BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • Tineri manageri de top 2018: Emanuela Mazilu-Merer, legal manager, MOL România

    Emanuela Mazilu-Merer este din 2013 legal manager în cadrul MOL România şi membru al echipei de coordonare pe ţară, asigurând furnizarea consultanţei juridice, precum şi funcţia de conformitate pentru toate subsidiarele grupului în România, cu activitate în domeniul downstream, dar şi în cel upstream. În atribuţiile ei intră atât coordonarea echipelor interne, cât şi a celor ale furnizorilor de servicii juridice.

    „Sectorul de petrol şi gaze este de ani buni unul dintre cele mai dinamice din economia românească, fiind expus influenţei climatului regional şi internaţional, şi este modelat de acţiunile de la nivel naţional. În general, este un sector de business puternic reglementat, oriunde în lume, fiind un domeniu strategic.”

    De aceste schimbări se leagă şi una dintre cele mai complexe experienţe profesionale ale Emanuelei Mazilu-Merer, respectiv preluarea şi integrarea în cadrul MOL Group a reţelei de benzinării ENI/Agip, în urma căreia au fost preluate 208 de benzinării Agip deţinute de compania italiană ENI în România, Cehia şi Slovacia. „Preluarea a fost un proces complex care a vizat, printre altele, operaţiunile de vânzari en gros şi preluarea gestiunii entităţilor locale, respectiv 42 de staţii de alimentare din România”, descrie Emanuela Mazilu-Merer una dintre cele mai mari provocări din carieră.

    Absolventă a Facultăţii de Drept Spiru Haret, licenţiată a Universităţii Bucureşti (2002), Emanuela Mazilu-Merer a urmat mai multe cursuri de specializare. Are o experienţă în domeniul juridic de 15 ani acumulată în sectoare precum imobiliar, financiar-bancar sau industria petrolieră, dar s-a ocupat şi de unele dintre cele mai dinamice sectoare de business de pe piaţa din România, respectiv fuziuni, achiziţii şi guvernanţă corporativă.

    Înainte de a se alătura echipei MOL România, a fost şeful departamentului juridic al Anchor Group, dezvoltatorul centrelor comerciale Bucureşti Mall şi Plaza România şi al clădirii de birouri Anchor Plaza, dar şi head of legal în cadrul BCR Real Estate Management, parte a grupului Erste, asistând BCR în câteva tranzacţii majore.

    40 de ani  
    legal manager  
    MOL România

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • De ce vor unii să iasă din tipare?

    „Mă decolorez de patru ori pe an, mă vopsesc o dată sau de două ori pe an cu vopsea permanentă şi de până la zece ori cu vopsea semipermanentă iarna. În anotimpul rece este nevoie de dublă decolorare ca să pot obţine păr alb sau argintiu, îmi place cum se asortează cu zăpada şi cerul înnorat”, spune Carol Turculeţ, absolvent al Facultăţii de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării.

    El povesteşte că s-a vopsit pentru prima dată înainte de a participa la prima ediţie a evenimentului East European Comic Con, când avea
    15 ani.

    „Prima dată m-am vopsit înainte să particip la prima ediţie a evenimentul East European Comic Con, în primăvara lui 2013, când aveam 15 ani. Personajul în care voiam să mă costumez avea părul portocaliu, dar eu nu obişnuiam să mă decolorez pe atunci şi m-am făcut vişiniu. Ulterior nu m-am mai vopsit până la începutul primului an de facultate, când m-am făcut brunet şi de atunci alternez culorile constant”, spune Carol Turculeţ.

    Specialiştii spun că unul dintre motivele pentru care bărbaţii se vopsesc este pentru a se conforma la un anumit grup, spre exemplu cel al hipsterilor.

    „Motivul psihologic pentru care bărbaţii se vopsesc este nevoia de noutate şi dinamism, de poziţie şi atitudine freestyle. De asemenea, poate fi şi nevoia de apartenenţă la un anumit stil, precum cel renumit al hipsterilor”, spune Alin Sebastian Godeanu, psiholog clinician specialist şi lector la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din Bucureşti.

    Carol Turculeţ spune că nu s-a vopsit niciodată la salon, el apelează la serviciile unui hairstylist doar pentru a se tunde şi se vopseşte acasă sau la prieteni, iar „în momentul vopsirii, oriunde aş fi, am grijă să am la mine strictul necesar: oxidant, vopsea, elastice şi clame mici deoarece am părul scurt, mănuşi şi pensule, dar şi suplimente precum balsam, mască de păr sau un borcan de ulei esenţial, în cazul în care simt părul uscat după vopsire”.

