZF. Astfel, numărul benzinăriilor MOL a ajuns anul trecut la 213 şi a urcat până la 218 în prezent.

    De la FMCG la oil & gas
    Camelia Ene este licenţiată în economie la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti (1995-2000). Imediat după absolvire, şi-a început cariera în domeniul FMCG, în funcţia de key accounts supervisor la Krafts Food România (devenită ulterior Mondelez International), iar după aproximativ patru ani a preluat postul de  channel & category manager international key accounts la Nestlé Romania. 
    Apoi, în 2007, s-a alăturat MOL România, unde spune că a ajuns la un nivel de maturitate din punct de vedere profesional. A parcurs în cadrul companiei mai multe etape profesionale, ocupând poziţiile de shop manager, retail sales director, retail sales and marketing director head of retail şi, începând din toamna anului 2016, country chairman & CEO.
    „Din aceste roluri deţinute anterior în MOL România, am avut oportunitatea de a gestiona un segment de business care a presupus elaborarea, organizarea şi gestionarea activităţilor de retail şi a activităţilor companiei orientate către client, în concordanţă cu strategia şi valorile Grupului MOL”, îşi descrie executivul evoluţia profesională în cadrul grupului cu origini ungare. Ea adaugă că trecerea de la domeniul FMCG către oil & gas a fost una naturală, în contextul în care a început pe segmentul de retail, pe care avea deja experienţă.
    „Domeniul oil & gas este unul complex şi presupune agilitate, responsabilitate şi autenticitate. Referitor la modul în care am perceput schimbarea, vă pot spune că am întâlnit la MOL România o echipă de profesionişti pasionaţi şi devotaţi muncii lor”, descrie ea pasul făcut în carieră în urmă cu 11 ani.
    În ceea ce priveşte priorităţile sale din prezent, acestea se leagă mai ales de Strategia 2030, lansată de companie în 2016. Strategia are rolul de a seta parcursul grupului în următorii 15 ani, ţinând cont de schimbările ce au loc în industrie şi societate. „Implementarea cu succes a acestei strategii pe piaţa din România este una dintre priorităţile mele din rolul de CEO; or succesul Strategiei 2030, precum şi atingerea obiectivelor specifice de business sunt strâns legate de cultura organizaţională a companiei, motiv pentru care îmi îndrept atenţia în egală măsură şi către derularea programului nostru Culture 2030, un program de redefinire a culturii organizaţionale în contextul viziunii noastre de viitor, aşa cum reiese din Strategia 2030.”

    Paşi spre
    benzinăria viitorului
    Strategia 2030 a Grupului MOL este construită în jurul a trei piloni, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei: marketing, chimie – petrochimie, servicii orientate spre consumatori. Aceasta presupune, printre altele, furnizarea de carburanţi care să depăşească sfera produselor din petrol: electricitate, GNC, GPL, posibil – hidrogen şi orice combinaţie dintre acestea. Totodată, în viziunea MOL, benzinăriile viitorului vor conţine noi servicii de mobilitate care să abordeze noile metode de călătorie ale clienţilor; compania va oferi servicii de ride & car sharing, mobilitate electrică, acomodarea tehnologiilor de condus autonom. Big data analytics, folosite pentru a susţine dezvoltările noilor servicii, nu vor lipsi din ecuaţia viitorului mobilităţii.
    „Strategia MOL pentru 2030 anticipează o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte cererea de combustibili fosili. Staţia de servicii a viitorului va arăta, cel mai probabil, diferit faţă de cele de azi. Probabil, schimbarea se va face diferit de la o regiune la alta şi este posibil ca în regiunea noastră, Europa Centrală şi de Est, să existe un alt ritm decât în alte zone”, descrie Camelia Ene viitorul pieţei pe care activează. Potrivit ei, maşinile electrice vor juca un rol foarte important, iar MOL îşi propune să fie pregătită pentru orice modificare a cererii inclusiv pe acest segment, astfel încât să livreze în acord cu solicitările clienţilor.
    „Din această perspectivă, discuţia merge puţin mai departe de încărcătoarele electrice. Generaţia Millennials este diferită. Numeroase studii arată că pentru aceşti tineri, a cumpăra o maşină nu va mai reprezenta un indiciu al succesului, cum este pentru cei din generaţia actuală, de pildă. Acum, cei din generaţia tânără se întreabă de ce ar cumpăra o maşină când pot beneficia de o maşină accesând pur şi simplu un serviciu. Aceasta va fi o schimbare importantă şi mă aştept ca tinerii să favorizeze tot mai mult ideea de car-sharing”, descrie Camelia Ene o altă tendinţă care va modela industria în care activează.
    Piaţa produselor petroliere a ajuns anul trecut la o valoare de circa 9,6 miliarde de euro, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică, iar mobilitatea electrică este un domeniu abordat acum de majoritatea marilor jucători de profil, mişcare dublată de o diversificare vizibilă la nivelul ofertei de produse şi servicii din staţii, potrivit ZF. Câteva exemple în acest sens sunt lansarea, în 2014, a conceptului Fresh Corner, componenta de retail a staţiilor MOL, cu accent pe gastronomie. Totodată, compania a introdus o nouă gamă, EVO, care asigură un efect de curăţare a motorului. „Toţi carburanţii din gama EVO sunt noi, cu proprietăţi îmbunătăţite, asigură o curăţare mai eficientă a motorului, concomitent cu o protecţie de durată şi reduc cu până la 58% depunerile existente”, descrie Camelia Ene acest combustibil. MOL România deruleaza de asemenea un program multibonus, fiind prima companie petrolieră care a implementat un astfel de program, potrivit executivului.
    În ceea ce priveşte planurile companiei pentru diversificarea formelor de alimentare a autovehiculelor, MOL este parte a consorţiului NEXT-E, care vizează construirea unei reţele de încărcare pentru autovehicule electrice în şase ţări din Europa Centrală şi de Est. Proiectul prevede instalarea a 222 de staţii standard de încărcare rapidă (50 kW) şi 30 de staţii de încărcare ultrarapidă (150-350 kW), creând astfel o infrastructură esenţială pentru încărcarea vehiculelor electrice în Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croaţia şi România. MOL România a deschis în Bucureşti prima staţie de încărcare pentru maşini electrice la începutul acestui an. Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, proiectul a obţinut o finanţare europeană de 18,84 milioane de euro.
    În paralel, compania a continuat extinderea reţelei, ajungând la 218 staţii de servicii. De asemenea, MOL România a inaugurat terminalul GPL în Tileagd, judeţul Bihor – acesta fiind rezultatul unei investiţii de 2,3 mili­oane de euro. Terminalul este o instalaţie cheie de furnizare GPL către întreaga regiune, fiind conceput să susţină securitatea aprovizionării cu propan a clienţilor din vestul României. De asemenea, terminalul deserveşte cu GPL reţeaua MOL de staţii de alimentare situate în regiunile de vest, nord-vest şi centrală ale ţării, precum şi partenerii de distribuţie angro din aceeaşi regiune.
    Iar dacă acum produsele noncombustibili au deja o pondere din ce în ce mai mare în profitul unei staţii de benzină, MOL şi-a propus ca până în 2021 să genereze un EBITDA de 450-500 de milioane de dolari la nivel de grup pe segmentul de servicii pentru clienţi, categorie care include partea de non-fuel, potrivit informaţiilor referitoare la această strategie publicate anterior. Dezvoltarea acestui segment vine în contextul în care grupul ungar pariază pe trecerea dinspre retailul tradiţional de combustibil către un mix de soluţii construit şi pe zona non-fuel care să răspundă schimbărilor venite din partea consumatorilor.
    În această direcţie, compania şi-a propus să dezvolte, în acest interval de timp, peste 750 de staţii Fresh Corner (în care sunt vândute alimente proaspete, produse local dacă este posibil), iar 30% din marja totală de profit să fie adusă de vânzările de produse care nu ţin de carburanţi. Compania şi-a propus totodată ca peste 80% din creşterea profitului în acest interval de timp, la nivelul Europei Centrale şi de Est, să fie aduse de produsele noncarburanţi. Compania vrea să lanseze şi un concept de drive through, cu posibilităţi de precomandă. În prezent, MOL a implementat conceptul Fresh Corner în 123 de staţii din România.
    Diversificarea activităţii companiei merge însă mai departe de atât, iar strategia acesteia vizează şi mutarea accentului de la producţia de carburanţi spre folosirea hidrocarburilor în dezvoltarea produselor petrochimice. Anul trecut, MOL a anunţat semnarea acordurilor de licenţă cu Evonik IP şi Thyssenkrupp care vor permite companiei să producă propilenoxid (oxid de propilenă), o componentă cheie pentru producerea poliolilor. MOL îşi propune astfel să devină un producător important de polioli, un produs intermediar cu valoare ridicată utilizat în industria automobilelor, a ambalajelor şi a mobilei, potrivit informaţiilor acordate anterior de reprezentanţii companiei.
    Acesta va fi singurul producător integrat de polioli din Europa Centrală şi de Est, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei. Lucrările pentru fundaţie şi activităţile de construcţie de bază ar trebui să demareze în trimestrul IV al acestui an, potrivit aceleiaşi surse. În total, cheltuielile de capital ale proiectului Poliol se ridică la 1,2 miliarde de euro, valoare ce include şi costurile suportate până acum.
    Acesta reprezintă o etapă în implementarea strategiei pe termen lung MOL 2030, care prevede alocarea a aproximativ 1,9 miliarde de dolari pentru investiţii în proiecte transformaţionale în domeniul produselor chimice şi petrochimice, pentru perioada 2017-2021. Complexul industrial, care va fi construit în Ungaria, va fi cel mai mare proiect investiţional al grupului MOL pentru perioada 2017-2021, pe baza investiţiilor existente.
    Strategia în ceea ce priveşte piaţa locală presupune o consolidare a operaţiunilor companiei în continuare.  „Credem în piaţa din România, credem că există potenţial pe această piaţă şi ne propunem să continuăm procesul de consolidare a prezenţei noastre aici. În acelaşi timp, suntem permanent în căutare de noi modalităţi prin care să profităm de această creştere, în beneficiul clienţilor noştri”, descrie Camelia Ene dezvoltarea companiei în continuare.

