BusinessMagazin

Tag: Birou

  • Transformarea muncii: De ce viitorii angajaţi nu vor avea o meserie sau o profesie

    Atunci când Jean-Philippe Michel, un career coach (n.r. antrenor de carieră) din Toronto, lucrează cu copiii, nu foloseşte cuvântul profesie şi nici nu-şi ajută micuţii clienţi să descopere ceea ce vor să devină atunci când vor fi mari, cel puţin nu în mod direct, scrie Alina Dizik, jurnalist la BBC.

    Pentru Jean-Philippe Michel nu există ideea de profesie pentru care să te dezvolţi. Decât să încurajeze o persoană să aleagă o profesie, să zicem, arhitect sau inginer, el lucrează invers, de la abilităţile pe care copiii vor să le dobândească.
    Acesta vrea să elimine propoziţia „vreau să fiu doctor/avocat etc.” şi vrea să schimbe modul de gândire şi să ajute copiii să descopere un obiectiv, un scop în viaţă, în acest caz „folosind empatia într-un mediu medical”.

    Poate părea puţin esoteric, dar această sucire a gândirii ajută oamenii să-şi descopere adevăratul scop, adevărata menire, arată articolul BBC. Iar câteodată aceste obiective nu se găsesc într-o singură profesie sau nu pot fi încapsulate într-o carieră. Michel spune că dacă indivizii se decid asupra anumitor abilităţi pe care vor să le folosească, acest lucru poate duce la o carieră care este mai bine orientată – astfel probabilitatea de a aduce satisfacţie creşte.

    „Trebuie să-şi schimbe modul de gândire învechit de la slujbe şi cariere şi să se gândească la provocări şi probleme”, spune Michael. Idee mai greu de pus în practică pentru oamenii mai în vârstă, dar nu de neimaginat pentru tinerii din ziua de azi, care deja îşi concentrează din ce în ce mai mult studiile şi devin specialişti.

    Scopul este pregătirea noii generaţii pentru o carieră în viitor, care pentru mulţi va fi compusă din multe micro-joburi destinate angajaţilor calificaţi, fără şef şi fără companie.

    DECĂDEREA TRADIŢIONALULUI

    Futurologii şi executivii de resurse umane spun că viitoarele slujbe vor fi compuse din mai multe proiecte de lungă durată. „În loc să se identifice cu jobul sau cu descrierea postului, angajaţii îşi vor îmbunătăţi repertoriul cu noi abilităţi în funcţie de ceea ce-l va face mai dorit angajatorilor”, este de părere Jeanne Meister, co-autorul cărţii „The Future Workplace Experience”. 

    Aceasta înseamnă că în viitor tineri vor avea posibilitatea de a fi mai flexibili şi de a face ceea ce doresc, în dauna intrării într-un rol tradiţional precum contabilitate, marketing sau finanţe.

    Precursorul acestei schimbări este deja aici. Se întâmplă tot mai des ca un angajat să îndeplinească mai multe roluri într-o companie, este de părere Esther Rogers, autorul unei publicaţii trimestriale ce are ca subiect principal locul de muncă. „Deja există o problemă cu numele funcţiilor având în vedere atribuţiile tot mai variate ale unui angajat”, spune ea.
    Persoanele cu spirit antreprenorial au de câştigat deoarece noua economie recompensează persoanele cu spirit de iniţiativă, iar cele pasive, ce se complac într-un singur la job în speranţa unei cariere în domeniu vor avea de suferit. Persoanele care sunt dornice să-şi dezvolte propriile surse de venit şi să se conecteze cu semenii lor sunt mai bine poziţionate pentru a profita de numeroasele oportunităţi în aşa-numita „gig economy” (economie bazată pe proiecte, angajamente), conform unei analize realizate de Harvard Business Review.

    Aşadar, tinerii cu cunoştinţe de specialitate şi cei cu spirit antreprenorial au de câştigat, trecând de la locuri de muncă bune la locuri de muncă excelente.

    Ideea de a-ţi construi un portofoliu de abilităţi şi nu o carieră nu este nouă, ci a apărut încă din anii ‘80. Dar, până recent, ideea era mai mult teoretică decât practică din cauza lipsei tehnologiei, este de părere Meister. Acum tehnologia a creat oportunităţi precum Uber, Instacart (livrare de alimente) sau TaskRabbit (site de microjoburi). Microjoburile sunt proiecte care nu necesită foarte mult timp sau efort pentru a fi realizate. Astfel, o persoană va îndeplini mai multe sarcini pentru care va fi plătită de altcineva – nu neapărat o companie.