    El recurge la vopsitul permanent şi la decolorat de aproximativ şase ori pe an şi foloseşte vopseaua semi-permanentă de cel puţin zece ori pe an, mai des în sezonul rece. „Nu costă mult nici vopsirea propriu-zisă şi nici decolorantul. Înainte devenea costisitor când, fără experienţă fiind, îmi ardeam părul şi trebuia să achiziţionez măşti de păr, care costau 20 de lei pe doză şi era nevoie de trei doze pe săptămână, sau uleiul esenţial, pe care îl aplicam zilnic, şi nici acela nu era ieftin.”

    Ulterior a învăţat să se vopsească/decoloreze singur şi, astfel, pudra decolorantă şi oxidantul ajung să îl coste între 10 şi 20 de lei, „iar cea mai scumpă vopsea pe care am achiziţionat-o este cea ametist, pe care o am acum în păr, care a costat 25 de lei tubul. Nu consider că, în prezent, este un obicei costisitor”.

    Cristi Pascu, unul dintre cei mai apreciaţi hairstylişti din România, priveşte la polul opus şi spune că mulţi bărbaţi se vopsesc pentru a acoperi firele albe de păr; pentru asta plătesc 200 – 250 de lei, iar vopsirea se repetă o dată la trei săptămâni.

    „Bărbaţii îşi doresc şi ei să arate mai bine. Unul dintre motivele pentru care se vopsesc este să-şi acopere părul alb, ceea ce este valabil mai ales în cazul celor care îşi câştigă existenţa prin imagine, precum cântăreţi, oameni de televiziune, oameni de presă sau cei care intră în contact cu publicul”, spune Cristi Pascu.

    El adaugă că vârsta este relativă, deoarece la bărbaţi părul alb începe să apară încă de la vârsta de 18 ani. „Am văzut băieţi care la 20 de ani aveau părul grizonat. Asta poate fi cool la început, dar la un moment dat te vopseşti, pentru că nu vrei ca la 30 de ani să arăţi de 50.”
    În acelaşi timp, Sebastian Godeanu spune că băieţii încep să se vopsească încă de la vârsta de 16 – 17 ani.

    Avantajul pe care îl aduce schimbarea culorii de păr la bărbaţi este cel legat de sentimentul de bunăstare, de aceea mulţi recurg la schimbarea culorii de păr pentru a fi în acord cu propria personalitate, adaugă Sebastian Godeanu, făcând referire la cei care abordează culorile vii, câteodată combinate.

    Dar cum cultura noastră nu se apropie atât de mult de cea asiatică, unde cei mai mulţi bărbaţi sunt vopsiţi în culori stridente, majoritatea bărbaţilor din România se vopsesc pentru a acoperi firele albe şi astfel nu există o culoare care să fie la modă sau care să fie preferată de bărbaţi, spune Cristi Pascu. „Nu există o culoare căutată de bărbaţi, pentru că ei îşi vopsesc părul din necesitate şi încearcă să aibă o culoare cât mai apropiată de culoarea lor naturală. E bine că în prezent vopselele sunt destul de avansate din punct de vedere tehnologic şi astfel poţi obţine un aspect perfect natural.”

    Stilistul adaugă că pentru bărbaţi moda este relativă, deoarece „suntem mai conservatori” şi atunci moda poate fi o tendinţă care ţine de statutul social şi de vârstă. „Poate fi ceva la modă pentru cei care sunt la nivel de business şi poate fi altceva la modă pentru cei care ies cu skateboardul în parc.”

    Însă, deşi bărbaţii care se vopsesc nu sunt prea bine văzuţi în România şi această schimbare este asociată cu imaturitatea, psihologul Sebastian Godeanu spune că femeile sunt atrase de bărbaţii care îndrăznesc să îşi asume aceste schimbări, mai ales într-o lume tradiţionalistă.

    „Am observat că femeile sunt atrase de bărbaţii vopsiţi, pentru că îndrăznesc să-şi asume personalitatea într-o lume tradiţionalistă, cum este a noastră. Chiar dacă multe femei asociază vopsitul părului cu imaturitatea, este apreciată iniţiativa”, adaugă Sebastian Godeanu.

