BusinessMagazin

Tag: pozitie

  • Investiţia de 100 mil. euro a turcilor de la Arcelik ar fi de fapt o mutare a capacităţilor din Rusia în România.

    orţa de muncă bine pregătită şi ieftină, poziţia geografică favorabilă şi stabilitatea geopolitică pot fi principalele avantaje ale României pentru a atrage noi investiţii în producţie, în pofida infrastructurii deficitare.

    Turcii de la Arcelik, proprietarul fabricii Arctic din Găeşti, se gândesc să mute pe piaţa locală producţia de maşini de spălat din Rusia, unde deţin o fabrică amplasată la circa două ore de Moscova, potrivit surselor ZF. Investiţia totală se ridică la peste 100 de milioane de euro, din care 37,5 mil. euro ar urma să fie ajutor de stat. Oficialii companiei nu au răspuns solicitării ZF privind acest proiect.

    Decizia construirii de la zero a unei fabrici de maşini în România vine în contextul geopolitic di­ficil actual. Conflictul dintre  dintre Turcia şi Rusia a escaladat în ultima perioadă, însă datează de la finalul lunii noiembrie când turcii au doborât un avion rusesc la graniţa cu Siria. 

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • O româncă preia comunicarea pentru americanii de la Uber în Balcani

    Compania americană Uber, cel mai valoros start-up din lume, a recrutat-o pe românca Alexandra Corolea pentru a gestiona comunicarea în Balcani, conform informaţiilor de pe reţeaua socială profesională LinkedIn.

    Potrivit sursei citate Alexandra Corolea a preluat funcţia de Communications Associate pentru Balcani în cadrul Uber în urmă cu o lună, ea fiind recrutată de la Telekom România, cel mai mare grup de comunicaţii fixe şi mobile de pe piaţa locală, unde a ocupat timp de aproape doi ani poziţia de Media Relations & External Communication Senior Coordinator.

    Alexandra Corolea a absolvit Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării şi a urmat un master în Marketing şi comunicare politică la SNSPA. Înainte de a fi recrutată de grupul Telekom, în anul 2014, ea a lucrat, începând cu anul 2009, pentru BCR, unde ultima poziţie deţinută a fost de Community Affairs Senior Expert. Anterior ea a mai lucrat pentru Selenis şi Pastel.

    Uber, care le dă proprietarilor de maşini posibilitatea de a oferi servicii de transport prin intermediul unei aplicaţii care îi pune în legătură cu clienţii şi asigură şi platforma de taxare şi gestionare a comenzilor, a fost lansat în Bucureşti în urmă cu aproape un an de zile. Compania are operaţiuni şi în alte ţări din regiune, printre care Bulgaria şi Ungaria.

  • Personalitatea anului: Horia Ciorcilă, preşedintele Băncii Transilvania

    În urmă cu 23 de ani, pe malul Someşului, 13 oameni începuseră să construiască în două camere înghesuiteun vis al unui antreprenor. La începutul lunii decembrie 2015 şi la un an distanţă de cea mai curajoasă tranzacţie din bankingul românesc, Horia Ciorcilă stă în sediul din Băneasa al instituţiei care s-a aşezat pe locul al treilea în topul băncilor româneşti, de unde coordonează 6.000 de angajaţi, peste 2 milioane de clienţi, 600 de sucursale şi povesteşte despre deciziile care l-au făcut personalitatea anului 2015.

    „CEL MAI BUN MOMENT“.

