BusinessMagazin

Tag: companii

  • Aprecierea dolarului ar putea reduce cu 10% profitul companiilor multinaţionale din SUA

    Analiştii Bank of America/Merrill Lynch arată că o apreciere cu 25% a dolarului în decurs de 12 luni a coincis de fiecare dată cu o scădere de 10% a profitului pe acţiune obţinut de companiile multinaţionale din SUA. În acest sens, economiştii băncii folosesc noţiunea de “recesiune a câştigurilor”, pe care o definesc drept minimum două trimestre consecutive de scădere a profiturilor comparativ cu trimestrele corespunzătoare din anul anterior, relatează Reuters.

    Moneda americană a crescut cu 22% în ultimele 12 luni faţă de un coş format din cele mai importante monede la nivel global, ceea ce înseamnă că veniturile şi profitul obţinute de către companiile americane în afara Statelor Unite valorează mai puţin atunci când raportarea acestora se face în dolari.

    Deşi profiturile companiilor mari nu au scăzut încă, analiştii indică un trend negativ în ceea ce priveşte evoluţia rezultatelor financiare ale multinaţionalelor americane în acest an. Economiştii de pe Wall Street au estimat în martie că profiturile vor creşte cu doar 1,3% în 2015, în condiţiile în care, la începutul anului, aceştia mizau pe un avans de 8,1%.

    Mai mult decât atât, analiştii anticipează că profitul pe acţiune al companiilor cuprinse în indicele S&P 500 al bursei de la New York va coborî cu 3,1% în primul trimestru din acest an şi cu 0,7% în trimestrul al doilea.

    “Acesta este doar începutul. Impactul aprecierii dolarului asupra câştigurilor companiilor americane ar putea dura între trei şi şapte ani. S-ar putea să nu se întâmple în fiecare an, dar există un risc istoric asupra profiturilor companiilor americane, mai ales pentru multinaţionale, atunci când se apreciază dolarul”, a declarat Richard Bernstein, director executiv general al Richard Bernstein Advisors din New York.

    Aprecierea dolarului faţă de euro şi alte monede importante a provocat reducerea cu 18,66 miliarde de dolari a veniturilor companiilor din SUA şi Canada în ultimul trimestru al anului trecut, declinul cauzat de efectele de curs fiind de patru ori mai mare faţă de trimestrul anterior, potrivit firmei americane de consultanţă FiREapps, relatea The Wall Street Journal.

    Companiile din America de Nord a putea înregistra o scădere cu 25 de miliarde de dolari a veniturilor în primul trimestru din 2015, pierderi legate de cursul valutar, potrivit FiREapps.

    De altfel, mai multe companii americane, precum IBM şi Intel, au estimat că rezultatelor lor financiare din acest an vor fi afectate de creşterea dolarului faţă de principalele monede internaţionale.

    Banca americană Goldman Sachs anticipează că euro va scădea faţă de dolar cu peste 10% în următoarele 12 luni, la 0,95 dolari pe unitate.

  • Realitatea virtuală şi dispozitivele sale promit să schimbe modul în care oamenii socializează

    Nu aţi fi citit acest articol dacă în lumea realităţii virtuale nu ar fi apărut numele lui John Carmack, un ins care nu este chiar Dumnezeul gamerilor, dar unul din cei patru apostoli sigur este, pentru că a fost principalul programator pentru Wolfenstein, Doom sau Quake, unele dintre cele mai importante jocuri ever. În august 2013 Carmack, un tip serios care nu se joacă cu proiectele şi care este cumva departe de presiunile la care sunt supuşi corporatiştii, a devenit CTO la proiectul Oculus, compania de realitate virtuală fondată de Palmer Luckey şi Brandan Iribe, preluată de Facebook în urmă cu un an pentru 2 miliarde de dolari cash.

    Prezent, cu câteva zile în urmă, la Game Developers Conference, Carmack a vorbit, spune lumea, nu cu determinarea unui specialist în marketing care încearcă să îţi vândă ceva, ci cu entuziasmul unui programator, despre viitorul dispozitivelor de realitate virtuală; concret, Oculus va intra pe piaţă cu un produs comercial undeva la sfârşitul acestui an, împreună cu următoarea generaţie de produse mobile de la Samsung. Carmack spune că pentru a merge în realitatea virtuală oamenii trebuie să înveţe să păşească, asemeni unui copil. Iar echipamentele Oculus şi mobilele Samsung vor permite oamenilor să înveţe să meargă în VR, şi crede că acţiunea va avea succes. „Este un clişeu să spui că produsul tău se adresează miliardelor de oameni. Dar eu chiar cred într-o lume în care miliarde de oameni folosesc ochelari VR”, a spus el.