    Unii vând servicii de traduceri sau dezvoltare web, alţii asamblează mobilier sau oferă lecţii de tenis, în timp ce alţii vin cu oferte de meditaţii la limba franceză, editare foto şi video, actualizarea şi întreţinerea unei pagini web, tehnoredactare etc. Orice pricepere, abilitate poate să devină serviciu prestat, orice pasiune se poate transforma într-o sursă proaspătă de venit. Pentru că piaţa nonformală a muncii înseamnă contactul mult mai rapid între cel care îşi oferă serviciile şi cel care le caută.
    Şi cei care momentan lucrează pe posturi plătite prost, part-time, nu au siguranţă şi nici beneficii, aşa cum este cazul angajaţilor din retail sau din industria serviciilor, vor avea de câştigat. De exemplu, şoferii Uber lucrează în condiţii similare cu ale taximetriştilor, dar, spre deosebire de ceilalţi, au controlul, ei decid cum şi cât lucrează.

    Totuşi, soarta unei persoane care se întreţine făcând doar proiecte pe site-uri de microjoburi precum TaskRabbit, Postmates, Microjoburi.ro nu este seminificativ diferită de ce a unui lucrător într-un restaurant fast-food. Ambii lucrează pe salarii mici, fără beneficii sau fără perspective de viitor strălucite. Diferenţa constă în faptul că tinerii nu visează să aplice la joburile din restaurantele fast-food, dar sunt dispuşi să liciteze pentru microslujbe, parţial pentru că pot face asta când vor şi cum vor.
    Slujbele rele nu vor dispărea în această nouă economie, dar lucrătorii necalificaţi au şansa de a găsi o muncă mai satisfăcătoare.

    Cei mai mari beneficiari ai acestei schimbări vor fi oamenii care în mod tradiţional au fost marginalizaţi de situaţia actuală a mediului de muncă: casnicii, pensionarii, studenţii, oamenii cu dizabilităţi. Acum ei au mai multe şanse să lucreze cum vor şi când vor pentru a genera un venit, pentru a dezvolta abilităţi şi pentru a face ceea ce-şi doresc. Aşadar, cei care până acum nu aveau nicio sursă de venit pot genera venituri; astfel, oamenii nu sunt obligaţi să depindă de altcineva din punct de vedere financiar.

    Potrivit unui raport al companiei de cercetare Gallup, peste 70% dintre muncitorii din SUA nu sunt interesaţi de slujbele lor, iar alte studii în domeniu arată că în rândul angajaţilor există un nivel ridicat de stres ridicat şi o insatisfacţie legată de locul de muncă.

    Aşadar, „gig economy” oferă o alternativă a modelului actual de muncă pentru cei care nu doresc să fie angajaţi full-time sau nu doresc să fie blocaţi în traseul tradiţional al carierei.

    Conceputul de microjoburi nu a rămas doar în sfera online-ului, ci a intrat şi în practica obişnuită a unor companii. Mai multe companii tradiţionale încep să recupereze teren la acest capitol şi oferă proiecte pentru angajaţii lor în regim de freelance.
    De exemplu, atât Cisco cât şi MasterCard testează aşa-numitele „internal mobility platforms“, care le permit angajaţilor să aleagă proiectele care le plac, în loc să rămână într‑un rol mai structurat, spune Jeanne Meister. Astfel, în loc să lucreze doar într-un departament cu un singur supraveghetor, angajaţii sunt încurajaţi să îşi aleagă proiectele următoare pe baza aptitudinilor sau abilităţilor pe care doresc să le dezvolte, ceea ce poate însemna proiecte în alte departamente al companiei. Meister spune că acest concept funcţionează, deşi încă nu există studii despre rentabilitatea sa.

    Google are de ani de zile un proiect asemănător, numit „20% time“, care se traduce astfel: angajaţii sunt încurajaţi să petreacă 20% din timpul lor muncind la alte proiecte decât cele pentru care au fost angajaţi. Angajaţii care nu lucrează neapărat la anumite aplicaţii sau servicii au ocazia să vadă cum este şi să dobândească anumite abilităţi. Câteva produse importante ale Google care au pornit ca proiecte „20% time” sunt Gmail, AdSense sau Google News.