    Banca Transilvania trăieşte acum cel mai bun moment al ei, sintetizează Horia Ciorcilă, antreprenorul care a dezvoltat în ultimii 23 de ani Banca Transilvania: „Am finalizat o achiziţie grea, pe care o vom încheia în ultimele zile ale lui 2015, şi avem de partea noastră toate atuurile pentru a mai face şi alte preluări. Chiar m-aş mira dacă nu vom încheia în curând o altă achiziţie“.
    Locul în care se află acum Horia Ciorcilă şi strategia sa pentru Banca Transilvania este cel mai dorit de către orice om din business: banca are capital, are încrederea clienţilor şi fac parte din top trei al industriei în care activează. „Dacă aş mai cumpăra acum o altă bancă? Da, noi suntem acum în poziţia în care ne uităm activ la orice altă oportunitate, dar şi la investiţii în zona de tehnologie şi de digitalizare; ne uităm la posibilitatea unei bănci digitale şi vrem să automatizăm cât mai multe din procesele către clienţi. Este vorba şi despre importanţa achiziţiilor sau a investiţiilor, dar mai ales este vorba despre a fi mereu în mişcare.“

    Mereu în mişcare sună ca o deviză corporate care poate rămâne scrisă într-un set de valori fără a mai fi pusă în practică odată ce compania creşte şi devine o corporaţie. Horia Ciorcilă ţine însă să menţioneze că sentimentul de pe malul Someşului nu i-a dispărut şi că se simte acum la cârma băncii cum se simţea în urmă cu 12-13 ani, când construia Astral (compania de cablu care era în 2005 lider de piaţă, în momentul când a fost vândută către UPC, în tranzacţia de 420 de milioane de euro, una dintre cele mai mari tranzacţii din zona tehnologiei din România). „Banca Transilvania nu a mai fost niciodată într-o poziţie atât de bună. Eu personal am mai fost într-o poziţie similară când dezvoltam Astralul: la începutul anilor 2000 am cumpărat cam 70 de companii ca să construim Astralul. Dincolo de creşterea organică a unei companii de cablu normală într-o piaţă în curs de dezvoltare, am construit şi am achiziţionat continuu, apoi am făcut un proces de branding integrat. În 2000-2001 am schimbat logo-ul, identitatea corporativă şi strategia de marketing şi atunci am început să creştem accelerat.

    În acel moment, Astral era lider de piaţă, iar RCS&RDS era pe locul al doilea. Noi am vândut (Astralul), care a devenit ulterior parte a unei multinaţionale, cu tot ceea ce înseamnă apartenenţa la o multinaţională, iar între timp RCS&RDS, care a rămas o companie antreprenorială, a continuat să crească accelerat şi a ajuns lider de piaţă. RCS&RDS este astăzi de 5-6 ori mai mari decât era acum 11 ani, când era foarte mare oricum. Ei şi-au păstrat spiritul de companie antreprenorială, care e o chestiune de ADN, posibilă atunci când antreprenorul fondator îşi păstrează poziţia de lider şi de acţionar în companie. La Banca Transilvania vorbim despre exact acelaşi ADN. Când porneşti cu 13 oameni înghesuiţi în două camere de pe malul Someşului, porneşti ca să faci lucruri mari. Când porneşti, la 30 de ani, cu operaţiunile viitorului Astral dintr-un cămin de studenţi din Bucureşti, cu încasările localizate într-o uscătorie de la un parter de bloc şi cu locul de muncă la propriu pe blocuri, porneşti pentru că ai văzut o oportunitate. Eu am abandonat repede lucrul la stat, în 1990 am renunţat şi am explorat orice oportunitate. Însă am prins un context pe care generaţia celor care au acum 30 de ani nu îl mai poate prinde. Sunt contexte istorice, care se întâmplă după războaie şi revoluţii. E foarte greu antreprenoriatul în ziua de azi, dar mai ales e greu să faci antreprenoriat mare, în valoare de multe milioane. Ai nevoie de o motivaţie foarte puternică.“

    Motivaţia puternică pe care o are acum Horia Ciorcilă este să nu se oprească şi să continue să crească, bazându-se în special pe faptul că se află într-o poziţie favorabilă, dar şi pe tendinţa de concentrare a pieţei bancare. În primul semestru al anului curent, sectorul bancar a adus România în topul regional al celor mai mari tranzacţii. Tranzacţia prin care grupul italian UniCredit a achiziţionat participaţia omului de afaceri Ion Ţiriac la banca care timp de opt ani i-a purtat numele a fost estimată la 770 milioane de dolari. Banca Transilvania a cumpărat Volksbank, UniCredit a cumpărat de la RBS portofoliul de retail şi corporate, iar OTP Bank a preluat integral Millennium Bank. Şi grupul cipriot Bank of Cyprus se află în proces de lichidare a operaţiunilor locale, banca vânzând deja portofoliul de retail către Marfin Bank.