    Aceeaşi viziune pare să o aibă un alt arhanghel al jocurilor, Gabe Newell, şeful Valve Corporation, răspunzător pentru seria Half-Life şi pentru platforma de distribuţie Steam şi care s-a îngrijorat pentru disconfortul utilizării ochelarilor VR, pe care îi numeşte „cei mai buni generatori de greaţă”. Drept urmare Valve lucrează la propriul proiect de ochelari, care îşi propune să reducă la zero procentul celor care suferă din cauza VR; o componentă a soluţiei este un sistem de control al mişcării care utilizează lasere pentru a reproduce într-un mod cât mai realist mişcările reale ale unei persoane. Newell a precizat că sistemul, numit Lighthouse, va fi oferit gratuit producătorilor de hardware.  Pe lângă aceasta Valve colaborează cu HTC la un proiect de ochelari numit Vive care ar putea apărea pe piaţă înainte de finele anului.

    Şi cei de la Sony par determinaţi să intre în plutonul fruntaş al tehnologiilor VR, deoarece că au anunţat că vor lansa în a doua jumătate a anului propriul sistem de ochelari, Project Morpheus, pentru consola PlayStation 4.

    Cea mai de impact integrare a realităţii virtuale cu actuala tehnologie o face Facebook, care plănuieşte introducerea acesteia în newsfeed. Chris Cox, chief product officer, a prezentat luna trecută versiuni demo ale respectivei integrări: într-una userul zbura cu echipa Blue Angels într-un F-18 Hornet peste ţinuturile din Colorado, iar în alta erai invitat într-o iurtă din Mongolia, alături de o femeie care pregătea mâncarea la foc. „Nu am fost niciodată în Mongolia şi nu sunt prea mulţi cei ce au fost”, a spus Cox. „Dar aşa poţi privi în jur. Este frumos. Şi imediat înţelegi că este ceva magic, că priveşti spre viitor.“ Oamenii vor putea împărtăşi astfel de experienţe pe Facebook, adăugând o altă dimensiune fotografiilor, filmelor, textelor şi ideilor de acum. Şi este o concretizare a ideilor lui Mark Zuckerberg făcute publice la preluarea Oculus – jocuri, un mediu realist, săli de clasă sau cabinete medicale virtuale. 

    Până acum implicarea Google în lumea realităţii virtuale însemna un dispozitiv rudimentar, numit Cardboard, realizat în principal din carton, care poate îngloba un telefon mobil şi permite vizualizarea de imagini în relief. Dar relatări din presă vorbesc de un proiect major, secret, de realitate virtuală, la care lucrează un număr de ingineri ce se concentrează pe dezvoltarea unei soluţii pentru ca Android să ruleze aplicaţii VR. Trecerea de la dispozitive din carton, pe care le poţi construi singur, la realitate virtuală integrată în Android înseamnă o presiune pentru industrie în ansamblu, ştiută fiind dedicaţia şi rapiditatea şi inteligenţa cu care Google se implică în astfel de proiecte.

    Aşadar, avem pe piaţă o efervescenţă asemănătoare celei de după lansarea iPhone, când cineva a trasat o direcţie şi toată lumea s-a lansat în cursă. Dar, dincolo de jocuri, de demo-uri, de dispozitive mobile, de integrări sau de aplicaţii, rămân întrebările: „va fi realitatea virtuală un hit? La ce sunt buni, până la urmă, ochelarii VR?”. „Este o întrebare de un milion de dolari”, a răspuns Levi Miller, inginer la Valve, atunci când a fost chestionat asupra celei mai bune, plăcute şi folositoare experienţe din realitatea virtuală. Iar un jurnalist de la New York Times a adăugat că pentru Mark Zuckerberg este o întrebare nu de un milion, ci de 2 miliarde de dolari.

  • 100 Tineri Manageri de Top: Cornelia Coman a ajuns în zece ani de la middle manager la CEO peste active de un miliard de euro

    “Am avut două modele în viaţa mea profesională“, spune Cornelia Coman. Unul dintre acestea a fost canadianul care a angajat-o în 1998, Charles BRINDAMOUR; de la el, povesteşte Coman, a învăţat „ce înseamnă să fii un bun profesionost şi ce înseamnă să arunci oamenii în apă ca să se dezvolte repede. Acum conduce cea mai mare companie de asigurări din Canada“.

    Cel de-al doilea model este olandezul Bram Boon, cel care a condus afacerile ING Asigurări în România înainte ca poziţia să fie preluată de Cornelia Coman, de la care a învăţat, printre altele, cât de important este ca un lider să fie relaxat, tot timpul cu zâmbetul pe buze şi foarte apropiat de oameni.

