BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Buricul Pământului şi profitul

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Prima dată când am aflat că mai sunt si alţii, adică alte câteva miliarde bune de oameni care cred acelaşi lucru, a fost la o lecţie de psihologie socială, în anul I de facultate, când profesorul ne-a arătat cum desenează harta lumii nişte studenţi din Australia. Hărţile lor erau, am zice noi, de-a-ndoaselea sau răsturnate, cu Australia în centrul paginii, America de Sud în stânga sus, America de Nord în stânga jos, Asia şi Europa spre dreapta jos, Africa exact în dreapta la mijloc, iar Antarctica deasupra. Era lecţia despre reprezentări, adică foarte simplu spus despre semnificaţie sau despre interpretările personale şi unice pe care le dăm lucrurilor, evenimentelor, oamenilor, cuvintelor.

    De atunci încolo, cu tristeţe, am abandonat gândul că lumea începe de la mine. Există miliarde de lumi, fiecare cu buricul ei, unic. Aproape magic, gândul că nu sunt buricul lumii a dispărut, ca şi cum nu ar fi existat niciodată. În locul gândului de dinainte a apărut claritatea cu care vedeam că alţii, toţi cei din jurul meu, aveau impresia că de la ei începe lumea. Mi-a plăcut şi am ales să mă antrenez la a vedea şi eu lumea prin ochii lor, ca să văd cum începe şi cât cuprinde lumea fiecăruia. Ce văd ei, ce îşi doresc ei, în ce fel sunt părerile lor şi cum îşi trag concluziile? Care sunt experienţele lor anterioare şi care sunt convingerile după care îşi analizează experienţele, care sunt aspiraţiile lor? Ce îi motivează?
    Înţelegerea faptului că lumea începe de la fiecare dintre noi şi ne are pe fiecare dintre noi în mijloc oferă o perspectivă de înţelegere, dar şi de lucru cu oamenii, extrem de diferită de perspectiva în care lumea începe doar de la noi. A vedea lumea din punctul de vedere al altora nu este empatie, este alt sport al minţii, este despre o logică subiectivă extrem de utilă. Antrenamentul este greu, însă beneficiile sunt numeroase cel puţin pentru multitudinea de perspective pe care le putem dobândi.

    Un superbeneficiu organizaţional este înţe-legerea simplă a faptului că pe angajaţi nu îi motivează niciodată în niciun fel şi cu nicio metodă, în mod direct, ideea de profit. Mă refer la oricine lucrează într-o companie mai jos de nivelul de top management. Niciun specialist sau niciun team leader sau muncitor nu va fi pozitiv impresionat auzind cuvântul profit, ba dimpotrivă, va fi demotivat, pentru că acest cuvânt nu este despre el, ci despre ceilalţi, despre cei de sus din companie.
    Sigur că acesta este scopul material al existenţei oricărei organizaţii, însă declinarea şi comunicarea acestui scop în termeni de profit este cea mai sigură cale de a nu îl obţine. Buricul Pământului ştie el ce este cel mai bine pentru el şi va munci şi se va angaja în slujba acelui lucru cu tenacitate dacă îi înţelege semnificaţia sau dacă îi poate da semnificaţie proprie. A ţine cont de părerea lui este mai profitabil decât a investi în a-l convinge că profitul este important.

    Oamenii sunt motivaţi şi energizaţi de stările lor, nu de ale altora, iar profitul ca scop este o stare care dă energia potrivită doar la un anumit nivel al unei organizaţii. Acolo unde conducătorii de organizaţii se încăpăţânează să convingă angajaţii că profitul este important promiţând că odată cu creşterea profitului le vor creşte şi lor salariile, se creează un cerc vicios: leafă contra profit de la conducători şi participare mai mare contra leafă mai mare de la angajaţi. Virtuos ar fi despre semnificaţie, şi la unii, şi la alţii, iar lipsa semnificaţiei este despre a profita, nu despre profit. Iar ca orice Buric al unei lumi care se respectă, fiecare ştie ce este cel mai bine pentru el însuşi şi va profita cât şi cum va putea mai bine pentru linişte în lumea lui.

