BusinessMagazin

Tag: americana

  • Europa va fi supusă unui test: mutarea focusului şi pe pieţele de capital pentru diversificarea surselor de finanţare

    Europa şi SUA au acum structuri de finanţare diferite. În Europa, băncile comerciale sunt cel mai mare finanţator al economiei, în timp ce în SUA pieţele de capital finanţează în proporţia cea mai mare economia. Gradul mai ridicat de dependenţă de creditarea bancară vulnerabilizează economia europeană, în special IMM-urile, atunci când împrumuturile bancare se contractă, aşa cum s-a întâmplat în timpul crizei financiare.

    În Europa, finanţarea pe baza pieţei de capital este relativ subdezvoltată comparativ cu alte regiuni, cum ar fi SUA, iar pieţele de capital sunt în continuare fragmentate şi sunt organizate după criterii naţionale. Gradul de integrare a pieţelor financiare la nivelul întregii UE a scăzut de la declanşarea crizei, băncile şi investitorii retrăgându‑se pe pieţele naţionale, după cum au constatat experţii de la Comisia Europeană. Acum, Europa doreşte ca pieţele de capital să joace un rol mai important în canalizarea finanţării către economie, ceea ce presupune identificarea şi înlăturarea barierelor în calea liberei circulaţii a capitalurilor între investitori şi cei care au nevoie de finanţare, după cum scrie în „Cartea Verde” privind crearea unei uniuni a pieţelor de capital.

    Libera circulaţie a capitalurilor a fost unul dintre principiile fundamentale care au stat la temelia Uniunii Europene, însă, la peste cincizeci de ani de la Tratatul de la Roma, această viziune nu a devenit pe deplin realitate. Planul de acţiune privind înfiinţarea uniunii pieţelor de capital (CMU) va fi publicat de Comisia Europeană în luna septembrie, iar cel mai mult ar putea să beneficieze în urma implementării acestui proiect companiile şi investitorii din ţările care nu au pieţe de capital dezvoltate, după cum a afirmat recent, la Bruxelles, Jonathan Hill, comisarul european responsabil pentru stabilitatea financiară, serviciile financiare şi uniunea pieţelor de capital. Astfel, piaţa unică va crea condiţiile pentru libera circulaţie a capitalului către antreprenorii care au potenţial de creştere, indiferent unde sunt aceştia localizaţi.

    Pieţele de capital s-au extins în UE în ultimele decenii, capitalizarea totală a pieţei de valori din UE fiind de aproximativ 8,4 miliarde de euro (în jur de 65 % din PIB) comparativ cu 1,3 miliarde de euro în 1992 (22% din PIB). Valoarea totală a titlurilor de creanţă în curs depăşeşte 20 miliarde de euro (171% din PIB), în comparaţie cu 4,7 miliarde de euro (74% din PIB) în 1992. Cu toate acestea, faţă de alte ţări, pieţele sunt în continuare slab dezvoltate. Pieţele bursiere din SUA sunt de două ori mai mari decât cele din UE (ca procent din PIB), iar cele din Elveţia sunt de trei ori şi jumătate mai mari decât în UE.

    În prezent, companiile europene depind foarte mult de bănci şi se bazează puţin pe pieţele de capital. Europenii deţin circa 20% din active în instrumente financiare non-bancare (fonduri de investiţii, acţiuni, obligaţiuni), în timp ce americanii deţin astfel 65% din active. Potrivit unei estimări a Comisiei Europene, dacă pieţele de capital de risc din UE ar fi fost la fel de dezvoltate ca cele din SUA, între 2008 şi 2013 companiile ar fi beneficiat de fonduri suplimentare în valoare de 90 miliarde de euro.

    Odată cu izbucnirea crizei financiare mondiale băncile centrale au fost în prima linie şi au aplicat măsuri excepţionale, neconvenţionale şi nerecomandate de manual, dntre care unele nici nu au existat înainte, fiind inventate pe parcursul crizei. Băncile centrale au relaxat rapid şi semnificativ politica monetară reducând dobânzile‑cheie, extinzând gama de garanţii eligibile şi a maturităţii ofertei de lichiditate. Având în vedere structurile financiare diferite, Europa s-a concentrat în criză pe băncile comerciale şi pe capacitatea lor de a finanţa economiile, în timp ce SUA s-a concentrat pe lichiditatea şi pe funcţionarea pieţelor. În pofida dobânzilor reduse, băncile comerciale au restricţionat creditarea şi nu au finanţat economiile.

