BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Băsescu: Un “inculpat”, un “infractor” strigă pe propria-i televiziune să iau mâna de pe Justiţie

     “Rămâne această subliniere pe care o fac: de ce percepţia noastră e mai rea decât realităţile noastre? Şi poate că aici pot găsi mici explicaţii: în primul rând ne denigrăm propriile instituţii de dimineaţa până seara. Şi nu o fac oameni neinstruiţi, ci oameni cu responsabilităţi uriaşe. Vedem cum suntem supăraţi că o instituţie ca DNA sau completele de judecată anchetează, judecă, condamnă. Şi atunci spunem: «Persoana X e cea care a pus să mi se facă un dosar!». Când de fapt nu pune nimeni, pur şi simpu instituţii ale statului îşi fac treaba”, a spus Băsescu, luni, în deschiderea Forumului European de Diplomaţie Publică.

    Şeful statului a dat şi exemple de autodistrugere a imaginii României, arătând că cei din afara ţării nu au cum să creadă că instituţiile statului român, respectiv Justiţia, funcţionează independent, când din interiorul ţării se afirmă contrariul.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • INUNDAŢII ÎN GALAŢI: Sute de case inundate şi 9 morţi, bilanţ dramatic invers proporţional cu reacţia autorităţilor

     A fost nevoie doar de apă de ploaie căzută în puhoaie şi strânsă laolaltă de pe dealurile care împrejmuiesc satele sinistrate precum marginile unor pâlnii. Bilanţul inundaţiilor este cel mai dramatic înregistrat în ultimii ani în România, reacţia autorităţilor fiind însă invers proporţională cu gravitatea celor petrecute. Urmările inundaţiilor grăiesc de la sine, însă nu pot descrie îndeajuns de bine momentele în care s-a petrecut totul.

    Curţile au fost măturate de apele învolburate, acareturile, gardurile, maşinile şi utilajele agricole au fost luate de ape şi mutate dintr-o parte în alta a satelor, iar toate acestea au fost acoperite cu mâl.

    Peisajul pare a fi opera unui vrăjmaş orb care a acţionat haotic: acesta este dezastrul de după dezastru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • PROTEST la Roşia Montană: Persoane blocate în subteran cer începerea proiectului minier în zonă. Oamenii îi cer lui Crin Antonescu să vină pentru a discuta despre proiectul minier

     UPDATE Minerii blocaţi în subteran la Roşia Montană cer să vină acolo Antonescu şi liderii parlamentarilor

    Minerii blocaţi în subteran la Roşia Montană refuză să iasă la suprafaţă şi cer să vină acolo preşedintele Senatului, Crin Antonescu, şi liderii grupurilor parlamentare pentru a discuta despre situaţia economică a zonei şi despre proiectul minier.

    Preşedintele Sindicatului “Viitorul Mineritului”, Cristian Albu, şi prefectul de Alba, Gheorghe Feneşer, au intrat, miercuri, în galeria Cătălina-Monuleşti de la Roşia Montană, unde mai mulţi mineri s-au blocat în subteran, cerând guvernanţilor şi parlamentarilor să ia urgent o decizie favorabilă începerii proiectului minier.

    Albu a declarat, la ieşirea din subteran, că în total au recurs la această formă de protest 22 de mineri, care se află la o distanţă de aproximativ un kilometru de intrarea în galerie şi la o adâncime de 300 de metri.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Nu ştiu dacă eutanasierea câinilor e cea mai bună soluţie, dar trebuia aleasă viaţa oamenilor

     “S-a adoptat în Parlament Legea privind câinii fără stăpân. Nu ştiu dacă e soluţia cea mai bună. Ştiu un singur lucru: că, evident, trebuia luată o decizie, că, evident, între un copil sau viaţa unui om şi câini trebuie să alegem viaţa oamenilor şi că locul câinilor nu e pe stradă”, a spus miercuri Ponta, la începutul şedinţei de Guvern.

    El a dăugat că proiectul de lege adoptat prevede şi variantele adăposturilor şi al adopţiei câinilor, iar într-un termen rezonabil fenomenul ar putea fi redus la nişte limite acceptabile

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Pe pereţi

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Dintre ele se face selecţia celor 4, maximum 6 cuvinte alese să dea identitate unei organizaţii. Odată înrămate şi agăţate strategic pe holuri sau prin birouri, lumea uită de ele, sau oamenii îşi amintesc, în medie, cam vreo 2 dintre ele. Viaţa organizaţională a acestor cuvinte, în loc să înceapă atunci când sunt puse pe pereţi, se termină.

    le fie sunt rodul unei munci bine intenţionate care se petrece cu uşile închise între câţiva oameni, fie sunt livrate la finalul unui team building la care participă echipa de top management, fiind apoi preluate de departamentul de comunicare internă şi înrămate, ori, în cel mai amuzant caz, „vin de la headquarter„. Ultima variantă este haioasă pentru că atunci când o organizaţie locală primeşte de la headquarter valorile, are impresia că efortul ei în legătură cu identitatea organizaţională este aproape încheiat. Aud companii spunând: Noi avem valorile/cultura de la headquarter! Maximul pe care îl poate da un headquarter este o direcţie de valori şi de principii de funcţionare, ceea ce este chiar recomandat, însă punerea lor în practică presupune o disciplină de fier, de zi cu zi, de proiect cu proiect, de discuţie cu discuţie.