     

     

  • Un neamţ câştigă în Kaufland minimum 10 € pe oră. Un român ia atât într-o zi

    Salariul minim al unui angajat Kaufland Germania a ajuns la 10 euro pe oră, sumă pe care un român o câştigă abia într-o zi, potrivit datelor ZF. Astfel, în timp ce un neamţ câştigă minimum 1.600 de euro pe lună în cadrul Kaufland, pe o poziţie similară un român câştigă de 7-8 ori mai puţin. Salariile minime sunt acordate de regulă lucrătorilor comerciali aflaţi la început de drum.

    În ceea ce priveşte diferenţele dintre salariul minim din Kaufland România şi Germania, acestea sunt similare şi la nivelul întregii economii. Astfel, salariul mediu net în România, de 380 de euro, este de circa 6-7 ori mai mic decât salariul mediu net din Germania. În ceea ce priveşte preţul la alimente spre exemplu, diferenţa nu se mai menţine însă. Astfel, diferenţa este de doar 40%, situaţie ce poate explica în parte diferenţa între nivelul de trai din cele două ţări.

  • Povestea omului care a fondat una dintre cele mai importante case de licitaţii din lume

    Christie’s organizează anual circa 450 de licitaţii, la care sunt prezentate obiecte decorative, bijuterii, vinuri, fotografii, opere de artă şi altele, cu preţuri de pornire cuprinse între 200 de dolari şi 100 de milioane de dolari.

    James Christie, născut în ţinutul Perth din Scoţia, în 1730, a petrecut câţiva ani în marină, iar apoi s-a angajat ca asistent la o casă de licitaţii din Londra. A ales însă propriul drum şi a fondat casa de licitaţie când avea 36 de ani, la Londra, ocupându-se de unele dintre cele mai importante vânzări de la finalul secolului XVIII. A fost căsătorit de două ori, din prima căsătorie având patru fii, iar cel mai mare, James Christie (1773-1831), i-a succedat la conducerea casei de licitaţii pe care o înfiinţase. Fondatorul Christie’s s-a stins din viaţă la 73 de ani, în 1803.

    James Christie este cel care a crescut reputaţia casei de licitaţii, odată ce Londra a căpătat statutul de cel mai important centru în comerţul cu obiecte de artă, după ce revoluţia franceză afectase Parisul. În 1859, compania şi-a schimbat numele în Christie, Manson & Woods. În 1958 a deschis primul birou de reprezentare peste hotare, la Roma.

    Între 1973 şi 1999, Christie’s a fost listată la bursa de la Londra; în mai 1998 Groupe Artémis a preluat un pachet de 29,1% din acţiunile companiei, pentru 243,2 milioane de dolari. Ulterior, grupul francez a preluat şi restul acţiunilor într-o tranzacţie care a evaluat compania la 1,2 miliarde de dolari. De la acel moment, Christie’s nu a mai raportat profitul, dar comunică rezultatele de la vânzări, de două ori pe an, sume care nu reflectă însă informaţii despre costuri sau câştigul casei de licitaţii.