    Un domeniu al situaţiilor
    şi deciziilor complexe
    Creşterea semnificativă înregistrată de companie (anul trecut, aceasta a marcat o creştere a veniturilor de la 4,6 miliarde de lei la 5,4 miliarde de lei) este, potrivit Cameliei Ene, rezultatul „unei strategii de afaceri câştigătoare” şi una dintre cele mai mari reuşite profesionale ale sale.
    Iar când vine vorba despre cele mai dificile decizii pe care a fost nevoită să le ia pe parcursul carierei,  executivul spune că nu poate să menţioneze una singură, domeniul petrolier fiind unul al situaţiilor şi al deciziilor complexe. „Este un domeniu în care sunt esenţiale analizarea tuturor situaţiilor întâlnite din perspectiva oportunităţilor oferite şi luarea celor mai bune decizii la momentul potrivit. Nu pot menţiona un singur exemplu anume, dar vă pot spune că, din punctul meu de vedere, tocmai complexitatea situaţiilor cu care mă confrunt este cea care dă măsura satisfacţiei profesionale”, spune Ene.
    Camelia Ene şi-a consolidat pregătirea teoretică prin urmarea cursurilor IEDC – Bled School of Management – şi Thunderbird School of Global Management, ambele fiind programe de leadership dezvoltate special pentru MOL Group; spune însă că pregătirea sa este una continuă. „Într-o eră în care singura constantă este schimbarea, mi se pare esenţial să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul meu. Citesc foarte mult, din toate domeniile – oil & gas, macroeconomic, tehnologie, cultură şi societate, având surse de informare atât naţionale, cât şi internaţionale.” Dezvoltarea culturală este de asemenea importantă, fiind de asemenea pentru ea un mijloc de deconectare: „Ascult muzică, călătoresc, citesc cărţi – beletristică şi literatură de specialitate, merg la teatru, film sau expoziţii de artă de câte ori am ocazia”.
    Din rândul persoanelor pe care le admiră îl oferă ca exemplu pe Eduard Novak, singurul campion paralimpic la ciclism pentru România. „Mă bucur că am avut ocazia de a-l cunoaşte personal pe Eduard şi mă bucur că el este imaginea campaniei de brand Fresh Corner în România. Este un om care inspiră deopotrivă admiraţie şi respect pentru că ceea ce pentru majoritatea ar fi însemnat sfârşitul carierei de sportiv pentru el a reprezentat începutul unui proces de reinventare şi transformare”, spune ea. 
    Dacă ar fi să dea un sfat tinerilor manageri, Camelia Ene spune că acesta s-ar lega de munca în echipă: „În orice business, la orice nivel, de la entry level la poziţii de top management, este important să arate că sunt un bun jucător de echipă. Cele mai frumoase rezultate şi satisfacţii vin atunci când se lucrează în echipă şi când fiecare îşi aduce contribuţia, folosindu-şi potenţialul la maximum. De asemenea, i-aş îndemna să nu-şi piardă niciodată curiozitatea de a descoperi şi învăţa lucruri noi”.
    Iar dacă ar fi să îşi dea chiar ei un sfat, la începutul carierei, şi-ar spune încă de pe atunci că „schimbarea înseamnă oportunitate”.  

    O istorie de 23 de ani

    MOL România este o subsidiară a MOL Group, cu o prezenţă de 23 de ani ani pe piaţa autohtonă. Compania are un portofoliu extins de produse şi servicii în domeniul comerţului de carburanţi, lubrifianţi, produse petrochimice şi bitum. În prezent, compania deţine un număr de 218 staţii de servicii,
    2 depozite de carburanţi, la Giurgiu şi Tileagd, şi un terminal GPL la Tileagd. MOL România are sediul social la Cluj-Napoca, sediul de business la Bucureşti, un sediu administrativ la Arad şi un număr de aproximativ 250 de angajaţi.
    Grupul MOL este o companie internaţională integrată şi independentă, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Grupul MOL controlează 4 rafinării şi 2 unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de aproximativ 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 9 ţări. 

    Carte de vizită Camelia Ene

    Camelia Ene a preluat, în noiembrie 2016, funcţia de country chairman
    & CEO MOL România, după acumularea unei experienţe de aproape 10 ani în cadrul companiei. Camelia s-a alăturat echipei MOL România în martie 2007, în funcţia de shop manager. În octombrie 2010 a preluat şi atribuţii de coordonare a departamentului de marketing, iar în mai 2013 a devenit head of retail. Din această funcţie, Camelia a fost responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de peste 200 de benzinării a MOL România. Între 2000 şi 2007 a ocupat mai multe funcţii în FMCG, acumulând o experienţă importantă în vânzări şi relaţii comerciale. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a studiat la Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA).

  • Omul de legătură dintre finanţe, tehnologie şi modă

    “Cariera mi-am început-o în Citibank România, divizia de consumer. Erau probabil 10 oameni când am venit eu”, îşi aminteşte Cristina Zgherea începutul parcursului profesional. A pornit de pe o poziţie de asistentă, a continuat în operaţiuni şi apoi a fost analist financiar câţiva ani.

    „Citi creştea şi creşteam şi eu odată cu businessul. După şase ani, am aplicat la o poziţie în Citi în Copenhaga.” Asta se întâmpla în 2008, în plină criză financiară. Astăzi, americanii de la Citibank deţin în România o sucursală specializată pe segmentul corporate. Banca a renunţat la businessul cu persoane fizice de pe piaţa locală în 2013, încheind o tranzacţie de vânzare a portofoliului de retail cu austriecii de la Raiffeisen.

    „În Danemarca am stat doar un an pentru că businessul era în proces de vânzare, cum am aflat foarte repede după ce m-am mutat acolo. Dar a fost primul meu contact cu ceea ce se numeşte «diferenţă culturală».“ A fost prima dată când a realizat ce înseamnă acest lucru. Ca funcţie, în Danemarca, Cristina Zgherea a deţinut o poziţie similară cu cea din România.

    „Datorită reputaţiei de om muncitor, şeful pe accounting pe regiune a dorit ca eu să rămân în Citi şi m-a recomandat pentru o poziţie în Norvegia.” Poziţia era şi de această dată similară cu cea din Danemarca, ba chiar executivul român încă lucra cu această piaţă, doar că s-a adăugat şi Norvegia la portofoliu. Iar biroul era în Oslo.

    La mai puţin de un an după ce s-a mutat în Norvegia, Citi a vândut – din nou – divizia de consumer cu tot cu oameni unei bănci locale, Gjensidige Bank. „Acţionarul majoritar al băncii era Gjensidige, o firmă de asigurări, una dintre ele mai mari din regiune (cu o istorie care se întinde pe două secole – n.red.). „În Gjensidige, executivul român a crescut până pe poziţia de head of planning and analysis (şeful diviziei de planificare şi analiză). A acumulat mai multe responsabilităţi şi a crescut odată cu firma – de la active totale de 7 miliarde de coroane norvegiene (730 milioane de euro) la 50 de miliarde de coroane norvegiene (5 miliarde de euro), valoare la care era evaluat portofoliul când a plecat.

    „Înainte să plec, am participat şi la vânzarea băncii către o altă bancă, Nordea, deci am participat la două vânzări de firmă.” A lucrat pentru Gjensidige Bank timp de aproximativ nouă ani şi a făcut şi un MBA între timp.

    „În timpul MBA-ului am fost inspirată de modulul de antreprenoriat de la universitatea din Berkeley şi am decis că aş vrea să lucrez într-un start-up.” Aşa că în septembrie 2018 a devenit CFO într-unul dintre cele mai cunoscute start-up-uri din Norvegia, după cum îl descrie ea.

    FJONG Norge este o platformă de intermediere pentru închirierea de haine şi accesorii.

    În momentul acesta compania are un showroom şi o platformă online unde se pot face rezervările. Ideea din spatele acestei firme este că oamenii au multe haine scumpe, pe care le folosesc o dată sau de două ori, după care le atârnă în dulap. „Noi vrem să dăm o viaţă nouă acelor haine şi accesorii pentru că înţelegem impactul negativ pe care îl are domeniul fast fashion asupra mediului şi vrem să reducem consumul excesiv şi producţia inutilă.”