    Inovaţia se obţine susţinând-o, nu impunând-o, loialitatea se creează, nu se cere, excelenţa are la bază o viziune, nu un standard sau o lozincă, încrederea se acordă, nu se câştigă, spiritul de echipă se creează, nu se forţează, cooperarea se construieşte, nu se consumă, iar felul în care toate aceste cuvinte prind viaţă este vital pentru sănătatea oricărei organizaţii. Respectul poate apărea pe pereţii mai multor organizaţii, dar operaţionalizarea lui poate fi diferită de la companie la companie, în funcţie de strategia sau de domeniul fiecăreia, însă în esenţa lui este o valoare fundamental umană şi punerea lui în practică va face diferenţa dintre rezultatele pe care le au organizaţiile care reuşesc să facă viu respectul şi cele care îl amintesc în pomelnice frumos şi îngrijit înrămate.

    Organizaţiile sunt ficţiuni sociale, adună temperamente şi caractere şi îşi formează un spirit propriu. Acest spirit are doi determinanţi de bază la pornire: mentalitatea ţării respective şi mentalitatea conducătorilor acelei organizaţii. Combinaţia dintre cele două mentalităţi dă tonul într-o organizaţie şi, chiar şi aşa, presupunând că cele două ingrediente sunt de calitate excepţională, nu este suficient ca să poţi crea şi conduce predictibil şi sustenabil ceea ce se poate numi spiritul unei organizaţii care livrează performanţă.

    Dincolo de competenţele profesionale pe care toţi conducătorii de organizaţii le au, diferenţa dintre organizaţiile excepţionale şi celelalte o face felul în care aceştia reuşesc să-şi facă organizaţiile să simtă şi să trăiască valorile de pe pereţi.

    Este suficient ca o singură dată un lider să facă invers decât scrie pe pereţi ca să creeze un model, o metodă de a aplica lucrurile, şi astfel să schimbe fără efort o organizaţie întreagă în rău. Însă, ca să o schimbe în bine, nu se poate altfel decât dacă se comportă absolut totdeauna el însuşi întocmai cum scrie pe pereţi. E uşor nedreaptă statistica, dar alta nu există. Cuvintele acelea dau tonul pe dos dacă sunt încălcate, dar dacă ar fi trăite conştient şi explicit, nici măcar nu ar mai fi nevoie de ele pe pereţi.

    Singurul lucru prin care, dacă l-ar face, organizaţiile ar putea atinge niveluri superioare de motivare, de angajament sau de servicii superioare ar fi să regândească toate proiectele şi toate mecanismele organizaţionale pe care le au deja punând acele cuvinte de pe pereţi în centru. Adică să îşi interogheze felul cum fac lucrurile şi să vadă dacă răspunsurile se întâlnesc cu ce scrie pe pereţi. Dacă nu se întâmplă astfel, fie nu scrie bine pe pereţi, fie nu e bun proiectul şi e nevoie de o decizie rapidă: fie adăugăm cuvinte noi pe pereţi sau înlocuim cuvinte vechi şi le dăm viaţă, fie schimbăm proiectul cu unul mai aliniat de care chiar este nevoie. Gânditul la identitatea şi la spiritul unei organizaţii şi menţinerea lor în direcţia în care are nevoie organizaţia să meargă este o slujbă cu normă întreagă, nu doar o treabă de fineţe. A face vii, trăite şi răspândite cuvintele de pe pereţi este partea cea mai grea, dar care face diferenţa între felurile de lideri de organizaţii şi între perfomanţele pe care ei le obţin. Este greu, mai ales atunci când ai putere să te întrebi de ce faci aşa cum faci şi dacă eşti aşa cum scrie pe pereţi.

  • De ce nu vor fi promovaţi niciodată cei mai buni angajaţi. Principiul de care ţin cont angajatorii

    TEORIA, LANSATĂ ÎN „THE PETER PRINCIPLE”, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajaţii ajung să îşi depăşească nivelul de competenţă, devenind astfel incompetenţi. Cu alte cuvinte, cine face performanţă pe o anumită poziţie nu poate oferi garanţia unei performanţe comparabile pe o poziţie superioară sau diferită. Şi atunci, cum îşi dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?