  • Ministerul Finanţelor a schimbat legislaţia din domeniul ajutorului de stat

    Printre cele mai importante modificări se numără:
    – Valoarea minimă a investiţiei s-a diminuat la 13,5 milioane de lei (aproximativ 3 milioane de euro);
    – Bugetul mediu anual al schemei este de 638 de milioane de lei, respectiv echivalentul a aproximativ 145 de milioane de euro;
    – Operatorul economic poate demara proiectul de investiţii după depunerea cererii de acord pentru finanţare;
    – Cererile de acord pentru finanţare se depun în sesiune continuă până la data epuizării bugetului anual.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ministerul Finanţelor a schimbat legislaţia din domeniul ajutorului de stat

    Printre cele mai importante modificări se numără:
    – Valoarea minimă a investiţiei s-a diminuat la 13,5 milioane de lei (aproximativ 3 milioane de euro);
    – Bugetul mediu anual al schemei este de 638 de milioane de lei, respectiv echivalentul a aproximativ 145 de milioane de euro;
    – Operatorul economic poate demara proiectul de investiţii după depunerea cererii de acord pentru finanţare;
    – Cererile de acord pentru finanţare se depun în sesiune continuă până la data epuizării bugetului anual.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cine conduce pe piaţa de energie şi cum liberalizarea a schimbat liderii

    Deşi la început, liberalizarea pieţei de energie pentru populaţie schimbă deja liderii din segmentul concurenţial, acolo unde se consumă 65% din toată energia din România.
     
    Astfel, potrivit datelor publi­ca­te de Autoritatea Naţională de Reglementare a Energiei (ANRE), după primele trei luni ale anului italienii de la Enel Energie Muntenia, companie de furni­zare a energiei concentrată mai ales pe zona Mun­tenia Sud, a ajuns la o cotă de piaţă de 10,43% din piaţa concurenţială, devenind ast­fel cel mai mare funzior din acest segment.
     

  • Un business care face oamenii fericiţi are nu moare niciodată. ”Avem clienţi de la 18 ani până la bunici”

    Nu e greşit să spui că PANDORA a devenit un fenomen pe piaţa locală a bijuteriilor, iar cozile pe care le întâmpini în magazine în perioadele aglomerate ilustrează perfect apetitul românilor pentru produsele companiei. De ce a fost totuşi nevoie de o schimbare în ceea ce priveşte strategia PANDORA pentru anii ce urmează?

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Strategii pe piaţa bijuteriilor

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Cutremur total în lumea de business: Companiile de succes ale viitorului vor fi cele care nu doar adoptă noile tehnologii, ci care generează ele însele schimbarea

    Chatbotul, dronele şi blockchainurile se numără printre ultimele tendinţe tehnologice la nivel global. Cum se adaptează companiile de pe piaţa locală LA aceste schimbări şi la ce pericol se expun în cazul unei transformări prea lente? 

    „Companiile de succes ale viitorului vor fi cele care nu doar adoptă noile tehnologii, ci care generează ele însele schimbarea”, declară Aurelia Costache, partener al EY România şi lider al departamentului de asistenţă în afaceri.

    Un studiu realizat de Constellation Research arată că, începând cu anii 2000, 52% din companiile care au apărut în Forbes 500 au fost afectate semnificativ ca urmare a impactului tehnologiei.

    Potrivit reprezentanţilor EY, tehnologia disruptivă este tehnologia care poate provoca un cutremur în zona de aplicabilitate, prin scăderea interesului pentru produse, servicii şi scoaterea de pe piaţă a unor companii foarte mari şi crearea de produse, servicii şi industrii noi. Pe plan local, pe lângă exemplele clasice de tehnologii disruptive cu impact major asupra pieţei, cum ar fi Uber în domeniul transportului public şi Airbnb în industria hotelieră, Răzvan Popescu, innovation & intelligent automation lead la EY, susţine că dronele reprezintă ultimul trend în mai multe sectoare, precum cel al asigurărilor. „Am fost plăcut surprins când am văzut companii din domeniul asigurărilor din România care au folosit drone pentru emiterea poliţelor pentru locuinţe sau pentru verificări în cazul daunelor din sectorul agricol“, a spus el, cu ocazia prezentării studiului Cum răspund companiile din România schimbărilor disruptive?, realizat de firma de audit şi consultanţă EY pe un eşantion de 310 de lideri ai organizaţiilor locale, în perioada ianuarie – februarie 2018.

