Tag: desfăşurare

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
Strategia de creştere

Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

Interlocutoarea mea era absolventă de filologie şi a debutat ca profesoară. A demisionat după câţiva ani, fiind nemulţumită de birocraţie şi de lipsa de perspective din învăţământ. Dorind să-şi completeze studiile, a urmat cursuri de business, până ce şi-a cheltuit toţi banii. Atunci s-a hotărât să-şi înfiinţeze o firmă de training, pentru a-i învăţa limbi străine pe oamenii de afaceri. Procesul de vânzare i s-a părut la început împovărător, dar a reuşit să semneze contracte, pentru că a înţeles cum să identifice şi să satisfacă nevoile clienţilor.

A aflat de la elevii ei, cu care se înţelegea minunat, că trainingul în management era foarte cerut de piaţă, de aceea şi-a luat partener un trainer experimentat şi bine conectat în domeniu, a angajat o asistentă şi a început să organizeze astfel de programe. În paralel, ea continua să predea limbi străine şi se perfecţiona în administrarea afacerii. A căpătat experienţă în marketing, a devenit cunoscută şi a început să câştige bine. Dar ceea ce făcea nu i se mai părea suficient. A început să se gândească serios ce-şi doreşte de la viaţă şi ce i-ar plăcea cu adevărat să facă pentru a câştiga mai mult şi a-şi atinge obiectivele personale îndrăzneţe.

Aşa i-a venit ideea să intre în zona de publishing. A studiat industria, a găsit revista care i-a plăcut cel mai mult, s-a dus la redacţie să afle detalii despre activitatea ei, iar de acolo a ple-cat cu idei clare şi cu editorul. Avea nevoie de bani pentru noua activitate, de aceea a făcut singură un plan de afaceri. A reuşit, după multe încercări, să obţină un împrumut de la o bancă mică, nouă pe piaţă, unde a convins prin conţinutul business planului şi prin perseverenţa şi realizările de până atunci. A început prin publicarea unei reviste în domeniul resurselor umane, care urma să se susţină din publicitate, fiind distribuită gratuit. Numai că nu au apărut nici pe departe suficiente contracte de publicitate, pentru că firmele nu erau dispuse să-şi plaseze reclamele într-o publicaţie fără renume.

Când începuse să se gândească cu disperare că nu are cu ce să plătea-scă ratele creditului, angajaţii şi furnizorii, norocul i-a surâs: un fost client, care o aprecia pentru tenacitatea şi pen-tru talentul ei, i-a propus să organizeze o conferinţă de mare anvergură. I-a fost foarte teamă, pentru că organiza-rea cerea bani, iar ea avea de plătit datoriile pentru activitatea anterioară. Dar, cu toate acestea, a acceptat. I-a convins pe toţi să o păsuiască până ce va obţine profitul din organizarea conferinţei, promiţând că nu le va mai rămâne niciodată datoare în viitor (promisiune pe care avea să o respecte cu sfinţenie). A muncit enorm, iar efortul i-a adus profit şi idei. Şi-a dat seama de sinergia dintre reviste şi conferinţe.

Conferinţele făceau ca renumele revis-telor să crească, pentru că erau citite de un număr mare de participanţi, de aceea companiile deveneau interesate să contracteze spaţiu de publicitate; pe de altă parte, revistele promovau conferinţele exact la publicul lor ţintă, către care erau distribuite gratuit. Compania a început să crească, a devenit profitabilă şi cu timpul a ajuns să pub-lice două reviste (una în zona de resurse umane, cealaltă în IT) şi să organizeze câte două conferinţe anuale, în aceleaşi două domenii de activitate. Curând, numărul de angajaţi a crescut la aproape 50, împărţiţi în cele două divizii – publicaţii şi conferinţe. Antreprenoarea conducea compania, dar şi activitatea de publicare a revistelor. Aceasta din urmă era cea mai dificilă, pentru că apăreau mereu conflicte între cei care asigurau conţinutul editorial şi oamenii de vânzări, care aduceau reclamele.

Activitatea de conferinţe se desfăşura fără nicio problemă, fiind condusă de prima asistentă a antreprenoarei. Cu toată dezvoltarea interesantă a companiei, ar fi putut fi îmbunătăţite multe lucruri. Una dintre reviste era pe pierdere. În companie erau conflicte. Angajaţii, deşi erau dedicaţi companiei, nu erau întotdeauna foarte eficienţi. Managerii se simţeau suprasolicitaţi, dar nu delegau corect. Ei nu doreau să se introducă proceduri şi un sistem de evaluare a performanţelor, pentru că li se părea că astfel ar fi fost pus în pericol spiritul de companie mică şi prietenoasă, care le plăcea. Rezistenţa la schimbare era mare.