BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Opinie Mihaela Feodorof: dezvoltare „Tailor Made”

    MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)

    Mi-am pus întrebarea deseori, mai întâi din scaunul de client, ce model de dezvoltare organizaţională mi-ar garanta rezultatele aşteptate. Mai ales că rolul pe care îl aveam era unul exclusiv dedicat dezvoltării prin oameni, necunoscutele se multiplicau pe măsură ce avansam în propuneri. Fiecare membru al unei echipe are nevoile sale. La T0 (zero), să zicem la angajare şi în primul an de la aceasta, salariatul se aşteaptă ca angajatorul să vină în întâmpinarea lui cu o parte din programele standard şi astfel să i le satisfacă. La rândul său, angajatorul are sistemele sale de compensaţii şi beneficii, training şi salarizare  de cele mai multe ori bine puse la punct, care să răspundă nevoilor majoritare ale salariaţilor.

    Rememorând variantele alese, fără îndoială cei mai mulţumiţi angajaţi rămâneau însă tot cei gestionaţi individual.
    Din perspectiva consultantului extern am găsit şi mai multe argumente pentru programe de dezvoltare organizaţională ajustate pe nevoile clientului. Toate discuţiile pleacă de la oamenii din companie, de la sentimentul CEO-ului, GM-ului sau chiar acţionarului că „se poate mai mult, mai bine„ şi că „parcă nu mai ştim pe ce butoane să apăsăm ca să funcţionăm eficient„. Printre nemulţumiri şi tensiuni, toţi ştim că în spatele tuturor mecanismelor stau oamenii care îşi fac loc în casetuţele organigramei.

    Fiecare locuitor al pătrăţelului, de la orice nivel ierarhic, de sus în jos, dar şi invers, are cu siguranţă câteva procente din potenţialul său neutilizate.De ce? Cine ar face o asemenea risipă când tocmai ce am discutat despre eficienţă? Ca să nu mai aducem vorba de profitul net, atât de cântărit la închiderea anului!

    Povestea acestei „pierderi„ greu de cuantificat stă în modelul standard pe care toate organizatiile caută să-l îmbrace. Acela în care fiecare potenţial locuitor al pătrăţelului, din varii considerente, renunţă de bună voie la o parte din aşteptările sale bazându-se pe principiul „nu le poţi avea pe toate„. Răspuns corect, până la un punct.Ce ar fi însă dacă aceste nevoi puse „în aşteptare„ ar fi reevaluate după un răstimp rezonabil, astfel încât neîmplinirea lor să nu se transforme în frustrări?

    Flexibilitatea şi armonia unei structuri sunt asigurate de ingredientele unice ale oamenilor-cheie pe umerii cărora se susţine. Altfel spus, oamenii împliniţi, personal şi profesional, care se simt „ca peştele în apă„ pe locul lor din organigramă. Pare un vis frumos. În esenţă este un model concret de redesign organizaţional pe care lucrez de la un client la altul, indiferent de cultura acestuia. Pentru că atunci când materia primă pe care o prelucrezi este potenţialul oamenilor din companii, orice model validat teoretic prin lucrările de management publicate în decursul timpului se poate clătina.

    Natura umană este supusă permenant schimbărilor, iar capacitatea acesteia de a face faţă provocărilor pune în lumină dimensiunea dezvoltării individuale şi implicit a organizaţiei pentru care lucrează. Aşadar, cum aş putea să propun unui client un model „de haină„ în care organizaţia sa nu se va simţi confortabil, fie că e strâmtă, prea lejeră sau pur şi simplu în dezacord cu ceea ce vrea să transmită la acel moment pieţei în care activează?

    Cred însă cu tot sufletul de executive coach că putem contrabalansa comportamente limitative cu un exerciţiu structurat de dezvoltare înlocuind planificarea cu inovaţia şi dând astfel organizaţiei o şansă în plus pentru a supravieţui vremurilor. Pentru că de câţiva ani avem dovada vie că orice model organizaţional anchilozat în istorie conduce la nereuşite. Mai ştiu din experienţă că atunci când oferi angajaţilor posibilitatea să-şi utilizeze întreg potenţialul, conştientizând utilitatea fiecăruia în companie, îi vei reîntâlni cu zâmbetul pe buze în pofida efortului depus. Pentru că implicarea  acestuia pentru a dovedi cine este ca plusvaloare în organizaţie nu are satisfacţii în plan financiar personal, ci în rezultate profitabile.