  • Reacţia Rusiei după o acţiune americană pe care a considerat-o provocatoare

    Rusia cere o anchetă internaţională pentru fapte petrecute în 1969 după ce o investigaţie condusă de către americani vizând FIFA a pus la îndoială corectitudinea alegerii Rusiei drept gazdă a ediţiei din 2018 a Cupei Mondiale de fotbal.

    Nouă oficiali FIFA au fost vizaţi de o anchetă americană şi elveţiană cu privire la presupuse fapte de corupţie, declanşând scandalul care a condus la demisia preşedintelui organizaţiei Sepp Blatter.

    Rusia şi Qatarul au negat amândouă că drepturile lor de a găzdui Cupa Mondială de fotbal ar avea legătură cu vreo faptă reprobabilă. Însă Biroul Federal de Investigaţii (FBI, poliţia federală americană) a confirmat pentru The Telegraf, în urmă cu aproximativ două săptămâni, că lansează o anchetă cu privire la oferte de sponsorizare a acestor două turnee.

    CARE SUNT FAPTELE PETRECUTE ÎN 1969 PENTRU CARE RUSIA CERE O ANCHETĂ INTERNAŢIONALĂ

  • Cât câştigau actorii din “Seinfeld” pentru fiecare replică rostită

    O analiză realizată cu ocazia aniversării a 25 de ani de la primul episod al popularului serial de comedie “Seinfeld” scoate la iveală sumele fabuloase câştigate de protagoniştii sitcom-ului, în frunte cu Jerry Seinfeld.

    În ciuda profitului de circa 200 de milioane de dolari obţinut de “Seinfeld” pentru fiecare sezon în parte, costurile pentru producerea episoadelor se situau la cel mai ridicat nivel din televiziune la vremea respectivă.

    Potrivit unor surse citate de presa americană mai multe companii se află în negocieri avansate ce vizează posibilitatea de a difuza toate cele 180 de episoade ale serialului “Seinfeld” pe un serviciu de streaming online. În urma acestei tranzacţii, producătorii serialului ar putea obţine alte câteva sute de milioane de dolari.

    CÂT AU CÂŞTIGAT, PENTRU FIECARE REPLICĂ ÎN PARTE, ACTORII DIN SEINFELD

  • 3Pillar Global angajează 100 de specialişti în Cluj-Napoca şi Timişoara

    În cele două centre 3Pillar Global lucrează în prezent 300 de angajaţi, iar ţinta pentru anul acesta este de a ajunge la un număr de 400. Poziţiile pe care 3Pillar Global le are deschise vizează ingineri IT de nivel intermediar şi seniori cu experienţă dovedită între 2 şi 5 ani, care să acopere funcţiile de programare şi testare.

    Se urmăresc în special competenţe de Java şi Phyton, dar şi alte tehnologii utilizate pentru dezvoltarea de aplicaţii web şi mobile, notează comunicatul emis de companie.

    “Am ales să extindem operaţiunile din Cluj-Napoca şi Timişoara datorită nivelului ridicat al specialiştilor IT din cele două oraşe”, declară Cătălin Ştef, director general 3Pillar Global România şi senior vicepresident pentru operaţiunile companiei la nivel global.

    Din cei 600 de angajaţi pe care compania îi are la nivel global, 200 lucrează în noul sediul din complexul de birouri The Office Cluj-Napoca, respectiv 100 în City Business Centre Timişoara.

  • Tânăra de 27 de ani care a creat o companie de 120 de milioane de dolari după ce a crescut în sărăcie

    Michelle Phan, în vârstă de 27 de ani,  este o antreprenoare din Statele Unite ale Americii care a devenit cunoscută datorită canalului său de YouTube, la care s-au abonat peste şapte milioane de utilizatori şi care are peste un miliard de vizualizări. Datorită succesului din mediul online, Phan a fondat  o companie de cosmetice pe bază de abonamente, care va ajunge, potrivit estimărilor, la venituri de 120 de milioane de dolari în 2015.

    Michelle Phan s-a născut în Boston, Massachusetts şi provine dintr-o familie de origine vietnameză. La câţiva ani după naşterea sa, familia lui Phan s-a mutat în San Francisco, iar ulterior în Tampa, Florida, unde tânăra a studiat în cadrul liceului tehnic Tampa Bay. Mai târziu, s-a înscris la Şcoala de Artă şi Design din Ringling, unde a obţinut un doctorat onorific în martie 2014.

    Viaţa complicată a lui Phan a direcţionat-o spre succes: tatăl tinerei, un imigrant vietnamez, împătimit al jocurilor de noroc, a părăsit-o pe ea şi pe mama sa când Phan avea şase ani. După al doilea divorţ al mamei, a ajuns să doarmă pe podea, potrivit Forbes.com. Iar la vârsta de 15 ani, a început să scrie pe un blog în care descria o viaţă plină de bani şi timp pentru a-şi desăvârşi stilul.