  • Ponta: Codul Rutier să fie mai dur, sunt multe accidente. Stroe: Am atenuat sancţiuni după emisiuni TV

    “Să ţineţi cont de toate opiniile, dar cel mai mult vă rog să ţineţi cont de realitate: avem mult prea mulţi oameni care mor pe străzi în accidente rutiere, mult prea mulţi oameni care nu plătesc amenzi – noi le dăm amenzile şi ei le aruncă la coş, că nu păţesc nimic – prea multe vieţi pe care am putea să le salvăm. O să fim impopulari pentru o parte dintre cei care sunt supuşi unei legislaţii mult mai dure, dar cred că suntem din nou într-un moment, ca şi în alte zone, în care trebuie să luăm decizii. Continuaţi dezbaterea, îndreptaţi ce este de îndreptat, dar nu vă înmuiaţi”, i-a spus Ponta ministrului, în şedinţa de guvern.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Antonescu: Ponta şi PSD să se hotărască. Dacă se rupe USL, premierul ar trebui să demisioneze

    “Dacă cineva îşi va imagina în PSD că Antonescu o să tacă aşa, ca la Partidul Comunist, sau o să meargă pe brânci ca să iasă preşedinte susţinut de PSD, se înşală amarnic. Acest lucru îl ştiu şi domnul Ponta, şi toţi oamenii din PSD. După cum îl ştiu şi cei din PNL. (…) Atitudinea de multe luni de zile, nu a domnului Ponta personal, dar a postului său de televiziune, a multor oameni din PSD de a se comporta ca şi cum Preşedinţia României este ceva ce stă în seif pe la Cluj pe la domnul Rus şi ne-o dau sau nu ne-o dau nouă, liberalilor, sau mi-o dau sau nu mi-o dau mie este de neacceptat. Oricum, Preşedinţia României se obţine de la cetăţenii României.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • ERUPŢIE VULCANICĂ în Indonezia: Mii de oameni au fost evacuaţi

     Vulcanul Sinabung, situat în nordul Sumatra (nord-vestul Indoneziei), a început să erupă duminică dimineaţa, aruncând pietriş şi cenuşă peste satele din zonă.

    “Numărul persoanelor evacuate este de 5.956”, majoritatea provenind din şase sate situate într-o rază de trei kilometri în jurul vulcanului, a anunţat Sutopo Purwo Nugroho, un purtător de cuvânt al Agenţiei Naţionale pentru Catastrofe.

    Locuitorii s-au refugiat în biserici, moschei sau clădiri aparţinând autorităţilor, a precizat reprezentantul local al Agenţiei, Asren Nasution.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Băsescu: Un “inculpat”, un “infractor” strigă pe propria-i televiziune să iau mâna de pe Justiţie

     “Rămâne această subliniere pe care o fac: de ce percepţia noastră e mai rea decât realităţile noastre? Şi poate că aici pot găsi mici explicaţii: în primul rând ne denigrăm propriile instituţii de dimineaţa până seara. Şi nu o fac oameni neinstruiţi, ci oameni cu responsabilităţi uriaşe. Vedem cum suntem supăraţi că o instituţie ca DNA sau completele de judecată anchetează, judecă, condamnă. Şi atunci spunem: «Persoana X e cea care a pus să mi se facă un dosar!». Când de fapt nu pune nimeni, pur şi simpu instituţii ale statului îşi fac treaba”, a spus Băsescu, luni, în deschiderea Forumului European de Diplomaţie Publică.

    Şeful statului a dat şi exemple de autodistrugere a imaginii României, arătând că cei din afara ţării nu au cum să creadă că instituţiile statului român, respectiv Justiţia, funcţionează independent, când din interiorul ţării se afirmă contrariul.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • INUNDAŢII ÎN GALAŢI: Sute de case inundate şi 9 morţi, bilanţ dramatic invers proporţional cu reacţia autorităţilor

     A fost nevoie doar de apă de ploaie căzută în puhoaie şi strânsă laolaltă de pe dealurile care împrejmuiesc satele sinistrate precum marginile unor pâlnii. Bilanţul inundaţiilor este cel mai dramatic înregistrat în ultimii ani în România, reacţia autorităţilor fiind însă invers proporţională cu gravitatea celor petrecute. Urmările inundaţiilor grăiesc de la sine, însă nu pot descrie îndeajuns de bine momentele în care s-a petrecut totul.

    Curţile au fost măturate de apele învolburate, acareturile, gardurile, maşinile şi utilajele agricole au fost luate de ape şi mutate dintr-o parte în alta a satelor, iar toate acestea au fost acoperite cu mâl.

    Peisajul pare a fi opera unui vrăjmaş orb care a acţionat haotic: acesta este dezastrul de după dezastru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • PROTEST la Roşia Montană: Persoane blocate în subteran cer începerea proiectului minier în zonă. Oamenii îi cer lui Crin Antonescu să vină pentru a discuta despre proiectul minier

     UPDATE Minerii blocaţi în subteran la Roşia Montană cer să vină acolo Antonescu şi liderii parlamentarilor

    Minerii blocaţi în subteran la Roşia Montană refuză să iasă la suprafaţă şi cer să vină acolo preşedintele Senatului, Crin Antonescu, şi liderii grupurilor parlamentare pentru a discuta despre situaţia economică a zonei şi despre proiectul minier.