    În urmă cu zece ani, pentru catalogul ”100 de tineri manageri„, Cornelia Coman spunea că pe termen mediu şi-a propus să câştige experienţă internaţională în cadrul grupului ING şi să se orienteze către o carieră de business development, iar peste 10 ani speră să fie CEO al unei companii multinaţionale de servicii financiare din România. A bifat aceste ţinte chiar mai rapid, fiind numită în numai trei ani, în toamna anului 2008, director general al ING Asigurări de Viaţă, iar în 2012 a fost numită la conducerea operaţiunilor companiei în Ungaria. ”Cât de mult a fost noroc şi cât de mult a fost muncă în experienţa de până acum? Aş spune că în ce mă priveşte a fost 80% muncă şi 20% noroc.„

    Ea povesteşte, pentru Business Magazin, că sfatul cel mai important pe care l-a primit în cariera sa a fost că ”este extrem de important să alegi, să formezi şi să dezvolţi o echipă foarte puternică, pentru că dacă ai o echipă foarte puternică şi valoroasă, jumătate din job este aproape făcut„. Este şi sfatul pe care l-a dat, la rândul său: ca să ai succes ca manager este important să ai o echipă foarte bună, valoroasă, şi aş adăuga şi o echipă diversă, ca tip de background, experienţe, şi este foarte importantă şi vârsta. Pentru tineri manageri Cornelia Coman mai are trei sfaturi: ”În primul rând să aibă încredere în ei, în al doilea rând să-şi asume responsabilitatea atât asupra afacerii cât şi asupra oamenilor care îi raportează. Iar în al treilea rând să aibă curaj să ia decizii„.

    Tot ea povesteşte că întotdeauna când i s-a oferit o funcţie mai complexă a acceptat în condiţiile în care avea posibilitatea de a se dezvolta şi a învăţa lucruri noi, înainte să ştie dacă va avea sau nu parte de o creştere de salariu. ”Partea financiară nu a contat. Pentru mine contează foarte, foarte mult să îmi placă ce fac şi cred că este foarte important pentru că dacă îţi place ce faci ai succes şi dacă ai succes vin şi banii„.

    De altfel, pentru Cornelia Coman eşecul ”este atunci când nu vrei să te trezeşti dimineaţa din pat ca să mergi la serviciu. Dacă ţi se întâmplă asta, înseamnă că nu eşti la locul potrivit, la job-ul potrivit„. Cu toate acestea, managerii trebuie să se pregătească şi pentru eşec şi în afacere este imperios necesar să aibă în vedere scenarii în condiţii nefavorabile de business, ”un manager trebuie să fie tot timpul pregătit şi să ştie întotdeauna cum să acţioneze pentru a diminua pagubele atunci când un scenariu nefavorabil se întâmplă„.

    În opinia sa, un manager trebuie să fie apropiat de oameni, să-i asculte cu mare atenţie, să-şi asume responsabilitatea, să cunoască businessul foarte bine şi, nu în ultimul rând, să aibă curajul să ia decizii, chiar şi decizii dificile. ”Dacă e să mă descriu pe mine, aş spune că sunt un manager apropiat de oameni şi care îşi asumă responsabilitatea faţă de ei. Prefer să lucrez numai cu oameni din afara familiei, consider că este mai simplu, astfel încât nu pui la risc relaţiile de familie.„

    Când este dezamăgită, spune Cornelia Coman, în primul rând îşi exprimă dezamăgirea, fie că este faţă de o persoană sau faţă de o situaţie. ”Cred că e important să împărtăşeşti sentimentul pe care îl ai şi să nu-ţi fie ruşine sau jenă faţă de lucrul acesta.„ Pe de altă parte, când este bucuroasă, spune ea, radiază voie bună, căldură, bună dispoziţie, zâmbeşte şi râde din tot sufletul.

    În plus, adaugă tot ea, este genul de persoană curajoasă căreia îi place să încerce sporturi noi, lucruri noi. Iarna îi place să meargă la snowboard, a încercat şi mountain bike, iar dacă ar fi să asemene slujba sa cu un sport spune că paralela este potrivită cu orice sport de echipă cu numeroşi jucători: ”de pildă fotbalul, unde sunt mulţi jucători şi trebuie să lucreze foarte bine împreună şi există şi un arbitru care se asigură că regulile jocului sunt respectate şi există fair-play„.

    Iar dacă ar fi să o ia de la capăt, Corneliei Coman i-ar plăcea foarte mult să conducă un spital de stat în România, pentru că, afirmă ea, ”consider că ar fi o foarte mare provocare pentru mine şi cred că chiar şi cu un buget mic, aşa cum este cazul spitalelor de stat acum, se pot face lucruri frumoase. Dacă banii sunt administraţi cum trebuie, se pot face lucrurile mai bine astfel încât bolnavii să se simtă trataţi cu respect şi să fie ascultaţi, iar medicii să fie suficient de bine motivaţi încât să nu accepte nici atenţii„.