    FJONG transformă a doua cea mai poluantă industrie din lume, industria globală de modă, evaluată la 1,7 trilioane de dolari, introducând o modalitate convenabilă de a închiria şi împărţi hainele. „Noi reinventăm modul în care oamenii consumă, introducând un serviciu de închirieri de îmbrăcăminte şi un abonament la un dulap comun”, aşa sună descrierea brandului pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. Un stilist digital, alimentat de inteligenţă artificială, va asigura o experienţă personalizată pentru fiecare utilizator. „În mai puţin de un an, am crescut organic baza de utilizatori la peste 25.000 şi avem peste 3.000 de articole de închiriat.” Planurile de viitor vizează pieţele internaţionale.

    De asemenea, start-up-ul este o firmă unde o mare parte din angajaţi, dar şi din acţionari şi din membri ai boardului sunt femei. „Circa 85% dintre acţionari sunt femei, mai ales după o campanie de crowdfunding ţinută în aprilie. Implicarea femeilor în business, în investiţii, în tehnologie este foarte importantă şi o promovăm pe orice cale.”

    Ce presupune jobul Cristinei Zgherea în cadrul acestui start-up?

    „Am început acum aproximativ o lună şi nu pot să spun că am avut două zile la fel. Deci îmi e greu să descriu o zi obişnuită.” Dar în această perioadă ea a preluat responsabilitatea de CFO, iar acest lucru a presupus să înţeleagă cum arată veniturile şi cum sunt acestea generate, care sunt cheltuielile şi cum funcţionează businessul. A avut interviuri cu aproape toţi oamenii din firmă ca să înţeleagă ce face fiecare, ce idei au ei despre viitorul firmei, care sunt nemulţumirile şi care sunt lucrurile de care se bucură.

    „Totodată, am depus o aplicaţie pentru un grant (bursă – n.red.) de 2 milioane de dolari în cadrul unei competiţii – Female Founders Competition la M12 (fostă Microsoft Ventures) – şi am avut un pitch la un Startuplab, unul din incubatoarele cunoscute de start-up-uri din Norvegia.” Şi aşa a trecut o lună.

    În momentul acesta, nu are niciun om în subordine. Este însă CFO-ul unei firme evaluate la circa 7 milioane de euro, o firmă înfiinţată acum un an şi jumătate. „E o firmă prea mică pentru o ierarhie tradiţională. Partea de accounting (contabilitate – n.red.), de exemplu, este ţinută de o altă firmă, pe care o plătim pentru serviciul respectiv.” E un serviciu extern pe care îl coordonează, dar nu are oameni în subordine în accepţiunea tradiţională a conceptului.

    Cristina Zgherea a plecat din ţară în 2008, la 29 de ani. „Când lucram ca asistentă în Citi, şeful meu, pentru o perioadă, a stat trei zile pe săptămână în Ungaria şi patru zile în România.” I s-a părut fascinant şi şi-a dorit să poată face ceva similar sau să încerce o experienţă internatională, aşa cum făcea el. „Iar în Citi, simţi că lumea e mare.”

    Poţi aplica la o poziţie în orice ţară. Uitându-se în urmă, spune că inspiraţia pentru decizia de a pleca din ţară i-a venit de la primul său şef. A făcut-o în 2008, când a simţit că acumulase suficientă experienţă. Şi a părut un moment bun să încerce. 
    La întrebarea dacă se gândeşte să se întoarcă în ţară, spune că nu ştie. „După experienţa din Danemarca am învăţat să nu îmi fac planuri pe termen lung. Ideea iniţială când am plecat în Danemarca a fost că stau 2-3 ani şi mă întorc.” Dar după numai un an planurile sale au fost spulberate, după cum afirmă chiar ea. Aşa că a învăţat că nu are sens să se gândească în avans şi că trebuie să se bucure de ce oportunităţi are.

    „Deocamdată însă, nu văd oportunităţi care să mă intereseze în ţară. Mai ales că firma cu care lucrez acum se bazează foarte mult pe sustenabilitate, iar acesta e un subiect care mă interesează.” În România ar fi multe de făcut pe tema asta, spune ea, dar nu vede un proiect concret în care să se implice sau pe care să îl demareze. Dacă ar fi să se întoarcă, primul gând ar fi să parieze pe antreprenoriat, dar această decizie depinde de atâţia factori încât nu a luat încă în considerare ideea.

    Ultima dată a fost în România acum trei luni, la nunta unui prieten. Îi e greu să spună ce s-a schimbat de când a plecat. Cert e că mereu e ceva nou.

    „Se construieşte continuu, de exemplu, de fiecare dată când aterizez în Bucureşti e ceva schimbat.” Dar mai sunt multe de îmbunătăţit.

  • Despre carieră şi doar un strop de hygge

    Am avut câteva încercări de a face un start-up în timpul facultăţii, alături de unul dintre cei mai buni prieteni ai mei”, descrie Mircea Giurcă încercarea antreprenorială din perioada facultăţii. Deşi nu le lipseau cunoştinţele de programare dobândite datorită profesorilor de la Colegiul Naţional Unirea din Focşani, care i-au încurajat permanent să meargă la olimpiade, nu stăteau prea bine la partea de marketing. „Aşa că am decis să ne împărţim (atribuţiile – n.red.) şi, practic, m-am apucat de învăţat marketing pe cont propriu.”
    Îşi aminteşte că atunci primiseră, pentru businessul pe care îl gândiseră ei, şi o ofertă de finanţare – destul de mică – de la un accelerator din Ucraina.

    „Dar era chiar în perioada Euromaidanului şi am decis, până la urmă, că nu suntem pregătiţi.” Au trecut mai bine de patru ani de atunci, dar Mircea Giurcă spune că i-ar plăcea să încerce, la un moment dat, o aventură de antreprenor în România. Şi speră ca mediul legislativ să fie mai uşor de navigat în viitor. 

    Cariera de angajat şi-a început-o în turism, la Tripsta, „una dintre cele mai mari agenţii de turism online din Europa la acel moment”. Poziţia de la Bucureşti a dat-o însă pe o alta la Copenhaga, unde s-a angajat la danezii de la Momondo. „Am plecat din ţară în aprilie 2015. Am avut doar câteva zile la dispoziţie să mă hotărăsc şi să fac bagajul, dar a fost o decizie uşoară. Nu m-am gândit însă că va fi ceva pe termen lung.”
    Era un internship de şase luni şi i s-a părut că ar putea să suplinească lipsa unei experienţe Erasmus în facultate. Mai era curiozitatea faţă de „cum se lucrează afară”, dar şi faptul că „eram îndrăgostit de brandul Momondo”. A fost singura aplicaţie de job pe care a trimis-o.
    Era primăvara lui 2015 şi Mircea Giurcă devenea, de la Copenhaga, responsabil pentru piaţa din România, unde compania daneză a înregistrat apoi o creştere rapidă a operaţiunilor, după cum spune chiar el.

    „Acum sunt head of performance markets şi, împreună cu echipa mea, suntem responsabili de creşterea prezenţei Momondo în nouă ţări din centrul şi estul Europei.” Echipa sa este formată din cinci persoane şi, împreună cu colaboratorii lor, asigură dezvoltarea prezenţei Momondo şi Kayak (un alt motor de căutare de călătorii din cadrul aceluiaşi grup) în nouă ţări, printre care Rusia, România, Olanda, Belgia, Ucraina şi Turcia. „Jobul meu actual presupune să dezvolt strategia de creştere a prezenţei Momondo pe mai multe pieţe şi, alături de echipa mea, avem şi responsabilitatea coordonării şi implementării, unde este cazul, a proiectelor de marketing.”
    Cum arată o zi din viaţa sa la birou?

    Este o persoană matinală, aşa că ajunge la birou devreme şi profită de linişte pentru a sorta lucrurile de care trebuie să se ocupe în ziua respectivă. Apoi încep să apară şedinţele şi situaţiile neprevăzute, care necesită atenţie imediată.
    „Momondo a fost achiziţionat în urmă cu un an de Kayak, parte a grupului Booking Holdings, deci suntem peste 1.000 de angajaţi în birouri diferite şi mediul este foarte dinamic.”

    Are noroc, după cum spune el, de cea mai eficientă echipă, aşa că reuşesc împreună să rezolve majoritatea lucrurilor până la sfârşitul zilei şi folosesc timpul rămas pentru a se gândi şi la proiectele pe termen mai lung.

    Recunoaşte că în timpul liber este mult mai dezorganizat. „Cultura daneză pune foarte mult accentul pe hygge (o relaxare dusă la paroxism), dar nici după atâta timp nu pot spune că am reuşit să stăpânesc arta locală de «a sta locului relaxat».” Aşa că, pe lângă ieşirile cu prietenii, face voluntariat într-o cafenea şi s-a tot antrenat în ultima perioadă pentru semimaratonul din Copenhaga.

    Ultima dată a venit acasă în urmă cu aproximativ două luni, iar anterior fusese înainte de Crăciun. Afirmă că a observat creşterea semnificativă a preţurilor faţă de anul trecut şi faptul că o bună parte din persoanele pe care le cunoaşte s-au mutat deja din România sau au intenţii serioase de emigrare.