    Compania, acum deţinută de Groupe Artemis, este prezentă cu 53 de birouri în 32 de ţări, iar în prima jumătate a acestui an valoarea tranzacţiilor de la licitaţiile organizate de Christie’s a ajuns la 4,5 miliarde de dolari. În 2014, valoarea vânzărilor de la licitaţiile companiei a ajuns la suma record de 8,4 miliarde de dolari. Anul acesta, la licitaţia organizată pe 11 mai, Christie’s a vândut tabloul „Femei din Algeria“ de Pablo Picasso pentru 179,3 milioane de dolari, unui cumpărător necunoscut. Acest tablou a devenit astfel a patra cea mai valoroasă operă de artă vândută vreodată la licitaţii. În acest moment, recordul pentru cel mai scump tablou, cel puţin în cazul tranzacţiilor despre care există informaţii, este deţinut de vânzarea tabloului „Când te căsătoreşti“, de Paul Gauguin, cumpărat anul acesta pentru 300 de milioane de dolari.
     

  • Cum se poziţionează România pe harta globală a economiei. Suntem pe locul 86 din 158 în topul celor mai fericite ţări din lume

    România ocupă primul loc la capi­to­lul costuri pentru construirea unei autostrăzi, la nivelul de aglomerare a locuinţelor şi la evoluţia vân­ză­rilor din retail. Aceşti indicatori sunt printre cei foarte puţini cu care economia locală se poa­te „lăuda“ pe scena euro­peană sau globală, pen­tru că la majoritatea reperelor care dau valoa­re unei ţări din punctul de vedere al competitivi­tăţii România încă este codaşă.

    Doar retailul mai oferă puţină speranţă pieţei locale, semn că puterea de cumpărare a românilor a crescut sau că au căpătat siguranţă în mersul so­cietăţii. De altfel, economia locală a avut a şasea cea mai bună evoluţie economică din UE în tri­mes­trul al doilea al acestui an (faţă de 2014), respectiv de 3,4%, devansând ţări precum Slovacia şi Spania.

    Totuşi, România încă se află pe poziţia pen­ulti­mă a topului ţărilor UE în funcţie de salariul mi­nim brut pe care angajaţii îl primesc (de peste 230 de euro/lună), în timp ce, în medie, un luxem­bur­ghez câştigă aproa­pe 2.000 de euro brut pe lu­nă. Aceeaşi poziţie o ocu­păm şi în funcţie de PIB-ul pe cap de locuitor (de 7.500 de euro în 2014) şi nici măcar pe agri­cul­tură nu ne mai putem baza, cel puţin nu în prezent. În ur­mă cu doi ani România era cel mai mare producător de floa­rea-soa­relui din Uniunea Europeană, iar acum volu­mul de floarea-soarelui produs ne duce pe locul trei, în mare parte şi din cauza vremii nefavorabile.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Cele mai inovatoare companii din lume, conform PwC

    În ultimii cinci ani, prin intermediul sondajului Global Innovation 1000, PwC a stabilit clasamentul celor mai inovatoare companii din lume. Din 2010 până astăzi, Apple a deţinut prima poziţie.  Podiumul de anul acesta este completat de Google şi de Tesla Motors, în vreme ce majoritatea companiilor şi-au păstrat poziţia în top 10 faţă de anul trecut, mai puţin Amazon şi Tesla, care au făcut schimb de locuri.

    Deşi Volkswagen nu se află în top 10 al celor mai inovatoare companii din lume, potrivit sondajului Global Innovation 1000, compania germană a cheltuit cei mai mulţi bani pe cercetare şi dezvoltare. Grupul german a cheltuit 15,3 miliarde de dolari, în timp ce Samsung a investit 14,1 miliarde, iar Intel 11,5 miliarde de dolari. Apple, cea mai inovatoare companie, a alocat doar 6 miliarde de dolari pentru cercetare şi dezvoltare.

    După Apple, Google şi Tesla, următoarele locuri în clasamentul celor de la PWC sunt ocupate de Samsung, Amazon, 3M, General Electric, Microsoft, IBM şi Toyota.

  • A început ca simplă cercetătoare în cadrul unui laborator, iar acum conduce o organizaţie globală

    Cleo Cabuz este vicepreşedintele departamentului de inginerie din Honeywell Industrial Safety, o componentă a Honeywell, conglomeratul industrial american cu o cifră de afaceri de 37 de miliarde de dolari. A început ca simplă cercetătoare în cadrul unui laborator din românia, iar acum conduce o organizaţie globală de proiectare şi dezvoltare de produse, cu peste 30 de locaţii în toată lumea.  