    A nu lua nicio decizie, în locul uneia perfectibile, este cu siguranţă o alegere greşită. A bate pasul pe loc după mai bine de patru ani în care alte organizaţii au devenit mai adaptabile este un studiu de caz pentru următoarele teorii de management care vor fi scrise. Cine vrea să apară în manualele de management ale secolului XXI ar trebui să accepte pentru organizaţia pe care o conduce un model diferit, pregătit şi ajustat oamenilor cu care-şi împarte povestea care se va scrie.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Indiferenţa

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Atunci când însă nu este vorba despre o situaţie amoroasă, indiferenţa este clar o formă de instabilitate interioară. În context organizaţional şi social, indiferenţa este o formă de degradare. Simţim cel mai uşor indiferenţa altora pentru că totdeauna indiferenţa noastră este legitimă. Indiferenţa altora produce efecte, uneori devastatoare, dar nu avem antrenamentul de a ne gândi dacă şi cum formele noastre de indiferenţă au vreun impact în jurul nostru.

    Indiferenţa este o non atitudine pentru că nu există vreo valoare ataşată ei sau vreo bună intenţie evidentă. Singurul motiv pentru care cineva este indiferent este pentru că realmente nu percepe niciun fel de raportare sau de contact cu ceea ce face obiectul indiferenţei. În mod interesant indiferenţa nu poate fi numită nici trăsătură, nici manifestare, nici comportament, pentru că este o carenţă, nu este o diminuare sau un atribut acceptat în sfera valorilor şi a manifestărilor fundamental umane. Indiferenţa este despre ce nu avem, nu despre ce avem, indiferenţa nu este ca un muşchi neantrenat, ci mai degrabă ca un organ vital care lipseşte. Reconstrucţia unui astfel de organ este un proces de durată şi un act superior de voinţă.

    Ce pot face cei care sunt acuzaţi de indiferenţă? Întâi de toate trebuie să audă acuzaţia, fără să o evalueze calitativ. Dacă acest pas lipseşte, demersul nu poate continua din două motive: primul este că pe lângă indiferenţă avem şi deficit de auz, al doilea este că nu avem obiectul interesului comun. Ca să pot recepţiona mesajul prin care cineva (un coleg, organizaţia, comunitatea, ţara) îmi spune că sunt indiferent şi că indiferenţa mea produce consecinţe grave sau dramatice, trebuie să simt că există un interes comun care mă motivează suficient cât să acord atenţie sau să fac un efort în acea direcţie. Presupunând că putem trece de etapa în care mesajul de indiferenţă a fost recepţionat, de aici încolo este esenţială înţelegerea efectelor pe care indiferenţa le produce, în ce constă această indiferenţă şi cum produce ea consecinţe, cum şi câtă dorinţă de schimbare există, care sunt instrumentele schimbării.

    Dacă în plan personal este mai uşor de aliniat interesul comun şi avem feedbackul la îndemână ca instrument de lucru cu nuanţele indiferenţei, în organizaţii sau în context social mai vast reacţia la indiferenţă este mult mai lentă, iar indiferenţa în sine nu mai este o lipsă a cuiva, ci este o lipsă colectivă, tacit şi vicios susţinută prin neprovocarea ei.

    În cazul luptei cu indiferenţa din plan social aceasta poate dura ani buni doar până când începe cu adevărat procesul de conştientizare şi de mobilizare a unei comunităţii pentru a combate efectele indiferenţei ca mecanism. 

    Probabil că pregătirea pentru combaterea efectelor indiferenţei este mai de durată decât combaterea în sine pentru că în plan social trebuie mobilizaţi şi cei asupra cărora se răsfrâng efectele indiferenţei, nu doar cei care produc efecte prin indiferenţa lor. Până când acest demers ajunge să fie o prioritate pentru o comunitate, efectele trebuie, din păcate, să ajungă să fie cu adevărat dureroase şi evidente asupra ei. Aşadar, orice fel de mijloace de conştientizare a efectelor indiferenţei în plan social pot fi folosite, acestea susţin în mod eficace pregătirea pentru momentul în care va începe acţiunea propriu-zisă de combatere a indiferenţei ca mecanism. Puţin probabil ca aceia care sunt acuzaţi direct de indiferenţă să facă ceva, nu de alta, dar pur şi simplu nu au profunzimea morală şi intelectuală de a înţelege că felul lor de a fi ţine mai mult de domeniul patologiei decât de cel al valorilor fundamental umane.