    De acasă cel mai dor îi e de familie, prieteni şi evenimentele culturale locale. La polul opus, cel mai puţin dor îi este de lipsa de toleranţă faţă de alte opinii. „Deschiderea către diversitate şi multiculturalism a fost cea mai valoroasă lecţie pe care mi-a oferit-o experienţa de lucru în afară.”

    Vă gândiţi să vă întoarceţi în ţară? Când?
    Iau foarte serios în calcul opţiunea de a mă întoarce în ţară în viitor (5-10 ani), dacă va fi un context favorabil din punct de vedere socio-economic.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România. Infrastructura, educaţia şi birocraţia, care trebuie redusă.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Legat de trafic, peisajul este foarte diferit. Sunt piste de biciclete oriunde mergi în Copenhaga şi, adesea, acesta este cel mai rapid şi eficient mijloc de transport. La orele de vârf, traficul este asemănător cu cel de weekend în Bucureşti. Probabil contribuie şi taxele de până la 150% pentru înregistrarea maşinilor, ceea ce îi motivează pe locuitori să opteze pentru biciclete sau transportul în comun.
    Danemarca este în top 5 mondial în ceea ce priveşte consumul de cafea/persoană, aşa că sunt cafenele cu varietate foarte mare oriunde întorci capul. Îmi place densitatea (mai ales dimineaţa!), dar în privinţa atmosferei prefer, oricând, cafenelele din Bucureşti. Scena culinară este extrem de diversă. De la multitudinea locurilor cu stele Michelin (despre care nu îmi pot da cu părerea) la concentrări de mâncare gourmet (recomand neapărat o vizită în Torvehallerne) sau experienţe inedite (cea mai interesantă a fost de departe la un local improvizat cu specific sirian), există ceva pentru toată lumea. Mai puţin mâncarea tradiţională, capitol la care orice gospodină din România ar putea câştiga detaşat lupta cu orice restaurant cu specific danez (vedeta bucătăriei lor fiind un sandviş numit Smørrebrød).

  • Povestea tânărului din România care a renunţat la fotbal şi s-a făcut LĂUTAR. Acum câştigă într-o seară cât lua din fotbal într-o lună

    În clasa a IV-a a început să se antreneze serios pe terenul de fotbal, urmând astfel visul tatălui său de a-l vedea un sportiv de performanţă. A jucat la echipa de juniori a Universităţii Craiova, apoi a prins un loc în lotul echipei a doua a Universităţii.
     
    “A fost una dintre cele mai frumoase perioade pentru că jucam pentru echipa mea de suflet şi am avut privilegiul de a fi antrenat chiar de Gheorghiţă Geolgău, fostul mare jucător al Ştiinţei. La 16 ani am plecat la Pandurii Târgu Jiu şi am prins lotul în perioada în care echipa juca în prima ligă, iar Pandurii  erau pe locul doi în campionatul României.”, îşi aminteşte Cosmin din perioada în care trăia doar pentru fotbal.
     
     
    La 21 de ani a fost însă nevoit să renunţe la sport, iar calea pe care a ales-o a fost cea a muzicii. Cu toţii ştiau că este talentat nu numai la lovitul balonului de fotbal, ci şi la triluri de muzică populară.
     
    “Cântam la antrenamente, prin curte sau în baie. De multe ori colegii mă rugau să le cant la micile petreceri din deplasari, dar totul a început abia după ce am renunţat la fotbal. Am mers la o nuntă la ţară unde a venit să cânte un cunoscut saxofonist din Timişoara, Petrică Nicoară. Un vecin care mă auzise cum cânt m-a prezentat dumnealui şi aşa a început totul. Apoi, m-a chemat cu el la diferite evenimente în ţară. ”, povesteşte Cosmin despre începuturile în muzică.
     
     
    La doi ani de când a început să cânte, Cosmin Bîrlan este deja o vedetă de muzică populară în toată regula şi a participat la numeroase concursuri şi spectacole, dar şi sute de cântări la evenimente. A absolvit Şcoala de Arte din Drobeta Turnu Severin şi acum  urcă pe scenă alături de Niculina Stoican, Anica Ganţu sau Petrică Nicoară.
     

  • Povestea omului care a mers la culcare SĂRAC şi NECUNOSCUT iar a doua zi tot internetul vorbea despre el

    Este şi cazul rapperului Post Malone, care a ajuns în topuri când nimeni nu îi dădea vreo şansă.  

    Povestea de succes a lui Post Malone începe în noaptea de 4 februarie 2015, când acesta a încărcat pe internet melodia “White Iverson” pe pagina sa de SoundCloud. Când a mers la culcare, era un simplu anonim falit. Totuşi, peste noapte, piesa i-a schimbat viaţa.

    În adolescenţă, Malone a interpretat o serie de hituri ale unor celebre trupe rock, şi a realizat de asemenea videoclipuri pe care le-a publicat pe YouTube şi Vine. După terminarea liceului s-a mutat în Los Angeles. Între două sesiuni de Minecraft, el obişnuia să cânte la chitara hituri de la Queen şi Frank Sinatra. Numele Post Malone a venit de la un generator de rap-name online.

    În cele din urmă a început să lucreze cu producătorii FKi 1 şi Rex Kudo pe melodii care îmbinau hip-hop cu melodiile cu influenţe rock şi folk, White Iverson fiind una dintre acestea. Traiectoria carierei sale a fost neobişnuit de accelerată. În câteva lunia ajuns să colaboreze cu artişti precum Justin Bieber şi Kanye West.

    Albumul său de debut, Stoney, din 2016, a avut un succes uriaş. Melodiile erau pline de viaţă. De acelaşi success s-a bucurat şi ultimul album, Beerbongs & Bentleys, lansat luna trecută. Acesta a înregistrat un record pe Spotify încă din prima zi de lansare.

    În timpul unui interviu din 2017, artistul le transmitea celor care se aşteaptă să regăsească în hip- hop o sursă de a-şi hrăni emoţiile şi nostalgiile, să se orienteze spre alt gen de muzică, declarând că el îl preferă pe Bob Dylan. Post a descris muzica hip-hop drept un mod de a te distra şi de a rămâne pozitiv. Ulterior, şi-a cerut scuze pentru comentariile sale, care păreau să demonstreze o profundă neînţelegere a originilor muzicii hip-hop.

     

  • Cariera DIY

    “Fac parte din echipa de retail development (dezvoltare – n.red.), iar în prezent sunt responsabil de dezvoltarea, planificarea şi implementarea unui sistem de eficientizare a celor şapte magazine IKEA din zona Asia de
    Sud-Est, mai exact trei pieţe – Singapore, Malaysia şi Thailanda”, spune executivul român. Proiectul e menit să adapteze nevoile companiei la era digitală de business.

    O zi obişnuită de lucru pentru Tony Vatuiu constă în şedinţe, multe prezentări şi călătorii frecvente în cele trei ţări. 
    Gigantul suedez IKEA operează pe doar trei pieţe din Asia de Sud-Est, unde deţine şapte magazine şi un al optulea în curs de deschidere, alături de două centre comerciale. În total, grupul are în Singapore, Malaysia şi Thailanda circa 4.000 de salariaţi. „Conduc o echipă largă de oameni, foarte dinamici şi energici, care la rândul lor sunt conectaţi cu alţi oameni din toate segmentele «value chain»-ului nostru, pe plan strategic dar şi operaţional.”

    Prin comparaţie, suedezii au în România un singur magazin, cu vânzări anuale de circa 90-100 de milioane de euro şi câteva sute de salariaţi. Retailerul are planuri de expansiune pe piaţa locală, al doilea magazin din Capitală urmând a fi deschis în această toamnă. România este o piaţă cu o populaţie de circa 20 de milioane de oameni, pe când cele trei ţări din Asia de Sud-Est, unde grupul este prezent, au peste 100 de milioane de locuitori. Puterea de cumpărare este şi ea diferită, însă nu doar între piaţa locală şi celelalte trei, ci şi în interiorul regiunii. Mai exact, Singapore este una dintre cele mai dezvoltate economii din Asia şi chiar din lume. Thailanda se află însă undeva la jumătatea clasamentului, în urma României, cu un PIB per capita de sub 20.000 de dolari, potrivit FMI. Singapore are un un PIB per capita de peste 90.000 de dolari, conform aceleiaşi surse, ceea ce plasează micuţul stat asiatic pe locul trei mondial după Qatar şi Luxemburg. România se află aproape de poziţia 60 cu nici 24.000 de dolari.

    De ce a ales Tony Vatuiu să lase piaţa mamă pentru alte ţări? El a plecat din România acum aproape 15 ani şi, de altfel, nu a lucrat decât în străinătate.

    Este născut în Drobeta-Turnu Severin şi a studiat la Universitatea de Vest din Timişoara, iar apoi la Universitatea din Copenhaga. Şi-a început cariera în departamentul de logistică al IKEA, pentru ca apoi să descopere vânzările şi ulterior zona de expansiune.
    Executivul român a preluat poziţia actuală în urmă cu mai puţin de un an, după ce anterior a lucrat pentru IKEA în Japonia aproape cinci ani.