    Michael Stull, vicepreşedinte senior al firmei de consultanţă Manpower Group, spune că tot mai multe firme cer acelaşi lucru. Pentru companii, recompensa este faptul că angajaţii sunt mult mai puţin dispuşi să sară de la o companie la alta, spune futurologul Jacob Morgan, autorul cărţii „The Employee Experience Advantage”. Aceste proiecte pot inspira un spirit antreprenorial şi autonomie într-o companie, explică el,  dar care în schimb ar putea împiedica angajaţii să treacă la o altă companie.

    CREEAREA UNEI CARIERE

    Să alegi unde şi cum să lucrezi poate părea distractiv, nu? Dar când vine vorba de realizarea unei cariere, există dezavantaje la crearea unui portofoliu de joburi, spun experţii.
    Dacă sari constant de la un proiect la altul, schimbarea poate avea efecte negative asupra angajaţilor. Odată cu schimbarea frecventă a joburilor vine şi un dezavantaj: acela de a nu simţi foarte uşor că ai succes, chiar dacă realizezi foarte multe proiecte, spune Michel.

    Un studiu realizat de LinkedIn arată că milenialii schimbă mai des slujbele decât predecesorii acestora, bazat pe actualizarea profilurilor de LinkedIn. Totuşi informaţia nu este infailibilă deoarece persoanele mai în vârstă, din generaţia Baby Boomers, tind să nu actualizeze des profilul de pe reţeaua de socializare şi, în plus, tind să treacă doar cele mai recente slujbe, nu tot ceea ce au făcut când erau tineri. În acest sens, Biroul de Statistică al Statelor Unite ale Americii arată că cei din generaţia Baby Boombers au schimbat la fel de des jobul când erau tineri, ca şi milenialii.

    Trecerea de la un job la altul este privită cu ochi răi, dar acum asta este pe cale să se schimbe. Atât angajaţii, cât şi companiile pot beneficia de aceste schimbări pe piaţa de muncă. Trecerea la un nou job este asociată şi cu o mărire de salariu. Potrivit datelor Legal Technology Solutions, salariul unei persoane creşte cu 8-10% atunci când îşi schimbă jobul. Totuşi banii nu sunt singurul factor motivant, unii acceptând şi salarii mai mici pentru a schimba mediul de lucru.

    O altă problemă legată de acest concept al microjoburilor este lipsa unei identităţi coerente. Cei mai mulţi oameni se identifică prin intermediul slujbelor pe care le practică, ceea ce nu este valabil pentru conceptul de microjoburi.
    Chiar dacă unele companii experimentează, trecerea de la mentalitatea tradiţională în ceea ce priveşte creşterea profesională la cea modernă, bazată pe proiecte, poate avea loc în ani de zile.

    „Cea mai mare barieră în adaptare este mentalitatea”, este de părere Jeanne Meister.
     

  • Andrei şi Alexandru Cernătescu, Infinit Solutions: ”Contractele din afară ajung la valori de două până la cinci ori mai mari decât cele de pe piaţa locală”

    Grupul oferă servicii la cheie, de la consultanţă şi analiză de business, până la strategie, creaţie, project management, web development şi servicii de digital media planning, buying & reporting. Compania  a  raportat venituri de peste 2,2 milioane de euro la finalul lunii octombrie, în creştere cu peste 20% comparativ cu perioada similară a anului trecut.

     

    Grupul a început în 2016 să opereze prin compania sa localizată în Rotterdam şi o serie de clienţi din Olanda. Cei doi fraţi spun că au ales să se extindă în Olanda prin prisma relaţiilor comerciale dintre cele două ţări, dar şi a modului de a fi al olandezilor: „clientul olandez de exemplu, în majoritatea cazurilor, e parte din echipă, vine aici, îi motivează, stă cu ei, felul în care vorbeşte cu echipa, ne înţelegem  foarte bine cu ei”. Din perspectivă de business, au ales această poziţionare prin prisma faptului că pot ţinti clienţii din regiunea Benelux mai uşor. În prezent, în cadrul biroului din Rotterdam lucrează patru angajaţi olandezi: doi oameni de vânzări, un account manager şi partenerul lor. Pentru a mări echipa de acolo, şi-ar dori să angajeze români deja stabiliţi acolo sau, în funcţie de cum decurg proiectele de acolo, să trimită oameni de aici.