    Un exemplu vine şi din piaţa internaţională. Compania britanică Graham Construction a reuşit, cu ajutorul dronelor, să reducă timpul de colectare a datelor de şase ori, de la trei zile la jumătate de zi, şi să economisească 5.000 de euro într-un singur proiect cu un randament al investiţiei de câteva luni.

    De altfel, reprezentantul EY crede că „există trei tehnologii care vor avea un impact semnificativ în business în următorii ani: chatbot – aplicaţii care comunică cu clienţii, dronele – care pot reduce timpul de intervenţie în unele industrii, şi blockchain – unde folosirea criptomonedelor va avea un impact semnificativ în multe industrii”. Popescu exemplifică beneficiile utilizării tehnologiei chatbot (inteligenţă artificială creată pentru a interacţiona cu clienţii unei companii) cu o companie de pe piaţa internaţională, Amtrak, o companie din SUA cu peste 20.000 de angajaţi, care activează în domeniul transportului public feroviar. Compania a realizat, într-un singur an, folosindu-se de tehnologia chatbot, prin intermediul robotului Julie, reduceri de costuri de peste un milion de dolari şi o creştere cu 25% a numărului de rezervări.

    Cu toate acestea, folosirea tehnologiilor disruptive implică şi anumite riscuri. Conform aceluiaşi studiu realizat de Constellation Reaserch, costurile anuale ale criminalităţii digitale şi ale furtului de proprietate intelectuală se ridică la 350-540 miliarde de euro.

    Pe baza chestionarului aplicat, EY distinge trei niveluri ale pregătirii companiilor pentru schimbările aduse de cea de a patra revoluţie industrială. Majoritatea companiilor (263) se află în primul stadiu, în care exploatează produsele şi serviciile existente deja în modelul de business actual, fără să investească în pregătirea pentru schimbarea disruptivă. În cel de-al doilea stadiu se regăseşte un grup mai mic, de 42 de companii care şi-au asumat transformarea digitală şi care formează o cultură a inovaţiei în interiorul companiei. Ultimul stadiu cuprinde doar cinci companii, cele care s-au transformat deja şi care şi-au asumat misiunea de a fi disruptive, mai degrabă decât de a fi doar inovatoare. Conform studiului EY, atât la nivel global, cât şi pe plan local, proporţia dintre companiile care se consideră bine şi foarte bine pregătite şi cele care nu se cred pregătite sau prea puţin pregătite pentru schimbările disruptive este aproximativ egală. În România, în jur de 48% dintre companiile respondente consideră că sunt pregătite pentru a face faţă schimbărilor disruptive, însă reprezentanţii EY consideră că nivelul de pregătire pentru schimbare este, de fapt, mult mai scăzut decât cel care rezultă din autoevaluarea iniţială, atunci când se iau în calcul iniţiativele specifice de leadership, cultură, inovaţie şi deschidere la ce se întâmplă în exterior.

    Atât în România, cât şi la nivel global, doar 36% dintre companii identifică şi evaluează semnele care pot indica tendinţe în stadiu incipient. 54% dintre companiile respondente declară că dezvoltă iniţiative privind stimularea angajaţilor pentru a gândi inovator, iar în cazul a doar 18% dintre companii angajaţii îşi pot aloca timp pentru a inova.

  • Pîrvulescu: Schimbarea legislaţiei l-ar putea scăpa pe Liviu Dragnea

    “S-ar putea ca în săptămânile ce vin să vedem modificări aduse legislaţiei exact în zona abuzului în serviciu, adică infracţiunea pentru care Liviu Dragnea a fost condamnat”, a declarat analistul pentru un post de televiziune. “Dacă infracţiunea dispare, dispare şi condamnarea”, a explicat Cristian Pîrvulescu.

    Magistraţii instanţei supreme l-au condamnat, joi, pe Liviu Dragnea, la 3 ani şi 6 luni de închisoare cu executare în procesul angajărilor de la Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului Teleorman, în care e acuzat de instigare la abuz în serviciu. Decizia nu e definitivă.

  • Un cutremur aşteptat în business

    „Companiile de succes ale viitorului vor fi cele care nu doar adoptă noile tehnologii, ci care generează ele însele schimbarea”, declară Aurelia Costache, partener al EY România şi lider al departamentului de asistenţă în afaceri.

    Un studiu realizat de Constellation Research arată că, începând cu anii 2000, 52% din companiile care au apărut în Forbes 500 au fost afectate semnificativ ca urmare a impactului tehnologiei.