    De altfel, cariera sa a fost construită exclusiv în cadrul retailerului de mobilier pentru care lucrează de circa 14 ani.
    „În 2004 am plecat din România cu o bursă în Copenhaga, Danemarca. Timp de un an cât am fost student acolo, am lucrat part-time (doar în weekenduri) pentru IKEA.” Apoi, în 2005, a avut şansa, după cum spune chiar el, să i se ofere poziţia de
    trainee-leader aspirant în logistică într-unul din magazinele IKEA din Copenhaga. 
    „Am învăţat foarte mult în perioada petrecută în IKEA Danemarca, unde am deţinut mai multe poziţii în departamentul de logistică. În acelaşi timp, am avut şansa să lucrez cu oameni şi echipe cu care am avut rezultate remarcabile.”
    În 2012 a venit oportunitatea din Japonia, o ţara la care a visat de mic. Împreună cu soţia au decis să se mute, „chiar dacă viaţă noastră în Copenhaga era deja aşezată din punct de vedere profesional şi personal.”
    Au petrecut aproape cinci ani „minunaţi” în ţara Soarelui Răsare, învăţând business din mers într-un mediu foarte dinamic şi total diferit de Europa. „Era Japonia a fost perioda în care pot spune că leadershipul meu s-a conturat foarte mult datorită provocărilor de natură culturală.”
    Necesitatea de a se adapta la un sistem nou de lucru şi total diferit cultural de ceea ce experimentase el până atunci ca şi lider a fost una dintre cele mai mari provocări din carieră.
    În cei aproape cinci ani petrecuţi în Japonia, Tony Vatuiu a deţinut mai multe poziţii, iar ultima a fost aceea de commercial planning manager. Aceasta a constat în responsabilitatea de a deschide şi planifica din punct de vedere comercial magazinul IKEA Nagakute, deschis în Nagoya în 2017.
    „La sfârşitul lui 2017 am acceptat provocarea venită dinspre IKEA SEA (South East Asia) şi ne-am mutat în Singapore, ţara de care suntem foarte apropiaţi sufleteşte datorită faptului că fiul nostru s-a născut aici.”
    La momentul actual nu are un plan concret de a se întoarce în România, din care a plecat în 2004, dar gândul nu este abandonat în totalitate. Decizia depinde mult de ce ar vrea să facă în viitor, însă instabilitatea politică din România îi stopează deocamdată orice gând de întoarcere, spune el.
    Dacă ar face-o totuşi, nu ştie dacă i-ar plăcea să încerce calea antreprenoriatului. „Mi se pare că mediul de afaceri din România nu este foarte stabil deocamdată, iar asta cred că este o provocare pentru oricine vrea să revină, mai ales ca antreprenor.”
    Ultima dată a fost acasă – la Drobeta Turnu Severin – în această vară. A venit să îşi viziteze părinţii, dar a şi călătorit puţin prin ţară.
    „Comparativ cu 2016 (ultima sa vizită – n.red.), nu cred că s-au schimbat foarte multe. Am observat în schimb că sunt tot mai puţini oameni pe străzile oraşelor noastre.”

    De ce anume vă e cel mai dor din România? Dar la polul opus, cel mai puţin dor?

    Din păcate, uşor-uşor, timpul m-a deconectat de foştii prieteni, colegi de liceu sau facultate. Îmi este dor de părinţi în special şi de Crăciunul românesc. După ce am experimentat Crăciunul în aproape toate părţile lumii, cred că cel mai frumos Crăciun este cel din România, cu miros de brad şi cozonac, cu cântecele colindătorilor şi alături de cei dragi. 
    Nu îmi este dor de agresivitatea exagerată şi de negativismul care pluteşte în aer câteodată la noi în ţara. Nu am reuşit să aflu până acum dacă asta ne defineşte pe noi sau sunt trăsături dezvoltate ulterior de societatea noastră, în contextul transformărilor la care a fost supusă în ultimii ani.
    Avem o ţară frumoasă, cu oameni minunaţi, iar eu sunt mândru că sunt român. Revin de fiecare dată cu plăcere în România, fără prea mari aşteptări, dar sunt optimist că lucrurile se vor îmbunătăţi.

     

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.

    Primul lucru ar fi îmbunătăţirea actualei clase politice din România. Ţara are nevoie de lideri vizionari care să inspire toată societatea românească prin sistemul lor de valori, prin atitudine şi cunoştinte. Astfel, fiecare individ în parte ar trebui să fie motivat să contribuie la ceva măreţ, românesc. 
    „Leadership by example” ar trebui să se aplice şi la noi, iar ecuaţia este foarte simplă: ca politician nu poţi să ţii lecţii de etică şi morală societăţii pe care o conduci fără că tu să fii primul şi cel mai bun exemplu.
    Apoi, cred că învăţământul liceal şi universitar ar trebui să fie în topul priorităţilor de dezvoltare ale societăţii noastre. Trăim într-o lume din ce în ce mai dinamică, de aceea învăţământul trebuie reformat şi pregătit pentru viitoarele provocări care vor apărea în 5-10-15 ani. Trebuie integrat apoi şi aliniat la planurile de dezvoltare pe termen mediu şi lung ale societăţii româneşti. 
    Pe termen scurt ar trebui îmbunătăţite spitalele. Acestea sunt necesităţi de bază în orice societate.
    Lista ar putea continua, dar din punctul meu de vedere, învăţământul, infrastructura rutieră şi sănătatea ar trebui să rămână în topul priorităţilor pentru toţi politicienii, indiferent de culoarea politică de la guvernare. Pentru a oferi o dezvoltare continuă şi stabilă societăţii româneşti.

    Cum e traficul în România faţă de Singapore? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Nefiind în România zilnic, nu ştiu cum este traficul în ultima vreme. Din ce am experimentat eu cât am călătorit prin România, nu a fost extraordinar, mai ales în oraşele mari.
    Este trafic şi aici, în Singapore, dar condiţia impecabilă a străzilor şi numărul autostrăzilor îl face mult mai acceptabil decât la noi.
    Mâncarea e foarte gustoasă şi variată în Singapore, având influenţe din China, Malayasia şi India. Opţiunile culinare sunt atât de diverse aici, încât aproape tot timpul ai posibilitatea să experimentezi ceva nou. În acelaşi timp, trebuie să recunosc că dorul de sarmalele româneşti şi palinca noastră nu se va stinge niciodată. 

  • Cel mai dinamic CEO

    “Am devenit CEO în România exact acum zece ani, chiar înainte să debuteze criza financiară şi cu o lună înainte de venirea pe lume a celui de-al doilea copil. A fost o perioadă plină de provocările crizei financiare, în care mandatul meu a devenit axat pe management de criză, într-un context economic în ansamblu dificil”, îşi aminteşte Cornelia Coman, în prezent CEO al Nationale-Nederlanden Spania, începutul de carieră din România.

    Ea a fost unul dintre primii executivi care şi-au povestit parcursul profesional în cadrul unui eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN. În 2010, anul în care a participat la un astfel de eveniment, acumulase deja o serie de reuşite, sosite, potrivit ei, într-un ritm care a surprins-o şi pe ea: era deja directorul general al ING Asigurări de Viaţă, liderul pieţei de profil; preşedintele Consiliului de Administraţie al ING Pensii, fondul cu cei mai mulţi participanţi; membru în Consiliul de Management al ING Group, din Olanda; preşedintele Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat din România şi vicepreşedintele Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare.

    Pasionată de matematică aplicată în economie şi actuariat (operaţiile şi normele pe baza cărora se efectuează calculele financiare – n.red.), nu îşi imagina în ce se vor transforma aceste înclinaţii; a mizat însă de la început pe sectorul serviciilor financiare.