    Preşedintele Sindicatului “Viitorul Mineritului”, Cristian Albu, şi prefectul de Alba, Gheorghe Feneşer, au intrat, miercuri, în galeria Cătălina-Monuleşti de la Roşia Montană, unde mai mulţi mineri s-au blocat în subteran, cerând guvernanţilor şi parlamentarilor să ia urgent o decizie favorabilă începerii proiectului minier.

    Albu a declarat, la ieşirea din subteran, că în total au recurs la această formă de protest 22 de mineri, care se află la o distanţă de aproximativ un kilometru de intrarea în galerie şi la o adâncime de 300 de metri.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Nu ştiu dacă eutanasierea câinilor e cea mai bună soluţie, dar trebuia aleasă viaţa oamenilor

     “S-a adoptat în Parlament Legea privind câinii fără stăpân. Nu ştiu dacă e soluţia cea mai bună. Ştiu un singur lucru: că, evident, trebuia luată o decizie, că, evident, între un copil sau viaţa unui om şi câini trebuie să alegem viaţa oamenilor şi că locul câinilor nu e pe stradă”, a spus miercuri Ponta, la începutul şedinţei de Guvern.

    El a dăugat că proiectul de lege adoptat prevede şi variantele adăposturilor şi al adopţiei câinilor, iar într-un termen rezonabil fenomenul ar putea fi redus la nişte limite acceptabile

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Pe pereţi

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Dintre ele se face selecţia celor 4, maximum 6 cuvinte alese să dea identitate unei organizaţii. Odată înrămate şi agăţate strategic pe holuri sau prin birouri, lumea uită de ele, sau oamenii îşi amintesc, în medie, cam vreo 2 dintre ele. Viaţa organizaţională a acestor cuvinte, în loc să înceapă atunci când sunt puse pe pereţi, se termină.

    le fie sunt rodul unei munci bine intenţionate care se petrece cu uşile închise între câţiva oameni, fie sunt livrate la finalul unui team building la care participă echipa de top management, fiind apoi preluate de departamentul de comunicare internă şi înrămate, ori, în cel mai amuzant caz, „vin de la headquarter„. Ultima variantă este haioasă pentru că atunci când o organizaţie locală primeşte de la headquarter valorile, are impresia că efortul ei în legătură cu identitatea organizaţională este aproape încheiat. Aud companii spunând: Noi avem valorile/cultura de la headquarter! Maximul pe care îl poate da un headquarter este o direcţie de valori şi de principii de funcţionare, ceea ce este chiar recomandat, însă punerea lor în practică presupune o disciplină de fier, de zi cu zi, de proiect cu proiect, de discuţie cu discuţie.

    Inovaţia se obţine susţinând-o, nu impunând-o, loialitatea se creează, nu se cere, excelenţa are la bază o viziune, nu un standard sau o lozincă, încrederea se acordă, nu se câştigă, spiritul de echipă se creează, nu se forţează, cooperarea se construieşte, nu se consumă, iar felul în care toate aceste cuvinte prind viaţă este vital pentru sănătatea oricărei organizaţii. Respectul poate apărea pe pereţii mai multor organizaţii, dar operaţionalizarea lui poate fi diferită de la companie la companie, în funcţie de strategia sau de domeniul fiecăreia, însă în esenţa lui este o valoare fundamental umană şi punerea lui în practică va face diferenţa dintre rezultatele pe care le au organizaţiile care reuşesc să facă viu respectul şi cele care îl amintesc în pomelnice frumos şi îngrijit înrămate.

    Organizaţiile sunt ficţiuni sociale, adună temperamente şi caractere şi îşi formează un spirit propriu. Acest spirit are doi determinanţi de bază la pornire: mentalitatea ţării respective şi mentalitatea conducătorilor acelei organizaţii. Combinaţia dintre cele două mentalităţi dă tonul într-o organizaţie şi, chiar şi aşa, presupunând că cele două ingrediente sunt de calitate excepţională, nu este suficient ca să poţi crea şi conduce predictibil şi sustenabil ceea ce se poate numi spiritul unei organizaţii care livrează performanţă.

    Dincolo de competenţele profesionale pe care toţi conducătorii de organizaţii le au, diferenţa dintre organizaţiile excepţionale şi celelalte o face felul în care aceştia reuşesc să-şi facă organizaţiile să simtă şi să trăiască valorile de pe pereţi.

