Cercetătorii încearcă de foarte mulţi ani să stabilească profilul antreprenorului de succes, au scris sute de pagini şi au creat în timp nenumărate liste de trăsături şi competenţe necesare succesului. Nu există însă până acum o concluzie. Ce e drept, au identificat unele elemente comune şi mulţi sunt de acord că pot fi dezvoltate într-o bună măsură prin educaţie, mentoring, coaching.
Iată ce cred unii dintre cei mai respectaţi lideri de opinie despre antreprenorii de succes. Investitorul Arthur Krock consideră că nu există un stil antreprenorial care să funcţioneze mai bine decât altele. În opinia sa, este important ca antreprenorul să aibă stil. Howard Stevenson de la Harvard Business School respinge ideea conform căreia spiritul antreprenorial are la bază un set de abilităţi sau funcţii economice, fiind de părere că el reflectă un comportament distinct, cu mai multe dimensiuni.
Cu alte cuvinte, în opinia sa, este mai important ce face antreprenorul şi nu cum este el. Amar Bhide de la Columbia University reduce competenţele antreprenoriale la două: creativitate – inovare şi capacitate de execuţie. Iar Pablo Cardona de la IESE Barcelona grupează competenţele antreprenoriale în trei categorii: personale (creativitate, perseverenţă, integritate, tenacitate, echilibru emoţional, spirit autocritic), interpersonale (comunicare, carismă, delegare, respect) şi de business (viziune, gestionarea resurselor, networking, aptitudini de negociere). În orice caz, între toate aceste competenţe şi trăsături, delegarea e aproape unanim considerată ca fiind esenţială în dezvoltarea afacerii.
Delegarea-ce, cum, când?
De câte ori mă ocup de antreprenoriat, fie ca practician, fie ca profesor, sau consultant, îmi vine iar şi iar în minte sfatul lui Michael Gerber: „Work on the business, not in the business”. Lucrează pentru business şi nu te afunda în activităţile de zi cu zi, adică: DELEAGĂ! Uşor de spus, greu de făcut, din mai multe motive, pe care puţini le recunosc.
În primul rând, cinstit vorbind, îţi vine mai la îndemână să te descurci singur decât să explici, o dată şi încă o dată, până ce sunt lucrurile înţelese, apoi să îţi înghiţi criticile şi să-ţi păstrezi calmul atunci când ţi se pare că cel căruia i-ai delegat încurcă lucrurile, sau le face mult mai încet decât tine, sau pur şi simplu altfel decât ţi-ai dori. În al doilea rând, este atât de greu pentru mulţi dintre noi să renunţăm la plăcerea imensă de a fi specialişti, la laudele pe care le primim pentru lucrurile pe care le facem foarte bine cu mâna sau cu mintea noastră! Şi nu în ultimul rând, mai este şi problema spiritului de competiţie foarte dezvoltat, pentru că, da, antreprenorii sunt foarte competitivi, unii intrând în competiţie chiar şi cu propriii lor angajaţi.
A delega înseamnă de cele mai multe ori să-i laşi pe alţii să devină specialişti şi să fie lăudaţi pentru ceea ce fac, iar tu să te retragi „în spatele scenei”, ceea ce nu e întotdeauna uşor. A delega mai înseamnă să treci de la rolul de specialist la cel de generalist, de manager şi lider. Iar a fi lider şi manager este o artă aparte, greu de deprins. Este dificil să alegi calea, să-i determini pe angajaţi să o urmeze cu entuziasm şi să-i ajuţi să fie performanţi. Numai că la un moment dat nu mai ai de ales şi trebuie să înveţi să delegi, pentru că nu-ţi mai ajunge timpul, indiferent câte asistente performante ai avea şi cât de organizat şi de energic ai fi.
Pentru a reuşi în delegare, două condiţii sunt obligatorii: să ai cui delega şi să ştii cum să o faci.
Cui delegăm?
„Omul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit.” Această sintagmă este deja cunoscută şi nu mai pare neobişnuită, aşa cum se întâmpla cu câtva timp în urmă. Numai că în practică lucrurile sunt complicate. Headhunterii sunt scumpi, site-urile de joburi nu sunt neapărat utile, anunţurile în ziar au devenit istorie. Iar dacă în corporaţii există candidaţi interni, în companiile mici şi mijlocii nu prea este cazul, fie pentru că nu există suficiente talente, fie pentru că atunci când este promovat cineva, alţi angajaţi se pot simţi jigniţi şi pleacă. Or, cu cât compania este mai mică, cu atât mai dramatică este plecarea unui angajat valoros.
În aceste condiţii, se pare că sursa de candidaţi cea mai eficientă o reprezintă recomandările angajaţilor sau ale cunoscuţilor, cu condiţia ca apoi aceştia să fie supuşi tuturor rigorilor procesului de selecţie; iar flerul, creativitatea, atenţia şi competenţa celor care sunt implicaţi în procesul de angajare, antreprenorul însuşi fiind de cele mai multe ori implicat, sunt majore.
Nu se construiesc uşor o echipă şi o cultură în care delegarea să funcţioneze ceas. Ca antreprenorul să poată delega cu succes, este necesar să aibă încredere că, pe de o parte, angajaţii lui sunt integri şi motivaţi, pe de altă parte au experienţa şi aptitudinile necesare, iar asta presupune să petreacă timp împreună cu ei şi să ajungă să-i cunoască.
În opinia mea, integritatea este o chestiune care determină decizia ca o persoană să rămână în echipă sau să fie imediat îndepărtată. Trebuie urmărită cu maximă atenţie şi sancţionată pe loc. De aceea, în continuare mă voi referi doar la motivaţie şi experienţă/aptitudini.
Cum delegăm?
Aşa cum scriam mai sus, a delega presupune transformarea antreprenorului din specialist în lider şi manager. În aceste roluri, antreprenorului îi revine misiunea să-i convingă pe cei din echipă să depună toate eforturile pentru atingerea obiectivelor sale şi să le creeze cadrul necesar (competenţe şi condiţii).
Fiecare angajat are niveluri diferite de motivaţie şi de experienţă/aptitudini atunci când sunt chemaţi să îndeplinească o anumită sarcină. De aceea, pentru a putea delega cu succes, este necesar ca antreprenorul să-şi adapteze stilul de leadership fiecărui subordonat direct şi fiecărei sarcini pe care acesta o primeşte. În tot acest parcurs, rolul său de lider este să dezvolte permanent motivaţia şi experienţa subordonatului legat de fiecare sarcină pe care i-o atribuie.
Subiectul delegării este vast şi unanim recunoscut de specialişti ca fiind unul foarte important. De aceea, dorind să-i acord importanţa cuvenită, mă opresc aici şi voi reveni cu alte elemente în articolul următor.