    Imediat după terminarea Facultăţii de Cibernetică, Cornelia Coman s-a angajat la ING Asigurări de Viaţă. Pe atunci era actuar junior, însă a promovat rapid, iar în anul următor era deja actuar cu drepturi depline. De aici a ajuns, în scurt timp, director adjunct de actuariat şi apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, numărându-se printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii.
    Pe măsură ce compania s-a dezvoltat, fiind şi prima din România care a lansat asigurări de viaţă cu componentă de investiţii, Coman a ajuns să deţină un rol tot mai important. În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă şi una dintre principalele persoane care i-au influenţat cariera. În cei doi ani în care au lucrat îndeaproape, Bram Boon a pregătit-o, practic, pentru preluarea ştafetei. A învăţat-o cum să treacă de la stadiul de specialist la cel de manager, i-a creat vizibilitate în piaţă şi mai ales în faţa autorităţilor de resort, dar, mai presus de toate, a fost cel care a propus-o board-ului de la Amsterdam să-i ia locul atunci când el a decis să accepte o poziţie de conducere în Grecia.
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa şi cu o încărcătură aparte, atât în plan profesional, cât şi personal. Era însărcinată atunci când, la 33 de ani, a fost numită în funcţia de CEO şi, ca o provocare în plus, România primea din plin primele lovituri ale crizei mondiale. Din toate punctele de vedere, a fost o perioadă în care şi-a testat limitele.
    „Îmi aduc aminte că am venit la birou până vineri, iar marţi am născut. Am stat acasă mai puţin de trei luni, dar în tot acest timp am ţinut legătura cu tot ce se întâmpla în companie. Am vrut să fiu implicată în fiecare decizie, pentru că venise criza şi ştiam cât de uşor poţi să faci un pas greşit”, spunea Cornelia Coman.
    Aveam, pe de o parte, de contracarat efectele crizei, pe de alta, trebuia să liniştesc clienţii care începeau să-şi piardă încrederea în instituţiile financiare şi, dincolo de toate acestea, trebuia să le explic şi angajaţilor, pe bună dreptate îngrijoraţi, că totul va fi bine”, descria CEO-ul ING Asigurări de Viaţă (în prezent NN Asigurări) primul an în care a activat ca CEO.
    „Atenţia pentru oameni, clienţi sau angajaţi şi consultanţi financiari a fost crucială în acea perioadă, şi tocmai datorită oamenilor din jurul meu, profesionişti, dedicaţi şi agili. Împreună, am reuşit să transformăm NN într-una dintre companiile cele mai orientate către client din piaţă, redefinind portofoliul de produse şi procesele prin care ajutăm clienţii să economisească pentru viitorul lor financiar şi crescând standardele de transparenţă în comunicare la nivel de industrie prin modul în care le-am vorbit clienţilor noştri”, spune acum Cornelia Coman, privind retrospectiv şi concluzionând, simplu – „În ciuda provocărilor, experienţa a fost una frumoasă.“
    Anul 2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group, devenind astfel un manager internaţional, fără să fi avut, nici măcar pentru un an, un mandat de expat.
    Primise, chiar şi până atunci, mai multe oferte de plecare din ţară – inclusiv în Asia, pe care a refuzat-o: „Nu era momentul şi pentru că, oricum, pentru familia mea ar fi foarte complicat să plecăm atât de departe. Aşa că, probabil, tot undeva în Europa voi merge”, spunea ea atunci.
    Momentul şi locul potrivit au venit însă în 2012, când a acceptat să preia mandatul de conducere al NN Ungaria. A avut acest rol până în 2015, când s-a avântat şi mai mult în Europa, devenind CEO al NN Spania.
    „În Spania, misiunea mea este să accelerez creşterea organică şi anorganică a business-ului. Asta implică o dinamică a portofoliului de produse astfel încât să oferim soluţii financiare complexe care acoperă nevoile clientului pe toată durata vieţii şi transformarea şi inovarea continuă a organizaţiei aşa încât să fim mereu aproape de clienţi cu soluţiile care se pliază cel mai bine pe aşteptările lor”, îşi descrie Cornelia Coman rolul actual. Spre exemplu, compania a lansat în iulie un produs de economisire pe termen scurt exclusiv digital, prin care clienţii pot deschide online un cont de economii în condiţii avantajoase de dobândă. Totodată, NN Spania oferă soluţii de economisire pe termen mediu şi lung, mai exact asigurări de viaţă cu componentă de protecţie şi de investiţie, precum şi asigurări de locuinţă. „Practic, miza este să devenim coach-ul financiar al familiilor din Spania”, descrie ea actualul obiectiv al companiei pe care o conduce.
    Chiar dacă noile ţinte de business ale executivului român se conturează la mii de kilometri distanţă, Cornelia Coman urmăreşte costant evoluţia pieţei locale. Îşi aminteşte că în 2012, când a plecat din România, economia încă era sub influenţa crizei, dar începeau să apară semne de revenire, chiar dacă foarte timide, lucru confirmat de evoluţia macro recentă a ţării şi de creşterile economice din ultimii doi ani, observă ea.
    „Asigurările de viaţă au fost totuşi un domeniu ceva mai rezistent la criză decât altele. După perioadele de boom economic cu consum ridicat de dinainte de criză, oamenii s-au văzut nevoiţi să devină mai chibzuiţi şi au început să se preocupe de economisire şi de protecţie financiară, inclusiv prin asigurări de viaţă”, descrie ea perioada turbulentă a întregii economii, în care de altfel îşi începea mandatul de CEO în România. În momentul în care a preluat mandatul din Ungaria, perioada de redresare a industriei de asigurări deja trecuse şi, potrivit ei, anii care au urmat au fost unii de consolidare a pieţei asigurărilor de viaţă şi, ceva mai recent, de sănătate.
    În ceea ce priveşte domeniul pensiilor private, spune că acesta a trecut tot printr-o consolidare – însă, potrivit Corneliei Coman, aceasta a fost mai intens influenţată de situaţia macroeconomică. „Contribuţiile la Pilonul II au trecut printr-o primă etapă de îngheţare când încă eram direct implicată, iar în ultimii ani domeniul nu a fost deloc ferit de turbulenţe, fie că ne referim la noi îngheţări sau chiar reducerea semnificativă a contribuţiilor din acest an. Realitatea este că pensiile private au avut o evoluţie bună în ciuda schimbărilor şi a contextului economic.”
    Privind în perspectivă, CEO-ul NN Spania este de părere că există mult potenţial de creştere în continuare pe toate aceste domenii în România, iar fiecare are un rol determinant asupra viitorului financiar al oamenilor. Subliniază însă că este nevoie de măsuri de susţinere a dezvoltării lor, astfel încât tinerii să poată spera la un trai decent atunci când nu vor mai lucra.
    Iar celor care îşi încep cariera în acest domeniu le spune „Să nu piardă nicio clipă din vedere ce impact are această industrie în vieţile oamenilor şi să înţeleagă foarte bine că, prin ceea ce face, contribuie într-un fel sau altul la asigurarea unui viitor financiar mai bun al oamenilor. Şi tocmai pentru că are un rol atât de important, să iubească această meserie şi să fie mereu motivat să facă mai mult pentru cei din jur, iar cu muncă, perseverenţă şi curaj, va veni şi succesul”. 

    BULETIN DE BUSINESS
    În primăvara lui 2010 avea loc primul eveniment MEET THE CEO, dintr-o serie organizată mai apoi lunar de BUSINESS Magazin cu scopul de a deschide într-un mod nou accesul către poveştile de carieră, secretele profesionale şi strategiile directorilor generali ai marilor companii din România, enunţate chiar de ei prin intermediul unui dialog cu invitaţi din comunitatea de afaceri. La 14 ani de la lansarea revistei, Business MAGAZIN redeschide discuţiile cu liderii de business care au schimbat de-a lungul timpului traiectoria companiilor şi chiar a pieţelor pe care le-au reprezentat.

    Carte de vizită
    Cornelia Coman:
    2007-2011
    A absolvit Facultatea de Cibernetică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti;
    În anul 1998, la doar 22 de ani, Cornelia Coman s-a angajat ca actuar junior în cadrul ING Asigurări de Viaţă. A fost promovată apoi ca actuar cu drepturi depline, de unde şi-a început evoluţia pe linia de management a companiei – a fost numită director adjunct de actuariat, apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, fiind printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii;
    În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa, fiind numită în rolul de CEO al companiei;
    2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group;
    2012 este anul în care şi-a început parcursul ca expat, odată cu preluarea  conducerii NN Ungaria – rol pe care l-a avut până în anul 2015, când a evoluat în funcţia sa actuală.

  • Povestea omului care, după ce a făcut carieră în domeniul bancar, se mută în sectorul care face concurenţă din ce în ce mai mult băncilor

    Din poziţia de cofondator şi CEO al companiei Optimus Fintech, Sorin Mititelu spune că businessul de retail pe piaţa financiară este în transformare, iar acest segment va fi supus presiunilor şi concurenţei datorită tehnologiei, băncile urmând să piardă o parte din business.
    „Viitorul băncilor este plin de provocări. Nu numai că se concurează între ele, dar au parte şi de o competiţie care se adresează aceluiaşi segment ţintă, cu alte produse şi servicii decât sunt obişnuite băncile să ofere. Retailul va fi supus presiunilor, concurenţei datorită tehnologiei. Businessul de retail pe piaţa financiară este în transformare. Băncile vor pierde o parte din business“.
    Fintech-urile devin un competitor al băncilor, fiind mai aproape de nevoile clienţilor, având în vedere că vând şi un serviciu de consultanţă financiară, apreciază Mititelu.

    „Prin poziţionarea alături de clienţi, fintech-urile reuşesc să scoată din joc clasicii intermediari – băncile. Băncile au un singur model de business. Rămâne de văzut dacă băncile vor intra în contact cu fintech-urile sau vor rămâne simpli contabili. Fintech-urile obligă băncile să se ducă mai mult spre clienţi şi din punctul de vedere al preţului şi din punctul de vedere al consistenţei produsului oferit.“
    Cele două modele – credite de retail clasic şi fintech – vor merge împreună o perioadă, însă în timp fintech-urile vor „lua o bucată semnificativă din creditele de retail“,susţine Mititelu.