    În 2007, a realizat un videoclip de şapte minute pe care l-a postat pe YoutTube. Acesta a ajuns la 40.000 de vizualizări la scurt timp după postare. “Primele videoclipuri postate pe canalul meu personal erau videclipuri cu câini” a declarat Phan publicaţiei Recode.net. În perioada respectivă era chelneriţă şi încerca să obţină un loc de muncă la un magazin de cosmetice, dar nu reuşea din cauza lipsei de experienţă. În loc să fie demoralizată, şi-a urmat pasiunea pentru machiaj pe propriul canal YouTube, unde a început să posteze tutoriale de makeup. « Le arătam oamenilor cum pot să îşi transforme faţa », spune ea într-un interviu acordat recode.net.

    În 2010,  compania producătoare de cosmetice Lancôme a numit-o pe  Phan  make-up artist video al companiei, un fel de purtător de cuvânt în mediul online. În 2012, când popularitatea ei a explodat, a fondat ipsy.com, compania de cosmetice pe bază de abonamente, care va ajunge, potrivit estimărilor, la venituri de 120 de milioane de dolari în 2015.

    În 2013, L’Oreal a lansat o nouă linie de cosmetice pe care a numit-o  “em” by Michelle Phan. Anul trecut, Phan a anunţat un nou parteneriat, de data aceasta cu televiziunea Endemol Beyond din Statele Unite ale Americii prin care şi-a propus să construiască o reţea de talente ce îi va avea ca personaje principale pe tineri de pe YouTube.

    În septembrie 2014, a lansat Shift Music Group, prin care promovează artiştii pe social media şi a lansat şi cartea “Make up: Ghidul tău de frumuseţe, stil şi succes – online şi offline”.

  • Generaţia noii renaşteri

    Pe urmă, desigur, le-am dat dreptate; un exemplu este „tabla albă“, patentată în 1937, un obiect neplisit din sălile de şedinţe corporatiste, în lipsa căruia, poate, multe schimbări fundamentale din cultura companiilor ar fi rămas neîmpărtăşite. La fel de fireşti găsesc PIB, codul de bare, Organizaţia Statelor Producătoare de Petrol – OPEC, e-mailul, outsourcingul, transportul cu containerul sau avionul cu reacţie comercial, aflat pe primul loc, inovaţie care a redus considerabil dimensiunile lumii şi a făcut posibilă apariţia expresiei „satul planetar“.

    Dar, răsfoind, am avut un soi de surpriză: din cele 85 de inovaţii şi tehnologii, doar 25 au apărut după 1980 – printre care CNN, PowerPoint, moneda euro sau bascheţii Jordan de la Nike – şi doar şapte după anul 2000, printre care smartphone-ul, Twitter, YouTube, Facebook sau mariajul gay. O mare parte a oamenilor este tentată să creadă că trăim o epocă de uluitor avans tehnologic – telefoanele, informaţia, socializarea, televizoarele uriaşe, mobilitatea, sondele spaţiale, organismele clonate sau genomul uman. Iar demesrsul celor de la Businessweek poate părea nedrept şi discutabil, pentru că mută accentul spre o perioadă care pare, tinerilor cu mobil şi cont de Facebook, şi nu numai lor, preistorie. 

    Dar de fapt aşa este şi, cinstit vorbind, epoca de aur a inovaţiei umane a început după al doilea război mondial şi s-a terminat undeva la începutul anilor ‘80; vorbesc aici de cele mai importante medicamente, care au făcut ca populaţia lumii să crească exponenţial, de transportul aerian de masă, de computere, energie nucleară, sateliţi, agricultură industrială, pilulă sau automobilul personal. Acea perioadă avea un zbor supersonic transatlantic care astăzi nu mai este.

    Acea perioadă a trimis un om pe Lună, azi mai există o singură naţie care are rachete ce pot duce oameni sau obiecte pe orbită, iar exploarea spaţiului se mută spre o zonă de interese comerciale. Medicamentele se înghesuie mai degrabă în zona placebo, şi oamenii mor în continuare de boli ce ar fi trebuit învinse de mult. Inovaţiile se regăsesc acum într-o zonă consumeristă, regăsindu-se într-o zonă tehnologică de masă, subţirică şi fără fond. Antreprenorul Peter Thiel a spus la un moment dat o vorbă mare, intens citată: „Am vrut maşini zburătoare şi am dobândit 140 de caractere“. Teoria plafonului tehnologic de care s-a lovit omenirea este adoptată, de altfel, de mulţi economişti sau oameni de afaceri; îl amintesc doar pe Tyler Cowen cu „The Great Stagnation“.