    „Situaţia este uşor evitabilă prin înţelegerea corectă a competenţelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum şi printr-o evaluare corectă şi riguroasă a competenţelor candidaţilor interni sau externi”, este de părere Adrian Stănese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.

    Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păşi pe o poziţie superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiaşi echipe sunt tentaţi să facă aceleaşi lucruri ca până atunci.

    Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job, angajatul se conduce pe el însuşi, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziţii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie şi „enterprise manager„- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este aşa-numita „leadership pipeline„, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune şi de management al talentelor folosite în companii.

    LA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJAŢII NU AU NEVOIE DOAR DE ABILITĂŢI DIFERITE, ci trebuie să înveţe să îşi aloce şi timpul în mod diferit, pentru că o echipă poate performa mai prost dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalţi„, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competenţe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greşeli, iar acest lucru este „validat„ cel mai uşor în sectorul IT.

    „În domeniul IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepţii, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziţie de management şi nu a confirmat, pentru că nu avea abilităţile necesare pentru a conduce oamenii, aşa că l-am readus în domeniul tehnic. A înţeles ce nu a făcut bine şi, după un an, s-a întors pe poziţia de management„, spune Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echipă care îşi „pierde„ cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o poziţie de management va fi mai puţin performantă, mai ales dacă noul manager nu are competenţele pe care le cere conducerea unor oameni. Pitiş a adăugat că angajatorii americani din această industrie au rezolvat problema într-un mod mai „elegant„, în sensul că au creat conceptul unei cariere duale în domeniul IT, una de management şi una tehnică, astfel că oamenii tehnici foarte buni pot fi promovaţi pe poziţii tehnice mai înalte, la fel de bine plătite şi cu o reputaţie similară unor poziţii de top management.

    NU TREBUIE PROMOVAT NEAPĂRAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conducător, dar care este şi respectat în cadrul echipei şi alocă timp în managementul oamenilor„, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.
    Specialiştii în domeniul resurselor umane spun că la fiecare promovare pe o poziţie de management trebuie analizate, pe lângă competenţele tehnice şi performanţele angajatului, şi cele comportamentale, pentru că riscul unei promovări greşite este scăderea performanţei unei întregi echipe sau structuri.

  • Declin pe piaţa PC-urilor: Vânzările, în scădere în acest an cu aproape 10%. Oamenii preferă tabletele şi smartphone-urile

     Piaţa va continua să scadă, ca volum, până în anul 2015, când vânzările vor reveni cel mai probabil pe plus, cu o creştere modestă, anticipează IDC, care a înrăutăţit astfel estimările anterioare.

    IDC notează că piaţa PC-urilor nu va reveni în viitorul apropiat la vârful atins în 2011.

    Vânzările de computere personale de pe pieţele emergente, precum China, au afişat până acum o evoluţie relativ solidă, compensând pentru declinul abrupt din ţările dezvoltate.

    Consumatorii de pe pieţele emergente au început însă să adopte mai accelerat dispozitivele mobile cu acces la internet, precum tabletele, astfel că PC-ul pierde teren şi în aceste ţări, în unele cazuri într-un ritm mai rapid decât în statele dezvoltate.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Disciplina procedurii sau procedura disciplinei

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Dacă îi întrebi de ce fac aşa, vor spune că pentru a crea disciplină. Crearea unei stări de spirit însă, pentru că disciplina este o stare de spirit, nu este o manifestare, se poate face doar prin mecanismele atragerii, nu prin cele ale constrângerii, iar atragerea este cel mai important instrument de conducere a oamenilor. Mai mult, disciplina presupune şi discipoli, adică persoane care învaţă sau care se aliniază prin facilitare, dar din propria voinţă.

    Energia pe care o resimt discipolii este totdeauna una care hrăneşte, de învăţare şi de creştere, pe când energia pe care o resimt oamenii care „trebuie să„ este una de inhibare, de consum şi de frustrare. Disciplina implică totdeauna, procedura exclude. Prin disciplină oamenii gândesc şi folosesc procedurile ca instrumente pentru că le uşurează munca, dar doar prin respectarea procedurilor în sine oamenii devin instrumente în slujba procedurilor care le îngreunează munca.