    Este suficient ca o singură dată un lider să facă invers decât scrie pe pereţi ca să creeze un model, o metodă de a aplica lucrurile, şi astfel să schimbe fără efort o organizaţie întreagă în rău. Însă, ca să o schimbe în bine, nu se poate altfel decât dacă se comportă absolut totdeauna el însuşi întocmai cum scrie pe pereţi. E uşor nedreaptă statistica, dar alta nu există. Cuvintele acelea dau tonul pe dos dacă sunt încălcate, dar dacă ar fi trăite conştient şi explicit, nici măcar nu ar mai fi nevoie de ele pe pereţi.

    Singurul lucru prin care, dacă l-ar face, organizaţiile ar putea atinge niveluri superioare de motivare, de angajament sau de servicii superioare ar fi să regândească toate proiectele şi toate mecanismele organizaţionale pe care le au deja punând acele cuvinte de pe pereţi în centru. Adică să îşi interogheze felul cum fac lucrurile şi să vadă dacă răspunsurile se întâlnesc cu ce scrie pe pereţi. Dacă nu se întâmplă astfel, fie nu scrie bine pe pereţi, fie nu e bun proiectul şi e nevoie de o decizie rapidă: fie adăugăm cuvinte noi pe pereţi sau înlocuim cuvinte vechi şi le dăm viaţă, fie schimbăm proiectul cu unul mai aliniat de care chiar este nevoie. Gânditul la identitatea şi la spiritul unei organizaţii şi menţinerea lor în direcţia în care are nevoie organizaţia să meargă este o slujbă cu normă întreagă, nu doar o treabă de fineţe. A face vii, trăite şi răspândite cuvintele de pe pereţi este partea cea mai grea, dar care face diferenţa între felurile de lideri de organizaţii şi între perfomanţele pe care ei le obţin. Este greu, mai ales atunci când ai putere să te întrebi de ce faci aşa cum faci şi dacă eşti aşa cum scrie pe pereţi.

  • De ce nu vor fi promovaţi niciodată cei mai buni angajaţi. Principiul de care ţin cont angajatorii

    TEORIA, LANSATĂ ÎN „THE PETER PRINCIPLE”, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajaţii ajung să îşi depăşească nivelul de competenţă, devenind astfel incompetenţi. Cu alte cuvinte, cine face performanţă pe o anumită poziţie nu poate oferi garanţia unei performanţe comparabile pe o poziţie superioară sau diferită. Şi atunci, cum îşi dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?

    „Situaţia este uşor evitabilă prin înţelegerea corectă a competenţelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum şi printr-o evaluare corectă şi riguroasă a competenţelor candidaţilor interni sau externi”, este de părere Adrian Stănese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.

    Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păşi pe o poziţie superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiaşi echipe sunt tentaţi să facă aceleaşi lucruri ca până atunci.

    Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job, angajatul se conduce pe el însuşi, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziţii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie şi „enterprise manager„- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este aşa-numita „leadership pipeline„, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune şi de management al talentelor folosite în companii.

    LA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJAŢII NU AU NEVOIE DOAR DE ABILITĂŢI DIFERITE, ci trebuie să înveţe să îşi aloce şi timpul în mod diferit, pentru că o echipă poate performa mai prost dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalţi„, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competenţe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greşeli, iar acest lucru este „validat„ cel mai uşor în sectorul IT.

    „În domeniul IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepţii, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziţie de management şi nu a confirmat, pentru că nu avea abilităţile necesare pentru a conduce oamenii, aşa că l-am readus în domeniul tehnic. A înţeles ce nu a făcut bine şi, după un an, s-a întors pe poziţia de management„, spune Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echipă care îşi „pierde„ cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o poziţie de management va fi mai puţin performantă, mai ales dacă noul manager nu are competenţele pe care le cere conducerea unor oameni. Pitiş a adăugat că angajatorii americani din această industrie au rezolvat problema într-un mod mai „elegant„, în sensul că au creat conceptul unei cariere duale în domeniul IT, una de management şi una tehnică, astfel că oamenii tehnici foarte buni pot fi promovaţi pe poziţii tehnice mai înalte, la fel de bine plătite şi cu o reputaţie similară unor poziţii de top management.

    NU TREBUIE PROMOVAT NEAPĂRAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conducător, dar care este şi respectat în cadrul echipei şi alocă timp în managementul oamenilor„, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.
    Specialiştii în domeniul resurselor umane spun că la fiecare promovare pe o poziţie de management trebuie analizate, pe lângă competenţele tehnice şi performanţele angajatului, şi cele comportamentale, pentru că riscul unei promovări greşite este scăderea performanţei unei întregi echipe sau structuri.