    Cât priveşte perspectivele pe termen lung, Cornelia Coman spune că la pensie ”mi-ar plăcea să fiu acolo unde vor fi familia şi prietenii mei – cel mai probabil acasă, în România„.

  • Teoria (şi practica) noului

    Înainte de nou, să vorbim despre vechi: recent am citit un articol extrem de interesant despre un grup de inşi extrem de specializaţi care folosesc, în epoca Skype, WhatsApp sau Slack, o aplicaţie veche de 20 de ani – Yahoo Messenger. Mulţi îşi vor aduce aminte de începuturile mess-ului, care astăzi este practic uitat. Dar există o sumedenie de traderi de petrol, aur şi alte mărfuri care folosesc din plin Messenger, ba chiar refuză alte moduri de a comunica şi, mai mult, au încă ID-ul de Yahoo pe cartea de vizită.

    Ce s-a întâmplat? Yahoo Messenger nu este cel mai bun serviciu de comunicare, dar a fost primul. La începutul anilor 2000 comerţul cu mărfuri se afla în plin avânt, crescând exponenţial datorită cererii din ce în ce mai mari a economiilor în dezvoltare. Era o perioadă în care nu toţi aveau o adresă de e-mail, iar telefonul era baza comunicării.

    În 1998 Yahoo a lansat primul serviciu de chat în timp real şi nici concurenţa AOL, a Microsoft, care a lansat Messenger Service în 1999, a Google cu Google Talk sau chiar a Skype nu l-a afectat. Cel puţin în rândul traderilor, care l-au adoptat şi l-au apreciat; în plus, în timp oamenii au adunat lungi liste de contacte, aşa că şi în prezent un broker spunea că vorbeşte zilnic cu alţi 50 de „ciudaţi“ ca şi el. Dar pentru că în timp companiile au devenit, eufemistic vorbind, mai interesate de modalităţile de comunicare ale angajaţilor şi de canalele de chat folosite, traderii au făcut un pas înapoi şi s-au întors la telefon.

    Este aici un melanj ciudat de nou şi vechi, nu? Noutatea unui program care prinde un grup timp de 20 de ani şi rezistenţa la nou a unui grup de oameni speciali. Sigur că în astfel de cazuri suma elementelor comune cu modul în care politicienii români folosesc „noul“ tinde spre zero; ce fac ei, partide, proiecte sau idei, nu are nimic nou, ci sunt simple modalităţi de a cosmetiza realitatea. De regulă te ascunzi în spatele „noului“ dacă eşti un lider slab, pentru că „noul“ îţi oferă momentul de respiro, câştigi timp până când insul comun uită/trece la alte preocupări. „Noul“ te mai poate oferi, te poate îmbrăca într-o aură a schimbării şi lasă vulgului impresia că îşi poate permite a spera.

    „Noi“ sunt produsele organice, cosmeticele home made, hipsterii, hainele vintage (asta e oarecum o ironie), show-urile TV inspirate din afară, antreprenoriatul, dar nici dezbaterile şi evenimentele despre nu mai ies din spaţiul „noului“, social media şi experţii în social media, aşa cum bloggerii atotcunoscători au avut şi ei partea lor de nou. Americanii recomandă să fii primul în orice, în lansarea de produse, în emfaza cu care te promovezi, în plasarea pe piaţă, în furnizarea de servicii, primul mai ales din punctul de vedere al cantităţii, pentru rezultate (citeşte bani mulţi) satisfăcătoare, şi aici este un alt secret al noului.

    Ilustrez cu Clarviziune, al maestrului Petru Botezatu.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Miliardarul care ştie ce va face compania sa peste 50 de ani. Warren Buffett 
şi-a găsit înlocuitorul

    Berkshire Hathaway este o companie multinaţională americană care coordonează, administrează sau deţine peste 80 de companii, precum asigurătorul Geico şi producătorul de îngheţată Dairy Queen, dar şi investiţii în acţiuni ale unor companii ca Wells Fargo, Coca-Cola, American Express şi IBM Corp.

    Warren Buffett, care pe parcursul a 50 de ani a transformat Berkshire Hathaway dintr-o companie de textile nerentabilă într-un conglomerat cu performanţe superioare majorităţii corporaţiilor americane, se pregăteşte să predea conducerea grupului. Buffett, în vârstă de 84 de ani, este preşedinte şi director general al Berkshire Hathaway din 1970, iar anunţul său că intenţionează să se retragă a declanşat un val de speculaţii privind persoana care îl va înlocui pe cel al cărui nume a devenit sinonim cu compania pe care a construit-o.

    Buffett crede că, împreună cu boardul directorilor, a găsit persoana potrivită pentru a-i succeda în poziţia de CEO al grupului, posibil pentru un deceniu.