    O schimbare radicală apărută în ultimii ani este intrarea în sfera serviciilor bancare a unor jucători „netradiţionali“ cum ar fi marile platforme online sau operatorii de telecom. De exemplu, grupul francez Orange, liderul pieţei locale de telecom, a intrat pe segmentul transferurilor de bani cu serviciul Orange Money; gigantul francez vrea să aibă şi propria bancă.
    Absolvent al Academiei de Studii Economice, Sorin Mititelu are o experienţă de circa 20 de ani în sistemul financiar, din care mai mult de un deceniu în banking, în special la BCR.
    El a ajuns la BCR în 1999, pe poziţia de manager de sucursală, după falimentul Bancorex pentru care a lucrat timp de şase ani.
    Din anul 1999, Sorin Mititelu a ocupat diverse poziţii de conducere la nivelul sucursalelor şi la nivel central în cadrul BCR, cu o întrerupere de doi ani între 2005 şi 2007 – când a fost şeful diviziei de retail la Banca Românească. În 2007, Mititelu a revenit la BCR, unde a deţinut până în 2013 poziţia de director executiv al Direcţiei Managementul Segmentelor Retail, fiind responsabil cu strategii de business pentru persoane fizice.
    Când era la BCR, în 2012, Sorin Mititelu susţinea necesitatea restructurării băncilor şi importanţa digitalizării, anticipând că băncile vor accelera procesul de reducere a costurilor prin închideri de sucursale şi concedieri, în condiţiile în care reţelele sunt supradimensionate. El mai spunea că modelul de business al băncilor trebuie orientat tot mai clar către canalele alternative (internet şi phone banking). Mititelu susţinea atunci că pentru o bancă universală retailul rămâne baza afacerilor în condiţiile în care marja de câştig ridicată îl plasează peste celelalte tipuri de business: corporate sau întreprinderi mici şi mijlocii.
    Înainte de a fonda compania Optimus Fintech, Mititelu a condus BCR Asigurări de Viaţă (companie controlată de asigurătorul austriac Vienna Insurance Group – VIG), din 2014 şi până la jumătatea anului 2017. El a preluat conducerea BCR Asigurări de Viaţă când compania era pe pierdere şi în cei trei ani şi jumătate de mandat a reuşit să o aducă pe profit şi pe podium în clasamentul asigurătorilor de viaţă.

  • Ce salariu câştigă un ospătar în România? ”Cred că veniturile sunt undeva la 1.000 de euro pentru fiecare lucrător din această industrie”

    Mai bine ospătar, decât avocat? „Cred că viitorul sună astfel: cei care învaţă o meserie vor câştiga bani foarte mulţi  fiindcă aceste meserii sunt extrem de bănoase  dacă vorbim de venituri, cred că veniturile sunt undeva la peste 1.000 de euro pentru fiecare lucrător din această industrie”, descrie Daniel Mischie, CEO al grupului City Grill, care operează cel mai mare lanţ românesc de restaurant, viziunea sa asupra angajaţilor din industria în care activează.

    Pe perioada iernii, în cadrul grupului pe care îl conduce lucrează 1.350 de angajaţi, iar pe perioada verii, datorită teraselor, numărul ajunge la 1.600. Deficitul de personal al companiei este astfel de 5% şi este reglabil, potrivit lui Mischie.

    Grupul este implicat în programele de formare de învăţământ dual: la  liceul Mihai Bravu are două clase de ospătari şi de bucătari; acestea sunt formate din 60 de elevi pe care îi pregătesc şi îi sponsorizează timp de trei ani. „Învăţământul dual presupune ca grupul City Grill să acorde burse, transport, cazare, masă pentru toţi aceşti elevi – practic toate cheltuielile, cu excepţia unei părţi din cheltuielile de şcolarizare, sunt plătite de grupul City Grill”, descrie şi Mischie modalitatea de funcţionare a acestui program.

    Potrivit lui, aceste cheltuieli implică resursele City Grill, în timp ce statul oferă infrastructura, profesorii, şcoala, imobilul în care se desfăşoară pregătirea elevilor. Un elev costă compania circa 250 de euro pe lună: „Acest lucru înseamnă că pentru trei ani ajunge să ne coste 7.500 de euro, fără bonusuri de performanţă sau alte bonusuri – 7.500 x 60 înseamnă aproape jumătate de milion de euro pe trei ani care sunt bani despre care nu vei şti dacă se întorc sau nu”.

    Admite totuşi că în acest interval de timp grupul beneficiază de practica pe care o fac elevii în acest interval de timp. O altă modalitate prin care compania se implică în pregătirea angajaţilor este Academia City Grill, lansată anul trecut – aceasta se adresează însă doar angajaţilor şi viitorilor angajaţi ai grupului.

    „Deocamdată suferim şi pentru că sistemul de educaţie scoate foarte mulţi absolvenţi cu diplomă de bucătar şi de ospătar, dar cu foarte puţină practică, drept urmare noi trebuie să dublăm aceste diplome cu o diplomă obţinută la Academia City Grill – spun eu: practic este un fel de şcoală profesională făcută la iniţiativă privată – iniţiativa City Grill”, descrie el proiectul.

    Compania oferă prin intermediul acestuia cursuri de specializare pentru posturile de ospătar şi bucătar. „Academia City Grill este acreditată şi, în afară de faptul că oferă diplome cu recunoaştere internaţională, cel mai accesat lucru este practica pe care elevii de la această academie o efectuează chiar în câmpul muncii – în faţa clientului”, descrie Daniel Mischie motivele pentru care consideră util proiectul. Spune că în prezent, există o listă de aşteptare pentru cei care vor să acceseze academia formată din 40-50 de persoane pentru seriile de ospătari şi de 10-12 oameni pentru bucătari.

    Chiar dacă acum aceasta se adresează celor care lucrează sau vor lucra în cadrul grupului, Mischie spune că va veni o etapă în care retenţia de personal va fi suficient de bună ca să extindă programul şi pentru alţi potenţiali angajaţi ai industriei.
    În ceea ce priveşte meseria de ospătar, spune că tendinţa a fost ca aceasta să fie văzută mai degrabă ca o pedeapsă sau o meserie de „bypass – de trecere prin perioada studenţiei sau de acomodare la o altă meserie, până la găsirea uneia mai serioase”. Crede că pe pieţele vestice, dimpotrivă, aceasta este văzută ca o „meserie serioasă”, în care ospătari lucrează în domeniu o viaţă întreagă.

    Unul dintre motivele pentru care tinerii se reorientează spre acest tip de formare se leagă de înăsprirea examenului de bacalaureat şi a unui procent de promovabilitate redus până la 50-60%, spune CEO-ul City Grill. „Tinerii cântăresc astfel mai bine deciziile legate de viitorul lor: unii sunt îndreptaţi către mediul academic şi e foarte bine şi foarte frumos, alţii trebuie să fie îndreptaţi spre şcolile vocaţionale.”
    În contextul în care bacşişul reprezintă mai mult de jumătate din veniturile unui ospătar – „sunt ospătari în România care au venituri mai mari decât ospătarii din afara ţării – mulţi – pentru că suntem o ţară în care bacşişul este generos”. Per ansamblu, trăgând linie, este de părere că iniţiativa privată face ca această ţară să funcţioneze; implicarea statului, cu cât este mai redusă, cu atât „lucrurile vor merge mai bine”.

    Meseriaşii, căutaţi şi în petrol şi gaze. Şi OMV Petrom a demarat propriile programe dedicate pregătirii viitorilor angajaţi. România Meseriaşă este un program demarat în 2015 de către companie dedicat susţinerii şi dezvoltării învăţământului profesional şi tehnic din România (ÎPT). Potrivit reprezentanţilor OMV Petrom, acesta îşi propune să contribuie cu soluţii la problemele acestui tip de învăţământ, cum ar fi: necorelarea ofertei educaţionale cu piaţa muncii, slaba pregătire practică a elevilor, lipsa personalului calificat sau respectul scăzut al românilor pentru meseriaşi.

    Din 2016, România Meseriaşă face parte din platforma România Educată a Preşedinţiei, iar acţiunile din cadrul campaniei sunt derulate în parteneriat cu Ministerul Educaţiei Naţionale şi Cercetării Ştiinţifice. În cei trei ani de la lansare, programul a cuprins mai multe proiecte pentru dezvoltarea intensivă a elevilor şi profesorilor. Printre acestea se numără Liga Elevilor Meseriaşi – un proiect care va pregăti primul grup de iniţiativă care să aducă în dezbatere problemele elevilor din învăţământul tehnic şi profesional.

    Această ligă este formată din 27 de elevi, reprezentanţi din fiecare liceu tehnologic din judeţul Buzău, şi 24 de profesori coordonatori, al căror rol este acela de a susţine elevii în proiect. Un alt proiect este Tabăra Meseriaşilor din Ţara lui Andrei – acest proiect de dezvoltare personală şi profesională se adresează elevilor din şcolile profesionale şi liceele tehnologice din România, din clasele X-XI. Programul pregăteşte anual, încă din 2015, peste 200 de elevi şi 40 de profesori, implicând mentori şi specialişti renumiţi în fiecare domeniu. Până în prezent, Tabăra Meseriaşilor a pregătit peste 750 de elevi şi 140 de profesori din 6 judeţe din România şi a oferit burse de studiu în valoare de 550.000 lei.