    Şi nu este vorba doar de ştiinţă sau de economie, putem vorbi aici şi de cultură, de literatură, film sau muzică – toată lumea reinterpretează la nesfârşit aceleaşi refrene sau aduc pe ecrane aceiaşi eroi din trecut, spidermani cărora le-am pierdut numărul.

    O să mă opresc acum şi o să invoc un studiu al EY, „Barometrul educaţiei şi culturii antreprenoriale în rândul tinerilor“, care prezintă nişte valori încurajatoare: mai mult de jumătate din tineri preferă antreprenoriatul şi nu o funcţie managerială, 52% vor propria afacere, 86% (!) sunt dispuşi să îşi asume riscuri şi 97% (!!!!) sunt dispuşi să muncească din greu. Dacă este aşa, generaţia Y ar avea şanse să transforme lumea în conformitate cu aşteptările care îi sunt atribuite. Pentru asta trebuie ca tinerii să iasă dintr-o zonă de conformism şi să devină generaţia viitoarei renaşteri, inventatori şi inovatori reali.

    Acestea sunt premisele anului 2015 şi pentru Business Magazin, un an în care ne propunem să continuăm ce am început în toamnă cu „Catalogul celor mai inovatoare companii“: să descoperim şi să promovăm oameni şi idei şi tehnologii care să ne facă să trăim mai bine, dincolo de cifrele seci din statistici, oameni şi idei şi tehnologii care să aducă bani, locuri de muncă şi bunăstare. Un bun exemplu este tânărul de pe coperta acestui număr al revistei, partener la o companie din tehnologie care a realizat una dintre cele mai mari tranzacţii care implică antreprenoriat românesc.

    Ilustrez cu un tablou al lui Adrian Ghenie, un tânăr pictor care a devenit un nume pe piaţa internaţională.

    La mulţi ani! tuturor cititorilor şi partenerilor Business Magazin.

  • Un virus informatic, “BlackEnergy”, a fost introdus în computere considerate vitale în SUA din 2011

    Hackeri suspectaţi că sunt susţinuţi de către Guvernul rus au introdus în computere din Statele Unite considerate “vitale”, încă din 2011, acest program capabil să preia controlul unor operaţiuni industriale complexe, au declarat surse din cadrul Securităţii Naţionale citate de ABC News, evocând dovezi în acest sens şi avertizând că este vorba dspre o ameninţare foarte serioasă.

    Programul este utilizat pentru controlarea unor conducte de petrol şi gaze, reţele de alimentare cu energie electrică, de distribuţie şi filtrare a apei, turbine eoliene şi chiar a unor centrale nucleare, adaugă postul, subliniind că oprirea sau avarierea oricăreia dintre aceste utilităţi publice vitale poate afecta sute de mii de americani.

    Departamentul a precizat, într-un buletin de alertă, că această campanie durează din 2011 şi că nu au existat încercări de activare a programului de tip malware în vederea “avarierii, modificării sau perturbării în vreun fel” a procesului de control industrial. Oficiali americanni au descoprit această penetrare recent, dar nu ştiu unde sau când ar putea fi activată.

    Surse din cadrul Departamentului au declarat pentru ABC News că nu este vorba despre un atac la întâmplare şi că se tem că ruşii au revenit la Războiul Rece şi au plasat programul malware în sisteme-cheie americane ca pe o ameninţare sau măsură de disuasiune în cazul unui atac cibernetic american asupra unor sisteme ruseşti – asigurându-se astfel de o distrugere reciprocă.

    Penetrarea a fost semnalată unor iniţiaţi săptămâna trecută, după ce Echipa de Intervenţie în caz de Urgenţă Cibernetică pentru Sistemele de Control Industrial, o agenţie din cadrul Departamentului pentru Securitate Internă, a emis un buletin de alertă către membrii săi. În buletin se anunţa că penetrarea “BlackEnergy” a fost detectată recent de mai multe companii.

    Potrivit Departamentului, BlackEnergy este acelaşi program malware utilizat de către un grup rusesc de spionaj cibernetic – cunoscut sub numele de “Sandworm” – pentru a viza anterior, anul acesta, ţinte NATO şi anumite companii energetice şi de telecomunicaţii din Europa.

    “Analiza rezultatelor tehnice din cele două rapoarte arată legături în infrastructura de comandă şi control partajată în cele două campanii, sugerând că ambele fac parte dintr-o campanie mai largă a aceluiaşi actor al ameninţării”, se arată în buletinul Departamentului.