    Cei doi mărturisesc că unul dintre motivele pentru extinderea prin intermediul sucursalelor se leagă de necesitatea de a câştiga mai multă credibilitate în faţa clienţilor de acolo. „Ca antreprenori români, atunci când mergem în afară ducem două lupte: cea clasică, de a fi mai performant, mai bun, de a câştiga un business, dar şi lupta de a combate toată imaginea negativă adusă de greşelile generaţiilor anterioare”, descriu fraţii Cernătescu în lucrul cu companiile străine de până acum.

    Oferă ca exemplu o prezentare pe care au ţinut-o pe Skype unui client din Anglia a unui proiect pe care l-au câştigat. „Le-am prezentat portofoliul, iar a doua zi au venit aici. Voiau să vadă dacă este pe bune ce facem în România”. Prima luptă pe care spun că o au de dus este una legată de percepţii: „În primă fază te lupţi cu percepţiile – noi ni le-am asumat; într-o discuţie cu un client din Olanda, ne-a spus: «Voi aveţi o experienţă foarte mare în a privi doar spre Vest şi cu asta vă luptaţi, băieţi»”, descrie şi Andrei Cernătescu o discuţie cu un client olandez. Pe de altă parte, după experienţa lucrului cu românii, clienţii s-au dovedit mulţumiţi. „Vorbim limba engleză foarte bine, spre deosebire de Polonia, de pildă, şi suntem mai multitasking decât vesticii; apreciază la noi faptul că suntem dispuşi să facem mai mult decât ceea ce scrie în contract; la ei, la finalizarea orelor de muncă, la 5-6 pleacă toţi”, descriu cei doi câteva din plusurile apreciate de clienţii internaţionali.

    În sens invers, au făcut şi ei propriile observaţii legate de modul de lucru cu românii şi cu vesticii: „Dacă clienţii români deseori îşi spun preferinţele legate de cele mai mici detalii ale proiectelor, expaţii au cultul expertului sau consultantului, te ascultă şi te lasă să faci cum consideri tu mai bine”. Diferenţele nu se opresc însă aici. „Majoritatea clienţilor din vest spun aşa: «am o urgenţă foarte mare, un buget mic şi îmi trebuie repede. Am 50.000 de euro şi îmi trebuie în două luni», asta înseamnă urgenţă mare şi buget mic pentru ei; aici: «am o urgenţă foarte mare, am câteva sute de euro, îmi trebuie mâine»”, descriu antreprenorii extremele observate, fără să generalizeze.

    Următoarea piaţă pe care vor să se extindă este în Germania, iar cei doi spun că în prezent poartă discuţii în acest sens; planurile de deschidere se vor concretiza până la finalul acestui an sau  începutul lui 2017. Anul viitor însă vor să bifeze şi Emiratele Arabe Unite, prin deschiderea unui birou în Dubai. „Nu e foarte dificil, sunt, în mod clar, bariere culturale, dar au o deschidere foarte mare către business, nu sunt aşa protocolari ca vesticii de la noi, businessul e o oportunitate pentru ei.” Prin prisma întâlnirilor anterioare avute în Dubai şi Abu Dhabi, observă că acestea sunt interesate de dezvoltarea în zona IT – fie că vorbim despre strategie, creaţie, digital. Şi-au propus ca toate aceste sucursale să fie lansate în colaborare cu un partener local, cu cunoştinţe în e-business.

     

  • Cum să fii un lider fără să fii tiran: reţeta succesului a fost DEZVĂLUITĂ

    „Leaderhip-ul este despre două lucruri: cum influenţezi rezultatele şi cum îi inspiri pe alţii.

    În primul rând, nu este vorba de titlul postului, nu este vorba despre autoritatea conferită de poziţie sau de mărimea biroului. Este vorba despre abilitatea ta de a influenţa.

    Apoi gândeşte-te la tine ca la o persoană care poate ajuta la facilitarea construirii echipei. Elementul principal a ceea ce am învăţat în Corpul Marin este că un lider trebuie să prioritizeze nevoile celorlalţi, iar nevoile lor sunt mai importante decât ale mele.