    ”Considerăm că avem acum persoana potrivită pentru a-mi succeda ca CEO, probabil pentru un deceniu sau mai mult, şi care, în unele privinţe, să facă o treabă mai bună decât mine„, a scris miliardarul în vârstă de 84 de ani în scrisoarea adresată acţionarilor.

    Buffett nu a menţionat numele persoanei, dar vicepreşedintele Berkshire, Charlie Munger, în vârstă de 91 de ani, a spus că principalii candidaţi ar fi 
Greg Abel şi Ajit Jain, cei mai apropiaţi colaboratori ai lui Buffett.

    Abel, de 51 de ani, conduce Berkshire Hathaway Energy, în timp ce Jain, de 63 de ani, a condus în ultimele trei decenii operaţiunile din domeniul asigurărilor.

    Buffett se pregăteşte să sărbătorească în luna mai 50 de ani la conducerea Berkshire, a cărei capitalizare de piaţă este în prezent de 363 de miliarde de dolari.

    În topul celor mai bogaţi oameni ai lumii publicat în acest an de revista Forbes, Warren Buffett a urcat pe poziţia a treia, cu o avere netă de 72,7 miliarde de dolari, devansându-l pe Armancio Ortega, fondatorul lanţului Zara. Primele două locuri sunt ocupate de Bill Gates, fondatorul Microsoft, cu 79,2 miliarde de dolari, urmat de mexicanul Carlos Slim Helu, cu 77,1 miliarde de dolari.

    Buffett a depăşit creşterea pieţei de capital într-o asemenea măsură încât la analiza evoluţiei acţiunilor Berkshire Hathaway nu poate fi utilizat un grafic normal, notează Business Insider.

    În scrisoarea adresată acţionarilor, Buffett a inclus un tabel care prezintă evoluţia preţului acţiunilor Berkshire de la venirea la conducere a miliardarului, în 1964. Business Insider a comparat datele respective cu performanţele indicelui S&P 500 în ultima jumătate de secol.

    Acţiunile Berkshire Hathaway au crescut cu 1.800.000% în perioada 1964-2014, în timp ce S&P 500 cu ”numai„ 2.300%. Performanţele acţiunilor Berkshire le-au depăşit atât de mult pe cele ale S&P 500 încât pentru a realiza o reprezentare grafică a fost nevoie de utilizarea unei scale logaritmice!

    O altă modalitate de a ilustra superputerile investiţionale ale lui Buffett este de a compara creşterile anuale ale acţiunilor Berkshire Hathaway cu creşterile pieţei de capital.

    Până la sfârşitul secolului XX, creşterile înregistrate de titlurile Berkshire au fost peste cele ale pieţei în ansamblul ei. După 1990, acţiunile Berkshire încă tind să aibă performanţe superioare pieţei, dar diferenţa este mai modestă.

    Miliardarul a avertizat de altfel, în scrisoarea din acest an, că Berkshire nu va obţine în următoarele decenii performanţe similare cu cele din trecut. ”Nu vă aşteptaţi la o repetare a acestor performanţe în următorii 50 de ani. Berkshire a devenit atât de mare, cu un profit net pe acţiune de 751.000 de ori mai mare faţă de nivelul iniţial, încât ritmul viitor de dezvoltare nici măcar nu se va apropia de cel din trecut„, a scris miliardarul.

    În următorii 10-20 de ani, cel care va conduce compania cu sediul în Omaha, Nebraska, va trebui să ia măsuri la care Buffett s-a opus până acum, precum plata de dividende sau programe masive de răscumpărări de acţiuni, consideră acesta.

    ”Cifrele au devenit prea mari. Cred că Berkshire va avea performanţe peste medie, comparativ cu cele ale companiilor americane, dar media noastră nu va fi grozavă„, consideră Buffett.

    Berkshire a raportat în această lună o scădere de 17% a profitului în trimestrul IV, la 4,16 miliarde de dolari, din cauza declinului profitului din investiţii şi a celui din asigurări.

    Pe ansamblul anului 2014, profitul net a urcat cu 2%, la 19,87 miliarde de dolari, în timp ce veniturile au avansat cu 7%, la 194,67 miliarde de dolari.

    În spatele succesului lui Warren Buffett stă o combinaţie de trei elemente, şi anume investiţiile în valoare, disciplină şi un orizont de timp extrem de lung, a scris Barry Ritholtz, editorialist la Bloomberg News.

  • S-a întors la prima dragoste şi a ajuns la cele mai mari profituri din istoria firmei

    Fraţii Blidăruş au înfiinţat în 2006 Softelligence, o firmă de dezvoltare de soft, însă după câţiva ani de activitate au devenit intermediari pentru companii internaţionale, ca Oracle, Microsoft sau SAP. Ceea ce a fost şi bine, şi rău. Aşa că la începutul lui 2013 au ales să le vândă clienţilor si produsele dezvoltate intern. Miza s-a dovedit câştigătoare, de vreme ce marjele de profit au crescut spectaculos în numai un an.