    Potrivit reprezentanţilor EY, tehnologia disruptivă este tehnologia care poate provoca un cutremur în zona de aplicabilitate, prin scăderea interesului pentru produse, servicii şi scoaterea de pe piaţă a unor companii foarte mari şi crearea de produse, servicii şi industrii noi. Pe plan local, pe lângă exemplele clasice de tehnologii disruptive cu impact major asupra pieţei, cum ar fi Uber în domeniul transportului public şi Airbnb în industria hotelieră, Răzvan Popescu, innovation & intelligent automation lead la EY, susţine că dronele reprezintă ultimul trend în mai multe sectoare, precum cel al asigurărilor. „Am fost plăcut surprins când am văzut companii din domeniul asigurărilor din România care au folosit drone pentru emiterea poliţelor pentru locuinţe sau pentru verificări în cazul daunelor din sectorul agricol“, a spus el, cu ocazia prezentării studiului Cum răspund companiile din România schimbărilor disruptive?, realizat de firma de audit şi consultanţă EY pe un eşantion de 310 de lideri ai organizaţiilor locale, în perioada ianuarie – februarie 2018.

    Un exemplu vine şi din piaţa internaţională. Compania britanică Graham Construction a reuşit, cu ajutorul dronelor, să reducă timpul de colectare a datelor de şase ori, de la trei zile la jumătate de zi, şi să economisească 5.000 de euro într-un singur proiect cu un randament al investiţiei de câteva luni.

    De altfel, reprezentantul EY crede că „există trei tehnologii care vor avea un impact semnificativ în business în următorii ani: chatbot – aplicaţii care comunică cu clienţii, dronele – care pot reduce timpul de intervenţie în unele industrii, şi blockchain – unde folosirea criptomonedelor va avea un impact semnificativ în multe industrii”. Popescu exemplifică beneficiile utilizării tehnologiei chatbot (inteligenţă artificială creată pentru a interacţiona cu clienţii unei companii) cu o companie de pe piaţa internaţională, Amtrak, o companie din SUA cu peste 20.000 de angajaţi, care activează în domeniul transportului public feroviar. Compania a realizat, într-un singur an, folosindu-se de tehnologia chatbot, prin intermediul robotului Julie, reduceri de costuri de peste un milion de dolari şi o creştere cu 25% a numărului de rezervări.

    Cu toate acestea, folosirea tehnologiilor disruptive implică şi anumite riscuri. Conform aceluiaşi studiu realizat de Constellation Reaserch, costurile anuale ale criminalităţii digitale şi ale furtului de proprietate intelectuală se ridică la 350-540 miliarde de euro.

    Pe baza chestionarului aplicat, EY distinge trei niveluri ale pregătirii companiilor pentru schimbările aduse de cea de a patra revoluţie industrială. Majoritatea companiilor (263) se află în primul stadiu, în care exploatează produsele şi serviciile existente deja în modelul de business actual, fără să investească în pregătirea pentru schimbarea disruptivă. În cel de-al doilea stadiu se regăseşte un grup mai mic, de 42 de companii care şi-au asumat transformarea digitală şi care formează o cultură a inovaţiei în interiorul companiei. Ultimul stadiu cuprinde doar cinci companii, cele care s-au transformat deja şi care şi-au asumat misiunea de a fi disruptive, mai degrabă decât de a fi doar inovatoare. Conform studiului EY, atât la nivel global, cât şi pe plan local, proporţia dintre companiile care se consideră bine şi foarte bine pregătite şi cele care nu se cred pregătite sau prea puţin pregătite pentru schimbările disruptive este aproximativ egală. În România, în jur de 48% dintre companiile respondente consideră că sunt pregătite pentru a face faţă schimbărilor disruptive, însă reprezentanţii EY consideră că nivelul de pregătire pentru schimbare este, de fapt, mult mai scăzut decât cel care rezultă din autoevaluarea iniţială, atunci când se iau în calcul iniţiativele specifice de leadership, cultură, inovaţie şi deschidere la ce se întâmplă în exterior.

    Atât în România, cât şi la nivel global, doar 36% dintre companii identifică şi evaluează semnele care pot indica tendinţe în stadiu incipient. 54% dintre companiile respondente declară că dezvoltă iniţiative privind stimularea angajaţilor pentru a gândi inovator, iar în cazul a doar 18% dintre companii angajaţii îşi pot aloca timp pentru a inova.