    După cum îşi poate oricine imagina, ascensiunea unui român în cadrul unei multinaţionale nu este un traseu uşor şi nu se întâmplă peste noapte. Pentru a ajunge într-o asemenea poziţie de conducere, o persoană trebuie să aibă „un background tehnic solid deoarece, de foarte multe ori când lucrezi în tehnologie şi mai ales în cercetare, trebuie să iei nişte decizii fără să ai toată informaţia necesară, trebuie să te bazezi pe capacitatea de integrare rapidă, capacitatea de a integra informaţie disparată, de a lucra cu cantitatea de date reduse”, rezumă Cleo Cabuz calităţile de care are nevoie un specialist care vrea să îşi depăşească, la un moment dat, condiţia. Cleo Cabuz a absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii a Universităţii Politehnice din Bucureşti, unde a şi predat pentru mai mulţi ani. A obţinut un master în Microsisteme Integrate de la Universitatea Politehnică Bucureşti şi de la Universitatea Tohoku din Japonia.

    Experienţa din Japonia a ajutat-o să vadă lumea altfel, să experimenteze o altă cultură, una foarte diferită de cea europeană şi americană. Lucru care a ajutat-o în carieră. „Foarte importantă este relaţia cu oamenii. Eu am avut privilegiul de a lucra cu universităţi din Europa, dar am petrecut şi trei ani în Japonia. Ideea este de a îmbrăţişa culturile în care ajungi, de a le înţelege, de a te adapta şi de a te încadra fără a respinge elementele care sunt diferite faţă de cultura din care vii. Eu am considerat acest lucru ca fiind cheia succesului pentru mulţi, de a încerca să înţelegi punctul de vedere al interlocutorului şi de a te încadra în mediul respectiv”, punctează Cabuz.

    Cleo Cabuz trăieşte acum în Statele Unite, iar această vizită în România s-a datorat lansării programului Honeywell Initiative for Science & Engineering (HISE). În cadrul acestui program destinat studenţilor şi profesorilor de la Universitatea Politehnică Bucureşti a fost invitat în România şi profesorul Eric A. Cornell, laureat al premiului Nobel pentru fizică în 2001. Potrivit Honeywell, programul oferă un cadru în care studenţii şi profesorii pot vedea în mod direct cum ştiinţa şi ingineria fac echipă cu mediul de afaceri pentru a clădi o lume mai bună.
    Cleo Cabuz şi-a început cariera la Honeywell în 1995, ca cercetător ştiinţific în Laboratorul Central de Cercetare în Senzori al companiei. Ulterior, a devenit director de laborator şi apoi vicepreşedintele departamentului de Inginerie din cadrul uneia dintre cele mai mari entităţi din Honeywell (Honeywell Life Safety).

    Honeywell operează în România de 17 ani şi are în prezent 2.600 de angajaţi, în unităţi de producţie, centre de cercetare şi dezvoltare, precum şi birouri de servicii administrative, situate în Bucureşti şi Lugoj. Grupul Honeywell are şi două fabrici în România – în Bucureşti (turbosuflante) şi în Lugoj (sisteme şi senzori pentru detectarea fumului şi focului). „Prezenţa locală a Honeywell a crescut mult în ultimii ani. Investiţia Honeywell în România este diversificată. Avem fabrici, servicii financiare, servicii de customer support. Este diferită faţă cea din Cehia (Honeywell a investit recent 10 milioane de dolari pentru extinderea unui centru de cercetare şi dezvoltare din Brno). Cred eu că la un moment dat investiţia din România să o depăşească pe cea din Cehia”, este de părere Cleo Cabuz.

    Conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică, în anul 2014 Honeywell a fost al patrulea mare exportator din România, după Dacia, Rompetrol şi Ford. Împreună au trimis peste graniţele ţării bunuri şi servicii în valoare de circa 6,4 miliarde de euro, potrivit calculelor ZF pe baza datelor INS. Valoarea reprezintă 14,5% din exporturile României în primele zece luni ale anului, conform ultimelor date disponibile ale INS. Honeywell Life Safety distribuie produse cu mărcile „Esser by Honeywell“, şi anume sisteme de detectare şi alarmă la incendiu, sisteme electroacustice pentru alarmare vocală şi adresare publică. Sistemele companiei se adresează atât firmelor, cât şi utilizatorilor casnici. „Terminalul 5 al aeroportului Heathrow sau stadionul Wembley sunt doar câteva locuri în care au fost implementate sistemele Honeywell. Există şi sisteme rezidenţiale. La mine acasă am un sistem de protecţie Honeywell”, precizează Cleo Cabuz.

    Drumul în carieră al lui Cleo Cabuz este şi mai impresionant, având în vedere numărul scăzut al femeilor în poziţii de conducere din cadrul companiilor din lume. În America de Nord 19,5% din locurile în CA-uri sunt ocupate de femei, dar procentul scade în Asia (7%) sau America Latină (9,5%). Europa este lider când vine vorba despre diversitatea de gen în consiliile de administraţie, cu o medie de 21,5% de locuri ocupate de femei. „Nu este uşor, este greu, este foarte greu deoarece creşti cu anumite percepţii şi te loveşti de tot felul de lucru, dar trebuie să ai caracter, să nu iei în mod personal unele dintre dificultăţile pe care le întâmpini legate de atitudinea faţă de femei. Să înţelegi că asta este societatea. Să mergi mai departe, să fii fermă în a-ţi apăra punctul de vedere, poziţia, într-un mod în care să nu fii perceput ca fiind agresiv. Nu este uşor, însă este posibil. Am multe tinere pe care le mentorez în interiorul Honeywell. Am avut şi studente din Politehnică pe care le-am angajat ca interni, apoi au lucrat ani de zile la Honeywell”, povesteşte Cabuz.

    Vorbim de inventivitate cu precădere în domeniile creative, dar creativitatea este prezentă şi în domeniul ştiinţific, al cercetării, crede cercetătoarea. Cleo Cabuz deţine peste 50 de brevete de invenţie în SUA şi face parte din Honeywell’s Inventor’s Hall of Fame. În anul 2003 a primit din partea Honeywell ACS un premiu pentru inovaţie în domeniul senzorilor. „Creativitatea este foarte importantă. A fi un cercetător înseamnă a fi un problem solver. Trebuie să rezolvi probleme care nu s-au rezolvat până acum. Abilitatea de a gândi complet «out of the box» şi să vii cu ceva ce nu s-a făcut, este, bineînţeles, lucrul care te duce mai departe. Ceea ce rezultă în brevete”, este de părere Cleo Cabuz. Ea a mai povestit unele dispute cu profesori ai unor universităţi de prestigiu precum MIT cu ale căror lucrări nu era în totalitate de acord.

    „În primul rând, te gândeşti cum ai fi putut crede că ei să nu aibă dreptate. Însă e important spiritul inventiv, un spirit de a vedea lucrurile altfel. Acest spirit are o latură bună, însă la mine în familie nu este tocmai aşa văzut. Mi se spune că niciodată nu fac mâncarea la fel. Totdeauna trebuie să schimb ceva”, spune ea amuzată.

    Nu şi-a uitat anii de prefesorat, iar pentru viitor vrea să se concentreze în continuare pe oameni şi pe formarea acestora.
    „Am pasiunea de a forma oameni. Iar acum, pentru că mă apropii de pensie, dorinţa mea în anii următori este să cresc în Honeywell, în România, oameni de valoare, care să poată duce mai departe tradiţia, să angajez cât mai mulţi tineri şi să încurajez tinerele femei să intre în tehnologie şi ştiinţă şi să diversifice peisajul tehnic şi tehnologic”, afirmă Cleo Cabuz.