    Programul virusat este foarte avansat. El le permite muncitorilor desemnaţi să controleze diverse procese industriale prin intermediul unui computer, iPad sau smartphone, au precizat surse citate de postul american. Programul permite partajarea de informaţii şi controlul în colaborare.
     

  • În 2006 vi-l prezentam pe Vladimir Sterescu, fondatorul celei mai mari companii de call center din România

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2006

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Vladimir Sterescu, fondatorul EasyCall, este omul care a marcat un punct pretios pentru romani in meciul confuziilor dintre Budapesta si Bucuresti. Atunci cand l-a sunat pentru prima oara pe Sterescu, Phil Friedman, presedintele companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), l-a anuntat ca vine la Budapesta si ca ar vrea sa viziteze si EasyCall. Era intr-unul din weekend-urile  lunii iunie, iar Sterescu nu stia nici cine este Computer Generated Solutions si nici cine este Friedman. Politicos, l-a informat pe american de pozitionarea geografica a companiei sale, dar a avut si un impuls, despre care acum spune ca nu-i este caracteristic, de a-i explica sefului CGS cine este si ce face EasyCall.

    Friedman a parut oarecum dezamagit ca a nimerit mai la est de Budapesta, dar i-a dat, totusi romanului adresa de mail, pentru a primi o prezentare completa a EasyCall. „Cred ca in acest caz Bucurestiul a batut Budapesta“, zambeste Sterescu sase luni mai tarziu. Aceasta pentru ca EasyCall, furnizor de servicii de tip call-center, a fost preluat in luna octombrie de catre CGS. Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de oficialii celor doua companii, dar surse din piata estimeaza ca este vorba de o suma de ordinul milioanelor de euro, probabil undeva in jurul a 6 sau 7 milioane.

    Spre deosebire de multe alte companii care prefera discretia extrema, cei de la Computer Generated Solutions par chiar mandri de cumpararea EasyCall. Asa lasa sa se inteleaga banner-ul care troneaza chiar pe pagina de web a CGS si care face trimitere atat spre site-ul EasyCall, cat si spre comunicatul de presa ce anunta tranzactia. Aceasta spre deosebire de anuntul privind preluarea FolioDev, companie americana furnizoare de servicii IT pentru companii, tranzactie incheiata de CGS doar o zi dupa preluarea EasyCall si tratata cu discretia obisnuita.

    Chiar daca valoarea tranzactiei nu este publica, povestea infiintarii EasyCall si a modului in care, in numai trei ani, un tanar devine milionar bate cifrele seci si este mult mai interesanta.

    Sterescu si-a inceput cariera in adevaratul sens al cuvantului in 1997, an marcat de intrarea pe piata a celor mai mari operatori de servicii de telefonie mobila la ora actuala, Orange si Vodafone, pe atunci Dialog si Connex. „Aveam un prieten care s-a angajat la Connex pe vremea aceea si el m-a indemnat sa incerc si eu“, isi aminteste Sterescu. „Se faceau foarte multe angajari, mai ales in departamentul lor de relatii cu clientii, adica in call-center“, a spus Sterescu.

    Cu alte cuvinte, investitiile majore pe care le faceau operatorii in resurse umane l-au adus pe actualul director al call-center-ului EasyCall in aceasta industrie. Meseria a invatat-o din mers, trecand prin sapte posturi diferite in cadrul Connex. „Am inceput de la casca, am format departamentul de date, am lucrat in departamentul de retentie, unde trebuia sa incerc sa-i conving pe clientii care voiau sa rezilieze contractul sa se razgandeasca, dupa care am trecut in departamentul de major accounts, unde faceam acelasi lucru, numai ca era vorba de clienti mari. Am revenit apoi la relatii cu clientii in echipa de management si am sfarsit in departamentul de reglementari“, spune Vladimir Sterescu.

    Un job intr-un call-center presupune foarte multa rutina, motiv pentru care un angajat la casca se remarca destul de greu. Asta pentru ca, intr-un mediu in care lucreaza foarte multi angajati, dupa reguli bine stabilite, procedurile si informatiile oferite de acestia trebuie sa fie intotdeauna aceleasi. „Un standard de baza intr-un call-center ar fi acela ca, daca o persoana suna de 100 de ori cu aceeasi intrebare, teoretic ar trebui sa primeasca 100 de raspunsuri identice“, explica Sterescu. „In practica, aproximativ 90 de raspunsuri sunt identice, restul de zece fiind fie raspunsuri gresite, fie deviatii pe langa raspuns, pentru care trebuie asumata o anumita raspundere“, a continuat el. „Eu am fost unul dintre cei zece.“

    Lucra la Connex cand a inceput sa ia in considerare posibilitatea de a-si face propriul call-center. Insa, in viziunea lui, call-center-ul pe care ar fi vrut sa-l fondeze ar fi trebuit sa raspunda in numele mai multor companii care ar fi inchiriat aceste servicii. „Consideram ca piata de call-center din Romania nu era suficient de dezvoltata si deci ca era un business de viitor“, a spus Sterescu: „In ’98-’99, daca aveai o problema, nu aveai unde sa suni pentru informatii, suport tehnic sau reclamatii“.