    De la „trebuie să„ până la disciplină este „pentru că„. Iar ce urmează după pentru că ar „trebui„ să fie o viziune şi un sistem de valori care să motiveze şi să cointereseze „pentru ca„ cei implicaţi să participe cu un nivel de angajament cât mai mare. Dacă „pentru că„ este urmat de „aşa se face„ sau de „aşa am zis eu„, deja ne-am depărtat de disciplină şi de atragere şi suntem în zona incompetenţei şi a coerciţiei. Atragerea în actul de conducere înseamnă responsabilitatea permanentă de a crea viziune şi motivaţie, coerciţia înseamnă fuga permanentă de această responsabilitate şi lipsa de angajament garantată a celor din jur.

    Cred puternic că rutina şi procedurile sau regulile sunt cel mai important instrument de creştere şi de performanţă, deci de disciplină, dar în clipa în care nu există o intenţie explicită pentru scopul în care sunt folosite şi cel care încearcă să le impună nu poate justifica de ce există şi de ce ar trebui urmate, ele vor lucra exact împotriva intereselor pe care de fapt vrem să le susţinem. Fără un sistem de valori care să le susţină, regulile şi procedurile ne vor încurca în loc să ne ajute.
    Gândiţi-vă la toate lucrurile pe care le faceţi pentru că trebuie. Cu siguranţă acolo unde aveţi consecvenţă mare este pentru că există şi un motiv care vă implică, altul decât pentru că „aşa se face„, ci probabil pentru că şi „vreţi„. Identificarea mecanismelor prin care putem genera „vrutul„ în noi şi în ceilalţi este indicatorul că suntem aproape de disciplină. De ce, până la urmă, ar respecta procedurile? Dacă o fac din teamă că îşi pierd locul de muncă, o vor face cu efort minim, cât să nu încalce sistemul de reguli şi proceduri, însă dacă o fac pentru că procedurile îi ajută să îşi atingă mai uşor obiectivele, vor depune cu uşurinţă un efort mai mare şi mai aliniat cu direcţia spre care se îndreaptă organizaţia.

    În plan personal, exemplul cel mai la îndemână este cel al relaţiei dintre părinţi şi copii. În mod evident un adult ştie de ce sunt utile spălatul pe dinţi sau cititul, dar între a şti aceste lucruri şi a crea disciplină în legătură cu ele calea este lungă şi plină de frustrări oricum, oricât de bine aţi face. Mecanismul coercitiv, „pentru că aşa zic eu„ sau „pentru că aşa se face„, poate funcţiona maximum pe termen scurt, iar mecanismul atragerii poate fi ignorat cu consecvenţă o perioadă semnificativă de timp, dar de la un moment dat va începe să producă efectele dorite şi se va ambala de la sine. Unul consumă nervi şi efectele sunt volatile, altul cere răbdare şi consumă şi nervi, dar combinaţia din urmă este mult mai productivă şi mai sustenabilă. În cazul coerciţiei execuţia se întâmplă pentru că „aşa ai spus tu”, iar în cazul atragerii execuţia este alegerea mea personală.

    „…dar am spus de o mie de ori„ este o altă afirmaţie în pseudo-legătură cu disciplina. Da, dar modelele de gândire sau convingerile oamenilor nu se schimbă auzind de o mie de ori ceva, ci crezând într-un ceva pe care îl poţi auzi o singură dată. Este probabil doar o problemă de reformulare…

  • Încrederea mediului de afaceri din Germania în economie a atins maximul ultimelor 16 luni

     Indicele încrederii din mediul de afaceri german a crescut în august la cel mai ridicat nivel din aprilie 2012, potrivit datelor prezentate marţi de institutul de cercetare economică Ifo, preluate de Bloomberg.

    Economia germană a crescut cu 0,7% în trimestrul al doilea faţă de primele trei luni ale anului, aducând o contribuţie semnificativă la ieşirea zonei euro dintr-o recesiune prelungită.

    Evoluţia din Germania a fost sprijinită în principal de consumul privat, fiind înregistrată totodată prima creştere din ultimii doi ani a investiţiilor în utilaje şi maşini industriale, fapt care semnalează o posibilă revenire susţinută a economiei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Zuckerberg a fondat o organizaţie cu scopul de a extinde accesul la internet către populaţia săracă

     Aproximativ o treime din populaţia globului, sau 2,7 miliarde de oameni, au acces la internet, iar noua organizaţie vrea să vină în sprijinul celor care nu au posibilitatea financiară de a se conecta, potrivit unui comunicat al Facebook, transmite Bloomberg.

    “Există bariere uriaşe în statele aflate în curs de dezvoltare, în ceea ce priveşte conectarea şi aderarea la economia cunoaşterii. Internet.org reprezintă un parteneriat global care va încerca să depăşească aceste bariere”, a declarat în comunicat Zuckerberg, fondatorul Facebook.

    Internet.org vrea să dezvolte proiecte şi să mobilizeze companii şi guverne pentru a extinde accesul la internet.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro