BusinessMagazin

Tag: personal

  • Candidaţii care dezvăluie la interviul de angajare salariul de la jobul anterior au şanse minime de creştere

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • 10 lucruri pe care nu ştiai că le poţi cere în avion

    Călătoria cu avionul poate  fi una dintre cele mai plăcute dacă ştii ce să ceri atunci când urci la bord. Există o serie de servicii de care poate beneficia orice călător, de la schimbarea locului şi până la cererea felului doi, dar aceste servicii există numai pentru aceia care le cunosc. Mai mulţi însoţitori de bord, personal au mărturisit pe site-ul reddit ce fel de servicii pot beneficia pasagerii.

    1. Doza întreagă de suc.

    Dacă nu ţi-ai potolit setea, poţi cere oricând întreaga doză de suc. Ţi se va reumple paharul fără ca stewardesele să-ţi arunce priviri ucigaşe.

    2. Felul doi.

    De multe ori companiile care îţi oferă la bord gustări sau mese gratuite, îţi pot oferi şi felul doi de mâncare, mai ales atunci când mulţi pasageri sar peste masă, aşa cum se întamplă de obicei noaptea. Aşa că dacă nu ţi-a ajuns punga de covrigei de la începutul zborului, ai o şansă să primeşti încă o porţie de mâncare.

    3. Îţi poţi schimba locul.

    Dacă prietenul cu care zbori a primit un loc diferit ai opţiunea să rogi însoţitorii de zbor să te ajute să găseşti un loc lângă el. Trebuie doar să îţi faci cunoscută cererea imediat  după îmbarcare.

    4. Şerveţele igienice.

    Dacă te temi de microbi , poţi oricând să ceri însoţitorilor de zbor serveţele igienice pentru a curăţa puţin locul unde vei sta. Mai mult ca sigur le vor avea la îndemână. 

    5. Medicamente şi bandaje.

    Fiecare avion are în stoc medicamentele de bază pentru combaterea durerilor de cap provocate de decolare sau pentru cei care au frică de zbor. De cele mai multe ori poţi cere şi bandaje în caz că ai vreo tăietură minoră.

    Vedeţi ce alte lucruri le puteţi cere în timpul zborului pe www.one.ro

  • Opinie Mihai Bandraburu, Centrul tău de consultanţă: Primul pas spre stabilizarea personalului: orientarea pe funcţie

    70% din noii angajaţi îşi părăsesc jobul pe termen scurt şi mediu din cauza slabei adaptări la locul de muncă. Unele statistici vorbesc chiar de un nivel mai înalt: 80% dintre noii angajaţi. Adaptarea la locul de muncă se realizează fie accidental – omul reuşeşte să se integreze singur în noul mediu profesional, fie organizat – atunci când compania / instituţia dezvoltă programe structurate de aclimatizare şi integrare a noilor angajaţi. Acest proces este numit „orientare pe funcţie“ (job orientation).

    O vorbă populară românească spune că „este bine să fii orientat în viaţă!“. Deşi nu se referă la acelaşi lucru, din punct de vedere organizaţional este bine să fii „orientat“, adică să fi parcurs un astfel de program de adaptare şi integrare organizat de firmă. Programele de orientare pe funcţie sunt personalizate pe specificul poziţiei din companie, se derulează pe o perioadă de cel puţin o lună de zile, înglobează discuţia despre sarcinile din fişa de post şi abordează global întreaga structură organizatorică a companiei în care a intrat noul angajat. Acestea mai sunt denumite, în termeni organizaţionali, şi programe de inducţie.

    Din păcate, în unele companii româneşti programele de orientare pe funcţie lipsesc. Situaţii în care angajatul nou venit este trimis la treabă fără ca nimeni să-i prezinte compania, structura interioară a firmei, colegii, birourile, facilităţile efective ale clădirii sau ce are de făcut, sunt larg răspândite. Mai există şi varianta în care şeful îi dă sarcină unui angajat să ocupe de noul venit, „să-i mai zică câte ceva“.

    Ce face angajatul în această situaţie?! Fie învaţă şi se adaptează foarte repede, fie se descurajează şi pleacă. Sau înţelege parţial şi greşit tot ce are de făcut, iar mai târziu, patronul descoperă cu stupoare că angajatul a făcut exact invers faţă de ce trebuia să facă, sau că nu a avut nicio reacţie.
    Un program de orientare pe funcţie trebuie să dureze minimum o lună; ideal însă, ar trebui să se deruleze pe toată perioada de probă.

    În România, perioada de probă durează trei luni, dar în vest perioada de probă ajunge şi la şase luni. Cred că abia după şase luni de probă, după ce angajatul a trecut prin tot felul de situaţii, poţi vedea dacă mergi mai departe cu el, sau poate el înţelege că nu i se potriveşte noul job şi pleacă, scutindu-vă de alte neplăceri pe viitor. Codul muncii nu obligă angajatorii să realizeze aceste tipuri de programe, însă beneficiile lor depăşesc cu mult efortul de a le construi.

    Un program de orientare pe funcţie conţine elemente precum: informaţii despre istoricul, viziunea şi misiunea companiei; structura organizatorică şi ierarhică a companiei; standardele şi cerinţele de calitate cerute de firmă; proceduri de lucru; prezentarea noului angajat tuturor colegilor; cunoaşterea departamentelor şi a funcţiilor fiecărui departament – tururi de familiarizare; explicarea cerinţelor legate de fişa postului; informaţii despre cum se face evaluarea performanţei; prezentarea normelor de grup, introducere în cultura organizaţională; limitele de competenţă; norme de securitate a muncii şi PSI; familiarizarea cu documente / politici / regulamente interne. Programul este complex şi trebuie construit în mod minuţios: pe zile, ore, sarcini, responsabili, rezultate măsurabile.

    La derularea programului de orientare pe funcţie îşi aduc aportul toate structurile companiei care, fiecare în dreptul ei, informează şi pregătesc noul coleg. Responsabilă de întreaga derulare a programului este o singură persoană de obicei este un angajat cu experienţă, cu abilităţi de formare profesională. Acesta devine mentorul noului venit şi este principala călăuză a acestuia pe toată perioada de orientare pe funcţie.

    Un program de orientare de orientare pe funcţie se finalizează întotdeauna cu o evaluare a modului în care s-a derulat acest program, prilej cu care se verifică dacă angajatul are întrebări, neclarităţi privitor la etapele pe care le parcurs. Dacă evaluarea este pozitivă şi nu mai sunt chestiuni de completat sau clarificat, programul de orientare pe funcţie se consideră a fi încheiat.

    Existenţa unui program de orientare pe funcţie reduce la minimum riscurile ca un angajat să plece de la locul de muncă abia ocupat sau să facă greşeli din slaba cunoaştere a regulilor şi normelor companiei. Mai mult, un angajat care se simte bine primit în companie este un angajat care va performa.
     

  • Care este legătura dintre serviciile de matrimoniale şi recrutarea de angajaţi

    Anul trecut, România a fost numită a patra cea mai atractivă şi competitivă destinaţie din lume pentru companiile internaţionale de outsourcing. Printre principalele avantaje ale României se numără buna pregătire a angajaţilor şi salariile reduse în comparaţie cu alte pieţe europene. Însă rata fluctuaţiei de personal în acest domeniu ajunge la 30% pe an, fiind una dintre cele mai mari dificultăţi ale industriei de profil. „Trebuie să funcţionăm aproape ca un serviciu de matrimoniale, să fim compatibili cu posibilii angajaţi“, spune Jeffrey Puritt, preşedintele Telus International, care prezintă mai multe metode de a-şi păstra angajaţii.

    „Vrem să fim compatibili, totul se aseamănă cu un serviciu de matrimoniale. Prin brandul şi programele noastre trebuie să ne apropiem cât mai mult de valorile şi principiile angajaţilor, pentru ca ei să devină, în cele din urmă, ambasadori de brand pentru noi“, crede Jeffrey Puritt, preşedintele uneia dintre cele mai mari companii de outsourcing din lume, cu operaţiuni şi în România. Compania sub care Telus International operează în România a terminat anul trecut cu o cifră de afaceri de 54,6 milioane de lei şi un profit de 4,2 milioane de lei lei, conform datelor de la Ministerul Finanţelor; în 2012 americanii au intrat pe piaţa locală, prin achiziţia CallPoint New Europe, care avea atunci 200 de angajaţi, iar acum firma a ajuns la 1.100 de oameni. Cu toate că afacerea se află în creştere de la an la an, rata mare a fluctuaţiei de personal cu care se confruntă toată industria de outsourcing reprezintă una dintre cele mai mari dificultăţi şi pe plan local.

    Outsourcingul este procesul de externalizare a unor procese interne ale companiilor, iar categoriile principale ale acestui tip de servicii sunt: Business Process Outsourcing (BPO) şi Shared Services; activităţile externalizate sunt cele de callcenter, IT, customer support, suport tehnic, logistică şi servicii de distribuţie. Potrivit clasamentului „Where in the World? Business Process Outsourcing (BPO) & Shared Service Location Index“, realizat de Cushman & Wakefield’s, unul dintre cele mai reprezentative indexuri de profil din lume, în 2015 România era a patra cea mai atractivă şi competitivă destinaţie din lume pentru marii jucători din outsourcing.

    „România este piaţa în care avem cea mai rapidă creştere a afacerii“, spune Puritt, adăugând că se aşteaptă ca în 3-4 ani vom avea circa 5.000 de angajaţi aici, această creştere fiind direct proporţională cu veniturile şi profitabilitatea. În medie, conform statisticilor anuale, rata fluctuaţiei de personal se învârte în jurul valorii de 30%, mai spune preşedintele Telus, iar pentru a combate acesta pată neagră a industriei, companiile se bat în modalităţi de reţinere a angajatului în firmă pentru o perioadă cât mai lungă de timp. „Prioritatea noastră este să fim alegerea angajaţilor acolo unde operăm, inclusiv aici, iar pentru asta trebuie să faci anumite lucruri“, spune acesta. „În primul rând, dacă vrei să atragi talent, trebuie să plăteşti salarii competitive. Pe lângă asta, trebuie să oferi beneficii de tot felul: asigurări, să-i înconjori cu cele mai evoluate tehnologii pentru a-i ajuta să dea tot ce e mai bun, să le oferi diverse faciliăţi şi tot ce cuprinde un mediu de lucru plăcut“, spune preşedintele Telus. De asemenea, el consideră că angajaţii trebuie încurajaţi să participe la programe de responsabilitate socială, pentru a simţi că „aportul lor într-o cauză socială poate face lumea un loc mai bun“.

    „Sincer, noi nu plătim cel mai bine dintre toate companiile din lume sau de unde operăm, pentru că o mare parte din bani se duc pe aceste lucruri, iar din experienţa noastră oamenii valorifică aceste lucruri“, adaugă Purrit, referindu-se la beneficiile extrasalariale. În ce priveşte salariul, există o plajă largă de criterii pe baza cărora se calculează: depinde de program, de experienţă şi de rolul pe care îl are un angajat, însă un job entry level se plăteşte, în medie, de două până la patru ori mai mult decât salariul minim e economie, iar în timp salariul poate creşte considerabil, spune reprezentantul Telus. În general, fluctuaţia depinde foarte mult de tipul programului, a activităţii pe care o realizează angajatul: „De exemplu, avem companii de jocuri, iar cerinţa jobului pentru acest segment este să se joace şi apoi să ofere ajutor clientului, să îi explice cum se joacă jocul respectiv sau cum îşi rezolvă o posibilă problemă“, spune Jeffrey Puritt. „Aşa că oamenii nu vor să plece atunci când principala lor activitate este să se joace toată ziua, e cel mai bun job din lume: te joci şi eşti plătit“, spune americanul.

  • Care este legătura dintre serviciile de matrimoniale şi recrutarea de angajaţi

    Anul trecut, România a fost numită a patra cea mai atractivă şi competitivă destinaţie din lume pentru companiile internaţionale de outsourcing. Printre principalele avantaje ale României se numără buna pregătire a angajaţilor şi salariile reduse în comparaţie cu alte pieţe europene. Însă rata fluctuaţiei de personal în acest domeniu ajunge la 30% pe an, fiind una dintre cele mai mari dificultăţi ale industriei de profil. „Trebuie să funcţionăm aproape ca un serviciu de matrimoniale, să fim compatibili cu posibilii angajaţi“, spune Jeffrey Puritt, preşedintele Telus International, care prezintă mai multe metode de a-şi păstra angajaţii.

    „Vrem să fim compatibili, totul se aseamănă cu un serviciu de matrimoniale. Prin brandul şi programele noastre trebuie să ne apropiem cât mai mult de valorile şi principiile angajaţilor, pentru ca ei să devină, în cele din urmă, ambasadori de brand pentru noi“, crede Jeffrey Puritt, preşedintele uneia dintre cele mai mari companii de outsourcing din lume, cu operaţiuni şi în România. Compania sub care Telus International operează în România a terminat anul trecut cu o cifră de afaceri de 54,6 milioane de lei şi un profit de 4,2 milioane de lei lei, conform datelor de la Ministerul Finanţelor; în 2012 americanii au intrat pe piaţa locală, prin achiziţia CallPoint New Europe, care avea atunci 200 de angajaţi, iar acum firma a ajuns la 1.100 de oameni. Cu toate că afacerea se află în creştere de la an la an, rata mare a fluctuaţiei de personal cu care se confruntă toată industria de outsourcing reprezintă una dintre cele mai mari dificultăţi şi pe plan local.

    Outsourcingul este procesul de externalizare a unor procese interne ale companiilor, iar categoriile principale ale acestui tip de servicii sunt: Business Process Outsourcing (BPO) şi Shared Services; activităţile externalizate sunt cele de callcenter, IT, customer support, suport tehnic, logistică şi servicii de distribuţie. Potrivit clasamentului „Where in the World? Business Process Outsourcing (BPO) & Shared Service Location Index“, realizat de Cushman & Wakefield’s, unul dintre cele mai reprezentative indexuri de profil din lume, în 2015 România era a patra cea mai atractivă şi competitivă destinaţie din lume pentru marii jucători din outsourcing.