    Piata de call-center din Statele Unite era la momentul respectiv cel mai bine pusa la punct. Mai mult, companiile mari preferau sa faca outsourcing pentru serviciile de relatii cu clientii, in primul rand din ratiuni financiare. Pe de o parte, un call-center presupune foarte multe costuri pentru o companie, plecand de la cheltuielile cu cladirea si pana la remuneratia personalului. Pe de alta parte, este nevoie de foarte multi angajati care, in cazul unei multinationale cotate la bursa si obligata sa raporteze anual indicatori precum cifra de afaceri per angajat sau profitul pe cap de angajat, reduc inevitabil valoarea acestor indicatori.

    „Ideea initiala a fost de a face un call-center, cu cativa oameni care sa poata raspunde in numele mai multor companii, cliente ale acestui call-center. Adica acelasi om sa fie scolarizat pe produsele si serviciile mai multor companii“, isi aminteste Sterescu. „Insa nu aveam banii necesari pentru a investi in ideea mea.“

    Aici au intervenit ceilalti doi fosti actionari ai EasyCall. Unul dintre ei este Gheorghe Rusu (64 de ani), fostul presedinte al Asociatiei Nationale a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP). „Este un om cu un spirit antreprenorial foarte bun, pe care il cunosteam din diverse intalniri pe vremea cand reprezentam Connex si caruia i-am prezentat ideea mea de business“, evoca Sterescu. „A acceptat sa finanteze 100% ideea mea, in care eu as fi facut munca 100%, cu actionariat 50/50, dar numai daca as fi plecat de la Connex. Eu nu prea voiam asta, pentru ca aveam un post foarte bun si multe avantaje acolo“, a adaugat el.

    Situatia nu a ramas asa, pentru ca la scurt timp Rusu a decis ca este nevoie de inca un actionar – Sorin Cristescu (56 de ani), un businessman din zona de software pentru afaceri. Si astfel, actionariatul s-a impartit la trei, in conditiile in care Rusu si Cristescu s-au implicat in afacere doar financiar.

    EasyCall a fost fondat in 2003, in urma unei investitii initiale de aproape un milion de dolari, mai mult decat anticipasera cei trei actionari. „Inceputul a fost destul de greu. Am investit in prima faza in amplasament – o camera de 15 metri patrati, un birou si un calculator – si am inceput sa alergam dupa clienti“, povesteste Vladimir Sterescu.

    Pana in martie 2004, EasyCall a avut un singur client, o companie care vinde aparate electronice si electrocasnice, cu toate ca Sterescu a trimis aproximativ 600 de oferte si a avut peste 150 de intalniri in urma acestor oferte. „Seful companiei respective imi este prieten si, cu toate ca nu avea nevoie in mod special de servicii de call-center, a fost de acord sa-mi fie client“, spune directorul EasyCall. Au urmat si investitiile in prima centrala telefonica, in aplicatii software pentru call-center, in resurse umane – patru angajati – si in publicitate.

    Al doilea client al companiei a fost chiar Connex, care a solicitat serviciile EasyCall pentru un proiect de promovare a unui serviciu nou timp de o luna. Pentru proiect ar fi fost nevoie de aproximativ 100 de persoane. „In doua saptamani a trebuit sa angajam personalul necesar, noi fiind doar cinci. Cum am facut? Am dat anunt la mica publicitate si, pentru ca doamna de la ghiseu ne spusese ca anunturile sunt date in ordine alfabetica, l-am inceput cu litera A, pentru a fi cat mai sus pe pagina“, povesteste Sterescu. Iar faptul ca anuntul era si „bolduit“, adica scris cu litere ingrosate, l-a propulsat intre primele cinci. Rezultatul: peste 1.000 de solicitari, care au ajuns sa blocheze inbox-ul clientului de e-mail.

    Proiectul Connex s-a prelungit pe noua luni, timp in care compania a atras alti 14 clienti si un al doilea proiect Connex, pentru setari de telefoane. Printre clienti s-a numarat si o companie olandeza care a facut outsourcing pentru serviciile de call-center in cinci limbi straine – engleza, franceza, germana, spaniola si italiana.