    Când dai prioritate echipei tale,  poţi să transformi un grup de indivizi care probabil au propriul lor interes într-o echipă care se concentrează asupra nevoilor comune. Ori de câte ori suntem parte din echipă, trebuie să renunţăm la ceva pentru a câştiga echipa. Şi asta face echipele atât de unite.  Cum poţi contribui individual la construirea unei echipe între colegii din jurul tău? Vă împărăşesc cu sinceritate – dacă vă dedicaţi întru totul şi îi ajutaţi pe pe cei din jurul vostru, veţi construi acea echipă.” 

  • Eurostat: Numărul de azilanţi din UE a fost de două ori mai mare în 2016 faţă de anul precedent

    Peste 700.000 de refugiaţi au primit azil în 2016, faţă de doar 330.000 în 2015, arată datele oficiale. Germania a oferit azil pentru 445.000 de persoane în 2016, cifre de trei ori mai mari faţă de anul precedent.

    În topul ţărilor care au acceptat azilanţi se mai află Suedia, Italia şi Franţa.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Vă rog frumos, luaţi-mi banii!

    Am sunat pe un număr de telefon fix, găsit cu ajutorul prietenului Google. A răspuns un domn care părea cumva nedumerit că vrea cineva atât de multe informaţii la telefon. Păi… sunt la 360 km depărtare şi aş vrea să mă asigur că atunci când ajung acolo am tot ce îmi trebuie la mine. Din aproape în aproape, am reuşit să aflu cam tot ce mă interesa, dar n-a fost chip să-l conving să îmi spună cum îl cheamă („Păi de ce vă interesează?”), costul serviciului („O să vedem…”), dacă într-o anume zi de vineri lucrează („În principiu da”). A trecut o lună de atunci şi mâine se face vinerea cu pricina. De prisos să spun că nu am primit niciun răspuns la mailul trimis, pe o adresă personală, oferită cu mare reticenţă de domnul care a răspuns la telefon.

    Cred că serviciile notariale ale cabinetului se învârt în jurul câtorva mii de lei. Ar fi fost interesant de ştiut şi câte. 2? Sau 9? Clar este că la biroul respectiv nu pare nimeni interesat să încaseze aceşti bani.

    În orice meserie sunt specialişti remarcabili la fel de bine ca şi (măcar) un Dorel. N-am cunoscut prea mulţi notari şi nici nu doresc să generalizez ideea cum că ar fi toţi la fel.

    Conform site-ului Uniunii Naţionale a Notarilor, „Notarul este un liber profesionist, care îndeplineşte acte de autoritate publică”. În experienţa pe care am avut-o până acum cu notarii, accentul s-a pus, apăsat, pe atributul „liber”. Anul trecut, de pildă, la acelaşi notariat, într-o zi lucrătoare, la ora 12, nu mai era nimeni la birou. Recunosc că m-a încercat un uşor sentiment de invidie combinată cu un dram de admiraţie. Este vorba, în fond, de o profesie liberală şi pesemne că îşi permit să închidă uşile, pur şi simplu.

    Pe de altă parte, orice profesie – liberală sau nu – ar trebui să aibă în relaţie directă şi responsabilitatea. În fond, sunt oameni care merg la notariat cu treabă, nu neapărat la plimbare; cei de pe la sate, de pildă, pornesc la drum cu noaptea în cap, merg cu „RATA” la oraş ca să ajungă la notariat şi acolo – surpriză! Nu e nimeni.

    Se vorbeşte cu îngrijorare despre migraţia medicilor, despre faptul că nu există meseriaşi, specialişti calificaţi de toate soiurile, că angajatorii nu vor asistente, mecanici, chelneri şi brutari.

    În privinţa numărului de notari nu trebuie să ne îngrijorăm. Aţi auzit cumva de un notar care a emigrat pentru că este mai bine plătit peste hotare? Conform celor mai recente date, numărul mediu de notari, în România, este de 9,8 la 100.000 de locuitori, în timp ce în Austria raportul este de 5,9 notari la fiecare 100.000 de locuitori, conform datelor din raportul din 2010 al Comisiei Europene pentru Eficienţa Justiţiei – CEPEJ.

    Nu mă deranjează în niciun fel că sunt mulţi sau puţini; până la urmă, cât muncesc, atât câştigă. Cât de bine câştigă însă dacă pot să ignore o plată de câteva mii de lei?

    Am încercat să abordez alt cabinet notarial. Nu, nu lucrează vineri. Poate în partea cealaltă? Nu, în vinerea cutare nu se poate, avem programări pentru toată ziua.