  • Ponta: Nu dăm afară zeci de mii de oameni. Desfiinţăm 60.000 posturi vacante şi restructurăm 2.800 din toate ministerele

     “Am văzut că «zeci de mii de oameni» dăm afară astăzi. Nu dăm afară zeci de mii de oameni, desfiinţăm cele 60.000 de posturi vacante, care însemnau în general mai multe posturi de conducere. Nu ne atingem nici măcar de posturile vacante din sănătate şi educaţie, însă în acest fel trecem la regula «unu la unu». Dacă vor pleca până la finalul anului cei 2.800 din aparatul central, din toate ministerele, Secretariatul General al Guvernului, cred că e un lucru bun sau, cel puţin, pentru un politician de dreapta e un lucru bun. Noi, cei de stânga, nu suntem foarte fericiţi că mai restructurăm aparatul public”, a afirmat Ponta, miercuri, la începutul şedinţei de Guvern.

    El a adăugat că, probabil, un ministru de dreapta, precum cel al Economiei, Varujan Vosganian, va fi fericit cu un aparat guvernamental mai suplu, care cheltuie mai puţin, însă ministrul Vosganian a replicat în engleză “no comment” (fără comentariu – n.r.).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Viata celor 600 de miliardari si 1.000.000 de milionari din China. Dau pe o bautura cat castiga un muncitor intr-o fabrica

     Nu sunt putini cei care se intreaba cum traiesc acesti oameni si cum isi cheltuiesc banii. Un documentar difuzat de ABC Australia, numit “Dinastia Ka-Ching”, elucideaza fix acest mister.

    Cele mai surprinzatoare aspecte din lumea decadenta si intreprinzatoare a celor mai bogati oameni din China.

    – Ferrari. Maserati. Lamborghini. In fata Clubulului Masinilor Sport din Beijing sunt parcate de obicei autoturisme de 600.000 de dolari.

    – pentru a fi un membru al clubului, trebuie sa ai cel putin un Porsche 911.

    – chinezii stiu sa faca bani, insa cel mai mult le place sa-i etaleze

    – in China s-a format prima generatie care nu stie ce inseamna cuvantul saracie. Parintii acestor adolescenti sunt relativ tineri

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Alinierea, un proces ciudat

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Adevărul este că mai aliniaţi decât putem fi cu noi înşine, nu putem fi cu alţii din afara noastră. Fie că vorbesc despre situaţii organizaţionale sau personale, despre contexte micro sau macro, alinierea este ceva ce toată lumea îşi doreşte pentru ceilalţi: subordonaţii să se alinieze, colegii să se alinieze, board-ul să se alinieze, familia să se alinieze, prietenii să facă şi ei ceva să se alinieze…

    Percepţia de nealiniere este o stare care nu poate fi rezolvată altundeva decât acolo unde este resimţită. Iar oamenii pun în balanţă faptul că deja nu se simt bine din lipsă de aliniere, dacă tot ei mai trebuie sa facă un efort în relaţia cu cei cu care nu se simt aliniaţi deja este nedrept de mare deranjul… tot eu să fac ceva?

    Alinierea nu este despre cum, magic şi coercitiv, lumea îmi împărtăşeste valorile, viziunile, normalităţile subiective, ci despre cum fac eu să atrag alte şi multe normalităţi subiective, la un scop comun. În organizaţii, strategiile nu aliniază oameni, oamenii aliniază oameni. Oamenii produc procesul de aliniere prin poveşti, prin valori, prin exemple personale. Profitul unei companii poate fi scopul comun autentic al maximum zece oameni, dar aspiraţiile şi valorile pot fi scopul comun al unui grup mai mare de oameni, incluzându-i şi pe cei de mai sus. Cuvântul profit este în sine selectiv, pe când aspiraţile atrag şi aliniază oamenii. Din păcate, multe demersuri de aliniere eşuează pentru că scopul alinerii este doar în jurul cuvântului profit (spun cuvânt pentru că nu poate fi considerat un scop în sine). Cuvinte cum ar fi semnificaţie, realizare, dezvoltare, apartenenţă, par prea greu de operaţionalizat şi atunci sunt repede abandonate deşi acestea sunt singurele care asigură eşecul sau succesul alinierii.