    EasyCall ofera servicii de call-center pentru companii care activeaza in telecomunicatii, cablu, Internet, software si sectorul financiar-bancar. A inceput cu serviciile de baza, de primire de apeluri si furnizare de informatii catre clienti. Ulterior s-a trecut si in zona de suport tehnic si de recuperare de debite, EasyCall avand rolul de a le aminti telefonic clientilor ca au intarziat cu plata facturilor. „In momentul de fata facem «collections» (recuperare a debitelor) exclusiv pentru SUA si facem si incasari prin telefon. Clientul nostru ne-a furnizat o aplicatie software pentru procesarea cardurilor“, explica Vladimir Sterescu.

    Telemarketingul este un alt domeniu in care a activat si activeaza EasyCall – un segment cel putin interesant: cum altfel sa definesti vanzarea prin intermediul telefonului a laptelui-praf sau a tigarilor catre clienti din Italia? Si cat de bine se vinde lapte-praf prin telefon? „Se vinde excelent. De fapt, ei faceau comanda de lapte pe un site si noi trebuia sa-i convingem sa cumpere in cantitate mai mare“, isi aminteste Sterescu.

    Vanzarea companiei nu a fost o actiune programata, chiar daca cei trei actionari ai EasyCall au cochetat cu ideea si au primit ceva oferte, din care „una cel putin interesanta“, spune Sterescu.

    Chiar si oferta primita din partea americanilor de la CGS a venit un pic prea devreme, s-ar putea spune, pentru ca afacerea, chiar fara sprijin extern, avea sanse sa se dubleze intr-o perioada scurta de timp. Dar finantatorii si partenerii lui Sterescu au avut o abordare pragmatica, preferand sa-i „redea libertatea“ acestuia, respectiv puterea de decizie din punct de vedere executiv. Asa ca vanzarea EasyCall mai are o caracteristica aparte, anume faptul ca tranzactia s-a facut practic fara negocieri. Dupa telefonul din iunie de la presedintele CGS, Phil Friedman, Sterescu i-a trimis acestuia prin e-mail o prezentare a companiei. La finele lui iulie, Friedman i-a telefonat din nou lui Sterescu, spunandu-i ca a decis ca pe 1 septembrie sa vina la sediul EasyCall, impreuna cu o delegatie de congresmeni si reprezentanti ai unor mari firme americane. „Au pus multe intrebari, inclusiv despre mediul economic din Romania si apoi s-au dus la alte doua firme concurente, in acelasi scop“, spune Sterescu.

    In ziua urmatoare, Sterescu si Phil Friedman au mai discutat la micul dejun, luat la Intercontinental, unde directorul executiv al CGS a cerut mai multe date financiare legate de EasyCall.

    „Timp de trei saptamani nu am mai avut apoi nici o veste. Pe 20 septembrie insa am avut parte de un alt telefon surpriza, in care mi se spunea ca CGS este interesata sa cumpere EasyCall“, a spus Vladimir Sterescu. Americanii au trimis si scrisoarea de intentie, iar cei trei actionari romani au decis sa vanda. Definitivarea detaliilor tehnice ale tranzactiei a fost un prilej pentru Sterescu sa ia contact cu pragmatismul american: „Pentru audit a venit o ditamai echipa, care in trei zile, fara sa tina cont ca e weekend, si-au facut treaba, au decis ca suntem curati, ca totul este OK – si gata“.

    Contractul a fost semnat pe 18 octombrie, una dintre clauzele acestuia fiind ca Sterescu sa ramana in functia de director timp de inca cinci ani. „Achizitia EasyCall face parte din expansiunea noastra mondiala si venirea in Romania este foarte importanta pentru noi“, a declarat Phil Friedman pentru Ziarul Financiar la momentul achizitiei. „O componenta foarte importanta a extinderii noastre in Romania este deschiderea in Bucuresti a unui centru de dezvoltare software, unde estimez ca in urmatorii doi ani vom angaja aproximativ 300 de oameni“, a precizat americanul. „Fiind un pas major in strategia noastra de crestere, miscarea ne va extinde prezenta in Europa. De asemenea, ne va deschide noi oportunitati in zona BPO (Business Process Outsourcing – n. red.)“, a adaugat Friedman.

    Strategia pe termen scurt si mediu a EasyCall este sa se extinda la nivel teritorial. „Vrem sa deschidem cel putin un sediu in afara Capitalei, variantele de extindere fiind Brasov, Sibiu sau Galati“, spune Sterescu.