    În mod clar ritmul de viaţă este diferit în unele oraşe faţă de altele. Dar cei obişnuiţi cu politici, proceduri, organizarea strictă a timpului au nevoie de repere clare. Pentru că altfel timpul nu e de ajuns. Şi, probabil, nici banii.

  • Arhitectul care a proiectat unele dintre cele mai proeminente clădiri din Bucureşti

    „Dacă ne referim la arhitectură, Bucureştiul are repere pariziene, deşi puţine, un exemplu fiind Capşa. Ca să ne apropiem de Paris însă, avem nevoie de intelectualitatea şi de educaţia de acolo. Ca locuitor sau ca turist, trebuie să mă simt bine pe stradă şi asta va face să mă simt bine în oraşul în care locuiesc sau pe care îl vizitez. Abia ulterior descopăr monumentele şi alte atracţii. Eu personal tânjesc după animaţie, mie îmi plac oraşele care nu dorm, cum sunt Barcelona sau New York. Şi Bucureştiul a început să nu mai doarmă, de aceea a devenit mai atractiv”, crede Mac Popescu.

    Doctorul în arhitectură nu e străin de evoluţia Capitalei în ultimele zeci de ani, fiind el însuşi proiectantul unor lucrări de referinţă, precum sediul Federaţiei Române de Fotbal din sectorul 2, şi sediul Comitetului Olimpic şi Sportiv Român, din apropierea Arcului de Triumf. În plus, Mac Popescu a coordonat echipa care a proiectat Biblioteca Naţională a României de pe Bulevardul Unirii, o clădire modernă, inaugurată sub forma actuală în 2012, despre care arhitectul spune că „nu face notă discordantă cu peisajul, locul şi mesajul ei”. El a fost şi cel care a ales mobilierul din interiorul clădirii-monument.

    În portofoliul lui Mac Popescu se regăseşte şi lucrul la proiectul Arenei Naţionale, realizată printr‑un parteneriat între Universitatea de Arhitectură din Bucureşti şi un birou de arhitectură din Germania. Stadionul cu o suprafaţă de 108.000 de metri pătraţi şi o capacitate de peste 55.000 de locuri pe scaune a costat aproximativ 160 de milioane de euro, iar amenajarea zonelor exterioare a dus investiţia totală la circa 250 de milioane de euro, spune arhitectul. Arena Naţională este însă singurul stadion din Balcani care dispune de o copertină ce îl acoperă în totalitate, un element în plus care distinge Capitala de altele din regiune şi chiar din lume.

    „Bucureştiul de astăzi este un oraş eclectic, care merită să fie studiat şi care prezintă o fascinaţie pentru cei care sunt din afara lui. Există o diversitate de stiluri în Bucureşti, mai mult decât în alte părţi, un farmec al străzilor; sunt influenţe ale perioadelor de modernism, de postmodernism, influenţe ale tehnologiei, care au însemnat mult în ultimii cincisprezece ani. Nu cred că trebuie să ne sperie faptul că nu există o unitate între clădirile noi şi cele vechi. E o unitate în diversitate.” Poate părea greu de crezut pentru locuitorii Capitalei, dar oraşul este obiect de studiu pentru studenţi din lumea largă. „Avem permanent echipe de master din alte ţări, care vin să-şi facă proiectele de diplomă în Bucureşti, pentru că nu găsesc în alte oraşe exemple de fracturi arhitecturale între străzi şi zone. Am avut parteneriate cu Madrid, cu Anglia, cu Columbia.

    Timp de trei ani la rând, un master din Columbia a avut ca subiect Bucureştiul. Studenţii analizează o zonă care s-a degradat şi fac studii pentru revitalizarea ei. Uneori, am dat unele dintre aceste studii primăriilor, care s-au bucurat, însă noi nu am urmărit să vedem dacă au ţinut cont de propuneri sau nu. Pentru asemenea schimbări este nevoie de fonduri”, spune arhitectul Mac Popescu.

    Arhitectul completează însă că poate ar trebui însă să ne sperie, măcar atât cât să facem o schimbare, lipsa arterelor comerciale şi a cinematografelor stradale. Ca reper de cultură a unei populaţii, cinematografele ar putea schimba în bine peisajul bucureştean. „Tot ce înseamnă vitrină este deplorabil, nu există atracţie. În anii de după al doilea război mondial, bulevardul Elisabeta, între Universitate şi parcul Cişmigiu, era plin de lume, erau cinematografe, restaurante şi mult tineret. Astăzi, mallurile au preluat ideea de cinema. Şi la Paris sunt malluri, dar rămâne Champs-Elysées zonă de cinematografe. La noi, holurile de intrare în cinema au fost transformate în şaormerii”, spune Mac Popescu.

    Ca zonă de promenadă, arhitectul identifică bulevardul Kiseleff, însă nici acolo nu există spaţii comerciale, cele de care depinde de fapt o arteră destinată plimbării, cum e Champs-Elysées.

    La pachet cu penuria de cinematografe „la vedere” vine aglomeraţia din unele zone ale Bucureştiului, cum sunt cele de birouri, care sufocă practic spaţiul, devenind un factor de stres pentru spaţiul înconjurător şi, în final, pentru oameni, crede Mac Popescu. „În Băneasa, spre aeroportul Otopeni, există o zonă de birouri corecte, cu arhitectură internaţională. Ce acuz eu însă este tendinţa de îndesire, pentru că se începe cu un proiect în care spaţiul exterior este mai bine proporţionat, apoi se cumpără terenuri şi începe aglomerarea, care strică şi devine un factor de stres.”

    Lui Mac Popescu nu i-au lipsit niciodată imaginaţia şi simţul practic, astfel că primul său proiect important a fost stadionul Sportului Studenţesc din zona Regie, cu 12.000 de locuri, pe care l-a restaurat din molozul aruncat de muncitorii care lucrau la realizarea metroului.

    În trei săptămâni, Mac Popescu a strâns peste 300.000 de metri cubi de pământ, care au constituit suportul stadionului. În trei ani, a făcut o tribună şi două peluze.

    De multe ori, arhitectul, în calitate de consilier pentru conceperea unui proiect, nu are niciun cuvânt de spus în organizarea spaţiului, fiind nevoit să răspundă unor comenzi, spune Mac Popescu. De capacitatea arhitectului de a-l convinge pe cel care investeşte depinde astfel organizarea eficientă a mediului adiacent. Cum uneori spaţiul public nu este pus în valoare, dezvoltatorii mizează doar pe câte un imobil nou care să-şi facă simţită prezenţa. Un alt păcat de care se face vinovat Bucureştiul, în opinialui Mac Popescu, este nevalorificarea materialelor moderne precum sticla, un element în tendinţe la nivel internaţional.

    „Şi arhitectura, ca şi moda, se schimbă. Dacă înainte se purta cărămida, acum se poartă sticla. Trebuie să ne inspirăm din tendinţele internaţionale.”

  • Cine este omul care a dezvoltat biroul local al Google

    În aceşti aproape şase ani, eforturile Google România s-au concentrat pe sprijinirea companiilor româneşti în utilizarea cu succes a tehnologiilor online, promovarea tradiţiilor şi culturii româneşti cu ajutorul tehnologiei digitale (pe platforme precum Google Cultural Institute) şi dezvoltarea abilităţilor digitale în România, prin proiecte specifice în zona educaţiei.

    În 2010 Bulucea ocupa poziţia de director de marketing şi business în cadrul subsidiarei locale a gigantului IT american Microsoft; el a făcut un pas neaşteptat şi a ales să părăsească după 12 ani echipa locală a celui mai mare producător de software din lume pentru a pune bazele biroului local al Google, cea mai mare companie din domeniul online la nivel global.

    În luna iunie, Dan Bulucea a preluat un nou rol în cadrul Google: director New Business pentru regiunea Asia-Pacific, având obiectivul de a dezvolta noi oportunităţi de afaceri în regiunea Asia-Pacific, din Japonia, China sau India până în Australia şi Noua Zeelandă.

  • Scandalul Kinder a ajuns la final: MINCIUNILE englezilor de la The Sun au ieşit la iveală

    “Concluziile Biroului Teritorial din Satu Mare au fost că părinţii minorilor, aşa cum au fost aceştia descrişi în articolul jurnaliştilor englezi, nu au exercitat niciun abuz asupra copiilor lor, care să pună în primejdie viaţa, securitatea fizică a acestora, ba chiar, din anchetă a rezultat că se ocupă şi că sunt responsabili de creşterea şi educarea copiilor. Este doar un alt articol tendenţios al jurnaliştilor englezi referitor la persoane din România. (…) Noi nu avem autoritate asupra cetăţenilor străini care comit fapte în afara României, decât dacă au victime cetăţeni români. Aici, probabil că este la latitudinea persoanelor incriminate în articolul din ziar dacă vor să facă sau nu un demers judiciar împotriva jurnaliştilor”, a declarat, pentru MEDIAFAX, procurorul-şef al Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism (DIICOT), Daniel Horodniceanu.