    „România este piaţa în care avem cea mai rapidă creştere a afacerii“, spune Puritt, adăugând că se aşteaptă ca în 3-4 ani vom avea circa 5.000 de angajaţi aici, această creştere fiind direct proporţională cu veniturile şi profitabilitatea. În medie, conform statisticilor anuale, rata fluctuaţiei de personal se învârte în jurul valorii de 30%, mai spune preşedintele Telus, iar pentru a combate acesta pată neagră a industriei, companiile se bat în modalităţi de reţinere a angajatului în firmă pentru o perioadă cât mai lungă de timp. „Prioritatea noastră este să fim alegerea angajaţilor acolo unde operăm, inclusiv aici, iar pentru asta trebuie să faci anumite lucruri“, spune acesta. „În primul rând, dacă vrei să atragi talent, trebuie să plăteşti salarii competitive. Pe lângă asta, trebuie să oferi beneficii de tot felul: asigurări, să-i înconjori cu cele mai evoluate tehnologii pentru a-i ajuta să dea tot ce e mai bun, să le oferi diverse faciliăţi şi tot ce cuprinde un mediu de lucru plăcut“, spune preşedintele Telus. De asemenea, el consideră că angajaţii trebuie încurajaţi să participe la programe de responsabilitate socială, pentru a simţi că „aportul lor într-o cauză socială poate face lumea un loc mai bun“.

    „Sincer, noi nu plătim cel mai bine dintre toate companiile din lume sau de unde operăm, pentru că o mare parte din bani se duc pe aceste lucruri, iar din experienţa noastră oamenii valorifică aceste lucruri“, adaugă Purrit, referindu-se la beneficiile extrasalariale. În ce priveşte salariul, există o plajă largă de criterii pe baza cărora se calculează: depinde de program, de experienţă şi de rolul pe care îl are un angajat, însă un job entry level se plăteşte, în medie, de două până la patru ori mai mult decât salariul minim e economie, iar în timp salariul poate creşte considerabil, spune reprezentantul Telus. În general, fluctuaţia depinde foarte mult de tipul programului, a activităţii pe care o realizează angajatul: „De exemplu, avem companii de jocuri, iar cerinţa jobului pentru acest segment este să se joace şi apoi să ofere ajutor clientului, să îi explice cum se joacă jocul respectiv sau cum îşi rezolvă o posibilă problemă“, spune Jeffrey Puritt. „Aşa că oamenii nu vor să plece atunci când principala lor activitate este să se joace toată ziua, e cel mai bun job din lume: te joci şi eşti plătit“, spune americanul.

  • Un primar din România, acuzat că folosea maşinile primăriei în scop personal. Amenzile erau puse în cârca angajaţilor

    Primarul din Braşov, George Scripcaru, este acuzat de procurorii anticorupţie că a folosit în interes personal, timp de nouă ani, maşinile Primăriei. De altfel, DNA susţine, într-un comunicat remis Vocea.biz, că autoturismele erau comandate de edil, iar amenzile pe care le primea erau puse în cârca angajaţilor.

    George Scripcaru este cercetat penal sub control judiciar, fiind acuzat de procurorii Direcţiei Naţionale Anticorupţie de abuz în serviciu şi participaţie improprie la abuz în serviciu, dacă funcţionarul a obţinut pentru sine sau pentru altul un folos necuvenit. Procurorii DNA susţin că începând cu anul 2007, la trei ani după ce a câştigat primul mandat de edil al Braşovului, George Scripcaru şi-a exercitat influenţa asupra directorului general al unei societăţi din subordinea Primăriei municipiului Braşov şi l-a determinat să-şi încalce atribuţiile de serviciu şi să achiziţioneze succesiv, pe parcursul celor nouă ani, patru autoturisme marca Skoda Superb ce au fost puse ulterior, în mod formal, la dispoziţia primăriei Braşov, semnându-se în acest sens mai multe contracte şi acte adiţionale.

    “Scopurile urmărite de edil au fost obţinerea unor foloase necuvenite pentru sine, constând în folosinţa exclusivă a maşinilor respective, dar şi neplata costurilor pentru întreţinerea/utilizarea acestora (vinietă, asigurarea CASCO, RCA, ITP, revizii şi reparaţii). Ulterior, pentru a ascunde faptul că autoturismele date în mod succesiv în folosinţa Primăriei Braşov sunt utilizate în interesul său personal, inculpatul Scripcaru George a solicitat aceluiaşi director ca, în cazul în care pe adresa societăţii vor veni solicitări din partea Poliţiei Rutiere, să fie comunicat numele vreunui angajat, care astfel să fie sancţionat contravenţional în locul edilului”, se arată în ordonanţa procurorilor anticorupţie.

    Cititi mai multe pe www.vocea.biz

     

    Primarul din Braşov, George Scripcaru, este acuzat de procurorii anticorupţie că a folosit în interes personal, timp de nouă ani, maşinile Primăriei. De altfel, DNA susţine, într-un comunicat remis Vocea.biz, că autoturismele erau comandate de edil, iar amenzile pe care le primea erau puse în cârca angajaţilor. George Scripcaru este cercetat penal sub control judiciar, fiind acuzat de procurorii Direcţiei Naţionale Anticorupţie de abuz în serviciu şi participaţie improprie la abuz în serviciu, dacă funcţionarul a obţinut pentru sine sau pentru altul un folos necuvenit. Procurorii DNA susţin că începând cu anul 2007, la trei ani după ce a câştigat primul mandat de edil al Braşovului, George Scripcaru şi-a exercitat influenţa asupra directorului general al unei societăţi din subordinea Primăriei municipiului Braşov şi l-a determinat să-şi încalce atribuţiile de serviciu şi să achiziţioneze succesiv, pe parcursul celor nouă ani, patru autoturisme marca Skoda Superb ce au fost puse ulterior, în mod formal, la dispoziţia primăriei Braşov, semnându-se în acest sens mai multe contracte şi acte adiţionale. “Scopurile urmărite de edil au fost obţinerea unor foloase necuvenite pentru sine, constând în folosinţa exclusivă a maşinilor respective, dar şi neplata costurilor pentru întreţinerea/utilizarea acestora (vinietă, asigurarea CASCO, RCA, ITP, revizii şi reparaţii). Ulterior, pentru a ascunde faptul că autoturismele date în mod succesiv în folosinţa Primăriei Braşov sunt utilizate în interesul său personal, inculpatul Scripcaru George a solicitat aceluiaşi director ca, în cazul în care pe adresa societăţii vor veni solicitări din partea Poliţiei Rutiere, să fie comunicat numele vreunui angajat, care astfel să fie sancţionat contravenţional în locul edilului”, se arată în ordonanţa procurorilor anticorupţie.

    Primarul din Braşov, George Scripcaru, este acuzat de procurorii anticorupţie că a folosit în interes personal, timp de nouă ani, maşinile Primăriei. De altfel, DNA susţine, într-un comunicat remis Vocea.biz, că autoturismele erau comandate de edil, iar amenzile pe care le primea erau puse în cârca angajaţilor. George Scripcaru este cercetat penal sub control judiciar, fiind acuzat de procurorii Direcţiei Naţionale Anticorupţie de abuz în serviciu şi participaţie improprie la abuz în serviciu, dacă funcţionarul a obţinut pentru sine sau pentru altul un folos necuvenit. Procurorii DNA susţin că începând cu anul 2007, la trei ani după ce a câştigat primul mandat de edil al Braşovului, George Scripcaru şi-a exercitat influenţa asupra directorului general al unei societăţi din subordinea Primăriei municipiului Braşov şi l-a determinat să-şi încalce atribuţiile de serviciu şi să achiziţioneze succesiv, pe parcursul celor nouă ani, patru autoturisme marca Skoda Superb ce au fost puse ulterior, în mod formal, la dispoziţia primăriei Braşov, semnându-se în acest sens mai multe contracte şi acte adiţionale. “Scopurile urmărite de edil au fost obţinerea unor foloase necuvenite pentru sine, constând în folosinţa exclusivă a maşinilor respective, dar şi neplata costurilor pentru întreţinerea/utilizarea acestora (vinietă, asigurarea CASCO, RCA, ITP, revizii şi reparaţii). Ulterior, pentru a ascunde faptul că autoturismele date în mod succesiv în folosinţa Primăriei Braşov sunt utilizate în interesul său personal, inculpatul Scripcaru George a solicitat aceluiaşi director ca, în cazul în care pe adresa societăţii vor veni solicitări din partea Poliţiei Rutiere, să fie comunicat numele vreunui angajat, care astfel să fie sancţionat contravenţional în locul edilului”, se arată în ordonanţa procurorilor anticorupţie.

    Primarul din Braşov, acuzat că folosea maşinile Primăriei în scop personal

  • Un grav pericol care pândeşte economia românească

    Vladimir Sterescu, şeful celui mai mare operator de centre outsourcing din România, CGS, cu peste 3.000 de oameni, spune că are angajaţi care îşi iau concediu fără plată ca să aplice pentru joburi la stat.

    Producătorul de confecţii Francesca Industries din Piteşti, cu clienţi precum H&M, Ikea sau Zara, spune că „de doi ani avem disponibile 450 de locuri de muncă şi refuzăm frecvent comenzi pentru că nu găsim personal“.

    Un grup german, EKR Elektrokontakt, voia să facă o fabrică la Târgu-Jiu, unde ar fi angajat 800 de oameni. Chiar a solicitat şi a primit ajutor de stat de la guvern pentru această capacitate de producţie. Din păcate, după un an de zile în care nu a găsit personal, nemţii au renunţat la proiect.

    La polul opus, la concursul de intrare în Institutul Naţional de Magistratură, de unde ies procurori şi judecători, concurenţa a fost de 14 candidaţi pe loc.

    În primele trei cazuri, în sectorul privat, cred că salariul oferit era de 1.000-1.500 de lei pe lună net în cel mai bun caz. La stat, cred că salariul începea de la 8.000 de lei net pe lună.

    Pe medie, salariile la stat sunt de 2.300 de lei pe lună net, în timp ce în companiile private româneşti salariile medii sunt de
    1.800-1.900 de lei net pe lună.

    Cu excepţia celor zece judeţe mari, unde se desfăşoară 70% din businessul din România, în majoritatea celorlalte principalul angajator este statul, fie spitalul judeţean, fie centrul de asistenţă socială pentru copii, fie o companie de stat, în cel mai bun caz.

    La jumătatea lui 2016, numărul de firme noi cu capital străin este la cel mai scăzut nivel din ultimii 15 ani. Firmele cu capital străin fac jumătate din cifra de afaceri totală a companiilor din România, de peste 250 de miliarde de euro pe an.

    Estul Europei, care imediat după căderea comunismului a devenit principalul furnizor de forţă de muncă pentru vestul Europei, se confruntă acum cu un deficit mare de forţă de lucru. Este cazul României, al Ungariei, al Poloniei. În Ungaria, McDonald’s a ajuns să ofere locuri de muncă şi locuinţă la pachet în încercarea de a găsi personal, conform Bloomberg.

    După căderea CAER, Consiliul Economic de Ajutor Reciproc, un fel de zonă euro pentru blocul comunist, ţările membre s-au bazat pe investiţii străine pentru atenuarea prăbuşirii economice şi revenirea pe creştere.

    Pierzând primul deceniu, 1990-1998, România a rămas în urmă faţă de Polonia, Cehia sau Ungaria. Salariile minim şi mediu sunt cu 50% mai mari sau chiar duble în aceste ţări, în condiţiile în care preţul produselor este puţin mai mare, dacă nu chiar mai mic decât în România.

    După preluarea puterii în 2005, guvernul liberal Tăriceanu a încurajat, paradoxal, angajările la stat. Peste 250.000 de români au preferat un job în instituţiile de stat, în timp ce mult mai puţini oameni s-au îndreptat către companiile private.

    Ca filosofie, niciun guvern, niciun partid nu au ca temă constantă, ca retorică publică angajările în companiile private (programele de guvernare nu au nicio valoare, sunt doar să fie scrise şi citite în Parlament), cu toate că acestea asigură banii sectorului de stat. Ironic, salariul la stat este mai mare decât într-o firmă privată.

    În criză, salariile din sectorul privat au fost tăiate mai mult şi mai repede decât la stat (mai 2010, când preşedintele Traian Băsescu a anunţat reducerea cu 25% a salariilor în sectorul public) şi în cele mai multe sectoare şi companii nu s-au reîntregit nici până în ziua de astăzi.

    Multe companii private plâng şi aleargă disperate după oameni, în timp ce la stat, în instituţiile 8-16, se intră cu relaţii, dacă nu chiar se dau şi bani pentru obţinerea unor joburi.

    În acest ritm de creştere a salariilor la stat mai mult şi mai repede decât în firmele private, finalul nu va fi decât majorarea taxelor şi impozitelor din nou.

    Cu excepţia multinaţionalelor, unde este un vis să ajungi, în companiile antreprenoriale româneşti niciun tânăr nu o să vrea să mai lucreze.

    Cei care lucrează deja în firmele private nu-şi doresc altceva decât să îşi găsească un post la stat de unde să iasă la pensie. Iar acest lucru este un pericol ce ţine de siguranţa naţională a economiei româneşti: dacă forţa de muncă aspiră doar la slujbe la stat şi multinaţionale, iar sectorul privat românesc pierde teren, ne paşte un grav dezechilibru.

  • Piaţa de muncă temporară se extinde, în special pe segmentul specialiştilor

    Munca temporară este o piaţă în continuă creştere în România, pe măsură ce economia devine tot mai dinamică, atât companiile, cât şi angajaţii înţelegând beneficiile multiple ale acestui tip de contract. Astfel, numărul contractelor de muncă temporară a crescut în prima jumătate a anului mai ales pe segmentul specialiştilor, potrivit Smartree, companie din România ce activează pe piaţa de externalizare a proceselor de HR.

    ”Contextul de piaţă pentru această tendinţă este favorabil din ambele perspective. Angajatorii au nevoie de suplimentare a personalului în perioadele de vârf, fie că vorbim de producţie, vânzări, transport, dar şi de substituţie a unor angajaţi-cheie, care decid să plece în concediu de maternitate, iar potenţialii angajaţi – de la studenţi, la muncitori calificaţi şi necalificaţi şi din ce în ce mai mulţi specialişti – au înţeles că acest tip de contract poate fi avantajos pentru ei, alegând să profite de flexibilitatea pe care o oferă”, a declarat Adrian Stanciu, CEO Smartree.

    Astfel, piaţa de muncă temporară vizează atât recrutarea de specialişti, dar şi recrutarea de personal necalificat. În plus, piaţa de profil se află în plin proces de maturizare şi dezvoltare, iar jucătorii din top 10 confirmă acest trend, cu creşteri în special pe segmentul angajaţilor înalt calificaţi – ingineri, specialişti în IT sau sectorul financiar, profesionişti în construcţii.

    Prin intermediul contractelor în regim de muncă temporară, companiile au acces facil la specialişti care aduc plus-valoare proiectelor punctuale, în sensul randamentului crescut, datorat tocmai acestui sistem de lucru.

    ”În ceea ce priveşte potenţialii angajaţi, aceştia au început să acceseze joburi variate, deoarece consideră că astfel au posibilitatea de a învăţa şi a acumula competenţe în diverse domenii, oferind în acelaşi timp flexibilitate. În plus, cei care aleg să lucreze pentru o perioadă în regim temporar dobândesc o experienţă de relaţionare la locul de muncă şi un nivel de adaptabilitate foarte apreciate de către angajatori”, a explicat Adrian Stanciu.

    Potrivit Smartree, în cazul angajaţilor în regim temporar în middle sau top management, principalele motive pentru care aleg un astfel de job sunt dorinţa de a experimenta lucrul în mai multe medii şi de a avea posibilitatea de a lucra doar în proiecte.

    „Anul viitor, ca efect la majorarea indemnizaţiei pentru creşterea copilului şi la încurajarea mamelor de a rămâne în concediu doi ani, estimăm că vom asista la o creştere a cererii companiilor pe zona de muncă temporară, în special pentru angajatele din middle şi top management”, a mai spus Adrian Stanciu.

    Dezvoltarea pieţei de muncă temporară are, de asemenea, un efect pozitiv la nivelul întregii economii, la creşterea nivelului de ocupare, la stimularea mobilităţii forţei de muncă, la intrarea lină în câmpul muncii a absolvenţilor fără experienţă şi astfel la creşterea economică, potrivit reprezentanţilor Smartree.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • Cum a ajuns acest român de 35 de ani să conducă o firmă cu 1350 de angajaţi în India

    Clujeanul Tudor Marchiş administrează 2 milioane de metri pătraţi din clădirile de birouri din Bangalore, localitate cunoscută drept echivalentul indian al Silicon Valley-ului. Firma pe care o conduce are 1.350 de angajaţi, iar planurile vizează creşterea personalului la nivelul de 2.000 de oameni până la 1 aprilie 2017 şi până la 3.000 în 24 de luni.

    La 35 de ani, Tudor Marchiş coordonează activitatea unei firme cu 1.350 de angajaţi, care asigură întreţinerea a 62 de clădiri de birouri, două fabrici şi o şcoală. Cea mai mare parte a contractelor sunt concentrate pe clădiri din parcul IT Manyata din Bangalore, cel mai mare din India, ocupând o suprafaţă de 34 hectare. Într-o ţară în care contrastele se întâlnesc la tot pasul, cu mentalităţi radical diferite de ale europenilor, românul a crescut de la zero o afacere în care a avut drept asociaţi un indian, un norvegian şi un ungur. Contractele şi personalul firmei au fost cedate recent către o firmă din Orientul Mijlociu, iar românul a rămas la conducere.

    Firma pe care o conduce, Thermo Control Services and Expertise, asigură activităţi de facility, property şi energy management pentru Embasy Group, un dezvoltator care deţine în lume milioane de metri pătraţi de birouri închiriate firmelor din industria IT din Bangalore, oraş denumit şi Silicon Valley de India. Parcul IT se întinde pe o suprafaţă de 34 hectare, cât 68 de terenuri de fotbal. Oraşul cu peste 8 milioane de locuitori are peste 10.000 de milionari în dolari şi 60.000 de oameni cu averi cuprinse între 800.000 şi 1 milion de dolari.

    Parcul IT din Bangalore asigură o treime din exporturile IT ale Indiei, ţară cu un PIB de 2,1 trilioane de dolari şi creştere economică neîntreruptă în ultimele două decenii. Marchiş povesteşte că în ultimii cinci ani, de când a ajuns în India, „e un mic boom pe partea de outsourcing“ şi îşi susţine ideea dând ca exemplu faptul că Huawei se mută în India, unde dezvoltă un centru mare de servicii. În plus, apar „parcurile industriale şi logistice. Acum cererea internă e enormă şi India are un program menit să reducă importurile din China şi să producă în ţară cât mai mult din ceea ce e necesar pentru propriul consum. Automat, China va pierde prin asta influenţa pe o piaţă enormă“, arată românul.

    Povestea clujeanului a apărut pentru prima dată în Business Magazin în anul 2013. Citiţi aici cum s-a adaptat la viaţa din India, cum lucrează cu oamenii de-acolo, cât de mari sunt contrastele.

    Planurile sale vizează o extindere accentuată: numărul de angajaţi ar urma să ajungă la 2.000 în primăvara anului viitor şi la 3.000 în 24 de luni. Principalul motor al creşterii aşteptate sunt contractele care intră în portofoliul firmei după preluarea ei de investitorii din Orientul Mijlociu: suprafaţa de clădiri gestionată de firma de property şi facility management condusă de român va creşte cu 1,4 milioane mp, ajungând la 3,4 milioane mp. „Ca idee, eu administrez 2 milioane de metri pătraţi de birouri, iar toată piaţa de profil din Bucureşti se apropie de 3 milioane mp“, spune Marchiş, care estimează că gestionează circa 10% din piaţa de birouri din India, deşi firma este mică la nivelul ţării.

    Cu noul acţionariat al firmei, firma condusă de român va avea acces la noi contracte, pentru clădiri şi parcuri logistice. „După ce fac bani «în casă», ies pe piaţă şi mă extind, estimez că în 12-24 luni. Solidific cash-flow-ul şi apoi muşc din piaţă. Vreau să schimb mentalitatea: aduc sânge proaspăt şi o nouă mentalitate de property management“. Şi vede tehnologia drept aliat valoros: „În viitor, oameni pregătiţi şi bine plătiţi, cu ajutorul tehnologiei smart touch vor administra clădirile“. În capul listei cu planuri de investiţii a pus anul acesta cheltuielile pentru software şi trainingul angajaţilor. „Am pus la punct toate procedurile şi am pregătit echipa pentru creştere“, pentru că ştia ce va urma, de vreme ce detaliile tranzacţiei au fost stabilite încă din 2015.

    Românul vine în ţara natală în fiecare an de două ori, de fiecare dată câte o lună; la ultima vizită însă, în iulie, se grăbea să se întoarcă în India, având o sumedenie de planuri de pus în practică. Chiar şi aşa, nu ar putea să conducă de la distanţă firma dacă nu ar fi adept al delegării: „Practic coordonez activitatea. Nu urmăresc greşeala, caut progresul. Privesc şi conduc în ansamblu sistemul, nu mă pierd în detalii şi le urmăresc doar în cazul în care într-o anumită zonă lucrurile se poticnesc“. Preferă o structură simplă pentru firmă, cu departamente clare: finanţe, resurse umane, operaţional, IT, procurement, legal. „Stabilim strategia şi tragem toţi să o atingem. Nu există scuze în sistemul meu. Nu accept scuze, ci doar soluţii. Nimeni nu are voie să scrie vreun mail de justificare a unei întârzieri sau pierderi de contract sau bani. Mailul este o soluţie la problemă sau demisie. Nu angajez oameni să le spun ce să facă, angajez oameni să ne spună cum să facem“, sumarizează el stilul de management pe care îl are într-o cultură care diferă radical de Europa.

    Mai mult, dacă în trecut şi-ar fi dorit să lucreze şi alături de români, mai nou spune că nu vrea să mai convingă conaţionali să meargă în India: „Muncesc pe pământ indian şi prefer să lucrez cu oamenii de acolo. După cinci ani am înţeles cum să-i motivez, cum să-i pregătesc, cum să îi ţin înfometaţi de performanţă“. Iar adaptarea unui român la cultura indiană presupune mult efort, „spun asta după două tentative eşuate. E mult efort şi statistica arată că în India doar 1,5 din zece expaţi pot rezista mai mult de un an. E o societate frumoasă, dar dacă aterizezi cu ideea că valorile societăţii tale sunt absolute, te arzi singur. Trebuie să fii dispus să înveţi valorile lor şi să te adaptezi la ele pentru a fi acceptat de sistemul de business“. Altminteri, în ţara care ocupă locul doi după China în ce priveşte numărul de locuitori, expaţii sunt foarte bine trataţi.

     

  • Restaurantul discret unde preşedinţii îşi duc amantele – GALERIE FOTO

    Undeva în Pigalle se află restaurantul Petrelle, despre care cunoascătorii spun că este locul unde preşedinţii Franţei vin cu prietenele apropiate. Restaurantul este creaţia lui Jean-Luc Andre, chef dar şi proprietar de galerie de artă, şi oferă o experienţă culinară VIP, într-un decor extrem de personal şi interesant.

    VEZI AICI CUM ARATA RESTAURANTUL

    Meniul este scris de mână de Jean-Luc, iar mâncărurile sunt din produse organice 100%. Restaurantul este împodobit cu fresce, iar în decor sunt o mulţime de obiecte deosebite, dar şi cărţi. Din personal fac parte şi căţelul Fernando şi pisica Racaillou.