    Cât durează alinierea şi în ce constă implementarea? este o întrebare pe care o aud în fiecare discuţie despre aliniere. Este amuzant pentru că aşteptarea celor care pun întrebarea este să vadă un desfăşurător, un Gant cu durata etapelor de aliniere. Alinierea este ca maturitatea, nu este garantată de vârstă, de experienţă sau de inteligenţă, ci de capacitatea de conştientizare, de asumare şi de responsabilitatea personală în tot acest proces. Realizarea alinierii are ca termen livrarea unui set de obiective (oricât ar dura până la realizarea acestora) nu o durată iar procesul este unul de devenire nu unul de execuţie. Este un proces pe care numai atunci când l-ai început te întrebi de ce nu l-ai început mai devreme şi pe care te prinzi că este mai plăcut să nu îl închei niciodată o dată ce eşti în timpul desfăşurării lui. De regulă procesele de aliniere care nu vor începe niciodată sunt acele discuţii interminabile despre strategii bine articulate despre „alţii / ceilalţi care ar trebui să (pentru ca aşa e normal)…”.

    În cea mai intimă relaţie cu procesul de aliniere este, în cazul organizaţiilor, cultura lor, iar la nivel personal este nivelul şi calitatea tipului de conştientizare pe care îl practică oamenii. O cultură bună susţine virtuos alinierea, cele două dimensiuni hrănindu-se una pe cealaltă şi construindu-se una pe baza celeilalte, o cultură nepotrivită este în cerc vicios cu procesul de aliniere, canibalizându-se reciproc şi epuizând toate resursele. Ce este de fapt alinierea? Este un fel de a face lucrurile, este cum facem ce avem de făcut, într-un fel în care integrăm tot ce avem mai bun / util din resursele pe care le avem la dispoziţie – oameni, inteligenţă, strategie, viziune, tehnologie, aspiraţii, viitor, frustrări, temeri, valori, principii, presiuni, provocări şi multă, foarte multă, subiectivitate. Alinierea este despre conducerea subiectivităţii, nu despre obiectivizarea diversităţii.

  • Peste 10.000 de oameni au fost EVACUAŢI în Ungaria, după descoperirea unei bombe

     Bomba, de fabricaţie sovietică, de 100 de kilograme, dintre care 25 de kilograme de explozibil, a fost descoperită în oraşul Szekesfehervar, o localitate care are puţin peste 100.000 de locuitori, la aproximativ 60 de kilometri sud-vest de Budapesta.

    Directorul Poliţiei din Szekesfehervar Norbert Dancs a declarat că asemenea bombe sunt găsite rar în zone locuite, în Ungaria.

    Un perimetru de securitate cu o rază de 400 de metri a fost instituit în jurul dispozitivului exploziv, impunând evacuarea a peste 10.000 de locuitori, până la dezamorsarea bombei de către serviciile din cadrul armatei, a adăugat el.

    Ungaria, un aliat al Germaniei naziste în al Doilea Război Mondial, a fost puternic bombardată de către forţele americane, britanice şi sovietice în ultimele două luni de conflict.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Fenechiu: Oamenii disponibilizaţi de la CFR Marfă nu trebuie să plece acasă fără bani

     Deputatul PNL Relu Fenechiu a venit, miercuri, la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie pentru judecarea unui recurs pe care l-a făcut la o decizie de respingere a unei excepţii de neconstituţionalitate, luată de instanţa care a judecat în fond dosarul “Transformatorul” şi care în 12 iulie l-a condamnat la cinci ani de închisoare cu executare.

    Întrebat, la intrarea în sediul ICCJ, dacă se ştia de disponibilizările care ar urma să fie făcute în cadrul privatizării CFR Marfă, fostul ministru al Transporturilor a spus că îi pare rău că în continuare “se discută poveşti pe surse”.

    “Nu ştiu ce decizie va lua viitorul ministru al Transporturilor, dar eu am discutat cu toţi şefii CFR-urilor şi cu cu toţi liderii de sindicat şi le-am promis că, cel puţin atât timp cât sunt eu, nu vor fi oameni disponibilizaţi fără să primească salarii compensatorii”, a mai spus Relu Fenechiu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cei mai bine plătiţi gameri din lume – GALERIE FOTO

    Dintre aceştia, peste 60 au câştigat mai mult de 100.000 de dolari, acestea fiind doar sumele din competiţii, fără a include ceea ce oferă sponsorii sau banii câştigaţi din diverse colaborări cu situri de specialitate.

    sursa: businessinsider.com

  • Taifun în China: Cel puţin trei oameni au murit şi o jumătate de milion au fost evacuaţi

     Potrivit agenţiei China Nouă, trei persoane au murit în provincia Guangdong unde, potrivit staţiilor meteorologice locale, în numai 20 de ore, nivelui apei a atins 25 de centimetri.

    Soulik a atins provincia de coastă Fujian, cu rafale de vânt de aproape 120 de kilometri pe oră. Taifunul a fost retrogradat ca depresiune tropicală, a precizat serviciul meteorologic chinez.

    Peste 500.000 de persoane au fost adăpostite în Fujian şi în provincia vecină Zhejiang, iar 5.500 de militari au fost mobilizaţi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Veşti proaste pentru doritorii de slujbe: mai bine de jumătate dintre oamenii de afaceri nu cred că vor face angajări în 2013

    În pofida contextului economic dur, la nivel global antreprenorii dau dovadă de rezistenţă şi se declară optimişti în privinţa planurilor lor de recrutare pentru viitoarea perioadă, arată studiul EY “Global job creation”.

    Acesta s-a derulat pe baza răspunsurilor a 200 de antreprenori selectaţi în cadrul competiţiei internaţionale EY Entrepreneur Of The Year; documentul evidenţiază faptul că 78% dintre aceştia declară că intenţionează să îşi extindă echipa de angajaţi în 2013, atât în ţările de origine, cât şi în afara graniţelor.

    Studiul a arătat că 73% dintre femeile antreprenor au în plan să îşi mărească numărul de angajaţi în acest an, faţă de 69% dintre antreprenorii bărbaţi. 78% din totalul antreprenorilor chestionaţi, atât bărbaţi cât şi femei, au declarat că factorul determinant în privinţa planurilor lor de angajare de personal pentru 2013 este creşterea producţiei de bunuri şi a furnizării de servicii oferite de firmele lor.

    Femeile antreprenor au mai multă încredere că economia ţărilor în care activează se îndreaptă într-o direcţie bună – 88% faţă de 71% dintre bărbaţi. Acest optimism este foarte bine ilustrat de cazul celor 49 de antreprenori câştigători ai titlului World Entrepreneur Of The Year.

    Astfel, în pofida contextului economic global dificil, veniturile cumulate ale acestor antreprenori s-au dublat în ultimii trei ani, ajungând împreună la 40 de miliarde de dolari. De asemenea, aceştia şi-au mărit echipele de angajaţi cu peste 40%, ajungând la mai mult de 200.000 de persoane. 

    Antreprenorii continuă să recruteze forţă de muncă experimentată
    Când au fost întrebaţi despre locurile de muncă pe care le creează, 51% dintre antreprenorii chestionaţi au spus că vor crea posturi pentru “personal experimentat (non-management)”, în timp ce doar 14% au spus că vor recruta “începători cu studii superioare” şi 26% “începători fără studii superioare”.

    O schimbare semnificativă remarcată în acest an este faptul că antreprenorii fac investiţii sustenabile în productivitate. Cu toate că răspunsul care a avut cel mai important procentaj a rămas faptul că angajările sunt făcute pentru a intra pe pieţe noi (74%, în 2012, şi 63%, în 2013), un mare număr dintre respondenţi au afirmat că fac recrutări în vederea creşterii productivităţii. Acest procent a crescut semnificativ, de la 28% în 2012, la 45% în acest an.

    Bogdan Ţenu, senior manager în cadrul departamentului de asistenţă în tranzacţii afirmă despre contextul românesc: “Pe piaţa de la noi, oamenii de afaceri nu sunt la fel de optimişti, 26% estimează o creştere a numărului de angajaţi în acest an, în timp ce 55% dintre ei nu vor face angajări în 2013, conform studiului EY România A Vision For Growth, realizat la jumătatea lui 2013”.

    Conform unui alt studiu recent, pentru angajatorii români care sunt în căutare de oameni noi: atitudinea potrivită, calitatea competenţelor profesionale şi inteligenţa emoţională fac diferenţa.