    Compania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 1,8 milioane de euro si un profit de 50.000 de euro. Pentru anul acesta, cifra de afaceri estimata este de 3,4 milioane de euro, in conditiile in care, in prima jumatate a anului, EasyCall a raportat venituri de 1,7 milioane de euro. „Aceste cifre reprezinta mai exact veniturile din servicii, cifra de afaceri fiind crescuta artificial la 6-7 milioane de euro datorita unuia dintre clientii nostri, care ne factureaza si traficul de telefonie pe care il fac ei cu clientii lor“, a spus Sterescu.

    Marja de profit a EasyCall pe anul trecut a fost de sub 5%, iar anul acesta va fi probabil undeva la 8%, conform estimarilor directorului. Motivul pentru care marja de profit este atat de scazuta este faptul ca EasyCall a investit in permanenta in dezvoltare. O arata evolutia numarului de angajati. In 2004, compania a avut 180 de angajati, anul acesta va avea aproape 700, iar in 2007 Vladimir Sterescu estimeaza ca vor fi aproximativ 1.200 de angajati, avand in vedere proiectele care urmeaza sa intre in Romania.

    Piata locala de call-centere este inca o piata tanara, sustinuta de cei patru operatori de telefonie mobila (care au in jur de 2.000 sau 3.000 de angajati in call-centere), de furnizorii alternativi (care totalizeaza inca 3.000 de angajati) si de centrele dezvoltate de mari companii prin outsourcing (cu inca 1.000 de angajati).

    „Furnizorii alternativi care au exclusiv activitate de call-center vor reprezenta anul viitor o piata de 30 de milioane de euro, in crestere cu aproximativ 200% fata de anul trecut“, este de parere Vladimir Sterescu.

    Call-center-ul reprezinta un business de viitor, in opinia directorului EasyCall. Este nevoie de o investitie initiala de aproximativ 100.000 de euro pentru a pune pe picioare o astfel de afacere, mai spune Sterescu, adaugand ca actionarii EasyCall au investit bani si pe perioada cand compania a cautat clienti si a mers in pierdere.

    „Romania este pe locul al treilea in lume ca destinatie de centre de relatii cu clientii, dupa India care, desi este in scadere, nu va fi detronata, pentru ca are foarte multe call-centere, si Statele Unite, tara de unde a plecat acest business“, considera Vladimir Sterescu. „Am detronat insa tari precum Filipine, Caraibe sau Africa de Sud, dar apar din urma altele, cum este Egiptul, spre exemplu.“

  • Sute de milioane de dolari s-au pierdut într-o secundă. O rachetă NASA a explodat la decolare

    O rachetă de tip Antares, ce avea misiunea de a aproviziona Staţia Spaţială Internaţională (ISS), a explodat aseară imediat după decolare. “Explozia s-a produs la puţin timp după lansarea” de la baza spaţială Wallops din Virginia, a spus un comentator al televiziunii NASA.

    Racheta era construită de Orbital Sciences ca parte a unui proiect de 1,9 miliarde de dolari cu NASA. Agenţia americană a mai contractat şi SpaceX, compania deţinută de miliardarul Elon Musk.

    Racheta nu avea echipaj uman, fiind controlată de la baza NASA din Virginia.
     

  • Lucruri neştiute despre dolar, simbolul capitalismului

    Imprimeria americană produce 35 de milioane de bancnote zilnic, cu o valoare de circa 635 de milioane de dolari. 95% din bancnotele produse sunt folosite pentru înlocuirea celor aflate deja în circulaţie. 45% din bancnote sunt de un dolar.

    Dolarii sunt imprimaţi pe un material compus din 25% in şi 75% bumbac şi nu pe hârtie, aşa cum s-ar crede. În plus, imprimarea se face prin presare şi nu prin tipărire. Fiecare bancnotă are exact un gram.

    În aprilie 2004 în jur de 700 de miliarde de dolari se aflau în circulaţie. Între jumătate şi două treimi din aceştia, în cea mai mare parte în bancnote de 100 de dolari, nu se aflau pe teritoriul SUA.

    Bancnota de un dolar are o durată de viaţă de 22 de luni, în timp ce 10 dolari trăiesc numai 18 luni. Banconta de 100 de dolari are o durată de viaţă de cinci ani. Monede por circula până la 30 de ani.

    Costurile de producţie a unei bancnote sunt de 5,7 cenţi, indiferent de valoarea acesteia.

    Un teanc de bancnote de un dolar ar cântări exact o tonă şi ar avea înălţimea de 110 metri. În bancnote de 100 de dolari, milionul ar cântări numai 10 kilograme. În monede de un cent, un milion de dolari cântăreşte 246 de tone.