    Şcoala Petroliştilor este un alt proiect prin care OMV Petrom susţine trei clase profesionale în domeniul industriei petroliere, în trei licee tehnologice din ţară – din Moineşti, Târgovişte, Piteşti. 167 de elevi primesc burse de performanţă de până la 700 de lei şi urmează stagii de practică în cadrul companiei. De asemenea, OMV Petrom colaborează cu licee partenere prin dotarea laboratoarelor de practică şi instruire pentru profesorii de specialitate.

    Elevii învaţă după curricula actualizată pentru cele două specializări incluse în program: operator la extracţia, transportul, tratarea şi distribuţia gazelor şi operator sonde, primesc burse lunare de 700 de lei, iar la finalul clasei a XI-a vor avea o calificare recunoscută la nivel internaţional. Compania a investit şi în dotări pentru laboratoare de practică: potrivit reprezentanţilor OMV Petrom, peste 230.000 de euro au fost investiţi în 13 unităţi de învăţământ din ţară, dintre care 9 sunt din judeţul Buzău.

    napoi la şcolile profesionale. Piaţa locală are o istorie în ceea ce priveşte învăţământul profesional, şi nu una de scurtă durată, ci una începută imediat după Revoluţie. Nevoia mare de meseriaşi este acutizată şi de desfiinţarea şcolilor profesionale în 2009 de către ministrul educaţiei de atunci, Ecaterina Andronescu (pe motiv că nu mai erau tineri doritori să înveţe o meserie), potrivit ZF. În 2004 erau aproape 280.000 de copii înscrişi la şcolile profesionale, în 2008 erau 180.000, iar apoi a urmat prăbuşirea unui sistem de educaţie vocaţională: în 2009 mai erau înscrişi 109.000 elevi în şcolile profesionale, în 2010, 51.000, în 2011, 10.000.

    Deşi acest sistem de învăţământ a reînviat în 2012, numărul elevilor înscrişi în prezent în şcolile profesionale (de circa 68.000) este insuficient, fiind de peste 3 ori mai mic decât în urmă cu un deceniu, potrivit ZF.
    În prezent, 70% dintre managerii de resurse umane din companii spun că învăţământul profesional este neadaptat la cerinţele pieţei; 65% dintre angajatori sunt nemulţumiţi de calitatea pregătirii practice din învăţământul profesional din România; 85% dintre angajatori consideră că numărul absolvenţilor învăţământului profesional este insuficient; aproape 80% dintre români nu respectă meseriile, iar 60% dintre meseriaşi nu ar recomanda meseria proprie unei persoane dragi, potrivit unui studiu al companiei Exact Cercetare şi Consultanţă.

    um s-a ajuns la acest decalaj? „Pentru o perioadă de timp, prin deciziile de natură guvernamentală, această formă de învăţământ profesional a trecut prin multe schimbări care i-au diminuat importanţa în loc să o crească”, spune Mihai Boldijar. El oferă ca exemple închiderile de ateliere, lipsa de finanţare a şcolilor profesionale – aspecte care, potrivit lui, au scăzut calitatea actului de învăţământ profesional şi au determinat tinerii să se îndrepte către forme de învăţământ teoretic. „De asemenea, curricula în aceste şcoli este de multe ori depăşită şi neadaptată tehnologiilor moderne şi dezvoltării aptitudinilor personale de tip soft skills, de unde şi gradul mai mic de atractivitate în rândul elevilor”, crede reprezentantul grupului Bosch. 

    Şi Daniel Mischie, CEO al grupului de restaurante City Grill, este de părere că renunţarea la şcolile profesionale a fost o greşeală. „Eu cred că strategia prin care orice copil ar trebui să facă facultate în ultimii 20 de ani a fost greşită; îmi amintesc că am avut foarte mulţi lucrători care au venit la 20 şi ceva de ani să se angajeze în cadrul grupului, după ce terminaseră masterul în drept sau în studii economice. O ţară nu poate să funcţioneze doar cu absolvenţi de master: are nevoie şi de bucătari, croitori, electricieni etc.

    Cred că meseriile nu pot să dispară şi desfiinţarea şcolilor profesionale la un moment dat sau trecerea pe linie moartă a acestora a fost o greşeală fantastică”, spune CEO-ul grupului City Grill.
    El observă şi că, până nu de mult, învăţământul profesional se făcea în funcţie de ce profesori existau în cancelarie, nu în funcţie de ce nevoi avea economia. Şcolile produceau în continuare producători prin aşchiere, de exemplu, doar că economia nu mai are nevoie de acest tip de meseriaşi – drept urmare, mediul privat a făcut o copie a învăţământului dual din ţări precum Germania şi Austria.

    Directorul general al Bosch observă că, pentru o perioadă de timp, şi agenţii economici au stat deoparte: „Din fericire, paşii mărunţi care s-au făcut în direcţia parteneriatului între şcoală şi mediul economic se simt şi, totodată, generează efecte pozitive”.
    „Este o chestiune de responsabilitate socială, prin care te asiguri că pentru industria ta, vor ieşi în piaţă oameni cu experienţă; apoi există posibilitatea ca cei sponsorizaţi să lucreze în compania cu care au colaborat în cei trei ani de pregătire”, descrie Daniel Mischie, CEO al grupului City Grill, motivele pentru care companiile se implică în astfel de programe.

    Infrastructura de învăţământ ideală, în care să fie integrate şi şcolile profesionale, presupune, din punctul de vedere al lui Mihai Boldijar, dezvoltarea colaborării dintre mediul privat şi stat în direcţia pregătirii elevilor. „Ne bucură iniţiativa de a crea un contract între şcoli şi companiile din sectorul privat, care reglementează drepturile şi obligaţiile fiecărei părţi. Dorinţa noastră este ca reforma acestei forme de învăţământ să continue”, spune Mihai Boldijar. Din punctul lui de vedere, curricula trebuie îmbunătăţită şi sunt necesare examene serioase de certificare a calităţii la nivel naţional.

    „De asemenea, este necesară implicarea mai activă a sistemului naţional de învăţământ în pregătirea cadrelor didactice din sistemul dual, în creşterea motivaţiei lor prin instruiri, schimburi de experienţă, creştere a salariilor. Ar trebui poate chiar să se creeze un program de stimulente pentru cadrele didactice care aleg să lucreze în sistemul de învăţământ dual; este absolut necesar ca nivelul de pregătire a acestor cadre didactice să fie racordat la nevoile industriei”, crede Boldijar. 

    El adaugă că subiectul este de mare interes pentru producătorii din domeniul auto, membrii PAR (Parteneriatul Auto Român), care au venit şi cu o propunere concretă de program la finalul anului trecut, în cadrul primului PAR Automotive Summit.
    În afară de acestea, propune întărirea colaborării cu Ministerului Educaţiei în vederea menţinerii unui cadru legislativ stabil şi predictibil, care va permite punerea în practică de programe pe termen lung; începerea unei campanii publice de promovare a învăţământului dual printre tineri şi părinţii lor; dezvoltarea de parteneriate între companii şi diferitele instituţii de învăţământ care pot furniza studenţi cu competenţele necesare.
    „Fără implicarea activă a tuturor celor implicaţi, un astfel de proiect nu este posibil şi aici vorbim în primul rând de responsabilii din companii, de şcoli, prin directori şi profesori, inspectorate şcolare. Iar crearea acestei punţi de colaborare este intensă, dar şi foarte importantă”, crede şi reprezentanta Camerei de Comerţ şi Industrie Româno-Germane.

     

    Soluţii germane pentru probleme româneşti.
    În Germania, învăţământul dual are o istorie de peste 150 de ani şi, prin urmare, presupune structuri instituţionale bine formate pentru a susţine un astfel de sistem. Compania preia responsabilitatea pentru pregătirea profesională practică şi împarte programa – curriculum obligatoriu de formare – pe  parcursul a 3-4 zile pe săptămână. În firmele mijlocii şi mari există  ateliere speciale pentru elevii care vin în practică, ca prim pas înainte de a intra efectiv în activitatea productivă.
    În România, învăţământul profesional dual a fost înfiinţat în anul 2012 şi durata lui a fost, iniţial, de doi ani; în 2014 însă, a fost introdus învăţământul dual de trei ani, începând din clasa a IX-a.
    Principala deosebire dintre învăţământul profesional clasic şi cel dual este că în cel clasic elevul alege o şcoală unde învaţă meserie la un agent economic pe care nu-l cunoaşte, iar în sistemul dual, elevul alege compania în care face practică.
    Elevii care intră într-o clasă cu învăţământ dual primesc o bursă lunară de 200 de lei de la stat şi o bursă de cel puţin 200 de lei, tot lunar, de la firma. Învăţământul dual are următoarea structură de pregătire: în clasa a IX-a: elevul face practică 20%; în clasa a X-a: elevul face practică 60%; în clasa a XI-a: elevul face practică 72%.
    Investitori germani au creat prima şcoală profesională cu statut juridic – Kronstadt. Elevii care au terminat această şcoală, s-au angajat în proporţie de 100%, potrivit Mediafax. Şi în prezent, majoritatea companiilor implicate în învăţământul profesional dual sunt de origine germană.

    Sursa: AHK RomÂNIA