    DIICOT a anunţat, printr-un comunicat de presă remis joi MEDIAFAX, că procurorii Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism –Biroul Teritorial Satu Mare au dispus clasarea cauzei cu privire la săvârşirea infracţiunii de trafic de minori.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Scandalul Kinder a ajuns la final: MINCIUNILE englezilor de la The Sun au ieşit la iveală

    “Concluziile Biroului Teritorial din Satu Mare au fost că părinţii minorilor, aşa cum au fost aceştia descrişi în articolul jurnaliştilor englezi, nu au exercitat niciun abuz asupra copiilor lor, care să pună în primejdie viaţa, securitatea fizică a acestora, ba chiar, din anchetă a rezultat că se ocupă şi că sunt responsabili de creşterea şi educarea copiilor. Este doar un alt articol tendenţios al jurnaliştilor englezi referitor la persoane din România. (…) Noi nu avem autoritate asupra cetăţenilor străini care comit fapte în afara României, decât dacă au victime cetăţeni români. Aici, probabil că este la latitudinea persoanelor incriminate în articolul din ziar dacă vor să facă sau nu un demers judiciar împotriva jurnaliştilor”, a declarat, pentru MEDIAFAX, procurorul-şef al Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism (DIICOT), Daniel Horodniceanu.

    DIICOT a anunţat, printr-un comunicat de presă remis joi MEDIAFAX, că procurorii Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism –Biroul Teritorial Satu Mare au dispus clasarea cauzei cu privire la săvârşirea infracţiunii de trafic de minori.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Motivul pentru care angajaţii Apple nu luau niciodată masa cu Steve Jobs: “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el”

    CEO-ul Apple Steve Jobs a devenit cunoscut mai ales pentru exigenţele sale în materie de designul produsului şi dezvoltarea companiei. O mare parte din aceste standarde implicau convingerea angajaţilor să muncească din greu şi să fie pregătiţi în orice moment – valori pe care Jobs le lua foarte în serios, potrivit unui fost angajat citat de Business Insider.

    David Black a lucrat la Apple timp de aproape 12 ani înainte de a părăsi compania pentru a-şi înfiinţa propriul start up. Black a declarat că, deşi nu a interacţionat cu Jobs prea mult, s-a aflat în apropierea lui suficient de mult timp astfel încât să observe cum prezenţa lui influenţa angajaţii. Spre exemplu, când Jobs îşi lua prânzul pe o peluză din apropierea companiei, angajaţii îşi terminau pauza cu 15-20 minute înainte ca Jobs să intre în zonă.

    “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el. Doar pentru că trebuia să fii pregătit pentru acel moment.”, a spus Black. Unul dintre primele lucruri pe care le înveţi la Apple este să fii pregătit să răspunzi la întrebarea “La ce lucrezi acum?”. Un exemplu în acest sens este dat de un reprezentant de vânzări care s-a întâmplat să fie în acelaşi lift cu Jobs la plecarea de la birou. Jobs l-a întrebat la ce lucreză în ziua respectivă, iar el a spus că a vândut software toată ziua. “Făcea lucruri de genul acesta pentru a vedea cum răspund oamenii. Cred că este o chestiune care ţine de putere”, a spus Black.

    Un intern care s-a aflat în aceeaşi situaţie, i-a spus lui Jobs că lucrează la QA (quality assurance) pentru un produs. Jobs l-a întrebat apoi „De ce cobori atunci? Ar trebui să urci pentru am lucra”. Internul s-a îngălbenit brusc, moment în care Jobs i-a spus că glumea.

    Un alt intern care s-a întâlnit cu Jobs în lift şi i-a spus despre proiectul la care lucru, Jobs i-a cerut să vadă proiectul chiar în acel moment, în lift. „Acesta este motivul pentru care nu voiau să împartă acelaşi spaţiu cu Steve. Erau nevoiţi să îndeplinească diverse sarcini pe loc”.