    350.000 de euro a investit Softelligence în 2013, an în care cei doi fondatori au ales să se întoarcă la strategia de la care a pornit afacerea, adică dezvoltarea de servicii software şi soluţii de business. „A fost o decizie de make it or break it“, spune Teodor Blidăruş, managing partner strategy & business development la Softelligence. El completează că mişcarea a dus la scăderea temporară a afacerii, dar aceasta a fost un efect aşteptat şi asumat. Anul trecut cifra de afaceri a ajuns la 1,5 milioane de euro, iar profitul a ajuns la 250.000 de euro, „recuperând deja 80% din suma investită în 2013“. Planurile pentru anul în curs vizează o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, urmând ca în 2017 să ajungă la 5 milioane de euro.

    Teodor Blidăruş povesteşte că în soft asistăm la o schimbare majoră de perspectivă, „legată de pretenţii şi de bani. Nu cred că are vreo legătură cu criza. Mediile mai antreprenoriale locale au mai tăiat din bugete, dar nu are legătură cu criza, ci cu modul în care se schimbă industria“. Are mai degrabă legătură, spune Blidăruş, cu Apple, „care a pus la îndemâna utilizatorilor normali tot felul de chestii, unele dintre ele mai complexe, cum sunt aspecte de operare, accesul la internet, modul în care se interacţionează cu terminalele“. Preţul soluţiilor este accesibil, iar Apple a acaparat agresiv cotă piaţă. „Chiar şi aplicaţiile scumpe pot fi cumpărate cu numai 16 dolari, ceea ce e o sumă derizorie faţă de ce plăteau companiile în trecut. De pildă, un soft ca Ciel costa 200 de dolari în urmă cu câţiva ani“. Or acest lucru, crede antreprenorul, a dus la consumerizare, iar softul este perceput acum ca fiind mult mai simplu decât e. Percepţia se regăseşte în mai multe domenii, având legătură cu mai multe fenomene, între care şi accesul la internet. „E clar că se schimbă lucrurile, nu ştiu dacă e mai bine sau mai rău, dar se schimbă“, spune tânărul de 37 de ani.

     

    „Suntem o companie care face software pentru business în general. Avem nişte specializări, dar nu suntem o companie de nişă. Am început ca o companie de nişă, cu servicii de web self service în zona de servicii financiare, după care ne-am dezvoltat“, povesteşte Blidăruş. Cei doi fraţi au început afacerea vânzând prima dată software către BCR, apoi la alte companii, un produs care permitea clienţilor  să se logheze la o platformă unde să facă diverse operaţiuni, de pildă să-şi plătească facturile, să vadă penalizări, să scoată împuterniciri de ieşire din ţară. La acea vreme, companii ca BCR sau UniCredit Leasing aveau sute de mii de contracte şi zeci de mii de clienţi şi specificul activităţii implica interacţiunea lună de lună cu clienţii. „Am început cu acest produs de nişă care conecta compania cu clientul, care putea să-şi extragă singur, într-un mediu controlat şi securizat, toate lucrurile care îl interesau.“

    Treptat, au început să dezvolte tot în zona de software de business lucruri conexe, ajungând în zona de comunicare electronică cu clienţii (prin e-mail, SMS sau diverse portaluri), online şi mobile pe partea de vânzare. În perioada 2007-2009, firma creştea cu 80% de la an la an, organic. Apoi am urmat o perioadă în care au fost „foarte ofertaţi“, îşi aminteşte Blidăruş, de către vânzătorii internaţionali, „care înţelegeau că avem capacitatea de a integra şi vinde soluţii software de business şi am început să fim foarte curtaţi, de Microsoft, SAP, Oracle şi alţii. Şi asta cumva a fost şi bine şi rău. Până la urmă am ajuns aici şi lucrurile sunt la o altă anvergură. Bine a fost pentru că am început să diversificăm mult portofoliul, genul de competenţă pe care îl vindeam, de la asta ne-am extrapolat activitatea la tipuri de soluţii şi servicii mult mai complexe“.

    Blidăruş spune că a urmărit ca firma să câştige contracte mai mari, să aibă un alt impact în momentul în care lucra cu BCR, de exemplu, să nu mai fie un furnizor periferic. Toate soluţiile de software au un ciclu de viaţă, de pildă de doi ani în cazul site-urilor, până pe la 10-15 ani, soluţiile de core business. „Pe măsură ce te duci şi te apropii din ce în ce mai mult de core business există oportunitatea de a fi din ce în ce mai indispensabil, din ce în ce mai multe oportunităţi trebuie să treacă prin tine sau se conectează cu tine. Evident valoarea cifrei de afaceri creşte în consecinţă.“

    Dar, adaugă antreprenorul, anii în care firma s-a dezvoltat în calitate de revânzător de soft a avut şi o parte negativă, pentru că Softelligence s-a îndepărtat de „filonul nostru de a crea propriile soluţii, de a dezvolta proprietate intelectuală. După primii 3-4 ani au urmat alţi trei în care am crescut foarte mult organic, au crescut valoarea contractelor şi numărul clienţilor, dar profitabilitatea a scăzut, la fel şi controlul pe care îl exercitam asupra clienţilor“.

    La începutul lui 2013 cei doi antreprenori au ales să schimbe direcţia, investind 350.000 de euro, adică tot profitul operaţional pe care l-ar fi putut genera, în dezvoltarea platformelor proprii şi dezvoltarea de competenţă. Cifra de afaceri a scăzut pentru că au renunţat la liniile de business de proiecte, dar afacerea avea o inerţie, „nu ne-am putut transforma peste noapte într-o companie care vindea direct“. Echipa de vânzări din momentul respectiv s-a schimbat cu totul, spre sfârşitul lui 2013 au venit alţi oameni, cu un alt specific. Iar anul trecut profitul a ajuns la 250.000 de euro, realizat în principal din vânzările pe plan mondial, pentru că acesta a fost un alt obiectiv pe care şi l-au propus, să vândă direct pe piaţa internaţională. Ponderea „exportului“ a ajuns în 2014 la 35% din cifra de afaceri, iar anul acesta ar urma să realizeze la o jumătate din cifra de afaceri. „E mai simplu pentru noi să vindem proiectele mari pe piaţa internaţională, pentru simplul fapt că sunt mult mai multe companii care ne pot fi clienţi. Anul trecut de pildă am vândut şi am implementat o soluţie pentru o bancă din Austria cu care lucrăm şi pe plan local, respectiv o platformă de social media pentru interiorul băncii“, explică Blidăruş.

  • Barcelona a văzut 
telefoanele viitorului. Cel puţin aşa era planul

    Bogdan Angheluţă, Barcelona

    Lansările de acest an, cel puţin din punctul de vedere al smartphone-urilor, nu au adus prea multe surprize. LG a prezentat noul model din seria Flex, telefonul curbat, alături de mai multe modele din clasa medie. Sony a preferat să pună în evidenţă tableta Z4, promovând în mai mică măsură modelul Aqua M4. Strategia se poate justifica prin faptul că smartphone-ul celor de la Sony nu aduce nimic nou pe piaţă.

     Marii producători, precum Samsung, Intel, Sony sau Huawei, şi-au respectat statutul şi au construit standuri impresionante, amplasate în prima zonă a centrului de conferinţe. Companiile fără o astfel de putere financiară şi start-up-urile s-au mulţumit cu spaţiile rămase; cu toate acestea, organizatorii au încercat să menţină interesul crescut şi pentru aceste zone, programând conferinţe chiar şi în cele mai îndepărtate hale.

     Companiile care vin din urmă şi câştigă tot mai mult teren, precum ZTE, au fost şi cele care au depus cele mai mari eforturi pentru a se remarca. Standul chinezilor a fost impresionant, poate cel mai atrăgător de la Fira Barcelona.

     La începutul congresului atenţia s-a îndreptat către primele hale, unde erau expuse cele mai noi telefoane şi accesorii lansate de producătorii de renume. Printre gadgeturile care au captat atenţia s-au numărat Samsung Galaxy S6 şi S6 Edge, LG G Flex 2, Microsoft Lumia 640, Sony Xperia Aqua M4, HTC One M9, Alcatel OneTouch Idol 3 sau ceasul inteligent LG Watch Urbane.

    În celelalte zone, dinspre capătul complexului, am găsit atât producătorii mai mici, cât şi firmele specializate în soluţii de software. Unele dintre aceste companii, deşi fără să fie cunoscute, au expus produse cel puţin interesante. Spre exemplu, companii precum Sigur sau LockPhone lansau, cel puţin în teorie, unele dintre cele mai sigure telefoane din lume.

    Cei de la Huawei au atras şi ei atenţia prin standul construit şi prin multitudinea de produse afişate. Din păcate însă, produsul cel mai aşteptat al companiei nu a fost de găsit: după lansarea care a avut loc duminică, ceasul inteligent Huawei nu a fost disponibil decât într-o zonă cu acces limitat. Nu acelaşi lucru se poate spune despre ceasul celor de la LG: la  standul companiei, o secţiune întreagă era dedicată acestui produs. Accesoriul inteligent produs de LG a primit recenzii pozitive, fiind primul ceas inteligent care arată aşa cum ar trebui să arate un ceas. Compania a renunţat la designul futuristic adoptat de ceilalţi producători şi a adoptat un model „clasic” de ceas, care poate fi purtat şi alături de haine ceva mai elegante.

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Două standuri în 26 de kilometri

    “Sărăcie!“, mi-a definit Bogdan, colegul meu, participarea românească la Mobile World Congress de la Barcelona, cea mai importantă manifestare a comunicaţiilor mobile: opt hale în care a mers 26 de kilometri într-o singură zi, cu circa 2.000 de expozanţi, mii de şefi de companii şi 4.000 de ziarişti. Participarea românească a însemnat două standuri, unul al unei companii şi unul al unei asociaţii de producători, fără niciun produs hardware sau software expus, totul rezumându-se la oameni şi broşuri. Ca în anii ‘80, plus nişte ecrane.

    Să fim bine înţeleşi, nu avem, nici eu, nici Bogdan, nimic personal cu cei ce au participat, ba chiar este foarte bine că au făcut-o, dar, repet, era vorba de cea mai importantă manifestare din domeniul telefoniei mobile, industrie despre care oricine din categoria „eu le ştiu pe toate“ îţi poate vorbi ore întregi – telefoanele, ecranele, aplicaţiile, plăţile mobile, socializarea, consumul, transferurile, video, imagine, din nou aplicaţiile, ştirile. Şi, dacă ne place să credem şi în inteligenţa poporului român şi în steaua softiştilor noştri, atunci întrebarea vine firesc: „de ce nu ieşim în lume, de ce nu ne prezentăm drept inteligenţi şi softişti, de ce nu încercăm să ne impunem într-o lume care se luptă pe viaţă şi pe moarte pe investiţii şi pe atenţia investitorilor?“.

    Şi nu este aici musai vina ministerului sau a autorităţilor, care înţeleg că s-au implicat, ci mai degrabă a companiilor, care par a se îndepărta din ce în ce mai mult de clienţi şi de comunicare sub toate aspectele comunicării, preferând a se concentra doar pe internet şi TV. O fi, dar la un târg vezi, te inspiri, dai mâna, cunoşti, socializezi altfel decât privind într-un ecran, te asociezi, negociezi, stabileşti contacte, schimbi cărţi de vizită, discuţi, mergi 26 de kilometri, faci business, furi idei, miroşi, iei prânzuri sau mic-dejunuri, zâmbeşti sau te încrunţi. Poţi face afaceri dintr-un turn de fildeş, dar la un moment dat, şi acesta este un eufemism, turnul de fildeş se va nărui.

    Vedeţi pe coperta revistei (cititorii pe internet să caute la secţiunea cover story) un tănâr care a fost antreprenor şi care a vândut unei companii americane afacerea sa de call center. Cei din call centere sunt priviţi cumva ca nişte cenuşărese ale industriei IT, dar Vlad Sterescu a explicat clar, timp de trei ore şi jumătate, cât a durat evenimetul Meet the CEO, cum vinde industria de outsourcing România şi cum asigură locuri de muncă, cu precădere pentru generaţia tânără, care nu stă tocmai strălucit la acest capitol, pentru că unul din patru tineri nu-şi găseşte loc de muncă. „Vindem România“ şi „nu mai suntem o ţară low-cost“ – uite două idei, două programe de marketing politic şi economic care nu ar trebui să lipsească din agenda oricărui ministru şi a oricărui politician şi a oricărui om de afaceri. Sterescu a povestit ce a însemnat pentru industria sa apariţia şi propagarea subiectului „România, cluster de call center“ în presă şi cum după primele apariţii au început să sune telefoanele şi consultanţii şi clienţii şi investitorii; oricine citeşte asta şi are vreo obiecţie, pentru că în ţara lui „eu le ştiu pe toate“ nu poţi fără obiecţii şi observaţii, ar trebui să stea o secundă şi să se gândească. Atât.

    Lumea afacerilor este mai mult decât un ecosistem, în care nu mărimea contează, cât genele bune – gena inspiraţiei, cea a comunicării, cea a inovaţiei şi cea a colaborării. Izolarea în spatele unor iluzii PR-istice şi în zona „eu le ştiu pe toate“ poate însemna ceva câştiguri suplimentare pe termen scurt, dar în cele din urmă turnul acela va cădea, repet. Nu ne putem mândri la nesfârşit doar cu Softwin sau cu firmele lui Radu Georgescu sau cu tinerii Sergiu Biriş şi Andrei Dunca. Comunicaţi, depăşiţi hotare fizice sau spirituale, stabiliţi contacte, negociaţi, vindeţi România. Şi nu low-cost.

    Ilustrez cu „Grădina plăcerilor cu un labirint“ de Lodewijk Toeput zis şi „Il Pozzoserrato“, un manierist olandez stabilit în Italia, un tablou care ne învaţă că nu mereu cel mai scurt drum este şi cel mai bun, şi că un labirint poate fi un mod de a găsi cea mai bună cale de a răzbate.